De directies HRM en ICT werken sinds 2003 aan een ambitieus meerjarenplan met als opzet de uit
bouw van een Human Resources Information System (HRIS).
Het betreft de aanleg van een unieke centrale da
tabase waarvan de invoer zo dicht mogelijk bij de bron wordt geplaatst en die voor consultatie wordt aangeboden aan alle belanghebbenden, ongeacht of deze zich in een gedecentraliseerde dienst dan wel in het hoofdbestuur bevinden.
Een modulaire opbouw en een geïntegreerde HR
ondersteuning moeten bovendien een adequaat personeelsbeleid garanderen.
Concreet wordt de grens verlegd van een “totaal beheer” van de personeelsdienst naar een interac
tiviteit met het personeelslid dat zelf verantwoor
delijk kan zijn voor de invoer van bepaalde gege
vens in zijn eigen dossier. In deze selfservice spelen de leidinggevenden op intermediair niveau uiter
aard een belangrijke rol. De instrumenten, nood
zakelijk bij het aansturen van medewerkers, wor
den hierbij ook aangeboden.
De uitbouw is thans reeds in verschillende HRdo
meinen verwezenlijkt. De wervingsprocedure, van de wervingsbehoefte tot de effectieve indiensttre
ding is operationeel en stelt de lokale directeurs in staat de evolutie van hun dossier(s) op te volgen.
Het individueel dossier, zowel op persoonlijk als op administratief vlak, is voor elk personeelslid be
schikbaar met inbegrip van een geautomatiseerde controle van de gegevens via de Kruispuntbank van de sociale zekerheid. Op het vlak van prestaties kan elk personeelslid eveneens zijn dossier opvol
gen en zijn afwezigheden beheren. De leidingge
venden beschikken in dit kader over gedetailleerde verlofplanningen. Een automatische interactiviteit met Medex (Bestuur van de medische expertise) biedt eveneens de mogelijkheid om de afwezighe
den wegens ziekte beter in kaart te brengen en een correcte verloning toe te passen.
Ten behoeve van een strategisch management werden eveneens tools ontworpen die het mogelijk maken de tijdbesteding te beheren en de kostprijs per kostenplaats te berekenen, alsook de inzetbare competenties in kaart te brengen.
De modulaire structuur maakt het trouwens ook mogelijk om in eender welk domein zeer snel en soepel de constant wijzigende wetgeving toe te passen.
Dit instrument is onmisbaar gebleken voor het be
heren van de “grote” operaties zoals de betaling van de competentiepremies of het beheer van de ontwikkelcirkels.
Vakantiedag aanvragen via de pc
158
met uitdagingen waarvan de verscheidenheid even groot is als het maatschappelijk belang. Daarom is de RVA verplicht om het menselijk potentieel dat binnen de organisatie beschikbaar is, te valoriseren.De internationale overeenkomst nr. 88 van 17 juni 1948 van San Francisco stelt dat de medewerkers van de plaatsings en werkloosheidsdiensten een opleiding moeten krijgen, zodat ze hun taak cor
rect kunnen uitoefenen. De Rijksdienst stelt daar
om in 1954 een “opleiding van de bemiddelaars”
voor: de medewerkers van de lokale diensten krij
gen psychologische en technische ondersteuning.
Vanaf 1957 breidt het opleidingsprogramma uit en biedt het een meer algemene opleiding aan. Naast de tewerkstellingsconsulenten kunnen ook het kaderpersoneel, de medewerkers van de werkloos
heidsdiensten en de administratieve diensten deel
nemen.
In 1963 begint de RVA lesgevers te recruteren on
der zijn eigen personeel. Deze interne lesgevers – en dat is nieuw – krijgen voortaan een pedago
gische opleiding.
In 1964 wordt het NCPOS (Nationaal Centrum voor Pedagogische Opleiding en Studies) opgericht. Dit centrum heeft als taak de instructeurs van de be
roepsopleiding op te leiden op pedagogisch en methodologisch vlak. Kleine anekdote: het NCPOS ontvangt af en toe zelfs instructeurs uit ontwik
kelingslanden. Zo lopen in 1965 tien Iraanse en vijf Laotiaanse technici er stage. Ook ondernemingen en andere officiële instellingen (bijvoorbeeld de penitentiaire instellingen) kunnen bij het NCPOS terecht.
De crisissen van de jaren ’70 doen de opleidingsin
tenties volledig verdwijnen. Met een stijging van meer dan 200 000 werklozen in 10 jaar tijd, ont
breekt het de RVA in hoge mate aan personeel. Er is geen tijd voor de methodologische verwerving van de kennis. De medewerkers worden onmiddel
lijk geïntegreerd in de “productie”. De instelling ziet zich langzaamaan gedwongen om de opleiding van het personeel achterwege te laten, met alle ge
volgen van dien voor de efficiëntie van de werk
methodes en de kwaliteit van de dienstverlening.
In 1982 kiest het management van de RVA voor een langetermijnvisie. De opleidingsprogramma’s worden hernomen en de nadruk wordt deze keer gelegd op de werkloosheidsdiensten. Gedaan met de kortetermijnvisie. Er wordt een investering op lange termijn gepland, met als doelstelling ervoor te zorgen dat elke medewerker een minimale oplei
ding krijgt. Deze wens wordt realiteit door de op
richting van de Dienst Opleiding Personeel (DOP).
Op dat ogenblik is de RVA in België ongetwijfeld een voorloper inzake opleiding van het personeel.
De innoverende inzichten zijn gebaseerd op het feit dat onze instelling een extreem ingewikkelde reglementering moet toepassen. Dit is niet langer mogelijk zonder opleiding. Men mag echter niet uit het oog verliezen dat opleiding geen wonder
middel is: ze biedt geen oplossing voor alle be
staande problemen op het vlak van de toepassing van de reglementering. Toch is een betrouwbare en gepaste opleiding een noodzaak om te komen tot een correcte en uniforme toepassing van een steeds ingewikkeldere regelgeving.
Opleiding omvat verschillende aspecten: aanpas
sing, integratie, valorisatie en motivatie. Opleiding is ook een beheersinstrument, een instrument voor bevordering, zelfs voor verandering. In een con
text waarbinnen de RVA moet tegemoetkomen aan verschillende evoluties, is het een onmisbaar ele
ment voor de goede werking van de organisatie.
Alle medewerkers moeten immers constant hun theoretische kennis opfrissen en zich aanpassen aan nieuwe technieken en steeds veranderende situaties. De opleiding concretiseert een belang
rijke waarde binnen de Rijksdienst: de opleidings
cultuur.
Bij de oprichting van de dienst “opleiding” worden de prioriteiten vastgelegd. Aandacht gaat in de eerste plaats naar het onthaal: we moeten ervoor zorgen dat de nieuwe medewerker zich van in het begin thuis voelt en een minimumbagage aan informatie en documentatie krijgt. Nadien volgt logischerwijs een andere prioriteit, namelijk de technische oplei
ding: de medewerkers leren hoe ze de dossiers moe
ten behandelen. En daarnaast zijn er ook nog de opleidingen om de medewerkers te helpen bij de voorbereiding van de loopbaanexamens.
158
Evolutie Evolutie
159 158
Evolutie Evolutie
159
Aan het eind van de jaren ’80 doet de informatica haar intrede in de WB’s. Omdat geen enkele mede
werker a priori de vereiste competenties heeft, ver
eist deze grote hervorming van de werkmethodes een bijzondere begeleiding. De verandering is enorm:
de middelen, de procedures en de mentaliteit moe
ten aan een sneltempo evolueren. Aangezien deze nieuwe werkmethode sommige medewerkers af
schrikt, is het belangrijk dat de DOP heel kort op de bal speelt. In 1989 vertegenwoordigen de eerste WANGopleidingen reeds 30 % van het totaal aan
tal opleidingsdagen. In 1990 maken de eerste UNISYSopleidingen – in direct verband met het project “informatisering van de verificatie” – 17 % van het totale aantal opleidingsdagen uit. In 1991 is dit 29 % van het totaal. Door de jaren heen zal de opleidingsdienst nauwlettend meewerken aan de installatie van het nieuwe bureauticasysteem in de WB’s. De vervanging van de oude tekstverwerkings
systemen en andere WANGtoepassingen door Win
dows en Word impliceert de omscholing van het personeel voor een toepassing waarvan zowel de hardware als de software volledig anders is. Dit vraagt om gepaste en doeltreffende opleidingsacties.
Om de opleidingen zo goed mogelijk af te stem
men op de realiteit van het terrein organiseert de DOP vanaf 1986 een enquête om de behoeften van de medewerkers op te sporen. Via deze enquête kan de DOP een grondige evaluatie van zijn activitei
ten uitvoeren. Reeds na vijf jaar zal deze peiling het opleidingsbeleid binnen onze organisatie sterk De eerste opleidingsprogramma’s die in 1982 inge
voerd worden, zijn dus erg eenvoudig. Het oplei
dingsaanbod in verband met de basisopdrachten bestaat uit drie niveaus: initiatie, vervolmaking en specialisatie. Vanaf het begin kan de DOP rekenen op de hulp van het NCPOS, een gespecialiseerde dienst van de directie Beroepsopleiding.
Kenmerkend voor de opleiding bij de Rijksdienst is het feit dat alle projecten gerealiseerd worden dankzij de medewerking van vrijwillige lesgevers.
Zij zijn zich bewust van het belang van de be
roepskwalificatie van de personeelsleden. Naast hun gewone dagdagelijkse activiteiten maken ze tijd voor het voorbereiden en geven van opleidin
gen, het samenstellen van syllabi en het evalueren, bijsturen en verbeteren van opleidingsprogramma’s.
In 1985 wordt de DOP uitgerust met audiovisueel materiaal dat onmisbaar is voor het geven van aan
gepaste opleidingen. De dienst doet permanent inspanningen om het pedagogische materiaal ge
leidelijk aan te vernieuwen. In 1996 worden twee leszalen volledig gerenoveerd en uitgerust met pe
dagogisch materiaal zoals schuifborden en audio
visuele installaties. Een andere opleidingszaal wordt speciaal ingericht voor het aanleren van bureauti
catoepassingen. Gezien de hoeveelheid en de di
versiteit van de georganiseerde opleidingen wordt in datzelfde jaar een tool aangekocht waarmee het opleidingsbeheer geïnformatiseerd wordt. Deze tool maakt het tevens mogelijk om maandelijkse boord
tabellen op te maken.
160
beïnvloeden. Er worden nieuwe keuzes gemaakt, onder andere een nieuwe formule voor het onthaal en de opleiding van nieuwe medewerkers en acties voor medewerkers die met het publiek in contact komen. Naargelang de behoeften van de WB’s worden opleidingen à la carte georganiseerd.
In 1989 wordt de Stuurgroep Opleiding opgericht met vertegenwoordigers van de buitendiensten en de directie Werkloosheid. Zij komen enkele keren per jaar samen om de algemene opleidingsbehoef
ten te bepalen en het opleidingsbeleid te definië
ren zodat adequaat kan gereageerd worden op de opleidingsbehoeften inzake reglementering. De opleidingen worden ontwikkeld en gegeven door specialisten. Zij leren de basisprincipes en de pro
cedures aan de medewerkers aan, zorgen voor een permanente bijscholing en dragen bij tot de ont
wikkeling van een polyvalente kennis.
In 1992 keurt het beheerscomité de herstructure
ring van de DOP goed. De nieuwe naam wordt Nationaal Opleidingscentrum (NOC). Het NOC staat in voor het verbeteren van de kwaliteit van de op
leidingen, het verhogen van de beschikbaarheid van de lesgevers en de verdere uitbouw van de opleidingsinfrastructuur.
Wat de doelstellingen, de aanwervingen en de orga
nisatie van de diensten betreft, is het onontbeerlijk dat het NOC regelmatig op de hoogte wordt ge
bracht van het beleid dat de Rijksdienst wenst te volgen. Vanuit deze positie verwerft het NOC de nodige autoriteit om medewerkers opleidingscycli te laten volgen en om zich bezig te houden met het voorbereiden van opleidingen, ook al zijn deze activiteiten niet in het onmiddellijke belang van de diensten. Het NOC stelt zich de volgende doelen:
voorbereiden, evalueren en aanpassen van alle op
leidingsacties en daar de directeurs, lesgevers en lokale opleidingsverantwoordelijken bij betrekken.
Op basis van regelmatige behoefteanalyses blijft het aanbod regelmatig wijzigen. In 2001 kregen medewerkers de mogelijkheid om specifieke be
roepskennis te verwerven via een stage op de werkplek. De coaching door een ervaren collega en het rechtstreekse contact met de inhoud van de functie ter plaatse, versterken de verankering van de leerstof beter dan een klassieke “klassikale” op
leiding. Zo is er in 2002 het strategisch project Digitar de digitale invoer van de dossiers dat
voor een belangrijke opleidingsinvestering zorgt:
435 dagen opleiding voor het aanleren van de pro
cedure van het scannen.
De sociaal controleurs krijgen opleidingssessies over verschillende thema’s zoals de databank OASIS, de wetgeving inzake internationale sociale zeker
heid en het gebruik van de databanken Controle.
Ook de medewerkers die zijn aangeworven voor het begeleiden van de tewerkstellingsmaatregelen en de daaruit voortvloeiende bepalingen kunnen op het NOC rekenen voor de nodige ondersteu
ning. In het kader van de uitvoering van het bege
leidingsplan voor werklozen volgden 631 mede
werkers in 1993 een opleiding bestaande uit 10 modules (53 lesdagen).
Door de invoering van de wet van 30 maart 1994 wordt per gemeente een PWA opgericht. Voor de administratieve omkadering van deze agentschap
pen worden RVAmedewerkers aangeworven. Ook hier voorziet het NOC in de nodige ondersteuning.
Eerst worden de PWAcoördinatoren opgeleid.
Nadien volgen de 200 PWAbeambten.
Eind 1997 wordt een opleidingsprogramma uitge
werkt als begeleiding bij de maatregelen genomen in het kader van de activering van de werkloos
heidsuitkeringen. Bijna 600 medewerkers volgen deze opleidingen.
In 2004 wordt het accent gelegd op het promoten van het systeem van de dienstencheques. Tijdens provinciale opleidingen worden 1 000 beambten en leden van de Raden van bestuur van de PWA’s geïnformeerd.
Ten slotte worden in datzelfde jaar 114 facilitatoren aangeworven in het kader van de nieuwe wetgeving betreffende de activering van het zoekgedrag naar werk. Het NOC zorgt voor een volledig opleidings
traject, bestaande uit theoretische en meer praktijk
gerichte opleidingen. Thema’s als de structuur en de werking van onze instelling, de basisprincipes van de werkloosheidsreglementering, de activeringsmaat
regelen, de arbeidscontracten en de procedures voor de begeleiding van het zoekgedrag komen aan bod.
Ruime aandacht is er ook voor de deontologie. De opleidingen “communicatie” en “gesprekstechnieken”
worden gegeven door het OFO. De totale investering voor het implementeren van deze nieuwe procedure bedraagt 30 dagen opleiding per medewerker.
160
Evolutie Evolutie
161 160
Evolutie Evolutie
161
162
Naast de technische en reglementaire opleidingen is de opleidingsdienst van in het begin bekommerd om de opleiding van het kaderpersoneel. Aandacht gaat naar de belangrijke aspecten van een leiding
gevende functie: de organisatie, de human resour
ces en het veranderingsmanagement. Zo wordt de dienst betrokken bij de eerste beheersprojecten o.a.
via de begeleiding van de pilootprojecten in de werkloosheidsbureaus. Het eerste grote project is het MBO (Management by Objectives). MBO is een beheersinstrument dat het mogelijk maakt pro
gressief een toekomstgericht beheersbeleid op touw te zetten, ook gericht op het voorkomen van problemen. Eind 1988 volgt een seminarie voor de kaderleden over het totale beheer van de kwaliteit.
In 1990 bereidt een samenwerking met de Vlerick Management School het kaderpersoneel voor op de invoering van het ZBB (Zero Base Budgeting).
Het gaat om een techniek inzake planning en be
sluitvorming, die alles belicht wat zich effectief binnen een organisatie afspeelt. Wat doen we en waarom? Welke zijn de beste beschikbare metho
des? Welke zijn de echt belangrijke activiteiten?
Wat kosten ze?
Om aan te sluiten bij de fundamentele reflectie over de strategie gevoerd door de instelling, worden re
gelmatig seminaries georganiseerd, geleid door de Vlerick School. Een aantal directeurs van onze in
stelling werd hierop uitgenodigd. In 1993 is dit ook het geval toen de boordtabellen operationeel wer
den en het noodzakelijk bleek om de verantwoor
delijken voor het optimale beheer van deze tool op te leiden.
In 1998 wordt de opleiding “beslissingstechnieken voor kaderleden” uitgewerkt. Bijna 700 medewer
kers volgen dit programma. Deze opleiding biedt een waaier van technieken aan die kunnen gebruikt worden in het dagelijks beheer van een dienst en bij het ontwikkelen van jaaractieplannen (project
management). Deze cyclus wordt afgesloten in 2001.
Ook wat betreft de invoering van het competentie
management binnen de instelling heeft het NOC een belangrijke bijdrage geleverd. In 2001 wordt de functioneringscyclus ingevoerd. Vanaf 2002 is de investering inzake opleiding in het kader van het strategisch project “functioneringscyclus” hoofd
zakelijk gericht op de realisatie en de opvolging van de individuele ontwikkelingsplannen.
Momenteel loopt het strategisch project “Traject management”, dat werd gelanceerd in 2008. Dit pro
ject heeft een tweeledige doelstelling: de compe
tenties van de directeurs en de diensthoofden ver
beteren op het vlak van management (leiding geven, coachen, vergadertechnieken, enz.) en aan de me
dewerkers van niveau A een reeks opleidingen voorstellen die voorbereiden op een leidinggeven
de functie. De ontwikkelde opleidingstrajecten zijn onderverdeeld in vier thema’s: resultaatma
nagement, zelfmanagement, people management en kennis van de omgeving van de RVA.
Reeds van in het begin ondersteunt de opleidings
dienst de medewerkers die zich voorbereiden op de bevorderingsexamens. Deze NOCopdracht blijft een constante en verzwakt niet door de jaren heen.
Ook bij de voorbereiding op de competentiemetin
gen (Copernicushervorming) geeft het NOC de no
dige ondersteuning. Gezien het grote aantal deel
nemers aan deze competentiemetingen is het niet mogelijk om klassikale opleidingen over pcvaar
digheden te organiseren. Er wordt didactisch zelf
studiemateriaal aangekocht, waarmee zowel op de werkplek als thuis kan geoefend worden. De mede
werkers krijgen studietijd op de werkplek om zich voor te bereiden.
162
Om onze lesgevers op pedagogisch vlak te onder
steunen, ontwikkelt het NOC een opleiding “Train the trainer”. Een klein team, dat vooraf werd opge
leid door een externe firma, geeft pedagogische ondersteuning aan collegalesgevers en coacht hen.
Tot slot vermelden we nog een aantal opleidingen die door het NOC gedurende de voorbije jaren wer
den georganiseerd. Sommige van deze opleidingen maken vandaag nog altijd deel uit van het aanbod van het NOC.
De geneesheren, die voor de RVA onderzoeken uit
voeren, krijgen een basisopleiding en regelmatige bijscholingen. Verder zijn er infodagen “pensioen in zicht” voor toekomstig gepensioneerden en krij
gen de EHBOmedewerkers een basisopleiding en jaarlijkse bijscholingen. Het keukenpersoneel krijgt opleiding over de optimalisering van het voedings
aanbod en de hygiëne. Medewerkers van de diensten Betwiste zaken en Terugvorderingen kregen een opleiding over schuldbemiddeling.
In het kader van de wet tegen pesterijen op het werk organiseert het NOC i.s.m. de Sociale dienst opleidingen voor de vertrouwenspersonen.
De opleiding “lezersvriendelijk schrijven” is gericht op het verbeteren van de leesbaarheid en is be
doeld voor de medewerkers die vaak officiële tek
sten schrijven (onderrichtingen, nota’s aan het be
heerscomité, …). Het project Discover nam de medewerkers van de WB’s mee op ontdekkings
tocht door de directies van het hoofdbestuur.
De opleiding kreeg ook een internationaal tintje door de organisatie van uitwisselingsweken voor RVAmedewerkers en medewerkers van de UNEDIC (Frankrijk). Het delen van ervaringen is namelijk één van de beste manieren om knowhow en kennis te verbeteren.
Naast de klassieke opleidingen maken ook nieuwe opleidingsvormen hun opwachting binnen de ken
nisoverdracht bij de RVA. Zo ontstaan de eerste elearningmodules. Ze worden ter beschikking ge
steld van alle medewerkers, via het opleidingsplat
form RioCursus. Deze nieuwe manier van opleiding geven maakt het mogelijk om op zeer korte ter
mijn een zeer groot aantal personeelsleden een nieuwe materie aan te leren.
Sinds 1982 wordt de gestructureerde opleidings
politiek bepaald door de algemene principes inzake beheer, door de missie en de strategie. Betrokken bij alle activiteiten en diensten van de instelling, waakt het NOC erover om constant het wankele evenwicht te bewaren tussen de drie opleidingsni
veaus: de kennis, de knowhow en de attitudes. Zo mag de RVA prat gaan op een traditie inzake op
leiding, waarbij vooral aandacht wordt besteed aan de principes van de lerende organisatie. Om als steeds veranderende organisatie goed te kunnen functioneren moet permanente opleiding integraal deel uitmaken van de bedrijfscultuur.
De uitdaging voor de komende jaren bestaat erin het hoge competentiepotentieel van de medewer
kers constant te blijven vernieuwen om zo de pres
taties van de instelling op peil te houden. De op
leiding draagt hier actief toe bij. Het ontwikkelen van de competenties kadert in een proces van ver
leiding draagt hier actief toe bij. Het ontwikkelen van de competenties kadert in een proces van ver