In 1993 werd intern een projectgroep samengesteld die het ontwikkelingsproject van de boordtabellen moest begeleiden. Een strategische cel begeleidde het proactieve en gestructureerde veranderings-proces: het Change Management Team. De groep nam actief deel aan de opstelling van de Missie en de strategie.
Als bewaker van het geïntegreerd beheersmodel, stafdienst en katalysator van alle veranderingspro-cessen speelt het Change Management Team een stimulerende en coördinerende rol in het continue en gestructureerde veranderingsproces. Het Change Management Team biedt ondersteuning bij het uittekenen van de strategische planning, formu-leert voorstellen m.b.t. de strategische keuzes, va-lideert de initiatieven tot verandering overeen-komstig de Missie en de strategie, in overleg met de top en de projectverantwoordelijken, volgt de strategische projecten en de jaaractieplannen op.
Het biedt methodologische ondersteuning, coördi-neert de initiatieven die gericht zijn op verande-ring en geeft advies inzake beslissingstechnieken.
Daarnaast speelt het Change Management Team een coördinerende rol in het kader van de be-stuursautonomie: het is verantwoordelijk voor de voorbereiding en, samen met de directie Interne audit, voor de opvolging van de bestuursovereen-komst alsook voor de uitwerking van het jaarlijkse bestuursplan.
Bovendien is het Change Management Team voort-durend waakzaam op het vlak van de technologie.
Het is immers belast met het opsporen van nieuwe probleemgebieden die een invloed zouden kunnen hebben op de RVA, het signaleren van innoverende managementtechnieken, het informeren over de nieuwe tendensen en evoluties op socio-econo-misch, technologisch, demografisch, … vlak. Twee keer per jaar, bij wijze van input/voorbereiding op de strategische seminaries, bereidt het Change Management Team een omgevingsscanning voor die de lopende ontwikkelingen op het gebied van tewerkstelling, sociale zekerheid, enz. op een rijtje zet, en dit om een standpunt te kunnen innemen of te anticiperen. Dit document bevat informatie uit verschillende bronnen: de perspectieven op lange termijn in de omgeving (de economische perspec-tieven van het Planbureau, van de OESO, …), de standpunten van de partners van de RVA (de uit-betalingsinstellingen, de OCMW’s, …), de politieke voornemens (de partijprogramma’s, de regerings-verklaring, de algemene beleidsnota, het interpro-fessioneel akkoord, …), de Europese strategie in-zake tewerkstelling, het beheer binnen de RVA en de doelstellingen tot uitvoering van zijn opdrach-ten. Het wordt aangevuld met informatie van de directies in het hoofdbestuur.
130
Evolutie Evolutie
131 130
Evolutie Evolutie
131
De Missie
De Missie is de tekst waarop de strategie van de RVA is gebaseerd. Om een strategie op langere ter-mijn te ontwikkelen, waarin een politieke visie op kortere termijn moet worden geïntegreerd, werd in 1994 gestart met de formulering van de opdrach-ten van de instelling.
Op dat moment begon de RVA nog maar pas ge-bruik te maken van boordtabellen. Tijdens een se-minarie over het gebruik van deze nieuwe instru-menten, vroeg het kader uitdrukkelijk richtlijnen, onder de vorm van een algemene beschrijving van de taken en de bedrijfscultuur van de Rijksdienst.
De Missie bevat de bestaansreden, de activiteiten en de fundamentele waarden van de instelling. Ze beantwoordt aan de behoeften van het personeel dat over duidelijke beleidslijnen wil beschikken en dat de prioriteiten wil kennen.
1ste versie - april 1995 2de versie - september 1995
130
Evolutie Evolutie
131 130
Evolutie Evolutie
131
De in 1995 gepubliceerde Missie vormt een globaal reflectie- en werkkader voor alle medewerkers, zo-wel op het vlak van het management als in de pro-ductie- en supportdiensten. De Missie heeft de vorm van een drieluik waarin respectievelijk de einddoelstellingen, de voornaamste opdrachten en de waarden van de Rijksdienst zijn beschreven. De Missie evolueert in de loop der jaren en integreert geleidelijk aan de nieuwe activiteiten en verplich-tingen van de instelling.
Het ontwikkelen van de strategie verloopt via het bepalen van prioriteiten. De activiteiten maken het voorwerp uit van een opvolging die erop gericht is het beheer van de uitvoering van de opdrachten te optimaliseren. Daartoe worden doelstellingen die zouden moeten worden gehaald, en die voldoende gedurfd zijn, in overleg met de diensten vastgelegd.
Een strategie is nodig om de toekomst van de Missie te concretiseren. Een strategie formuleren impliceert keuzes maken over de projecten en acties die moeten worden gevoerd.
3de versie - 1998 4de versie - 2004
132
De kostprijsberekening maakt, gekoppeld aan de boordtabellen, de link mogelijk tussen financiële en operationele informatie. De RVA past twee be-naderingswijzen toe: de ene maakt het mogelijk om informatie te verkrijgen betreffende de wer-kingskosten van iedere basisopdracht per kosten-plaats (link tussen de door de diensten geleverde prestaties en hun kostprijs). De andere meet de kosten per producteenheid (link tussen de pro-ductiekosten en -volumes die in de boordtabellen worden opgevolgd).
Anticiperend op de nakende responsabilisering van de sociale parastatalen heeft de RVA op eigen initi-atief een model van kostprijsberekening ontwikkeld dat, vanaf het dienstjaar 1995, een idee gaf van de werkingskosten aangegaan per kostenplaats met het oog op de realisatie van een basisopdracht be-paald door de instelling. Het ging om een nieuw beheersinstrument dat het later mogelijk maakte om een echt “cost management” te verwezenlijken.
Wat betekent dat de financiële informatie gehaald uit de kostprijsberekening nog meer belang krijgt wanneer ze gekoppeld is aan niet-financiële infor-matie over de diverse operationele werkzaamheden van de RVA. Die combinatie biedt aan de politieke verantwoordelijken en aan diegenen die belast zijn met het dagelijks beheer een evenwichtige voorstel-ling van de toestand van de organisatie. De combi-natie van de werkingskosten in de kostprijsbereke-ning (input) met het aantal dossiers behandeld in de boordtabellen (output) maakt het mogelijk de kost-prijs per behandeld dossier te berekenen.
De ontwikkeling van een “cost management” met als resultaat de kostprijs per producteenheid vormt ongetwijfeld het beste bewijs van de bereidheid van de RVA om het klassiek boekhoudkundig be-heer te overstijgen. Om zijn efficiëntie te meten, analyseert de Rijksdienst de link van zijn produc-ten met hun kostprijs. Het model van de kostprijs-berekening dat sinds 1995 wordt ontwikkeld, levert informatie over de werkingskosten per kosten-plaats en per opdracht. Dankzij de kostprijsbereke-ning krijgen we een gedetailleerd beeld van de structuur van de werkingskosten van de RVA per kostenplaats, kostensoort, opdracht. Bijvoorbeeld:
hoeveel kost een dossier behandeld in de dienst Toelaatbaarheid? Wat is de prijs van een attest?
Als men weet dat het grootste deel van de wer-kingskosten van een instelling als de RVA naar per-soneelskosten gaat (meer dan 80 %), dan is de ver-antwoording van het gebruik van deze middelen een reële noodzaak. De RVA maakt in dat verband gebruik van twee modellen: het ene om de be-hoefte aan personeel te bepalen en het andere voor de toewijzing van het personeel aan de ver-schillende diensten. In beide gevallen is het de be-doeling de aanvraag om personeel van de RVA en van zijn diensten te objectiveren door de nadruk te leggen op de meetbare evolutie van zijn opdrach-ten op basis van de verschillende gekozen parame-ters, waaronder het activiteitsvolume.
De link tussen de prestaties en hun kost is essentiële informatie voor het management en maakt het mogelijk om zich te positioneren t.o.v. gelijkaardige kostenplaatsen. Het is ook mogelijk om een echte benchmarking te organiseren tussen de 30 werkloos-heidsbureaus, door de resultaten van de verschillende entiteiten te vergelijken om de methode te kiezen van de dienst die het best presteert.
Door de kosten te koppelen aan de productievo-lumes, die worden opgevolgd in de boordtabellen, kan ook de kost per producteenheid gemeten wor-den. Op die manier beschikken de verantwoordelij-ken van de diensten jaarlijks over de evolutie van de kosten in hun kostenplaatsen om hun prestaties te kunnen optimaliseren.
132
Evolutie Evolutie
133 132
Evolutie Evolutie