Prestatiemanagement binnen BDO P&O
‘performance pleasure of performance pressure?’
Rijksuniversiteit Groningen
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Prestatiemanagement binnen BDO P&O
‘performance pleasure of performance pressure?’
A.J.J.H. (Twan) Kemperman Studentnummer 1527444 Arnhem, 4 november 2007
Afstudeeronderzoek Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Begeleiders RuG
prof. dr. ir. C.T.B. Ahaus dr. ir. H. van de Water
Support BDO CampsObers
Adviseurs Personeel & Organisatie B.V.
drs. H. van den Kieboom drs. E.H.S. Schijvens MBA
VOORWOORD
In januari 2005 begon ik vastberaden aan de studie bedrijfskunde via de Rijksuniversiteit Groningen. Inmiddels een kleine drie jaar verder kan ik terugkijken op een aantal bewogen jaren. Gevoelens van ‘performance pressure’ en ‘performance pleasure’ hebben elkaar in verschillende stadia van de opleiding afgewisseld. Dit gaat zeker op voor de finale ‘proeve van bekwaamheid’, te weten het afstudeeronderzoek.
De eerste die ik wil bedanken voor al haar geduld, vertrouwen en steun is mijn vrouw Ingrid. De vele uren die ik mij de afgelopen jaren heb afgezonderd voor de tentamens, papers en het afstudeeronderzoek lijken ontelbaar. Een tweetal andere personen ben ik eveneens bijzondere dank verschuldigd. Ten eerste mijn collega drs. Has van den Kieboom voor zijn inspirerende woorden en concrete handreikingen ten aanzien van mijn afstudeeronderzoek. Daarnaast natuurlijk prof. dr. ir. Kees Ahaus voor zijn adviezen, kritische noten en snelle reactietijd op mijn vele deeluitwerkingen. Zonder hen had ik dit resultaat niet kunnen bereiken.
Tot slot wens ik de lezer veel inspiratie toe bij het bestuderen van deze scriptie.
Twan Kemperman
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING ...6
1. BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE...9
1.1 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ...9
1.2 BDO CampsObers Personeel & Organisatie Consultants B.V. ...9
2. ONDERZOEKSOPZET... 10 2.1 Aanleiding... 10 2.2 Probleemstelling ... 10 2.2.1 Doelstelling...10 2.2.2 Vraagstelling ... 11 2.2.3 Randvoorwaarden... 13 3. THEORETISCH KADER ... 14 3.1 Prestatiemanagement... 14 3.1.1 Inleiding prestatiemanagement ... 14 3.1.2 Ontwikkelstadia prestatiemanagement... 15 3.2 Prestatiegericht gedrag ... 16
3.3 Theoretisch model Biemond... 16
3.3.1 Inleiding ... 17
3.3.2 Kenmerken prestatiemanagement systeem ... 18
3.3.3 Kenmerken prestatiegerichte attitude... 19
3.3.4 Prestatiegericht gedrag ... 20 3.4 Kritische beschouwing... 21 4. METHODEN EN TECHNIEKEN ... 26 4.1 Onderzoektypering ... 26 4.2 Onderzoekspopulatie... 26 4.3 Onderzoeksaanpak ... 27 4.3.1 Literatuuronderzoek ... 27 4.3.2 Empirisch onderzoek... 27 4.4 Dataverzamelingsmethoden ... 28 4.4.1 Documentenanalyse ... 28 4.4.2 Vragenlijst en diepte-interviews ... 29 4.5 Data-analyse ... 29 4.5.1 Vragenlijst... 29 4.5.2 Diepte interviews... 30
5. PRESTATIEMANAGEMENT BINNEN BDO P&O CONSULTANTS ... 34
5.1 Commerciële strategie... 34
5.2 Prestatie-indicatoren ... 35
5.2.2 Competentieontwikkeling... 36
5.2.3 Participatie bij vaststelling... 37
5.3 Prestatieinformatie & weergave van prestaties... 37
5.4 Feedback/ feedforward ... 38 5.5 Consequenties en sancties ... 38 6. EMPIRISCH ONDERZOEK ... 39 6.1 Vragenlijst... 39 6.1.1 Resultaten... 39 6.1.2 Analyse ... 40 6.1.3 Bevindingen ... 41 6.2 Diepte interviews ... 41 6.2.1 Resultaten... 41 6.3.2 Analyse kernlabels... 42
6.3.3 Analyse kernlabels en dimensies ... 44
6.3.4 Bevindingen ... 45
7. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN... 49
7.1 Onderzoeksvragen en aanbevelingen... 49
7.2 Kritische reflectie onderzoek ... 55
SAMENVATTING
Het onderzoek dat in deze scriptie is beschreven speelt zich af binnen BDO CampsObers Personeel & Organisatie Consultants. BDO P&O Consultants is een adviesbureau op het gebied van P&O, arbeidsrecht en sociaalzekerheidsrecht en is onderdeel van accountantskantoor BDO CampsObers Accountants & Adviseurs. De problematiek die wordt onderzocht heeft te maken met achterblijvende prestaties en het herhaaldelijk niet (volledig) realiseren van de strategische doelstellingen die het MT nastreeft. Dit probleem manifesteert zich met name binnen de afdeling ‘Adviseurs P&O’. Voor wat betreft de mogelijke oorzaak van de achterblijvende prestaties wordt verondersteld dat dit samenhangt met de wijze van prestatiemanagement binnen BDO P&O Consultants.
Doelstelling
Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van het managementteam (MT) van BDO P&O Consultants. De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Het versterken van het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants en het bevorderen van het prestatiegericht gedrag van adviseurs.
Vraagstelling
Op basis van de doelstelling voor het onderzoek is een centrale onderzoeksvraag afgeleidt. De centrale vraagstelling voor het onderzoek luidt:
Welke aanpassingen in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants leiden tot verbeteringen van het prestatiegericht gedrag van adviseurs?
Onderzoeksopzet
Aan de hand van literatuuronderzoek is een voor het onderzoek bruikbaar theoretisch model gevonden met betrekking tot prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag. Dit model is van Biemond (2005) en is aan de hand van literatuuronderzoek kritisch beschouwd. Deze kritische beschouwing heeft geresulteerd in een tweetal aanbevelingen. De eerste aanbeveling richt zich op de modellering van de omgekeerde relaties zoals Biemond deze in zijn model heeft weergegeven. Biemond modelleert de relaties in zijn model grafisch op dezelfde wijze, terwijl de omgekeerde relaties in zijn model van een andere aard zijn. Op basis van de huidige wijze van modellering kunnen de omgekeerde relaties als causale relaties kunnen worden geïnterpreteerd, terwijl uit bestudering van de literatuur blijkt dat hier geen sprake van is. Dit zou er bij de interpretatie van het model toe kunnen leiden dat bepaalde effecten die verwacht worden in werkelijkheid uitblijven. De aanbeveling luidt dan ook om de omgekeerde relaties in het model van Biemond op een andere wijze te modelleren.
Met behulp van de vragenlijst die Biemond bij zijn theoretisch model heeft ontwikkeld is een eerste indruk verkregen van de knelpunten die adviseurs in het prestatiemanagement ervaren. De diepte-interviews vormden het voornaamste instrument voor de dataverzameling. De doelgroep bestond uit een achttal adviseurs. De vragenlijst vormde de opstap naar de diepte-interviews. De interviewgegevens zijn vastgelegd in een datamatrix met zinsneden. De uitkomsten van de vragenlijst zijn in een tabel verwerkt en de interviewgegevens zijn via een inductieve aanpak geanalyseerd, waarbij gebruik is gemaakt van categorisatie en labeling. Doel hiervan was op een gestructureerde manier inzicht te verkrijgen in de knelpunten die adviseurs in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants ervaren.
Onderzoeksresultaten en conclusie
Uit de analyse van de onderzoeksgegevens is gebleken dat adviseurs op een viertal onderdelen knelpunten ervaren in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants, te weten ‘Strategie,’ ‘Aansturing’, ‘Informatie’ en ‘Doelen’.
De voornaamste bevindingen die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen zijn:
• Adviseurs ervaren tekortkomingen in de vertaling van strategische doelen naar de dagelijkse praktijk; • Men ervaart dat zowel vanuit adviseurs als vanuit de leiding veel prioriteit uitgaat naar één (financieel
gericht) aspect van de bedrijfsvoering te weten productiviteit/ omzet;
• Adviseurs zijn van mening dat ook andere (niet financiële) aspecten binnen het werk van belang zijn om op te presteren, willen de strategische doelen gerealiseerd kunnen worden;
• De verwachtingen en doelen omtrent de niet financiële aspecten zijn in onvoldoende mate geconcretiseerd;
• Adviseurs blijven in het ongewisse over de exacte prestaties die geleverd dienen te worden cq. resultaten die behaald dienen te worden en wat het juiste niveau van presteren is;
• De beschikbare prestatieinformatie is ontoereikend omdat deze informatie vooral financieel gerichte informatie betreft;
• Men maakt geen gebruik van de prestatieinformatie aangezien men hier geen meerwaarde aan toekent voor de dagelijkse werkuitoefening.
De knelpunten die adviseurs ervaren lijken met elkaar samen te hangen. Om de geconstateerde knelpunten op te lossen zijn hieromtrent een aantal aanbevelingen geformuleerd.
Aanbevelingen ten aanzien van onderzoeksresultaten
Gelet op de aard en samenhang van de knelpunten wordt aanbevolen een prestatiemanagement model als de Balanced Scorecard of het INK-model in te zetten. Dergelijke modellen helpen bij het vertalen van strategische doelen naar de dagelijkse werkpraktijk. Zij schenken aandacht aan meerdere relevante aspecten van de bedrijfsvoering, zowel financieel als niet financieel en maken abstracte doelen concreet en meetbaar. Hierdoor is het mogelijk om zowel de leiding als de adviseurs periodiek te voorzien van bruikbare en nuttige prestatieinformatie en wordt aansturing van prestaties op meerdere relevante prestatiegebieden mogelijk.
Onderzoeksbeperkingen
1. BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE
1.1 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs
BDO CampsObers Accountants & Adviseurs (BDO) is een zakelijke dienstverlener met als primaire aandachtsvelden accountancy en belastingadvies. Daarnaast worden diverse gespecialiseerde diensten aangeboden, onder meer op het gebied van Personeel & Organisatie. Qua marktbenadering richt BDO zich op het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Haar groeistrategie richt zich vooral op het grotere middenbedrijf. BDO is na de zogenaamde ‘big four’ kantoren het vijfde kantoor qua omzet en omvang in Nederland. De organisatie heeft ca. 2.000 medewerkers in Nederland, verdeeld over ruim 30 resultaatverantwoordelijke en zelfstandig werkende vestigingen. Ook internationaal is BDO vertegenwoordigd via het internationale samenwerkingsverband BDO International. Met ruim 25.000 medewerkers, verspreid over 621 vestigingen in 107 landen is BDO International wereldwijd (ook) het vijfde kantoor qua omzet en omvang in de sector.
1.2 BDO CampsObers Personeel & Organisatie Consultants B.V.
BDO CampsObers Personeel & Organisatie Consultants B.V. (BDO P&O Consultants) is één van de zogenaamde ‘special services’ van BDO. Het adviesbureau is onder te verdelen in BDO Adviseurs P&O B.V. (BDO P&O) en BDO Arbeidsjuristen B.V. De adviseurs en arbeidsrechtjuristen werken deels voor klanten van BDO’s accountants en deels voor eigen klanten. De advisering betreft het volledige werkterrein van P&O, zowel op generiek als op arbeidsrechtelijk en sociaal verzekeringsrechtelijk vlak. De vraagstukken van klanten waar de adviseurs en juristen op adviseren variëren van instrumenteel tot proces- en projectmatig. Voorbeelden van diensten zijn onder meer het opstellen van competentieprofielen en arbeidsovereenkomsten, maar ook het ontwikkelen van beoordelingssystemen, het adviseren met betrekking tot beloningsvraagstukken of het begeleiden van reorganisaties.
Figuur 1: Organogram BDO
2. ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk wordt de opzet voor het onderzoek uitgewerkt. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van de boeken ‘De kern van casestudy’s’ van Braster (2000), ‘Bedrijfskundige methodologie’ van De Leeuw (1996) en ‘Het ontwerpen van een onderzoek’ van Verschuren en Doorewaard (2000). De onderzoeksopzet bestaat achtereenvolgens uit de aanleiding tot het onderzoek en de probleemstelling (die uiteen valt in de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden).
2.1 Aanleiding
BDO P&O Consultants streeft een groeistrategie na in zowel omzet en rendement als in personeelsomvang. Om deze strategie te kunnen verwezenlijken heeft het MT in 2006 gewerkt aan een commercieel plan, dat in januari 2007 is gepresenteerd. In het plan is een aantal organisatiedoelen geformuleerd evenals een aantal speerpunten die men van belang acht om de doelen te kunnen realiseren. Daarnaast zijn er diverse acties benoemd waarmee aan de speerpunten concreet invulling wordt gegeven. Al vaker is gebleken dat ambities en plannen vanuit het MT kunnen rekenen op een enthousiaste ontvangst onder de medewerkers. Het aan de slag gaan met de bijbehorende actiepunten zodat doelen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden, blijkt in de praktijk echter geen gemakkelijke opgave. Dit probleem dient zich met name aan bij de adviseurs van BDO P&O.
De problematiek van het herhaaldelijk niet (volledig) realiseren van doelen, vormt de aanleiding voor dit onderzoek. Hierbij is verondersteld dat het niet of moeizaam behalen van gewenste resultaten samenhangt met de wijze van prestatiemanagement binnen BDO P&O Consultants. De strategie van BDO P&O Consultants hangt nauw samen met de corporate strategie van BDO. Voor het management is het van cruciaal belang dat de doelen die zij zichzelf stelt, gerealiseerd worden. Hierover dient verantwoording te worden afgelegd aan de Raad van Bestuur van BDO. Achterblijvende prestaties roepen vragen op bij de Raad van Bestuur, dienen verklaard te worden, maar bovenal opgelost. Aangezien prestaties al enige tijd achterblijven is de urgentie om het tij te keren hoog.
Resumerend kan worden gesteld dat het MT van BDO P&O Consultants wordt geconfronteerd met een probleemsituatie waarin achterblijvende prestaties van adviseurs ertoe leiden dat organisatiedoelen herhaaldelijk niet (volledig) gerealiseerd worden. Braster (2000) geeft aan dat dergelijke organisatieproblemen kunnen worden aangepakt door het verrichten van praktijkgericht of toegepast onderzoek en dat bij dergelijke onderzoeksvormen een handelingsprobleem centraal staat. De vraag die zich vervolgens aandient, is hoe het onderzoek aangepakt dient te worden. Ten aanzien van de aanpak van onderzoek geeft De Leeuw (1996) aan dat hiertoe een antwoord dient te worden gegeven op de volgende vragen:
1. Wat wil je te weten komen en waarom? 2. Hoe denk je dat aan de weet te komen?
Volgens de Leeuw (1996) geeft de probleemstelling van het onderzoek een antwoord op de eerste vraag. Daarnaast vormt de probleemstelling de belangrijkste basis voor het antwoord op de tweede vraag.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling valt uiteen in de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek (De Leeuw 1996).
2.2.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Het versterken van het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants en het bevorderen van het prestatiegerichte gedrag van adviseurs
De volgende vraag die zich aandient is hoe deze onderzoeksdoelstelling gerealiseerd kan worden. Daartoe is het nodig om de vraagstelling voor het onderzoek te formuleren. Verschuren en Doorewaard (2004) geven aan dat het nuttig is om eerst een globaal overzicht te krijgen over de verschillende stappen die gezet moeten worden om de doelstelling te bereiken, alvorens de centrale vraagstelling te formuleren. Dit overzicht kan worden verkregen door middel van een onderzoeksmodel. Een dergelijk model geeft snel inzicht in de onderzoeksopbouw en helpt het bij het kunnen vaststellen van benodigde theoretische achtergronden.
Het onderzoeksmodel voor dit onderzoek ziet er schematisch als volgt uit:
(a) (b) (c) (d)
Figuur 2: Onderzoeksmodel prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag
Theorie Prestatie- management Onderzoeksoptiek Beoordelingscriteria onderzoeksobjecten Theorie Aanbevelingen Prestatie- gericht gedrag
Het onderzoeksmodel wordt als volgt verwoord:
De bestudering van wetenschappelijke inzichten omtrent prestatiemanagement, prestatiegericht gedrag, goal setting & task performance en gedrag & motivatie (a), levert beoordelingscriteria op waarmee kan worden beoordeelt in welke mate het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants prestatiegericht gedrag van adviseurs bevordert (b). Een analyse van de onderzoeksdata levert inzicht op in de knelpunten die adviseurs in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants ervaren in relatie tot het prestatiegericht gedrag dat zij vertonen (c). Ten aanzien van deze knelpunten worden vervolgens aanbevelingen geformuleerd ter versterking van het prestatiemanagement BDO P&O Consultants en het bevorderen van het prestatiegericht gedrag van adviseurs (d).
2.2.2 Vraagstelling
Aan de hand van de voorgaand beschreven doelstelling en het onderzoeksmodel wordt de centrale vraagstelling van het onderzoek afgeleid. De centrale vraagstelling luidt:
Welke aanpassingen in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants leiden tot verbetering van het prestatiegerichte gedrag van adviseurs?
T.a.v. versterken van prestatiemanagement en bevorderen van het prestatiegericht gedrag Analyse Resultaten empirisch onderzoek Onderzoeksobjecten Theorie Prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag Gedrag & motivatie Theorie
Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden dient deze te worden opgedeeld in deelvragen. Hierbij is het van belang na te gaan welke kennis nodig is om de centrale vraag te kunnen beantwoorden (Verschuren en Doorewaard 2004). In de centrale vraag staan een tweetal definities centraal, te weten ‘prestatiemanagement’ en ‘prestatiegericht gedrag’. De eerste deelvraag richt zich op het definiëren van deze begrippen.
1. Wat is prestatiemanagement en wat is prestatiegericht gedrag?
De centrale vraag veronderstelt een relatie tussen prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag. Deze veronderstelling is gebaseerd op het conceptuele model van Biemond (2005), dat tijdens een voorstudie voorafgaand aan de formulering van de probleemstelling is bestudeerd. Het is dus niet alleen van belang om de begrippen prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag te beschrijven, maar ook na te gaan op welke wijze deze begrippen met elkaar samenhangen. Het beoogde resultaat van deze theoretische onderzoeksstap dient te bestaan uit een aantal wetenschappelijke inzichten die bruikbaar zijn om onderzoek te kunnen doen in de empirie. De tweede deelvraag luidt als volgt:
2. Welke theoretische inzichten over prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag zijn bruikbaar ten behoeve van het empirisch onderzoek?
Met de beantwoording van deelvraag twee zijn er enkele theoretische inzichten voorhanden aan de hand waarvan de probleemsituatie in de empirie onderzocht kan worden. Voordat deze theoretische inzichten daadwerkelijk worden gehanteerd, zullen zij eerst kritisch worden beschouwd. Deze kritische beschouwing draagt er aan bij dat eventuele tekortkomingen of beperkingen in de theoretisch inzichten vroegtijdig onderkend worden, zodat hier tijdens het empirische deel van het onderzoek rekening mee kan worden gehouden. De derde deelvraag is als volgt geformuleerd:
3. Welke kritische kanttekeningen kunnen worden gemaakt bij de theoretische inzichten?
Deelvraag vier richt zich op het inzichtelijk maken van de huidige wijze van prestatiemanagement binnen BDO P&O Consultants. Een beschrijving van de huidige wijze van prestatiemanagement wordt zinvol geacht omdat het onderzoek betrekking heeft het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants en omdat er na afronding van het onderzoek aanbevelingen worden gedaan omtrent aanpassing van het prestatiemanagement. De beschrijving van het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants helpt de lezer om zich een beeld te kunnen vormen van de ervaren problematiek. De vierde deelvraag luidt dan ook:
4. Hoe ziet de huidige wijze van prestatiemanagement er binnen BDO P&O Consultants uit?
Deelvraag vijf richt zich op het achterhalen van knelpunten die adviseurs ervaren in het prestatiemanagement, waarbij de eerder gevonden theoretische inzichten omtrent prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag worden gehanteerd. Dit empirische deel van het onderzoek is noodzakelijk om relevante onderzoeksdata te verzamelen en analyse mogelijk te maken. De vijfde deelvraag is als volgt geformuleerd:
De laatste deelvraag richt zich op het identificeren van aanknopingspunten die een bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van het prestatiegericht gedrag van adviseurs. De knelpunten die adviseurs omtrent het huidige prestatiemanagement hebben aangegeven, vormen hiervoor het uitgangspunt. Deelvraag zes luidt dan ook:
6. Welke aanknopingspunten ter verbetering van het prestatiegerichte gedrag van adviseurs, zijn er op basis van de ervaren knelpunten te vinden?
Met behulp van de deelvragen wordt op gestructureerde wijze gewerkt aan het opzetten en uitvoeren van het onderzoek. De laatste component van de probleemstelling betreft de randvoorwaarden.
2.2.3 Randvoorwaarden
a. De datum waarvoor het eindgesprek dient plaats te vinden is 1 december 2007. Dit heeft als consequentie dat de scriptie begin november 2007 ingeleverd dient te worden bij de begeleiders van de RuG.
b. Het onderzoek dient te voldoen aan de (methodologische) eisen zoals gesteld door de RuG.
3. THEORETISCH KADER
Het theoretisch kader vormt ‘de bril’ waarmee naar de prestatiemanagement problematiek van BDO P&O Consultants wordt gekeken. In paragraaf 3.1 wordt antwoord gegeven op de vraag wat prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag zijn. Paragraaf 3.2 gaat over de vraag welke theoretische inzichten over prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag bruikbaar zijn ten behoeve van het praktijkonderzoek. De paragraaf omvat een beschrijving van de theorie van Biemond (2005) die tijdens de literatuurstudie is gevonden en vervolgens in paragraaf 3.3 kritisch wordt beschouwd. Aan de hand van deze kritische beschouwing wordt antwoord gegeven op de laatste deelvraag omtrent kritische kanttekeningen die bij de theorie van Biemond (2005) geplaatst kunnen worden.
3.1 Prestatiemanagement
In onderstaande uitwerking staan de begrippen prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag centraal. Dit zijn de twee begrippen die centraal staan in de hoofdonderzoeksvraag. Door deze begrippen te omschrijven is de onderzoeksvraag beter te begrijpen.
3.1.1 Inleiding prestatiemanagement
De Waal (2007) omschrijft prestatiemanagement als het proces waarlangs besturing van de organisatie mogelijk wordt, door op systematische wijze de missie, strategie en doelen van de organisatie te omschrijven en deze meetbaar te maken door middel van kritische succesfactoren en kritische prestatie-indicatoren, met als doel bijsturingsacties te kunnen ondernemen die de organisatie op koers houden. Volgens DeNisi (2000) gaat prestatiemanagement over het scala aan activiteiten dat door een organisatie ingezet wordt om de prestaties van een individu of groep te vergroten, met als ultiem doel de effectiviteit van de organisatie als geheel te verbeteren. Ook Den Hartog e.a (2004) hebben het begrip prestatie-management omschreven. Volgens hen gaat het bij prestatieprestatie-management om de uitdaging voor organisaties omtrent het definiëren, meten en stimuleren van prestaties van medewerkers, met als ultiem doel de prestaties van de organisatie te verbeteren. Wat opvalt is dat de definitie van De Waal het accent meer dan die van DeNisi en Den Hartog e.a., op het prestatiemanagement van de organisatie legt (in tegenstelling het prestatiemanagement van groepen of individuen/ medewerkers). De definitie van de Waal zal tijdens de uitvoering van dit onderzoek worden gehanteerd voor het begrip prestatiemanagement
In figuur 3. is de door Ahaus en Diepman geschetste relatie tussen prestatiemanagement (performance management) en meting van prestaties (performance measurement) weergegeven.
Afstemming van prestaties
Realisatie van prestaties
Wat uit figuur 3. valt af te leiden is dat prestatiemanagement meer omvat dan slechts het meten van prestaties alleen. Zo omvat het afstemmen van prestaties een aantal activiteiten die Ahaus en Diepman als ‘vision deployment’ typeren. De bijbehorende activiteiten richten zich op het formuleren van een visie, het identificeren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren en het formuleren van doelstellingen. De activiteiten behorend bij het afstemmen van prestaties, dragen volgens Ahaus en Diepman sterk bij aan het communiceren van de visie tot op het laagste niveau van de organisatie. Communicatie over de visie achten zij belangrijk omdat elke medewerker zich vanuit zijn functie op díe zaken moet richten die een bijdrage leveren aan de realisatie van de visie. De cyclus van performance management (met prestatiemeting als onderdeel hiervan) maakt dat er vooral ook sprake is van een strategiemodel, tegenstelling tot een model voor alleen prestatiemeting. De uiteenzetting van Ahaus en Diepman geeft een duidelijker beeld van de relatie tussen prestatiemanagement en prestatiemeting dan die van Lebas (1995).
3.1.2 Ontwikkelstadia prestatiemanagement
De oorsprong van prestatiemanagement ligt in de management accounting cq. management control. Met betrekking tot de ontwikkeling die prestatiemanagementsystemen hebben doorgemaakt, onderscheiden Johnson & Kaplan (1987) een aantal ontwikkelingsstadia. Kenmerkend voor de ontwikkeling die zich in de eerste helft van de vorige eeuw heeft afgespeeld, is de toenemende focus op financiële indicatoren en accountingprincipes. In de decennia na de 2e Wereldoorlog ontstond er langzaam een groeiend besef dat het gebruik van alleen financiële indicatoren niet langer toereikend was. Vanaf de jaren ’80 veranderde de omgeving van organisaties zo sterk dat het gebruik van andere, niet financiële prestatie-indicatoren noodzakelijk werd (De Waal 2007).
Eén van de meest bekende hulpmiddelen die in de jaren ’80 op het gebied van prestatiemanagement is geïntroduceerd, is de Balanced Scorecard (Bsc) van Kaplan & Norton (1992). De Bsc omvat een viertal perspectieven waaraan managers aandacht dienen te schenken bij de besturing van de organisatie. Naast het financiële perspectief zijn er drie niet-financiële perspectieven die bij het bereiken van resultaten aandacht verdienen. Deze perspectieven zijn het klantenperspectief, het perspectief op bedrijfsprocessen en het perspectief omtrent innovatie & leren. Eén van de pijlers van de BSc is de causaliteit die tussen
Figuur 3: Cyclus van performance management (Ahaus en Diepman 1995)
Beoordeling van behaalde prestaties Beloning van behaalde prestaties ‘Performance management’ Coaching op behaalde prestaties Meting van Prestaties ‘Performance Measurement’
• Vergelijking met verleden • Vergelijking met
doelstellingen • Benchmarking binnen
organisatie
deze vier perspectieven door Kaplan en Norton wordt verondersteld: prestatie-indicatoren ten aanzien van het perspectief innovatie & leren vormen de drivers voor de indicatoren binnen het perspectief interne bedrijfsprocessen. De prestatie-indicatoren van deze processen vormen op hun beurt de drivers ten aanzien van de indicatoren binnen het klantenperspectief, die op hun beurt weer de drivers voor financiële prestatie-indicatoren vormen (Kaplan & Norton 1996). Zo zouden verbeterde prestaties op het gebied van innovatie & leren min of meer automatisch tot verbeteringen op de drie andere perspectieven gaan leiden.
De veronderstelde causaliteit tussen de perspectieven is echter niet onomstreden. Zo betwist Nørreklit (2000) het bestaan van causale relaties tussen de perspectieven. Zelf spreekt zij over interdependente relaties. Kenmerkend voor dergelijke relaties is dat zij niet eenzijdig zijn maar elkaar over en weer beïnvloeden. Zo zijn bijvoorbeeld financiële middelen noodzakelijk om te kunnen investeren in research & development, maar is research & development noodzakelijk om goede financiële resultaten te kunnen bereiken. Er is in dit voorbeeld dan ook geen sprake van causaliteit, maar eerder van een wisselwerking tussen het een en het ander. Daarnaast constateert Nørreklit dat er in de Bsc geen rekening is gehouden met de tijdsfactor. Oorzaak-en-gevolgrelaties worden tegelijkertijd gemeten, terwijl het zeer wel mogelijk is dat het gevolg van een bepaalde maatregel pas later in de tijd zichtbaar is. Zo zullen bijvoorbeeld investeringen in research & development pas na verloop van tijd zichtbaar worden binnen het financiële perspectief.
Geconstateerd kan worden dat de wetenschappelijke discussie over het managen van prestaties nog niet ten einde is. Wat ondanks de ontwikkelingen en verschillen in opvattingen ten aanzien van prestatiemanagement is gebleven, is het doel van prestatiemanagement. Het gaat nog steeds om het sturen en verbeteren van processen en prestaties van organisaties, groepen en individuen.
3.2 Prestatiegericht gedrag
Volgens De Waal (2007) dient prestatiemanagement ertoe te leiden dat medewerkers acties gaan ondernemen. Als er geen acties worden ondernomen, heeft het prestatiemanagement geen consequenties en heeft het in feite geen nut voor de organisatie. Om in actie te komen, dienen medewerkers te beschikken over een prestatiegerichte houding. Volgens De Waal is hiervan sprake als medewerkers een sterke prestatieoriëntatie hebben die resulteert in een drive voor continue verbetering en betere resultaten. Medewerkers die prestatiegericht gedrag vertonen, beschikken over een prestatiegerichte houding die zich kenmerkt door een sterke drive voor continue verbetering en betere resultaten. Om een organisatie te krijgen met medewerkers die prestatiegericht gedrag vertonen, dient volgens De Waal elke persoon te weten wat voor hem of haar belangrijk is. Dit houdt volgens De Waal in dat:
• Duidelijk wordt gemaakt welke prestatie wordt verwacht en wat de acties zijn om de prestatie te kunnen realiseren;
• Individuele verantwoordelijkheden, targets en incentives in lijn worden gebracht met de strategische doelen van de organisatie;
• Leidinggevenden voorbeeldgedrag vertonen in termen van ‘doen wat je zegt’;
• Medewerkers worden aangesproken op geleverde prestaties in relatie tot de met hen afgesproken prestaties.
De Waal geeft aan dat het prestatiemanagement van een organisatie zodanig dient te worden ingericht dat het prestatiegericht gedrag van medewerkers bevordert. Als een organisatie hierin slaagt is deze naar zijn idee in staat de prestaties te leveren die zij wenst te leveren danwel te verbeteren.
3.3 Theoretisch model Biemond
prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag geconstrueerd. In dit theoretische model legt hij een relatie tussen de kenmerken van prestatiemanagement, de kenmerken van prestatiegerichte attitude en de kenmerken van prestatiegericht gedrag. Hij baseert zijn inzichten op diverse wetenschappelijke inzichten rondom prestatiemanagement, goalsetting en motivatietheorieën. Het interessante aan Biemonds theorie is dat hij een bijbehorend gevalideerd meetinstrument heeft ontwikkeld in de vorm van een vragenlijst. De vragenlijst bestaat uit 13 vraagcategorieën die zijn onder te verdelen naar kenmerken van prestatiemanagement, kenmerken van prestatiegerichte attitude en kenmerken van prestatiegericht gedrag. Aan de hand van deze vragenlijst is het mogelijk de oorzaken van de mate van prestatiegericht gedrag te onderzoeken (Biemond 2005). Door toepassing van de vragenlijst tijdens het empirisch deel van dit onderzoek kan een eerste indruk worden verkregen van knelpunten die adviseurs ervaren in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants. Een toelichting omtrent de theorie van Biemond is onderstaand uitgewerkt.
3.3.1 Inleiding
Volgens Biemond is het doel van prestatiemanagement dat het uiteindelijk leidt tot prestatieverbetering van een organisatie. Dit sluit aan op de eerdere bevindingen vanuit de literatuur. Om dit te bewerkstelligen is prestatiegericht gedrag vereist. Echter de attitude van mensen ten opzichte van hun opgelegde doelen bepaalt of zij zich ook daadwerkelijk willen inzetten voor deze doelen. Om prestatiegericht gedrag te stimuleren, moet het prestatiemanagement systeem volgens Biemond eerst leiden tot een prestatiegerichte attitude. Bij een prestatiegerichte attitude is er een doelintentie ten aanzien van de (organisatorische) doelen. Biemond geeft aan dat doel-intentie het nastreven cq. het proberen te bereiken van het doel bevordert, doordat het eindeloos afwegen van voor- en nadelen van het doel wordt beëindigd. De doelintentie zorgt er dus voor dat de medewerkers naar hun doelen streven. Dit streven leidt tot prestatiegericht gedrag.
Daarnaast beschrijft Biemond ook nog een tweetal omgekeerde relaties (gemodelleerd middels de teruglopende pijlen/ figuur 4). Indien het prestatiegerichte gedrag tot de gewenste prestatieverbeteringen leidt, zal dit de medewerkers motiveren, wat volgens Biemond een positieve invloed zal hebben op de attitude van de medewerkers. Verder geeft Biemond aan dat het management door de eventuele prestatieverbeteringen meer bereidwillig zal zijn om verder in het prestatiemanagement te investeren. In de eerste plaats omdat de investeringen in het prestatiemanagementsysteem leiden tot de gewenste prestatieverbeteringen. In de tweede plaats omdat het realiseren van prestatieverbeteringen ook de mogelijkheden om verder te investeren in het prestatiemanagementsysteem vergroot.
Biemond heeft zijn conceptuele opvattingen als volgt gemodelleerd:
Kenmerken prestatiemanagement systeem • Relatie prestatie-indicatoren en strategie • Diversiteit prestatie-indicatoren • Bruikbaarheid informatie • Accurate/eerlijke weergave prestaties • Participatie bij vaststelling prestatie-indicatoren • Feedback/-forward • Consequenties van prestatiemanage ment systeem Prestatiegerichte attitude • Commitment
• Personal agency beliefs: - Capability beliefs - Context beliefs • Emotional arousel processen Prestatiegericht gedrag -Actiegerichtheid • Richting van gedrag • Intensiteit van gedrag • Vasthoudendheid
Biemond onderscheidt in zijn conceptuele model drie onderdelen, te weten: 1. prestatiemanagement systeem;
2. prestatiegerichte attitude; 3. prestatiegericht gedrag.
Op basis van literatuuronderzoek heeft hij voor elk onderdeel kenmerken geïdentificeerd die naar zijn idee relevant zijn indien een systeem van prestatiemanagement, via prestatiegerichte attitude, prestatiegericht gedrag bij medewerkers wil bevorderen. Voor een goed begrip van de theorie van Biemond worden onderstaand de verschillende kenmerken besproken.
3.3.2 Kenmerken prestatiemanagement systeem
Volgens Biemond dient een prestatiemanagement systeem een zevental kenmerken te vertonen, om de optimale omgeving te creëren voor prestatiegericht gedrag.
Kenmerk prestatiemanagement systeem Inhoud kenmerk
Relatie prestatie-indicatoren en strategie • Concretisering strategie/ doelen naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren
• Afstemmen prestatie-indicatoren op organisatiedoelen en meetbaar maken van organisatiedoelen via prestatie-indicatoren Diversiteit prestatie-indicatoren • Aandacht voor alle belangrijke aspecten van
de bedrijfsvoering
• Hantering financiële én niet-financiële prestatie-indicatoren
Bruikbaarheid informatie • Gebruik van prestatiemanagement
(informatie) waarborgen
• Voorzien in deugdelijke informatie (juist, controleerbaar, precies en consistent) • Consequent zichtbare en makkelijk
toegankelijke informatie
Accurate/ eerlijke weergave prestaties • Resultaatverantwoordelijkheid stimuleren door accurate/ eerlijke prestatiemeting • Meten van meest belangrijke aspecten van
het werk
• Zorgdragen voor bekendheid met normstelling van gehanteerde prestatie-indicatoren
Participatie bij vaststelling prestatie-indicatoren • Vergroten verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van uit te voeren taken
• Participatie bij vaststelling prestatie-indicatoren
Feedback/ feedforward • Stimuleren van motivatie door geven
feedback over progressie t.a.v. doelen • Gedrag en beslissingen zodanig vormgeven
Consequenties prestatiemanagement systeem • Consequenties van wel/ niet behalen van doel(en)
• Personen streven naar doelen met hoogste valentie en kans van slagen
Tabel 1: Biemonds kenmerken van prestatiemanagement systeem en de inhoud van de kenmerken
3.3.3 Kenmerken prestatiegerichte attitude
De zeven in het voorgaande beschreven kenmerken van het prestatiemanagementsysteem zijn volgens Biemond van invloed op de mate waarin medewerkers prestatiegericht gedrag kunnen vertonen. De attitude/houding van medewerkers ten opzichte van hun opgelegde doelen bepaalt of zij zich ook daadwerkelijk willen inzetten voor deze doelen. Attitude wordt door Biemond omschreven als iemands interne afwegingen die de mate van doelintentie bepalen. Er is sprake van een prestatiegerichte attitude als er doelintentie wordt gevormd ten aanzien van de (organisatorische) doelen. De mate van doelintentie is volgens Biemond afhankelijk van een drietal attitudekenmerken.
Kenmerk prestatiegerichte attitude Inhoud kenmerk
1
(Goal) Commitment • Accepteren van doelen als een persoonlijk
doel
Personal agency beliefs2 Personal agency beliefs vallen uiteen in twee delen
2a Capability beliefs •
Iemands inschatting van eigen bekwaam-heden t.o.v. haalbaarheid van de doelen
2b Context beliefs •
Iemands inschatting over de mate waarin de prestatieomgeving faciliterend of
belemmerend werkt voor het bereiken van doelen
Emotional arousal processen3 • Emotionele energie die opgewekt wordt door de wenselijkheid van een doel voor de persoon
• De emoties die doelen opwekken zijn afhankelijk van het belang dat iemand heeft bij het realiseren van de doelen
• De aan de doelrealisatie gekoppelde beloning of sanctie bepaalt de houding t.o.v. het doel • Er zijn vier soorten emoties die doelgericht
gedrag reguleren: Satisfaction-pleasure-joy
Stimuleert door te gaan/ goed gedrag te herhalen bij gebleken succes
Downhearted-discouragement-depression Stimuleert beëindiging van onsuccesvol gedrag
Curiosity-interest-excitement
Stimuleert exploratief gedrag in nieuwe of gewijzigde situaties
Disinterest-boredom-apathy
1. Uit: Locke & Latham (1990) A theory of goalsetting & task performance. Englewoord Cliffs Prentice Hall.
*2./2a./2b./3. Uit: Ford (1992) Motivating Humans: goals, emotions and personal agency beliefs. London: Sage.
2b. Context beliefs zijn verwachtingen die men heeft omtrent de mate waarin de prestatieomgeving faciliterend, respectievelijk belemmerend is voor het bereiken van het gekozen doel. Als medewerkers de verwachting hebben dat doelgericht gedrag niet ondersteund wordt door hun omgeving, dan zullen zij niet aan doelgericht gedrag beginnen.
Afhankelijk van de mate waarin de voorgaand beschreven attitudekenmerken aanwezig zijn, wordt doelintentie gevormd (voornemen om in actie te komen). Bij prestatiegericht gedrag gaat het over de fase van gedragsuitvoering (voornemen omzetten in daadwerkelijke actie). Het prestatiegerichte gedrag dient uiteindelijk te leiden tot prestatieverbeteringen van de organisatie.
3.3.4 Prestatiegericht gedrag
Volgens Biemond is er sprake van prestatiegericht gedrag als medewerkers actie ondernemen op grond van informatie van het prestatiemanagementsysteem en wanneer hun gedrag overeenkomt met de organisatorische doelstellingen van de organisatie. Onder actiegerichtheid verstaat Biemond het ondernemen van actie op grond van de resultaten die voortvloeien uit het prestatiemanagementsysteem (de prestatieinformatie). De prestatieinformatie geeft medewerkers inzicht in de mate waarin zij hun doelstellingen hebben bereikt. Deze kennis alleen levert nog geen prestatieverbeteringen op voor een organisatie. De kennis moet eerst nog worden omgezet in acties. De mate waarin medewerkers prestatiegericht zijn bepaald hun prestatieniveau.
Volgens Biemond vormt motivatie een factor die grote invloed heeft op het prestatieniveau van medewerkers. Naar zijn opvattingen bepalen een drietal gedragsmatige aspecten rondom motivatie het gedrag dat verantwoordelijk is voor het prestatieniveau van medewerkers.
Deze aspecten zijn: richting van gedrag, intensiteit van gedrag en vasthoudendheid van gedrag. Prestatiemanagement zorgt voor een verhoogd prestatieniveau, omdat verondersteld wordt dat het stellen van doelen een positieve invloed heeft op de richting, intensiteit en vasthoudendheid van gedrag.
Kenmerk prestatiegericht gedrag Inhoud kenmerk
1
Actiegerichtheid • Mate waarin prestatieinformatie daadwerkelijk
leidt tot acties, gericht op prestatieverbetering 2
Richting van gedrag • Mate waarin doelgerichte activiteiten worden
ondernomen en niet-doelgerichte activiteiten achterwege blijven
• Mate waarin voor de te verrichten taak bruikbaar geachte kennis en vaardigheden worden geactiveerd
Intensiteit van gedrag3 • Mate waarin men zich inspant om doelen te
realiseren 4
Vasthoudendheid van gedrag • Mate waarin men in weerwil van afleidende
gebeurtenissen, verstoringen en beperkingen poogt het gedrag te continueren totdat het einddoel bereikt is
Tabel 3: Biemonds kenmerken van prestatiegericht gedrag en de inhoud van de kenmerken
1. Uit: Pfeffer e.a (2000) The knowing-doing gap, how smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press, Boston Mass.
Resumerend stelt Biemond dat aan de hand van de beschreven kenmerken van het prestatiemanagementsysteem een optimale omgeving kan worden gecreëerd ter bevordering van een prestatiegerichte attitude en prestatiegericht gedrag. Voordat medewerkers prestatiegericht gedrag kúnnen vertonen, dienen zij eerst een prestatiegerichte attitude te hebben. Deze prestatiegerichte attitude leidt ertoe dat medewerkers de intentie gaan vormen om met de doelen aan de slag te gaan. De mate waarin zij vervolgens actiegericht zijn cq. prestatiegericht gedrag vertonen, is volgens Biemond afhankelijk van de richting, intensiteit en vasthoudendheid van het gedrag dat zij laten zien.
3.4 Kritische beschouwing
In deze paragraaf wordt het model van Biemond kritisch besproken. Hierbij staat de volgende deelvraag centraal: Welke kritische kanttekeningen kunnen worden gemaakt bij de theoretische inzichten? Mogelijk heeft Biemond relevante zaken over het hoofd gezien of zijn aannames gemaakt die onjuist of onvolledig zijn. Door de beperkingen van zijn theorie in kaart te brengen ontstaat zicht op de bruikbaarheid en eventuele beperkingen van zijn theorie en het meetinstrument dat door hem is ontwikkeld.
Modellering conceptuele model Biemond
De omgekeerde relaties die Biemond in zijn model weergeeft zijn gebaseerd op de inzichten van Den Hartog e.a. (2004). In de modellering zoals Biemond deze heeft weergegeven lijkt de aard van de omgekeerde relaties dezelfde te zijn als die van de relaties tussen het prestatiemanagement systeem & prestatiegerichte attitude en prestatiegerichte attitude & prestatiegericht gedrag. Dit omdat Biemond deze relaties op dezelfde wijze modelleert als de omgekeerde relaties: hij gebruikt dezelfde typen pijlen. Tijdens nadere bestudering van de bevindingen van Den Hartog e.a. blijkt dat de omgekeerde relaties zoals Den Hartog e.a. deze hebben beschreven en gemodelleerd niet overeenkomen met de weergave ervan in de modellering van Biemond. Den Hartog e.a. geven aan dat omgekeerde relaties een rol spelen, doordat positieve effecten van prestatiemanagement mogelijk leiden tot een grotere bereidwilligheid van het management om verder te investeren in het prestatiemanagement en mogelijk leidt tot een verhoogde motivatie van medewerkers ten aanzien van het gebruik van het prestatiemanagement. Doordat niet met zekerheid kan worden verklaard dat positieve effecten van prestatiemanagement leiden tot een grotere bereidwilligheid van het management voor verdere investeringen en een verhoogde motivatie van medewerkers, kan hier geen sprake zijn van causaliteit. De omgekeerde relaties in Biemonds model zouden dan ook op een andere wijze weergegeven dienen te worden.
De Leeuw (2002) geeft aan dat een relatie causaal is indien de verandering van B volgt op die van A, het optreden van verandering van B kan worden voorspeld op basis van het optreden van de verandering van A en er een bevredigende theoretische verklaring voor de vastgestelde relatie is. Aangezien door Den Hartog e.a. (2004) wordt gesproken over een mogelijk effect kan er hier geen sprake zijn van een causale relatie. Het ontbreekt deze relatie aan het voorspellende karakter van A (bv. positieve effecten van prestatiemanagement) op B (een grotere investeringsbereidheid van het management). Op basis van de huidige conceptuele modellering van Biemond lijkt de aard van de relaties hetzelfde, terwijl hiervan in feite geen sprake is. Dit is onwenselijk omdat veronderstelde positieve effecten van prestatiemanagement in werkelijkheid mogelijk achterwege blijven. Het strekt dan ook tot de aanbeveling de omgekeerde relaties in het model van Biemond op andere wijze te modelleren. Bijvoorbeeld door de teruglopende pijl grafisch anders vorm te geven ( ). Hierdoor is direct duidelijk dat de omgekeerde relaties van een andere aard zijn dan de overige relatie in het model van Biemond.
Theoretisch inzichten conceptuele model Biemond
Biemond één van de goalmechanismen die Locke & Latham onderscheiden buiten beschouwing heeft gelaten. Dit betreft het goalmechanisme ‘task strategies’. In vervolg op de bestudering van de GST zijn aanvullende artikelen bestudeerd om de rol van de task strategies in het kader van goalsetting te achterhalen. Doel hiervan was de rol die task strategies vervullen in de GST te verhelderen en na te gaan of Biemonds model dient te worden uitgebreid met dit kenmerk. Naast de GST van Locke & Latham (1990) zijn onderstaande artikelen gebruikt voor deze kritische beschouwing:
1. Learning goals of performance goals: Is it the journey or the destination? (Seijts & Latham 2006); 2. Building a practically useful theorie of goalsetting (Locke & Latham 2002);
3. Setting Goals: When performance doesn’t matter (Seijts 2001);
4. Individual and group goals when workers are interdependent: effects on…. (Mitchell & Silver 1990); 5. Task strategy interventions in goal setting: the importance of search in … (Earley e.a. 1989).
De bestudering van de artikelen en de GST heeft geleid tot de navolgende bevindingen.
Task strategies
Locke & Latham (1990) onderscheiden in hun goalsetting theorie (GST) een aantal goal mechanismen. Deze mechanismen zijn effort, persistence, direction en task strategies. Op het moment dat een doel wordt gesteld en men besluit om hiermee aan de slag te gaan dienen direction effort en persistence zich min of meer automatisch aan. Locke & Latham (1990) duiden deze mechanismen als directie doelmechanismen. De directe doelmechanismen leiden ertoe dat indien een doel wordt gesteld, men een keuze maakt waar men zich op gaat richten, zijn mate van inspanning hierop instelt en hierin volhard tot het doel bereikt is (Seijts & Latham 2006). De drie directe doelmechanismen zijn door Biemond (2005) in zijn theorische model verwerkt. De task strategies worden door Locke & Latham (1990) aangeduid als een indirect doelmechanisme. Zij omschrijven task strategies als het ontwikkelen van plannen of strategieën om een taak te kunnen realiseren. Verder geven Locke & Latham (1990) aan dat zowel effort, persistence, direction als task strategies een rol spelen wil men doelen kunnen realiseren. De task strategies zijn van invloed omdat een persoon ook na dient te gaan op welke wijze het doel gerealiseerd kan worden.
Locke & Latham (2002) vatten de inzichten die zijn gevonden in de goalsetting research als volgt samen: • Als een persoon wordt geconfronteerd met prestatiedoelen (performance goals) wendt hij
automatisch de relevante kennis en ervaring die hij heeft aan om de doelen te kunnen behalen; • Als het doel niet bereikt kan worden aan de hand van geroutineerde vaardigheden, zal men putten
uit zijn repertoire aan eerdere (in soortgelijke contexten) ontwikkelde vaardigheden en deze toepassen op de huidige situatie;
• Als de taak die behoort bij een doel nieuw is voor een persoon, zal hij op weloverwogen wijze strategieën gaan ontwikkelen die hem in staat stelt het doel te bereiken;
• Als een persoon een hoge mate van zelfvertrouwen heeft dan zal hij eerder effectieve taakstrategieën ontwikkelen dan mensen met een lage mate van zelfvertrouwen;
• Als een persoon geconfronteerd wordt met een moeilijke taak dan leidt aansporing door middel van “doe je best” soms tot betere strategieën dan het opleggen van een specifiek en moeilijk prestatiedoel. Dit omdat prestatiedoelen ertoe kunnen leiden dat personen zich hierdoor zo ongemakkelijk gaan voelen, dat zij niet in staat zijn op een gestructureerde manier effectieve taakstrategieën te ontwikkelen. De remedie hiervoor is het stellen van concrete en uitdagende leerdoelen (learning goals), zoals bijvoorbeeld een doel omtrent het achterhalen van een x aantal alternatieven waarmee het prestatiedoel bereikt kan worden;
Ten aanzien van task strategies kan uit het voorgaande worden opgemaakt dat deze samenhangen met de kennis, ervaring en vaardigheden van een persoon. Task strategies zouden kunnen worden geïnterpreteerd als een aspect van iemands bekwaamheden. Biemond (2005) geeft in zijn theorie aan dat hij geen aandacht gaat besteden aan bekwaamheden van medewerkers, omdat hij inzicht probeert te geven in de relatie tussen prestatiemanagement en gedrag. Hierbij beargumenteert hij dat bekwaamheden of vaardigheden van medewerkers geen attitude- of gedragaspecten zijn. Onbekend is of Biemond met de term bekwaamheden doelde op de task strategies uit de GST van Locke & Latham (1990). De mate waarin medewerkers effectieve task strategies ontwikkelen en toepassen hangt samen met het prestatiegericht gedrag dat zij kunnen laten zien en is daarmee de mede bepalend is voor de prestaties die zij uiteindelijk zullen leveren. Biemond (2005) tracht met zijn theorie een relatie te leggen tussen enerzijds kenmerken van prestatiemanagement, prestatiegerichte attitude en prestatiegericht gedrag en prestatieverbeteringen anderzijds. Het is echter de vraag of deze prestatieverbeteringen kunnen worden gerealiseerd zonder dat aandacht wordt geschonken aan task strategies.
Task strategies en learning goals
Locke & Latham (2002) gebruiken in de voorgaande samenvatting over de inzichten rondom de GST het begrip learning goals. Seijts & Latham (2006) geven aan dat het gebruik van learning goals van belang is om het ontwikkelen van task strategies door medewerkers te bevorderen. Volgens Seijts (2001) is er sprake van een learning goal indien deze specifiek en moeilijk is in termen van het aantal strategieën dat men dient te ontdekken om te leren hoe een taak het beste kan worden uitgevoerd. Bij learning goals staat het ontdekken van werkwijzen/manieren waarmee een doel kan worden bereikt centraal. Dit in tegenstelling tot prestatiedoelen, waarbij de realisatie van het doel centraal staat. Seijts (2001) geeft verder aan dat het stellen van prestatiedoelen een negatief effect heeft op het vinden van probleemoplossingstrategieën en dat learning goals hier juist een positieve invloed op hebben. Performance goals zouden volgens Seijts (2001) dan ook gesteld moeten worden indien personen de kennis en vaardigheden bezitten om hun taak goed te kunnen verrichten. Indien deze kennis en vaardigheden nog ontbreken zouden learning goals boven prestatiedoelen moeten prevaleren. Learning goals en performance goals komen volgens Seijts (2001) overeen voor wat betreft de specifiekheid en uitdagendheid ervan.
Uit onderzoek van Kanfer & Ackerman (1994) blijkt tevens dat de prestaties van medewerkers die nog aan het leren zijn afnemen, indien hen een specifiek en moeilijk doel wordt aangegeven, in tegenstelling tot een ‘doe je best’ doel. Kanfer en Ackerman (1994) beargumenteren dat als medewerkers nog geen toereikende strategieën voor hun werk hebben ontwikkeld (en dus nog aan het leren zijn), de directe doelmechanismen effort, persistence en direction niet toereikend zijn om goede prestaties te kunnen bereiken. Ook Earley e.a (1989) merkte in eerder onderzoek al op dat er taken bestaan waarvoor het stellen van specifieke en moeilijke doelen prestaties niet ten goede komen, danwel deze nadelig beïnvloedt. Onderzoek naar de effecten van het gelijktijdig gebruiken van zowel performance goals als learning goals is volgens Locke & Latham (2002) slechts beperkt gedaan. Ook zij geven aan dat voor complexe taken, learning goals superieur kunnen zijn ten opzichte van performance goals.
Resumé
prestatiedoelen, kan hun prestatieniveau nadelig beïnvloeden. De inzet van specifieke en uitdagende learning goals in tegenstelling tot performance goals kan tot betere prestaties leiden, omdat learning goals het vinden en ontwikkelen van task strategies bevordert.
Het achterwege laten van de task strategies door Biemond in zijn theorie lijkt betwistbaar. Het is dan ook aan te bevelen Biemonds model te verrijken met het goalmechanisme task strategies. Task strategies worden door Locke & Latham (1990) als een meer gedragsmatig aspect gekenmerkt. Op basis van deze typering zouden de task strategies als een (aanvullend) kenmerk van prestatiegericht gedrag kunnen worden beschouwd.
Implicaties task strategies voor model Biemond
Indien Biemonds model wordt aangevuld met de task strategies, dient hierin ook in zijn vragenlijst aandacht aan te worden geschonken. Hiertoe zou de vragenlijst moeten worden uitgebreid met een of enkele vragen waarmee kan worden vastgesteld of medewerkers task strategies hanteren. In de literatuur is gezocht naar een passende vragenlijst hieromtrent. In een artikel van Mitchell & Silver (1990) zijn enkele vragen rondom task strategies aangetroffen. Hun onderzoek had als doel de aangewezen goalsetting interventie te vinden voor een taak waarbij personen interdependent te werk dienden te gaan (Mitchell & Silver 1990). Hiermee is tevens de beperking van hun vragen omtrent de task strategies aangegeven: zij zijn gesteld in een context waarin interdependentie een rol speelt. Echter, gelet op de letterlijke vraagstelling omtrent de task strategies lijkt deze ook in niet-interdependente contexten bruikbaar.
In het experiment van Mitchell & Silver (1990) dienden proefpersonen gezamenlijk een toren van blokken te bouwen. Na afloop van het experiment is hen een vragenlijst voorgelegd. Een van de vragen betrof het onderwerp ‘strategy reports’. Bij dit onderwerp werd gevraagd of de proefpersonen een strategie hadden ontwikkeld omtrent het leggen van de blokken op de toren. Indien zij de vraag met –ja- beantwoorden, werd hen gevraagd te beschrijven wat deze strategie inhield. De antwoorden werden vervolgens door twee afzonderlijke beoordelaars beoordeeld en geclassificeerd als –geen strategie-, -coöperatieve strategie- of competitieve strategie-.
Biemonds vragenlijst zou met de twee vragen die Mitchell & Silver (1990) in hun onderzoek hebben gebruikt kunnen worden aangevuld. Concreet zijn dit de vragen:
1. Heeft u een strategie ontwikkeld en toegepast om taak –x- te kunnen uitvoeren? 2. Indien ja, wilt u beschrijven wat deze strategie inhield?
Voorts is van belang dat in de Biemonds vragenlijst ‘taak –x-‘ nader geconcretiseerd wordt met herkenbare werkzaamheden uit de dagelijkse werkpraktijk van de respondent. Daarnaast dienen er criteria geformuleerd te worden aan de hand waarvan kan worden vastgesteld of er daadwerkelijk sprake is geweest van een task strategie. Het belang van het vinden van dergelijke criteria wordt onderkend, maar reikt te ver om binnen dit onderzoek verder uit te zoeken.
Tot slot
Indien het model van Biemond wordt uitgebreid met task strategies heeft dit ook consequenties voor de vragenlijst die hij heeft ontwikkeld. Ook in de vragenlijst zal het kenmerk task strategies terug dienen te komen. Er is in de literatuur gezocht naar een bruikbare set vragen hieromtrent. In een onderzoek van Mitchell & Silver (1990) zijn een tweetal vragen omtrent task strategies gevonden. Deze vragen lijken bruikbaar om vast te kunnen stellen of respondenten gebruik maken van task strategies. Echter, aanvullende criteria waarmee kan worden vastgesteld of er inderdaad sprake is geweest van task strategies dienen nog te worden achterhaald. Een tweede beperking van de gevonden vragen heeft met de vorm van de vragen te maken. Alle vragen in Biemonds vragenlijst bestaan uit een five-point Likert-type schaal. De vragen omtrent task strategies hebben een andere vorm. Dit maakt de verwerking van de antwoordscores mogelijk lastig(er). Desondanks, de vragen die gebruikt kunnen worden omtrent task strategies zijn: ‘Heeft u een strategie ontwikkelt en toegepast om taak –x- te kunnen uitvoeren?’ en ‘Indien ja, wilt u beschrijven wat deze strategie inhield?’
4. METHODEN EN TECHNIEKEN
In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksmethoden en –technieken die bij de uitvoering van dit onderzoek zijn gebruikt, uitgewerkt. Naast de beschrijving van het type onderzoek wordt aandacht geschonken aan, de onderzoekspopulatie, de onderzoeksaanpak, de dataverzamelingsmethode en de wijze waarop de analyse van de onderzoeksdata heeft plaatsgevonden.
4.1 Onderzoektypering
Braster (2000) omschrijft een casestudy als een onderzoeksstrategie waarvan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een sociaal verschijnsel bij één of enkele onderzoekseenheden. Verschuren en Doorewaard (2004) omschrijven een casestudy als een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen (bv. een organisatie). Dit onderzoek richt zich op een actueel managementprobleem binnen BDO P&O Consultants. Het management ervaart knelpunten bij het realiseren van haar strategische doelstellingen. Het onderzoek is dan ook te typeren als een casestudy.
4.2 Onderzoekspopulatie
Een van de deelvragen van het onderzoek richt zich op het achterhalen van knelpunten in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants, zoals deze door adviseurs ervaren worden. Gelet op deze onderzoeksvraag is het noodzakelijk een aantal adviseurs bij het onderzoek te betrekken. Het gaat tenslotte om de vraag hoe adviseurs het prestatiemanagement ervaren.
De onderzoeker maakt zelf deel uit van een team van vijf adviseurs (vestiging 1). Vier van deze adviseurs worden in het onderzoek betrokken. De reden hiervoor is tweeledig. In de eerste plaats is bij de onderzoeker bekend dat deze vier adviseurs duidelijke opvattingen hebben over het prestatiemanagement binnen BDO P&O Consultants. Daarnaast zijn in team 1 alle functieniveaus vertegenwoordigd die binnen BDO P&O onderscheiden worden (uitgezonderd het partnerniveau). De adviseursamenstelling van vestiging 2 (elders in het land) is identiek aan die van vestiging 1. De vier adviseurs die in dit team werkzaam zijn worden ook in het onderzoek betrokken. Het betrekken van elk functieniveau dat binnen BDO P&O onderscheiden wordt, draagt eraan bij dat een pluriform beeld omtrent het prestatiemanagement ontstaat. Volledigheidshalve wordt aangegeven dat de arbeidsrechtjuristen niet in de onderzoekspopulatie zijn opgenomen. De onderzoeksproblematiek doet zich specifiek voor binnen BDO P&O.
Baarda e.a. (1995) spreekt bij een dergelijke selectie van een beredeneerde steekproef, waarbij is gekozen voor gevallen met een maximum variatie. Alle functieniveaus, uitgezonderd het partnerniveau, zijn vertegenwoordigd in de onderzoekspopulatie. Het uitsluiten van het partnerniveau in de onderzoekspopulatie heeft bewust plaatsgevonden. In de eerste plaats vervult zij de rol van opdrachtgever voor het onderzoek. Daarnaast zijn functionarissen op dit functieniveau verantwoordelijk voor de vormgeving van het prestatiemanagement binnen BDO P&O Consultants.
De totale onderzoekspopulatie bestaat uit acht respondenten en kent de volgende samenstelling: • senior manager P&O (2 personen) - medior adviseur P&O (2 personen)
• senior adviseur P&O (2 personen) - junior adviseur P&O (2 personen)
4.3 Onderzoeksaanpak
Het onderzoek valt globaal uiteen in twee onderdelen te weten het literatuuronderzoek en het empirisch of praktijkonderzoek.
4.3.1 Literatuuronderzoek
Tijdens het eerste deel van het onderzoek is een theoretisch kader beschreven en kritisch beschouwd. Aan de hand van het theoretisch kader het mogelijk te zijn in de empirie onderzoek te doen naar eventuele knelpunten in het huidige prestatiemanagement van BDO P&O Consultants.
Tijdens de zoektocht naar literatuur ten behoeve van het theoretische kader zijn de volgende zoekmachines gebruikt:
• Business source premier; • Emerald;
• Picarta (RuG/ UU/ RU); • Academic search premier; • Scriptie catalogi;
• Google Scholar.
De voornaamste zoekwoorden waren (en de Engelstalige equivalenten) • Prestaties; • Prestatiemanagement; • Prestatiemanagement systeem; • Prestatie-indicatoren; • Prestatiegericht gedrag; • Goal setting; • Taakstrategie; • Leerdoelen.
Een van de theoretische inzichten die tijdens de literatuurstudie is bestudeerd, is die van Biemond (2005). Deze theorie bleek een verzamelwerk van verschillende theoretische inzichten rondom prestatiemanagement, goalsetting, motivatie en prestatiegericht gedrag. Tevens bevatte dit theoretische model een meetinstrument. Aan de hand van dit meetinstrument is het mogelijk de mate van prestatiegericht gedrag in een praktijksituatie te onderzoeken. Aangezien Biemonds theoretische model verschillende prestatiemanagement systeemkenmerken relateert aan de mate van prestatiegericht gedrag én hij hiervoor een instrument heeft ontwikkeld, is deze theorie als leidende theorie gehanteerd bij dit onderzoek. Bij de keuze van theoretische concepten spelen volgens De Leeuw (1996) twee overwegingen een rol. Enerzijds moeten ze in staat stellen de problematiek werkelijk goed te begrijpen en anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid. Aan beide voorwaarden lijkt de theorie van Biemond te voldoen. Biemond heeft zijn theoretische inzichten verkregen door middel van uitgebreide literatuurstudie op het gebied van goalsetting & task performance, motivatie en prestatiemanagement. Hij presenteert deze inzichten in samenhang met elkaar. Daarnaast heeft hij een vragenlijst geconstrueerd, waarmee het mogelijk is onderzoek te doen naar de mate van prestatiegericht gedrag van medewerkers. De onderdelen van de vragenlijst heeft hij ontleent aan verschillende reeds bestaande en gevalideerde vragenlijsten. Volledigheidshalve zij vermeld dat Biemonds inzichten niet zonder kritische beschouwing zijn gehanteerd. In hoofdstuk drie is deze kritische beschouwing uitgewerkt.
4.3.2 Empirisch onderzoek
onderzoekstechnieken is gebruik gemaakt van Biemonds vragenlijst (bijlage I) in combinatie met diepte-interviews. Zowel de uitkomsten van de vragenlijst als de interviewgegevens zijn (afzonderlijk) geanalyseerd. De resultaten (scores) van de vragenlijst waren richtinggevend voor de interviews die hierop volgden. Met behulp van de resultaten was het mogelijk om tijdens de interviews bepaalde knelpunten bespreekbaar te maken en aanvullende informatie omtrent de beleving van adviseurs op deze punten te achterhalen. De interviewgegevens zijn door middel van opsplitsing, categorisatie en labeling geanalyseerd. Doel van deze analyse was het blootleggen van knelpunten in het prestatiemanagement
van BDO P&O Consultants, zoals deze door adviseurs ervaren worden. Aan de hand van de onderzoeksresultaten zijn vervolgens conclusies getrokken over knelpunten in het prestatiemanagement en zijn aanbevelingen gedaan over benodigde interventies.
4.4 Dataverzamelingsmethoden
Ten aanzien van de dataverzamelingsmethoden zijn er diverse varianten mogelijk. Braster (2000) benoemt een drietal dataverzamelingstechnieken die veelal in combinatie met een casestudy worden uitgevoerd. Deze dataverzamelingsmethoden zijn (participerende) observatie, diepte-interviews en het gebruikmaken van bestaande gegevens. Daarnaast merkt Baarda e.a (1995) op dat in kwalitatief onderzoek de complexiteit van het onderzoeksprobleem vaak noodzaakt verschillende dataverzamelingsmethoden tegelijkertijd te gebruiken. Hij noemt deze aanpak de multimethode of triangulatie aanpak. Voor wat betreft de dataverzamelingsmethoden is gebruik gemaakt van een combinatie van documentenanalyse (bestaande gegevens), vragenlijsten en diepte-interviews. In het navolgende zijn de verschillende dataverzamelingsmethoden toegelicht.
4.4.1 Documentenanalyse
Om zicht te krijgen op de huidige wijze van prestatiemanagement binnen BDO P&O Consultants (zie hoofdstuk 5) is gebruik gemaakt van documentenanalyse van reeds bestaande gegevens. De documenten die zijn bestudeerd zijn hieronder weergegeven, inclusief een toelichting op de inhoud van de documenten.
Commercieel plan
In het commerciële plan ‘gewoon doen’ is informatie gevonden over de commerciële strategie van BDO P&O Consultants voor de periode 2007/2008. Globaal bestaat het plan onder meer uit de commerciële doelen, de speerpunten die van belang worden geacht om deze doelen te kunnen bereiken, de bijbehorende activiteiten en targets (w.o. omzet en formatieve bezetting/ samenstelling).
Emails ‘strategiebijeenkomst’
Ter voorbereiding op de (commerciële) strategiebijeenkomst begin 2007 zijn diverse emails vanuit het MT verstuurd aan de medewerkers van BDO P&O Consultants. Uit deze mails is af te leiden in welk stadium het strategieformuleringsproces zich bevindt, welke verwachtingen het MT heeft van de medewerkers (in termen van te verrichten voorbereidende werkzaamheden/verwachtingen omtrent inbreng/ participatiemogelijkheden, doelstellingen, de agenda van de bijeenkomst en ideeën omtrent de implementatie.
Productiviteitsoverzichten en voortgangsrapportages
Handleiding beoordeling- en ontwikkelingsysteem BDO (BOB) en competentieprofielen consultants
In de BOB-handleiding en de competentieprofielen is beschreven aan welke competenties adviseurs op verschillende functieniveaus dienen te voldoen en op welke wijze beoordeling van de competenties plaatsvindt. De competenties zijn te typeren als ontwikkeldoelen.
Nieuwsbrieven P&O
Periodiek verstuurt het MT nieuwsbrieven. In deze nieuwsbrieven is informatie terug te vinden over ontwikkelingen binnen de organisatie op het gebied van personeel, (voortgang van) interne projecten en nieuws vanuit de diensten- en branchespecialisaties cq. specials waarvoor elk MT-lid verantwoordelijkheid draagt.
4.4.2 Vragenlijst en diepte-interviews
Ten behoeve van het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van Biemonds vragenlijsten en diepte-interviews. De vragenlijsten vormden de opstap naar de diepte-interviews en dienden niet als belangrijkste methode voor dataverzameling. De vragenlijst bestond uit verschillende vragen die elk betrekking hadden op de verschillende kenmerken van prestatiemanagement, prestatiegerichte attitude en prestatiegericht gedrag. De antwoorden van elk van de respondenten zijn verwerkt in een tabel. De tabel gaf een eerste indicatie voor de knelpunten die de respondenten ervoeren in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants.
Aan de hand van de antwoordscores van de respondenten zijn vervolgens diepte-interviews afgenomen. Dergelijke interviews hebben een open en ongestructureerd karakter en zijn kenmerkend voor onderzoek in een natuurlijke omgeving, anders gezegd voor onderzoek dat wordt verricht in het veld (Braster 2000). Via de diepte-interviews zijn de opvattingen en ideeën van de adviseurs op de door hen gegeven antwoorden (vragenlijst) toegelicht. Als eerste is elk van de acht adviseurs verzocht een algemene beschrijving te geven van het prestatiemanagement zoals zij dit ervaren. Vervolgens zijn de knelpunten die uit de vragenlijst naar voren kwamen met de adviseurs besproken. Door middel van doorvragen, is vervolgens dieper ingegaan op hun opvattingen omtrent de aangegeven knelpunten. Deze fase richtte zich vooral op het nauwkeurig blootleggen van de inhoud van de knelpunten en de reden waarom men dit als knelpunt ervoer. Tijdens de interviews zijn uitgebreide gespreksnotities gemaakt. Na afloop van de interviews zijn de gespreksnotities verwerkt in een datamatrix.
4.5 Data-analyse
Ten behoeve van het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van een tweetal dataverzamelingsmethoden, te weten een vragenlijst en diepte-interviews. De wijze waarop de verkregen onderzoeksdata zijn verwerkt is in het navolgende nader toegelicht.
4.5.1 Vragenlijst
Een voorbeeld van de vragenlijst is opgenomen in bijlage I. In zijn theoretische uiteenzetting onderscheidt Biemond is totaal 15 verschillende kenmerken rondom prestatiemanagement, prestatiegerichte attitude en prestatiegericht gedrag. In zijn vragenlijst zijn er echter geen 15 vraagcategorieën terug te vinden, maar slechts 13. Toch zijn alle 15 kenmerken die Biemond onderscheidt, terug te vinden in de vragenlijst. Biemond heeft namelijk enkele van deze kenmerken samengevoegd onder één vraagcategorie. De vraagcategorie ‘Persoonlijke mening’ bevat de kenmerken commitment en emotional arousal. De vraagcategorie ‘Functies’ bevat Biemonds kenmerken actiegerichtheid en direction.
terwijl het doel van de inzet van de vragenlijst juist het verkrijgen van een algemeen beeld omtrent de ervaren knelpunten was.
Voor elke vraag waren er vijf antwoordscores mogelijk. Aan elk van de antwoordscores is een puntenscore toegewezen. De antwoordmogelijkheid niet van toepassing (nvt) heeft geen punten gekregen.
Antwoordscores Antwoordscores
1 volstrekt mee oneens 1 helemaal niet
2 mee oneens 2 weinig
3 eens noch oneens 3 weinig noch veel
4 mee eens 4 veel
5 volledig mee eens 5 erg veel
* nvt * nvt
Per vraagcategorie zijn de antwoordscores van de individuele adviseurs vervolgens gemiddeld (de rijen van tabel 5/ hoofdstuk 6). Hierdoor ontstond per vraagcategorie een beeld van de aandachtspunten in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants.
Om een uitspraak te kunnen doen of een bepaalde gemiddelde score nu wel of niet als knelpunt te duiden was, zijn de antwoordscores onderverdeeld in een drietal categorieën: hoog, gemiddeld en laag. Om de onderzoeksresultaten makkelijk toegankelijk te maken is voor elk van de categorieën een kleur toegevoegd. Adviseurs die hoge puntenscores hebben, ervaren op dat punt weinig problemen in het prestatiemanagement. Hoge scores zijn ingedeeld in de categorie voldoende. Bij gemiddelde scores zijn er een aantal aandachtspunten in het prestatiemanagement. Gemiddelde scores zijn ingedeeld in de categorie redelijk. Bij lage scores ervaren adviseurs daadwerkelijk knelpunten. Deze scores zijn ingedeeld in de categorie matig. Onderstaand is verklaard welke antwoordscores tot welke categorieën leiden.
Voldoende de antwoordscores zijn gemiddeld gelijk aan of groter dan 3,5. Redelijk de antwoordscores zijn gemiddeld 2,5 of groter, maar lager dan 3,5. Matig de antwoordscores zijn gemiddeld lager dan 2,5.
De tabel met daarin de resultaten van de vragenlijst is terug te vinden in hoofdstuk 6.
4.5.2 Diepte interviews
Om de gespreksverslagen te kunnen analyseren zijn de uitspraken van de adviseurs weergegeven in een datamatrix. De datamatrix bestaat uit zinsneden uit de interviews met de acht adviseurs. De zinsneden die in de datamatrix zijn opgenomen, betreffen alleen kritiekpunten omtrent het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants. Er zijn weliswaar (ook) diverse positieve opvattingen omtrent het prestatiemanagement geuit. Echter, gelet op de centrale vraag van het onderzoek zijn alleen de kritische passages vastgelegd.
