In het verlengde van het succes van de conferentie
“European Best Practices in Public Administration”
in Lissabon in mei 2000, werd in Brussel in okto-ber 2001 de eerste Conferentie over de kwaliteit van de overheidsdiensten in België gehouden.
Georganiseerd op gezamenlijk initiatief van de mi-nisters van Ambtenarenzaken van ons land, prijst de Conferentie de uitwisseling van goede admini-stratieve praktijken aan en het gebruik van metho-des van organisationele zelfevaluatie, door meer in het bijzonder de toepassing van het Common Assessment Framework te bevorderen. Bij die ge-legenheid werd het managementmodel voorgesteld dat bij de RVA wordt gebruikt, voornamelijk om-wille van zijn hoge graad van overdraagbaarheid.
Op de 3de Europese Conferentie over de kwaliteit van de overheidsdiensten (Rotterdam 2004) werd het project DIGIFLOW, over de digitalisering van de dossiers van het Fonds voor Sluiting van Ondernemingen van de RVA, gekozen als federale goede praktijk om België te vertegenwoordigen.
Het Common Assessment Framework (CAF) is een zelfevaluatiemodel dat toelaat de sterke en zwakke punten van een organisatie te identificeren. Het is erkend op het niveau van de Europese Unie als instapmodel voor kwaliteitsmanagement en speci-aal aangepast aan de overheidssector. Een zelfeva-luatie op basis van het CAF biedt de organisatie een kans om te leren over zichzelf en zijn prestaties te verbeteren. Op basis van de resultaten van de evaluatie kan de organisatie beslissen rond welke thema's er verbeteringsacties moeten worden op-gezet.
In juni 2000 was de RVA de eerste overheidsdienst in België die het CAF heeft toegepast. Sindsdien past de RVA het CAF om de twee jaar toe om deze kwaliteitsbenadering voort te zetten.
Op basis van 27 vragen en 9 criteria kan een orga-nisatie zichzelf evalueren op het gebied van het gebruiken van moderne managementtechnieken.
Het betreft een gemeenschappelijk evaluatieroos-ter dat werd ontwikkeld als instrument voor de overheidsadministraties van de Europese Unie ten-einde zichzelf te kunnen situeren op het vlak van de toepassing van moderne managementtechnie-ken. Het evaluatierooster is onder andere gebaseerd op de principes van het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) en heeft drie belangrijke doelstellingen: een verband leggen tussen de verschillende reeds bestaande manage-mentmethodes en de binnen de administraties van de EU-landen ontwikkelde modellen zodat de resultaten kunnen worden vergeleken; als basis dienen voor vergelijkende onderzoeken en bench-marking tussen de EU-administraties; een hulpin-strument zijn voor de overheidsdiensten die be-langstelling hebben voor Total Quality Management om hen in staat te stellen een auto-evaluatie uit te voeren.
138
duidelijk hun wil tot responsabilisering. Ze pleit-ten voor meer autonomie en beheerruimte om op die manier de administratieve efficiëntie te verho-gen, de manier waarop ze hun interne doelstellin-gen behalen met de beschikbare middelen. Hun inspanningen hebben geleid tot de wet van 26 juli 1996 tot modernisering van de sociale zekerheid.De instellingen hebben de mogelijkheid gekregen om een bestuursovereenkomst af te sluiten met de Staat over hun middelen en de manier waarop ze die gebruiken.
In het kader van de modernisering van de sociale zekerheid verwierf de RVA bestuursautonomie waarvan de modaliteiten gepreciseerd zijn in een bestuursovereenkomst: een overeenkomst tussen een instelling van sociale zekerheid en de Staat, waarin verbintenissen worden aangegaan over we-derzijdse rechten en plichten. De techniek van de bestuursovereenkomst versterkt de rol van het pa-ritair beheer. Het is het beheerscomité, evenals de administrateur-generaal, die met de Staat onder-handelt. Op die manier beschikt de Rijksdienst over een grotere bewegingsruimte inzake personeels-beleid en financieel beheer. Dit systeem van res-ponsabilisering moet snel worden vervolledigd met het luik over positieve of negatieve sancties in ge-val van al of niet naleving van de door de Rijksdienst aangegane verbintenissen. In dat verband heeft de RVA een beheersmodel ontwikkeld dat hem in de mogelijkheid stelt om in één enkel meetinstrument de resultaten op het vlak van routinetaken en ver-anderingsprojecten te evalueren.
De bestuursovereenkomst heeft noch betrekking op de aspecten m.b.t. de inhoud van de sociale zekerheid noch op de uitgaven voor sociale uitke-ringen, maar wil de doeltreffendheid en doelma-tigheid van de dagelijkse werking en het besturen van de instelling optimaliseren.
Sinds 1 januari 2002 beschikt de RVA dan ook over een bestuursovereenkomst. De eerste bestuurs-overeenkomst was van toepassing voor de periode 2002-2004. De regering besliste vervolgens om de bestuursovereenkomsten te verlengen tot eind 2005. De tweede bestuursovereenkomst slaat op de periode 2006-2008. Wegens de verlenging tot 2009 heeft de Rijksdienst gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een avenant op te stellen. De be-stuursovereenkomst voor 2009 bevatte geen nieu-we doelstellingen, maar was een aanpassing voor 2009 van de bestuursovereenkomst 2006-2008.
Op 17 december 2009 keurde de ministerraad de derde bestuursovereenkomst goed voor de periode 2012. De nieuwe bestuursovereenkomst 2010-2012 bepaalt de opdrachten van de RVA en zijn doel-stellingen inzake kwaliteit en efficiëntie. Zij preci-seert hoe de opvolging van de activiteiten dient te worden gemeten, bepaalt de grootte van de aan de Rijksdienst toegekende werkingskredieten en legt de gedragsregels vast ten aanzien van het publiek.
Concreet bevat de bestuursovereenkomst een dui-delijke beschrijving van de taken en diensten van de RVA, de specifieke doelstellingen die moeten worden bereikt, de gedragsregels ten aanzien van het publiek. Ze preciseert het beschikbare budget en het personeel en beschrijft de manier waarop de resultaten aan de regering worden meegedeeld en gerechtvaardigd.
Voor de realisatie van zijn verbintenissen baseert de RVA zich op het geïntegreerd beheersmodel.
Via dat model worden enerzijds de dagelijkse acti-viteiten opgevolgd en gecontroleerd met behulp van de indicatoren en de normen van de maande-lijkse boordtabellen, de kostprijsberekening, het Datawarehouse, MISUS en de gegevens in de
“Management cockpit”, en anderzijds is er een ge-structureerde opvolging van de verbeteringsprojec-ten, de strategische projecten en jaaractieplannen.
140
Evolutie Evolutie
141 140
Evolutie Evolutie
141
Driemaandelijks wordt een opvolgingsverslag op-gemaakt dat ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de regeringscommissarissen die belast zijn met de controle op de uitvoering van de bestuurs-overeenkomst. Dit verslag wordt ook ter informatie voorgelegd aan het beheerscomité van de RVA.
Daarnaast moet de uitvoering van de bestuurs-overeenkomst ook jaarlijks worden gecontroleerd.
Op basis van overleg tussen de regeringscommis-sarissen, het beheerscomité, de administrateur-ge-neraal en zijn adjunct, maakt de RVA een tegen-sprekelijk en gemotiveerd verslag op met de resultaten voor alle verbintenissen van de be-stuursovereenkomst.
Het bestuursplan maakt alle door de RVA in de bestuursovereenkomst aangegane verbintenissen operationeel. De nadruk wordt hier gelegd op de geplande acties en projecten om de doelstellingen te halen, evenals op de ingezette financiële en per-soneelsmiddelen. Het bestuursplan bestaat uit vier delen: de beleidsnota, het risicobeheer bij de RVA, de uitvoering van de verbintenissen van de be-stuursovereenkomst en de middelen. De beleids-nota bepaalt het denkkader waarbinnen de be-stuursautonomie past. Uitgaande van de Missie wordt hierin het geïntegreerd beheer van de Rijksdienst uiteengezet, evenals de krachtlijnen van het gevoerde beleid.
In het bestuursplan ondersteunen en voeden de twee onderdelen van het schema van het geïnte-greerd beheer (dagelijks beheer en veranderings-beheer) elkaar: de projecten ondersteunen, verge-makkelijken of controleren de dagelijkse activiteiten die de inspiratiebron vormen om nieuwe projecten te verwezenlijken. Tot slot is het belangrijk hier aan toe te voegen dat, dankzij de uitwerking van het bestuursplan, de actieplannen (verbintenissen en verbeteringsacties) nu tegelijk betrekking heb-ben op de supportdiensten en op de productie-diensten. Dit terwijl de boordtabellen en de verbe-teringsprojecten bij de start hoofdzakelijk de follow-up van de basisactiviteiten (corebusiness) in de werkloosheidsbureaus beoogden.
Aan de hand van zijn bestuursplan legt de RVA de link tussen het verbeteringsproces en het beheer van de dagelijkse activiteiten.
De risicoanalyse
In het kader van de Copernicushervorming moes-ten de nieuwe federale overheidsdiensmoes-ten (FOD) een managementplan en een operationeel plan opstellen, wat te vergelijken is met de bestuurs-overeenkomst en het bestuursplan. Hier vinden we het begrip risicobeheer terug. De FOD's moesten in een gedetailleerde strategie aangeven hoe ze om-gaan met risico’s die een mogelijke bedreiging vormen voor het beleid.
De RVA wilde inspelen op deze nieuwe tendens en heeft in 2002 het risicobeheer als bijkomend ele-ment opgenomen in zijn geïntegreerd beheer. Het arsenaal aan sturingselementen wordt aangevuld met dit nieuwe element.
Het Change Management Team speelt, in samenwer-king met de directie Interne audit, een cruciale rol in de uitwerking en de optimalisering van dit risicobe-heersysteem. Het laat toe de risico’s die de RVA zou-den kunnen bedreigen, te izou-dentificeren en te evalue-ren. Er kunnen dan ook acties worden gevoerd om de grootste dreigingen te verminderen of te elimineren opdat de Missie niet in gevaar wordt gebracht.
140
Evolutie Evolutie
141 140
Evolutie Evolutie
141
EFQM
De European Foundation for Quality Management (EFQM) is een vereniging zonder winstoogmerk die in 1988 werd opgericht door de grote mana-gers van veertien vooraanstaande ondernemingen.
Haar doel is het total quality management bij on-dernemingen, overheidsdiensten en non-profitor-ganisaties in Europa te bevorderen.
De stichting heeft het “EFQM Excellence model”
ontwikkeld om de evaluatie mogelijk te maken van een organisatie op het vlak van kwaliteitsmanage-ment, aan de hand van 9 criteria en 32 subcriteria.
Dankzij de zelfevaluatie kunnen de organisaties onderzoeken in welke mate zij geëvolueerd zijn in hun tocht naar uitmuntendheid. En wat nog be-langrijker is: het is door die zelfevaluatie dat ze prioritaire doelstellingen kunnen bepalen.
In 2009 is de RVA van het CAF overgegaan naar de toepassing van het EFQM. Hierdoor konden in het bijzonder alle inspanningen en alle verwezenlijkin-gen die van de RVA een performante en goed be-stuurde organisatie hebben gemaakt via een ex-terne en onafhankelijke structuur worden erkend en gecertificeerd.
De RVA doet er al jaren alles aan om een perfor-mante en klantgerichte administratie te worden.
De Rijksdienst doet dit door meet- en sturingsin-strumenten te ontwikkelen, verbeteringsprojecten op touw te zetten en innoverende management-technieken toe te passen (functioneringscycli, risi-cobeheer, kennismanagement, …).
Om hierin nog verder te gaan, heeft de Rijksdienst zich dan tot het EFQM gericht, wier doelstelling het is de kwaliteit van de organisaties en ondernemin-gen te verbeteren en de uitmuntendheid overal ter wereld te bevorderen. De EFQM-logica is gebaseerd op enkele fundamentele concepten die van toepas-sing zijn op alle “uitmuntende organisaties”.
Begin september 2009 hebben de RVA en het FSO het certificaat “Recognised for Excellence”
EFQM gekregen, met 5 sterren. Dat is het hoog-ste niveau van uitmuntendheid in België.
142
Evolutie Evolutie
143 142
Evolutie Evolutie
143
De RVA heeft in de loop der jaren dus een duidelijk geïntegreerd beheersmodel ontwikkeld, dat is ge-kenmerkt door verandering in de continuïteit. Het dagelijks beheer van de prioritaire kernactiviteiten wordt voortaan moeiteloos gecombineerd met de implementatie van gevarieerde verbeteringspro-jecten. Binnen dit model nemen de betrokkenheid van het personeel, de rapportering over de resulta-ten en feedback een belangrijke plaats in. De RVA streeft niet alleen eenvoudige passieve solidariteit na, maar vooral effectieve participatie van de me-dewerkers in de uitwerking en de concretisering van zijn strategie.
Rapportering - feedback - aftoetsing bestuursovereenkomst Strategie
Omgevingsscanning - SWOT - Risicobeheer - EFQM - Werkvloer - Benchmarking
Missie
Dagelijks beheer
Boordtabellen
Kostprijsberekening
Veranderingsbeheer Strategische projecten
Jaaractieplannen
142
Evolutie Evolutie
143 142
Evolutie Evolutie
143
De toekomst
Het management van de RVA heeft er in 2009 re-soluut voor gekozen om van EFQM het referentie-kader voor integraal kwaliteitsmanagement te ma-ken. Dit zal de komende jaren voor een groot deel de toekomstige evolutie van de RVA naar een “ex-cellente” overheidsdienst bepalen. EFQM zal ver-der gepromoot worden als globaal referentiekaver-der voor kwaliteitsdenken en als instrument voor stra-tegiebepaling. Enerzijds moeten de leidinggeven-den en medewerkers gesensibiliseerd en opgeleid worden om de principes van EFQM in hun eigen werksituatie toe te passen. Anderzijds zullen op het niveau van de RVA regelmatig zelfevaluaties plaatsvinden die toelaten onze sterke en te verbe-teren punten te bepalen. Op basis van de vastge-stelde verbeterpunten zal aan continue verbetering en bijsturing worden gedaan. Het doel is om in 2012 een dossier in te dienen voor het EFQM European Quality Award.
Het Change Management Team dat sinds 1995 als stafdienst instaat voor het ondersteunen, coördi-neren en opvolgen van structurele veranderingen zal omgevormd worden tot de dienst Organisa-tieontwikkeling. Dit zal leiden tot een verdere professionalisering inzake kwaliteitsmanagement, klantenmanagement, projectbeheer, prestatiema-nagement, strategische planning en methodologi-sche ondersteuning.
Het geïntegreerd beheersmodel blijft ook in de toekomst de leidraad voor het management van de RVA. De focus ligt op het tijdig en correct uitvoe-ren van de kernopdrachten. Maar als de corebusi-ness onder controle is, zal er blijvend geïnvesteerd worden in veranderingsprojecten die niet alleen de klanten maar ook onze medewerkers, onze part-ners, de beleidsverantwoordelijken en de maat-schappij ten goede komen.
De RVA moet zijn beheersmodel verder optimalise-ren. Daarom wil het management een duidelijke toekomstvisie formuleren. Waar willen we naartoe met onze organisatie op lange termijn (binnen 20 jaar) en hoe zullen we deze visie realiseren met een aangepaste strategie? Deze denkoefening zal niet alleen op organisatieniveau moeten gebeuren maar ook op het niveau van de supportdirecties zodat ze een optimale bijdrage leveren tot de realisatie van de strategie.
Evolutie