Waar in de andere onderdelen van de krijgsmacht in 2006 een onderzoek werd verricht naar cultuur en integriteit door de commissie Staal, werd het onderzoek ‘Cultuur en Integriteit’ door de commissie Staal al in 2004 in opdracht van de minister van Defensie binnen de Koninklijke Marechaussee uitgevoerd. Interne onvrede als gevolg van een sterke groei van de organisatie vormde aanleiding voor de start van het onderzoek, waarin onderwerpen, die van invloed zijn op de organisatiecultuur en integriteit,33 de centrale aandacht hadden. Zo zijn bijvoorbeeld de volgende aspecten en factoren door de commissie onderzocht; de werksituatie en werkbeleving, positionering en identiteit, leidinggeven en samenwerken, medezeggenschap en vakorganisatie, personeelsbeleid, personeelszorg en personeelsbeheer. De aanbevelingen die voortkwamen uit het onderzoek pleitten niet zozeer voor een structuurinterventie als wel voor een kwaliteits-interventie: “deze zal kunnen leiden tot een verbetering van de opbrengst van de organi- satie en tot meer werkplezier.” Zo komen in het onderzoek van de commissie Staal een aantal aandachtspunten naar voren die een relatie hebben met de thema’s leiderschap en zingeving (Rapport van de Commissie Onderzoek Cultuur en Integriteit (Staal), Koninklijke Marechaussee, 2005).
33 Het onderzoek had tot doel om mogelijkheden tot en aanknopingspunten te vinden voor de bevordering van integriteit bij de Koninklijke Marechaussee. Het betrof een kwalitatief onderzoek (gestructureerde groepsinterviews, open individuele interviews, in totaal ongeveer 60 interviews). Uit het onderzoek van de commissie Staal is gebleken dat de Koninklijke Marechaussee zich, wat betreft integriteitschendingen in enge zin, niet onderscheidt van vergelijkbare andere organisaties. De organisatorische voorzieningen om integer gedrag te bevorderen, worden in het rapport als goed beoordeeld. De factoren management en personeelszorg zijn volgens de commissie Staal een veel groter probleem dan de integriteitsschendingen (ongewenst gedrag) op de werkvloer.
De commissie Staal concludeerde in 2004 dat het P&O management en de bedrijfsvoering binnen de Koninklijke Marechaussee waren verouderd. In de organisatie werd door de commissie een laag ervaren werkdruk geconstateerd; op operationeel niveau was er behoefte aan meer en flexibel werk. Het werkklimaat omschrijft de commissie als “dubbelzinnig”. Enerzijds is er sprake van een joviale, vriendschappelijke sfeer en kameraadschap waarbij de afstand tussen direct leidinggevenden en ondergeschikten klein is. Anderzijds is er in 2004 het beeld dat leidinggevenden ondergeschikten in de steek laten als het gaat om beoordelingen, bevorderingen en coaching. De commissie concludeert dat de leiding een invloedrijke factor is in de cultuur en het werkklimaat, maar beschrijft deze als onvoldoende, mede veroorzaakt door een niet eenduidige visie op leiderschap en leidinggevenden welke onvoldoende gekwalificeerd zijn voor het leidinggeven.34
De aanbevelingen voor verbeteringen van het P&O management en voor bedrijfs-voering vanuit de commissie Staal zijn destijds verankerd in het beleidsplan Koninklijke Marechaussee 2010 (dat in 2005 tot stand kwam). In dit beleidsplan krijgt de stijl van leidinggeven als factor, die de gewenste bestuurlijke ontwikkelingen moet onder- steunen, een duidelijke plek. Naar aanleiding van de bevindingen wordt er meer ver- binding binnen de organisatie zelf tot stand gebracht; districten worden mede verantwoordelijk gemaakt voor het strategische beleid, onder andere door de invoering van portefeuillehouderschap en betrokkenheid in het managementteam van de Mare-chaussee. Ook brigades (het middenkader van de organisatie) worden intensief betrokken bij vorming en uitvoering van beleid binnen het district. Een andere interventie naar aanleiding van het onderzoek door de commissie Staal, vormde het opnieuw werven van
34 Ten aanzien van het onderwerp leiderschap worden in het onderzoek van de commissie Staal (2004) de volgende punten genoemd:
– Er is geen consistente visie op leiderschap en er ontbreekt een consistente leiderschapsstijl. Vaak wordt directief leidinggegeven;
– De leiding geeft geen uitleg over te nemen of genomen besluiten en doelstellingen, communicatie tussen leiding en werkvloer is gebrekkig en medewerkers ervaren geen luisterend oor bij de leiding;
– In het onderzoek komt een beeld naar voren dat leidinggevenden aandacht en capaciteit voor sociaal management ontberen;
– Opleidingen op het gebied van leidinggeven en samenwerken zijn niet van de huidige tijd; – Leidinggevenden zitten vaak op posities waarvoor ze onvoldoende gekwalificeerd zijn; – Er is gebrek aan geschoold middenkader;
– Rang, positie en anciënniteit zijn méér bepalend dan competenties. Veel leidinggevenden gebruiken macht en status als basis voor hun wijze van leidinggeven;
– Slecht functionerende leidinggevenden die bijna met functioneel leeftijdsontslag gaan, laat men uitdienen op die positie;
– De leiding bepaalt eigen prioriteiten en stemt deze onvoldoende af op beleid en doelstellingen;
– Er zijn drie leidinggevende culturen die slecht op elkaar aansluiten en een negatief beeld van elkaar hebben (KMA-officieren, ‘vak officieren’ uit onderofficiersrangen en onderofficieren).
leidinggevenden voor het overgrote merendeel van de leidinggevende functies in de organisatie aan de hand van een nieuw perspectief op leiderschap binnen de organisatie. Deze visie krijgt haar weerslag in een leiderschapsprogramma: Leiderschap met Lef (2007). In dit programma worden kernthema’s in het leiderschap benoemd, waaronder ondernemend leidinggeven, omgevingsgericht, creatief, innoverend, resultaatgericht, bezielend en inspirerend naar medewerkers. Ook oog hebben voor het primaire proces “de operatie centraal stellen” en het willen zijn van een lerende organisatie krijgen een plek in het beleidsplan en hebben hun weerslag op dit leiderschapsprogramma. In het boekje ‘Leiderschap met Lef’, dat in 2007 voor alle medewerkers beschikbaar komt, wordt de visie op leiderschap binnen de Koninklijke Marechaussee beschreven aan de hand van interviews met medewerkers, waardoor de visie direct wordt vertaald naar de praktijk. In het boekje wordt (aan de hand van een metafoor) een vergelijking gemaakt tussen de oude manier van leidinggeven en de gewenste manier; een “kudde buffels”, als symbool voor het oude en niet gewenste leiderschap, en een “vlucht ganzen”, als symbool voor het soort leiderschap waar de Koninklijke Marechaussee op aanstuurt, ook wel aangeduid als ‘modern’ leiderschap. Een kudde buffels wordt gekenmerkt door het zijn van loyaal en afhankelijk van de leider, precies doen wat er gezegd en gevraagd wordt en niet zelfstandig in beweging komen. Een vlucht ganzen daarentegen staat voor eigen verantwoordelijkheid van iedere deelnemer en weten waar het geheel naartoe werkt, waarin leiderschap makkelijker wordt aanvaard en iedere deelnemer wanneer dat nodig is de leiding op zich neemt. Leiderschap met Lef schetst een leiderschapsprofiel en beschrijft dat leiderschap met name dienend wordt vormgegeven. Op de volgende pagina heb ik ter illustratie het leiderschapsprofiel, zoals beschreven in Leiderschap met Lef, opgenomen.
Eind 2008, begin 2009 is wederom door een onafhankelijke commissie onderzoek ver- richt binnen de Koninklijke Marechaussee. De commissie Vliegenthart doet dan onderzoek naar de realisatie van het beleidsplan Koninklijke Marechaussee 2010. De commissie concludeert in het rapport ‘Doorpakken richting 2010’ (2009) dat veel van de in het beleidsplan voorgenomen doelstellingen en activiteiten zijn gerealiseerd, maar constateert ook dat een aantal doelstellingen niet gerealiseerd is.
Zo constateert de commissie dat in het beleidsplan veel maatregelen worden benoemd, maar er geen expliciete aandacht wordt besteed aan de tevredenheid van medewerkers, terwijl de ontevredenheid juist aanleiding heeft gevormd voor het tot stand komen van het beleidsplan. De maatregelen in het beleidsplan zijn strikt zakelijk en de harde maatregelen zijn volgens de commissie met meer voortvarendheid gerealiseerd dan de meer ‘zachte’ maatregelen. Het is de commissie Vliegenthart die het thema zingeving adresseert. De commissie bemerkt dat de gewenste cultuurverandering vooral vanuit leiderschap is benaderd en minder van onderop, en doet de volgende aanbeveling;
partijen en geeft inhoud aan de politiële en militaire behoeften uit zijn/haar omgeving;
– De leidinggevende is constant zoekende naar de juiste balans tussen zijn/haar opdrachtgevers, de klanten en de medewerkers;
– Daarbij inspireert hij/zij deze medewerkers en geeft hij/zij vanuit zijn/haar gedrevenheid ruimte om, met respect aan hun eigen verantwoordelijkheid, invulling te geven aan het te bereiken doel;
– Leiderschap bij de Koninklijke Marechaussee creëert een organisatie waarin mensen graag willen werken en waarvan ze ook deel willen uitmaken;
– Leiderschap zorgt voor een omgeving waarin mensen zelf iets willen in plaats van dat ze het moeten. Het is voor leidinggevenden binnen de Koninklijke Marechaussee een opdracht om een dergelijke omgeving te creëren;
– Er wordt betekenis gegeven aan de mens in het werk, niet alleen de taak en de functie;
– De leidinggevende zorgt voor een omgeving waarvan medewerkers zich een onderdeel voelen, waarin de leidinggevende randvoorwaarden creëert voor een plezierig klimaat en de medewerker zijn bijdrage aan de nationale en internationale veiligheid levert.
Kernwaarden:
Straalt passie uit, inspireert en blijft zichzelf: medewerkers en belanghebbenden worden getroffen door de bezieling die van leiderschap uitgaat. Het is duidelijk dat zij er zelf in geloven en altijd zoeken naar de mogelijkheden om deze passie te delen met anderen. Door deze drive worden anderen ook geïnspireerd en zijn zij bereid zich voor de Koninklijke Marechaussee in te zetten. Bij al deze zaken blijft hij/zij gewoon.
Geeft richting aan: in staat zijn duidelijk te maken aan medewerkers wat er anders en beter moet. Wat fout is wordt ook als zodanig benoemd. Heldere visie hebben, kunnen uitdragen en een duidelijke verandervisie hebben.
Toont durf: durven risico’s te nemen ook als het hun eigenbelang niet dient. Durven zich daarbij kwetsbaar op te stellen en te willen leren van door henzelf gemaakte fouten. Lef, bezieling en ondernemingszin zijn sleutelwoorden voor succes.
Zoekt verbinding met anderen: zij staan open voor anderen, zijn respectvol en geven waardering. Hebben oprechte interesse in de ander en hebben veel oog en inzet voor de ontwikkeling van de medewerkers. Ze vervullen door coaching daar zelf een actieve rol in. Zij kunnen zich bewegen in hun netwerk met hun belanghebbenden.
Gaat voor in het werk en de beweging: geven het goede voorbeeld in al hun handelen. In veranderingsprocessen gaan zij voorop. Zij tonen daarin de nodige flexibiliteit in denken en doen. Zij bezitten alle benodigde vakkennis. Ten aanzien van de te behalen doelen zijn zij transparant en duidelijk. Er wordt gestuurd op resultaat.
Geeft vertrouwen en creëert veilige werkomgeving en durft los te laten: waar langdurig vertrouwen is ontstaat betrouwbaarheid. Beloften nakomen versterkt vertrouwen. Vertrouwen binnen de Koninklijke Marechaussee wordt een werkwoord wanneer leidinggevenden duidelijk laten merken dat medewerkers de moeite waard zijn, en potentieel hebben en wel zo duidelijk dat ze het zelf gaan zien. Het grote woord integriteit mag hier niet ontbreken. Leiders bij de Koninklijke Marechaussee zijn in alles integer. Eigen gemaakte fouten worden in alles onomwonden toegegeven en fouten maken mag binnen de gestelde grenzen. Het gaat erom anderen tot dienst te willen zijn, coachend ruimte te geven en aan te moedigen, zodat er een voedings-bodem ontstaat voor persoonlijke groei. De benodigde dienstbaarheid zal dus uit de leider zelf moeten komen (persoonlijk leiderschap).
“De commissie beveelt aan om in aanvulling op de maatregelen die voortvloeien uit het Beleidsplan KMar 2010 en het rapport “Cultuur en Integriteit” extra aandacht te besteden aan werkdruk en werkbeleving/zingeving van de medewerkers.”
De commissie Vliegenthart stelt in haar onderzoek dat er op het gebied van het ontwikkelen van de gewenste stijl van leiderschap veel is gebeurd. De commissie noemt onder meer de portefeuille leiderschap, de visie op leiderschap die tot stand is gekomen met de werkvloer en de ontwikkelde opleidingsprogramma’s voor leidinggevenden. Het onderzoek van de commissie toont echter ook dat een aantal onderwerpen op het gebied van leiderschap nog om aandacht vraagt: “In de eerste plaats heeft de com-missie gemerkt dat – ondanks het feit dat 2008 was uitgeroepen tot ‘het jaar van de teamleider’ – aan deze cruciale groep leidinggevenden nog relatief weinig aandacht is besteed. In datzelfde verband werd ook verschillende keren opgemerkt dat weliswaar de brigadecommandanten goed zijn opgeleid en begeleid op het gebied van de nieuwe leiderschapsstijl, maar hun collega’s op staffuncties binnen de brigade (nog) niet, wat tot fricties leidt.” De commissie doet hier een beroep het voortzetten van de implementatie van de nieuwe leiderschapsstijl waarbij de verschillende soorten leidinggevenden in de organisatie bereikt moeten worden. Zingeving benoemt de commissie expliciet in de aanbeveling: “Besteed bij het (verder) implementeren van de nieuwe leiderschapsstijl bij de Koninklijke Marechaussee extra aandacht aan verbindend leiderschap, waaronder zingeving, en aan daadkracht en besluitvaardigheid” en “Verder dient, vanuit het verbindend leiderschap aandacht te worden besteed aan een betere communicatie over het (maatschappelijke) nut van de werkzaamheden en van de resultaten en effecten daarvan”. Zingeving wordt in deze documentatie dus benoemd als thema in de organisatie dat aandacht behoeft en wordt in relatie gebracht met leiderschap(sontwikkeling) in de organisatie.
In de jaren na dit evaluatieonderzoek blijft de Koninklijke Marechaussee actief bezig met de thema’s leiderschap en zingeving. Zo worden modules situationeel leiderschap, Dienend-Leiderschap en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling verankerd in opleidin- gen voor zowel onderofficieren als officieren. Ook komen opleidingen (Dienend-Leiderschap) beschikbaar voor het strategisch niveau, het middenkader en teamleiders. En ontstaan er ook initiatieven vanaf de werkvloer zelf, zoals teamleiders welke zich verenigen in het Platform Dienend-Leiderschap Koninklijke Marechaussee, met als doel andere jonge teamleiders te inspireren op het thema leiderschap. Daarnaast zijn binnen verschillende organieke eenheden en/of afdelingen, trajecten rondom het thema leiderschap en zingeving gestart, zonder dat daar topdown expliciet sturing aan wordt gegeven. Voorbeelden daarvan zijn de implementatietrajecten van Hostmanship (Gunnarsson, 2011), waardenmanagement, Authentiek Leiderschap en Dienend-Leiderschap. Op deze initiatieven ga ik nader in binnen de hoofdstukken 5 en 6 van dit boek, waarin ik de empirische bevindingen van dit onderzoek uitgebreid beschrijf.
In deze paragraaf heb ik laten zien dat de Visie op leidinggeven Defensie een over-koepelende visie is waarmee aan het denken over leiderschap binnen Defensie richting wordt gegeven. Het nemen van verantwoordelijkheid voor mensen, aandacht voor houding en attitude (de dimensie zijn), handvatten voor praktische uitvoering en het stimuleren van een continu leerproces (door aandacht voor (zelf)reflectie (op zinvragen)), dialoog en zelfontwikkeling, staan in deze visie centraal. Ik heb in deze paragraaf eveneens laten zien dat de Koninklijke Marechaussee binnen deze Defensiekaders op eigen wijze vorm geeft aan leiderschap binnen de Koninklijke Marechaussee en daarin met name inspiratie haalt uit leiderschapsstijlen als Dienend-Leiderschap en Authentiek leiderschap, welke zoals ik in het theoretisch kader al schetste, veel aandacht hebben voor leiderschapsontwikkeling aan de hand van zinvragen. Diverse onderzoeken in de organisatie, verricht door onafhankelijke commissies, adresseren aandacht voor het thema zingeving. Zingeving wordt in de verschillende onderzoeken in verband gebracht met leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Het belang van verschillende leidinggevende lagen in de organisatie ten einde zingeving in de organisatie meer vorm te geven wordt daarin erkend (en ook wel omschreven als het vermogen tot verbindend leiderschap). Het begrip zingeving lijkt in deze onderzoeken samen te hangen met kwantitatieve aspecten, zoals werkdruk (te laag, te eentonig en saai werk), werkklimaat (sfeer en cultuur in de organisatie), maar wordt ook geassocieerd met begrippen als nut, resultaten en effecten (van werkzaamheden). Aan de beleidskant en in het ontwikkelen en opleiden van haar leidinggevenden heeft de organisatie een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt. Maar tegelijkertijd ontbreekt het aan een nadere (kwalitatieve) duiding van het thema zingeving en haar verband met leiderschap. De Koninklijke Marechaussee is te kenmerken als een organisatie waarin aandacht voor leiderschap en zingeving (in verbinding met leiderschap) aanwezig is; aandacht welke zich bovendien in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Maar ik constateer dat ook in deze organisatie een gebrek bestaat aan een verdiepend inzicht over wat zingeving is in de context van werk en organisatie, en hoe het thema zingeving is verbonden met leiderschap. Dat maakt de Koninklijke Marechaussee voor dit onderzoek tot een interessante onderzoekscasus; een weloverwogen object dat zich leent voor explorerend onderzoek.
In dit hoofdstuk heb ik nader aandacht besteed aan de Koninklijke Marechaussee, waardoor er een beter beeld is ontstaan van de organisatie waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden. In het volgende hoofdstuk beschrijf ik hoe het onderzoek is uitgevoerd door de toegepaste onderzoeksmethoden toe te lichten.