Prestatiemanagement bij Polynorm Automotive

(1)

Prestatiemanagement bij Polynorm Automotive

Onderzoek naar een methode om processen bij Polynorm Automotive inzichtelijk en meetbaar te maken.

Doctoraalscriptie Technische Bedrijfswetenschappen Rijks universiteit Groningen

B.J. ten Berge

December 2004

(2)

Prestatiemanagement bij Polynorm Automotive

Onderzoek naar een methode om processen bij Polynorm Automotive (PABU) inzichtelijk en meetbaar te maken.

Afstudeerscriptie

B.J. ten Berge s1356887

Begeleiding

Rijksuniversiteit Groningen Drs. J.A.C. Bokhorst

Dr. Ir. J. Slomp

Polynorm Automotive Björn Wesselink

December 2004

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.

Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

(3)

ii

Voorwoord

Deze scriptie is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik in het kader van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen heb uitgevoerd. Van 5 april tot en met 29 oktober 2004 ben ik werkzaam geweest bij Polynorm Automotive, te Bunschoten. Het thema van dit onderzoek is enerzijds het vertalen van de ondernemingsstrategie naar de verschillende hoofdprocessen en naar operationele deelprocessen en anderzijds het meetbaar maken van deze processen. Hiertoe ontwikkel ik een prestatie raamwerk.

Graag zou ik van de gelegenheid gebruik willen maken een aantal mensen te bedanken voor hun inzet.

Ten eerste wil ik Jos Bokhorst en Jannes Slomp bedanken voor hun begeleiding namens de Rijksuniversiteit Groningen.

Ten tweede wil ik Willem de Graaf en Björn Wesselink bedanken. De eerste voor de mogelijkheid om af te studeren bij Polynorm Automotive en de tweede voor het begeleiden van mij gedurende het afstudeeronderzoek.

Ten derde de Jan Peter Bekkering die mij in contact heeft gebracht met Polynorm Automotive.

Ten vierde mijn collega’s bij Polynorm en in het bijzonder de afdeling Cost Engineering.

Tenslotte wil ik mijn familie en vriendin bedanken voor hun steun en bruikbare ideeën.

Met dit onderzoek is een einde gekomen aan mijn studietijd, een leerzame en mooie periode van mijn leven.

Winsum, december 2004

Bernard J. ten Berge

(4)

ii

Samenvatting

Deze scriptie is het resultaat van het onderzoek naar prestatiemanagement uitgevoerd bij Polynorm Automotive te Bunschoten. Polynorm neemt een leidende positie in op het gebied van de ontwikkeling en productie van stalen, aluminium en kunststof onderdelen voor de automobielindustrie. Begonnen is met een beschrijving van het bedrijf en haar processen.

In hoofdstuk 3 is de probleembeschrijving uiteengezet. Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een prestatie raamwerk waarmee het meten van processen bij PABU mogelijk wordt gemaakt, zodat binnen elk proces en deelproces de focus op de juiste parameters ligt en zo een optimale bijdrage geleverd wordt aan het behalen van de strategische doelstellingen. Om deze doelstelling te verwezenlijken is de centrale onderzoeksvraag geformuleerd: Op welke wijze kunnen de prestaties van de processen bij PABU inzichtelijk gemaakt worden? Hieruit vloeien twee deelvragen voort die in dit onderzoek zijn uitgewerkt :

1. Hoe kunnen strategische doelstellingen via procesdoelstellingen naar operationele doelstellingen vertaald worden (Policy deployment)?

2. Op welke wijze kunnen de doelstellingen bij PABU meetbaar gemaakt worden? Welke prestatie-indicatoren kunnen voor het productie order proces en de bijbehorende operationele deelprocessen gedefinieerd worden?

Uitgaande van de beschreven probleemstelling is in hoofdstuk 4 literatuuronderzoek naar prestatiemanagement gedaan. Binnen prestatiemanagement is sprake van twee benaderingen, een verticale en een horizontale benadering die achtereenvolgens besproken zijn. De verticale benadering richt zich op het vertalen van strategische doelstellingen, via procesdoelstellingen naar operationele doelstellingen voor de deelprocessen. Dit gebeurt zowel door input van strategisch niveau (top-down) alswel input uit de processen (bottum- up).

De horizontale benadering richt zich op het meten van doelstellingen door middel van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. De horizontale benadering reikt tevens een aantal criteria aan op basis waarvan de huidige criteria getoetst zijn. Het resultaat van het literatuuronderzoek is het integreren van deze benaderingen in een raamwerk van doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Dit raamwerk dient als leidraad bij de praktijkanalyse en bij het ontwerp.

Als eerste stap is in hoofdstuk 5 de huidige situatie beschreven. Centrale vraag hierbij was:

Welke doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden momenteel gebruikt binnen PABU. Deze weergave is aan de hand van twee modellen geanalyseerd, een model voor de verticale analyse en een model voor de horizontale analyse.

(5)

iii De praktijkanalyse resulteert in een aantal aandachtspunten die als input dienen voor het ontwerp, deze zijn:

1. Formuleren van doelstellingen

2. Heroverwegen van huidige doelstellingen 3. Formuleren van kritische succesfactoren

4. Heroverwegen van huidige prestatie-indicatoren

In hoofdstuk 6 is een ontwerp tot stand gekomen dat resulteert in een raamwerk van doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Dit raamwerk is tot stand gekomen door het gestructureerd toepassen van de twee benaderingsmodellen. Dit is zowel op procesniveau als op operationeel niveau gedaan. Bij het ontwerp is gebruik gemaakt van zowel de ‘top-down’ als de ‘bottum-up’ benadering. De ontwerpen zijn uitvoerig beschreven.

Tenslotte zijn in hoofdstuk 7 zijn de conclusies en aanbevelingen verwoord.

Dit onderzoek heeft geresulteerd in een samenhangend stelsel/raamwerk van doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor het productie order proces en voor de operationele deelprocessen (beide gerelateerd aan de strategische doelstellingen). Voor PABU betekend dit concreet dat het hanteren van dit raamwerk er voor zorgt dat iedereen binnen het bedrijf dezelfde strategische doelstellingen na streeft, door zich binnen hun eigen

‘wereld’ te richten op de juiste dingen. Het raamwerk biedt houvast voor afdelingsmanagers die inzicht hebben gekregen in de prestatie-indicatoren waarmee zij moeten sturen en de link die deze indicatoren hebben met hoger gelegen doelstellingen en kritische succesfactoren. Het raamwerk geldt specifiek voor de processen bij PABU.

Als belangrijkste aanbeveling wordt het belang van een prestatie-indicatoren handboek aangedragen. Een goede gestructureerde manier, die genoemd wordt, is het gebruik van de performance measurement record sheet. Door het hanteren van deze sheet, worden de specificaties van elke prestatie-indicator inzichtelijk vastgelegd. Daarnaast moet aandacht besteed worden aan bewustwording onder de werknemers, het gebruik van prestatie- indicatoren moet geen hocus pocus zijn.

(6)

iii

Inhoudsopgave

Voorwoord --- ii

Samenvatting --- ii

Inhoudsopgave --- iii

Inhoudsopgave figuren en tabellen --- iii

1

Inleiding --- 1

1.1. Structuur van de scriptie --- 1

2

Introductie Polynorm--- 2

2.1. Polynorm NV--- 2

2.1.1. Geschiedenis --- 2

2.1.2. Huidige situatie--- 2

2.2. Polynorm Automotive Bunschoten PABU--- 3

2.2.1. Visie, missie en strategie --- 3

2.2.2. Organisatiestructuur --- 4

2.2.3. Externe omgeving--- 5

2.2.4. Competence to Complement--- 5

2.3. Processen bij PABU--- 6

2.3.1. Doelstelling PABU --- 8

2.3.2. Continu verbeteren & Lean Thinking--- 9

2.4. Samengevat--- 10

3

Probleembeschrijving --- 11

3.1. Aanleiding tot het onderzoek --- 11

3.2. Probleemstelling --- 12

3.2.1. Doelstelling --- 12

3.2.2. Vraagstelling--- 12

3.2.3. Randvoorwaarden--- 12

3.2.4. Afbakening --- 12

3.3. Onderzoeksbenadering--- 13

3.3.1. Onderzoeksaanpak--- 13

4

Theoretisch kader --- 15

4.1. Conceptueel model --- 15

4.1.1. Toelichting conceptueel model--- 16

4.2. Prestatiemanagement--- 16

4.3. Verticale benadering (Policy deployment)--- 17

4.3.1. Doelstellingen --- 18

(7)

iv

4.4. Horizontale benadering (prestatie meten) --- 19

4.4.1. Kritische succesfactoren--- 19

4.4.2. Prestatie indicatoren --- 21

4.5. Samengevat--- 23

5

Praktijkanalyse --- 24

5.1. Huidige situatie --- 24

5.1.1. Aanpak --- 24

5.1.2. Strategisch niveau--- 25

5.1.3. Proces niveau --- 25

5.1.4. Operationeel niveau --- 26

5.2. Verticale analyse (policy deployment)--- 26

5.2.1. Strategisch- versus procesdoelstellingen (stap 1)--- 28

5.2.2. Proces- versus operationele doelstellingen (stap 2) --- 28

5.2.3. Conclusie verticale analyse (stap 3) --- 28

5.3. Horizontale analyse --- 28

5.3.1. Strategisch niveau--- 30

5.3.4. Conclusie horizontale analyse (stap D) --- 33

5.4. Samenvatting en conclusie--- 34

6

Ontwerp--- 35

6.1. Aanpak --- 35

6.2. Verticale benadering--- 36

6.2.1. Van strategisch- naar procesdoelstellingen --- 37

6.2.2. Van proces- naar operationele doelstellingen --- 39

6.2.3. Samenvatting verticale benadering --- 40

6.3. Horizontale benadering --- 41

6.3.3. Samenvatting horizontale benadering--- 48

6.4. Conclusie--- 48

7

Conclusies en aanbevelingen--- 50

7.1. Conclusies van het onderzoek--- 50

7.1.1. Deelvraag 1 --- 50

7.1.2. Deelvraag 2 --- 50

7.2. Aanbevelingen --- 51

7.2.1. Algemeen--- 51

(8)

v 7.2.3. Operationeel niveau --- 54

(9)

iii

Inhoudsopgave figuren en tabellen

Figuren

Figuur 1 Organisatiestructuur Voestalpine 3 Figuur 2 Organisatiestructuur Polynorm NV 3

Figuur 3 PABU 3

Figuur 4 Afdelingsstructuur Polynorm Automotive Bunschoten 4

Figuur 5 Het productie order proces 6

Figuur 6 Achterklep Audi A3 7

Figuur 7 Ontwikkelingen in de automobielmarkt 9

Figuur 8 Lean Assessment 11

Figuur 9 Onderzoeksaanpak 14

Figuur 10 Conceptueel model 15

Figuur 11 Policy deployment 17

Figuur 12 Stelsel 21

Figuur 13 Conceptueel model voor praktijkanalyse 25

Figuur 14 Model verticale analyse 27

Figuur 15 Model horizontale analyse 29

Figuur 16 Huidige situatie productie order proces 30

Figuur 17 Huidige situatie perserij 32

Figuur 18 Input voor het ontwerp 35

Figuur 19 Conceptueel model voor ontwerp 36

Figuur 20 Resultaat verticale benadering 37

Figuur 21 Resultaat horizontale benadering (proces) 41 Figuur 22 Resultaat horizontale benadering (operationeel) 45

Tabellen

Tabel 1 Klanten PABU 5

Tabel 2 Prestatie-indicatoren 22

Tabel 3 Stappen verticale analyse 28

Tabel 4 Stappen horizontale analyse 30

Tabel 5 Operationele doelstellingen 40

Tabel 6 Resultaat horizontale benadering operationeel niveau 48 Tabel 7 Performance measurement record sheet 52 Tabel 8 Performance measurement record sheet voorbeeld 53

(10)

Hoofdstuk 1 Inleiding

RijksUniversiteit Groningen 1

1 ^Inleiding

Onder invloed van een snel veranderende marktvraag, korte levenscycli van producten en toenemende concurrentie is het bittere noodzaak dat bedrijven meer en meer aandacht schenken aan het meten van de prestaties van hun onderneming. Dit gebeurt door middel van Prestatie Management, dat niets anders is dan de meest efficiënte manier om organisaties operationeel te runnen. Hieronder wordt verstaan dat de strategie en doelen van de organisatie worden vastgesteld en vervolgens worden doorvertaald naar de diverse organisatieonderdelen en daarbinnen naar individuele doelen en taken voor de betrokken medewerkers.

Redenen om over te gaan op sturen op prestatie-indicatoren zijn bijvoorbeeld het verhogen van de motivatie binnen de organisatie, of het direct relateren van de beloning aan de geleverde prestaties. Het ontwikkelen van een set van prestatie-indicatoren is geheel in lijn met de huidige trend in organisaties om resultaat- en doelgerichter te werk te gaan.

Binnen PABU is door het continu verbeterproject en het Lean Thinking programma, dat besproken wordt in paragraaf 2.3.2, een kanteling ontstaan van een traditionele functioneel georiënteerde onderneming naar een meer procesgeoriënteerde onderneming. Als gevolg hiervan zijn kernprocessen gedefinieerd. De nadruk ligt momenteel op het inzichtelijk maken van deze processen en tevens op de plaatsing van de verschillende doelstellingen in een samenhangend kader.

Dit onderzoek levert hier een bijdrage aan en richt zich met name op de vertaling van doelstellingen, het meten van processen en de plaatsing hiervan in een samenhangend raamwerk. Het onderzoek levert een methode op waarmee tot een samenhangend geheel van doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren gekomen wordt.

1.1.

Structuur van de scriptie

In hoofdstuk 2 wordt het bedrijf beschreven en haar processen. Na de introductie komen in hoofdstuk 3 de probleemstelling en de onderzoeksbenadering aan bod. In hoofdstuk 4 komt een conceptueel model tot stand dat als leidraad zal dienen bij het uitvoeren van het onderzoek. De huidige situatie bij Polynorm wordt in hoofdstuk 5 in kaart gebracht en beoordeeld. Hoofdstuk 6 staat in het teken van het ontwerp van een toekomstige situatie.

Tenslotte geeft hoofdstuk 7 antwoord op de probleemstelling in de vorm van conclusies en aanbevelingen.

(11)

Hoofdstuk 2 Introductie Polynorm

Rijksuniversiteit Groningen 2

2 Introductie Polynorm

In dit hoofdstuk wordt het bedrijf Polynorm beschreven. Na een schets van de historie van Polynorm NV waarvan de divisie Automotive (aangeduid als PABU: Polynorm Automotive Bunschoten) deel uit maakt, zal een beschrijving worden gegeven van Polynorm Automotive en in het bijzonder de vestiging in Bunschoten welke centraal staat in dit onderzoek.

2.1.

Polynorm NV

2.1.1. Geschiedenis

Polynorm NV is opgericht in 1946 te Bunschoten. De aanleiding was tweeledig:

Ten eerste om de stijgende werkloosheid onder de vele vissers, vanwege de drooglegging van de Zuiderzee, een halt toe te roepen.

Ten tweede om het enorme huizentekort te compenseren na de Tweede Wereldoorlog.

Oorspronkelijk was Polynorm namelijk gericht op het vervaardigen van modulaire behuizing.

Het idee woningen in de fabriek te maken en op de bouwplaats te monteren (de zogenaamde prefab woningen) kwam in die tijd niet van de grond. Hierna greep Polynorm al het mogelijke aan om te overleven. Zodoende werden hallen geproduceerd, aanhangwagens, motoren, bromfietsen en zelfs automobielen geassembleerd. Tegen het einde van de jaren '50 is Polynorm begonnen met de toelevering aan de automobiel industrie.

2.1.2. Huidige situatie

Tegenwoordig is Polynorm NV hoofdzakelijk gericht op de automobiel activiteiten en is het bedrijf een belangrijke toeleverancier voor 's werelds grootste automobiel fabrikanten.

Polynorm NV neemt een leidende positie in op het gebied van de ontwikkeling en productie van stalen, aluminium en kunststof onderdelen voor de automobielindustrie. Het bedrijf is bekend om haar kennis en ervaring op het gebied van het persen van buiten- en binnendelen voor personenauto's en vrachtwagens. De productie van buitendelen vereist een hoge mate van nauwkeurigheid om de klasse A kwaliteit te behalen. Naast de productie van complexe "klasse A" buitendelen produceert en ontwikkelt Polynorm NV ook persgereedschappen voor de automobielindustrie. De toepassing van staal, aluminium en vezelversterkte kunststoffen behoort tot de competentie van Polynorm. Met meer dan 2600 werknemers en 10 productie- en ontwikkelingscentra, is Polynorm NV als mondiale onderneming ook lokaal aanwezig. Er zijn productie- en ontwikkelingscentra in Nederland, Duitsland, Engeland en de Verenigde Staten. Het wereldwijde hoofdkantoor van Polynorm NV is gevestigd in Bunschoten.

Sinds 1 januari 2002 is Polynorm NV onderdeel van het Oostenrijkse staalconcern

“Voestalpine”. Voestalpine is onderverdeeld in vier divisies: Stahl, Bahnsysyteme, Motion en Profilform. De divisie Motion, die zich richt op de automobielindustrie en aanverwante

(12)

activiteiten, bestaat uit vijf afzonderlijke bedrijven, waaronder Polynorm NV. De samenhang tussen deze bedrijven is in figuur 1 schematisch weergegeven.

figuur 1 Organisatiestructuur Voestalpine

Polynorm NV bestaat uit een vijftal bedrijven weergegeven in figuur 2.

Figuur 2 Organisatiestructuur Polynorm NV

2.2.

Polynorm Automotive Bunschoten PABU

Polynorm Automotive Bunschoten is met ongeveer 800 medewerkers de belangrijkste productie faciliteit voor de Noordeuropese klantenkring. Polynorm Automotive B.V.

beschikt over inkortlijnen, persenstraten, verscheidene assemblage cellen en een electro-coating faciliteit.

Figuur 3 PABU

2.2.1. Visie, missie en strategie PABU houdt zich bezig met de ontwikkeling,

productie en marketing van persdelen voor de automobielindustrie. Zij beoogt zowel een positieve klanttevredenheid als een uitdagende en belonende omgeving voor haar werknemers te creëren.

De strategie die PABU voor de komende jaren heeft geformuleerd is weergeven in onderstaand statement.

Divisie Stahl Divisie Bahnsysteme Divisie Motion Divisie Profilform

Polynorm NV Rotec Group Europlatinen Group Matzner Group Turinauto Group Voestalpine

Polynorm NV

Polynorm Automotive Bunschoten (PABU)

Polynorm Plastics Roosendaal (NL)

St. Helens (UK)

Polynorm Automotive Deutschland Schwäbisch Gmünd

Polynorm Automotive North-America

Novi

Polynorm van Niftrik Putte (NL)

(13)

PABU wil groeien naar 200 miljoen omzet in 2007 met behoud van tenminste de huidige marges. Dit wil zij bereiken door klantgerichtheid en het aanbieden van flexibele en snelle oplossingen met de juiste proces en HR technieken. Het gevolg hiervan is dat de klant, PABU kiest als partner.

2.2.2. Organisatiestructuur

Binnen PABU zijn drie lijnafdelingen te onderscheiden: Sales, Engineering & Technical Services en Manufacturing Operations, met daarnaast een aantal stafafdelingen. Het voortraject wordt gevormd door de afdeling Sales. In dit voortraject wordt de markt benaderd en worden de opdrachten verworven.

Binnen de afdelingen Engineering & Technical Services worden alle technische zaken behandeld, zoals de voorbereiding en de ondersteuning van het productie.

Manufacturing Operations verzorgt de productie, het produceren van de vlakke maten en persdelen, de assemblage van de persdelen, inkoopdelen en eventueel het lakken van de delen. De afdelingen Human Resources & Facilities en Finance & Control vervullen een ondersteunende functie. De organisatiestructuur van Polynorm Automotive Bunschoten kan gekenmerkt worden als een lijn-staforganisatie en is weergegeven in figuur 4.

Figuur 4: Afdelingsstructuur Polynorm Automotive Bunschoten

Dit onderzoek richt zich op de geel gearceerde afdelingen in figuur 4.

Managing Director

HR & Facilities Finance and control

Engineering & Technical

Services Sales Manufacturing

operations N.V. Automotive

group H.R.

Quality Control

& Assurance

Press shop

Assembly

& EC

Logistics

Purchasing

Blanking department

(14)

2.2.3. Externe omgeving Klanten

Tot haar klantenkring kan PABU o.a. de volgende automobielproducenten rekenen:

Audi BMW Daf

Daimler Chrysler Ford Jaguar

Opel Renault Scania

Spyker Volkswagen Volvo

Tabel 1 Klanten

Concurrenten

Kijkend naar ondernemingen die actief zijn in de productie van carrosseriedelen kan onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten concurrenten.

Ten eerste de productiefaciliteiten van de autofabrikant zelf. Deze ondernemingen zijn gespecialiseerd in het produceren van hoge aantallen carrosseriedelen.

Ten tweede, ondernemingen die naast het produceren van carrosseriedelen ook in staat zijn om geheel zelfstandig en/of in opdracht van een autofabrikant een auto te ontwerpen, te ontwikkelen en uiteindelijk te produceren. Dit gebeurt bijvoorbeeld met modellen die in lage aantallen geproduceerd worden zoals bijvoorbeeld cabrio’s.

Ten derde, ondernemingen die in opdracht van een autofabrikant carrosseriedelen produceren zoals Oxford, Tower en ook Polynorm behoort tot deze groep. Deze ondernemingen spelen bijvoorbeeld in op de gewenste flexibele capaciteitsbehoefte van de autofabrikanten en richten zich op lage aantallen of moeilijk te produceren producten.

2.2.4. Competence to Complement

Het begrip Competence to Complement houdt in dat Polynorm activiteiten uitvoert die complementair zijn aan de activiteiten van een automobielfabrikant. Binnen PABU worden deze activiteiten vertegenwoordigd door een drietal projecten.

Make parts-projecten

Bij Make-parts worden de gereedschappen van de klant overgenomen. Eventueel vinden aanpassingen plaats, zodat de gereedschappen op de persen bij Polynorm geplaatst kunnen worden. De productie van Make-parts springt in op de capaciteitsbehoefte van de klant in de volwassenheidsfase van de levenscyclus van automobielproducten.

Spare parts-projecten

Spare-parts zijn reservedelen die in de uitloopfase van het model geleverd moeten worden.

Deze delen zijn vaak een samenstelling van meerdere onderdelen. De gereedschappen voor deze onderdelen en de mallen waarmee de onderdelen moeten worden geassembleerd worden door de klant geleverd. Deze delen zijn zeer bewerkelijk (naast persen moet er ook samengesteld en gelakt worden) en hebben dus een hoge toegevoegde waarde. Daarnaast is de vraag naar reserveonderdelen voorspelbaar.

(15)

Full Service of Buy parts-projecten

Bij Full Service-projecten wordt capaciteit geleverd voor de drie verschillende fasen uit de productlevenscyclus (groei, verzadiging en afname). Zowel het ontwerp van de gereedschappen, de aanloopproductie, de productie van het persdeel en de nalevering worden verzorgd. Hierbij richt Polynorm Automotive zich met name op een nichemarkt voor complexe auto-onderdelen. De automobielfabrikant houdt zich bezig met het produceren van grote hoeveelheden, maar wil graag de kleine volume-delen en soms complexe delen uitbesteden. De gereedschappen om de delen te produceren worden bij dit soort producten ontworpen en aangemaakt door PABU.

2.3.

Processen bij PABU

Bij PABU is een viertal hoofdprocessen gedefinieerd, die achtereenvolgens kort toegelicht worden:

1. Productie Order Proces (primaire proces) 2. Order Acceptatie Proces

3. Supply Chain Integratie Proces 4. Technologie en Infrastructuur Proces

Productie Order Proces (primaire proces)

Volgens Hardjono & Bakker (2001) is een primair proces ordergerelateerd en resulteert in een product voor een externe klant. Het primaire proces vormt de basis van de organisatieprestatie en is het eerste aangrijpingspunt voor prestatieverbetering.

Het productie order proces is het primaire proces van PABU en start op het moment dat een afroep voor levering van een product binnenkomt. Het proces eindigt met de levering van het product door de transporteur. Dit betekent dat er foutloos, op de afgesproken tijd en tegen de juiste kosten geleverd moet worden. Binnen het Productie Order Proces zijn drie verschillende soorten producten te onderscheiden:

• Runners: hard lopende producten zoals seriedelen

• Repeaters: Minder hard lopende maar wel regelmatig terugkerende producten, zoals servicedelen

• Strangers: eenmalige incidentele productie

De producten doorlopen verschillende stappen gedurende dit proces. Deze zijn weergegeven in figuur 5.

Figuur 5 Productie order proces

De hierboven genoemde stappen worden achtereenvolgens kort toegelicht:

Coils inkorten perserij 38 assembl 38 EC 32 W&D

Leverancier Klant

(16)

1. Inkomende goederen (Coils)

Hier komt het uitgangsmateriaal staal en aluminium in de vorm van rollen binnen, deze rollen worden ook wel Coils genoemd.

2. Perserij

De perserij bestaat uit een tweetal afdelingen, ten eerste een productie afdeling voor het inkorten van staal, bestaande uit een inkortlijn die het staal op maat afsnijdt, een contour vlakkemaat lijn, en een vijftal persen.

Daarnaast heeft PABU de beschikking over een persen straat met 6 hydraulische persenstraten, geautomatiseerd met robots en armen, bestaande uit in totaal 46 persen met perskracht van 4000kN tot en met 20.000 kN.

3. Assemblage

In de assemblage afdeling worden voorgevormde buiten-, binnen- en structuurdelen geassembleerd tot complete deuren, motorkappen, achterkleppen en carrosseriedelen voor verschillende automobiel fabrikanten. Een voorbeeld hiervan is de in figuur 6 weergegeven achterklep van een Audi A3

Figuur 6 Achterklep Audi A3 (samensteltekening)

4. EC (electro coating)

In de EC afdeling worden geassembleerde automobiel onderdelen zoals deuren, motorkappen, achterkleppen en andere buitendelen gelakt met een beschermende laklaag. Deze beschermende laag is opgebracht door het product op te hangen aan een transportband en deze te dopen in een lakbad. De delen worden daarna met de transportband door een moffeloven geleid zodat de lakdeeltjes zich kunnen hechten aan het materiaal.

(17)

5. Warehousing

In meerdere hallen vindt opslag plaats van halffabrikaten uit de perserij en samengestelde onderdelen. Daarnaast worden eindproducten opgeslagen en uiteindelijk volgt verzending aan de klant.

Naar gelang de wensen van de klant wordt het uitgangsmateriaal verwerkt volgens bovenstaande stappen. Bij geassembleerde producten kan sprake zijn van inkoopdelen die bij externe leveranciers ingekocht worden en verwerkt worden tijdens het assembleren.

Order Acceptatie Proces

Dit proces begint op het moment dat er een aanvraag van de klant binnenkomt en eindigt op het moment dat alle benodigde proces- en productinformatie beschikbaar is. Binnen dit proces vallen alle activiteiten van de afdelingen sales, cost engineering, projectmanagement en engineering. Gedurende alle fasen van de looptijd van het model van een auto is het vereist dat een professioneel team al deze fasen kan ondersteunen.

Supply Chain Integratie Proces

In de automobielindustrie vindt in toenemende mate samenwerking plaats tussen de OEM’s (bedrijven die originele onderdelen produceren) en leveranciers van staal en inkoopdelen.

Deze samenwerking is voor Polynorm een belangrijke ontwikkeling en alle activiteiten op dit gebied worden in dit proces gebundeld. Dit proces richt zich op de logistieke trajecten binnen PABU.

Technologie en Infrastructuur Proces

Preventief onderhoud van de machines is van cruciaal belang om ook in de nabije toekomst te kunnen produceren en om een zeker proces te realiseren. Deze activiteiten zijn onder te brengen in het technologie en infrastructuurproces. PABU is in staat om de productie mallen te optimaliseren volgens de wens van haar klanten.

Naast deze hoofdprocessen zijn vier overige ondersteunende processen te onderscheiden:

Human Resource Management, ICT, Finance en Lean Improvement.

2.3.1. Doelstelling PABU

De visie van Polynorm Automotive Bunschoten (PABU) is groeien met behoud van een goede winstgevendheid. Deze visie is omgezet in een aantal doelstellingen die Polynorm zichzelf gesteld heeft, dit zijn:

1. Onderscheidend in technologie

2. Focus op service- en laag volume delen 3. Onderscheidend in klantgerichtheid 4. Flexibele en snelle probleemoplosser

(18)

Met deze doelstellingen wil PABU zich onderscheiden van de concurrentie, zodat de klant bij voorkeur met Polynorm in zee zal gaan. Met dit doel in het achterhoofd is het Lean Thinking programma ontwikkeld.

2.3.2. Continu verbeteren & Lean Thinking Continu verbeteren

De automobiel industrie is zeer veeleisend en neemt alleen genoegen met het allerbeste tegen een aanvaardbare prijs. Dit geldt zowel voor de producten als wel voor de dienstverlening die door de klanten gevraagd wordt. De wereld wordt door technologische ontwikkelingen steeds kleiner en overzichtelijker. Hierdoor kunnen de prestaties van PABU makkelijker met die van concurrenten vergeleken worden. De snelheid waarmee ontwikkelingen in de automobielindustrie elkaar opvolgen neemt steeds toe. Om in deze omgeving te kunnen overleven is het van cruciaal belang om als onderneming continu te blijven verbeteren. Dit continu verbeteren is een techniek waar werknemers iedere dag mee geconfronteerd worden. Deze situatie wordt enerzijds bepaald door de concurrerende markt en anderzijds door continu stijgende kosten. Hierbij valt o.a. te denken aan materiaalkosten en loonkosten. De grafiek die deze situatie weergeeft is hieronder weergegeven:

Figuur 7 Ontwikkelingen in de automobielmarkt

Uit bovenstaande grafiek blijkt dat indien niet gereageerd wordt op de ontwikkelingen in de markt de winst uiteindelijk zal veranderen in verlies. Bij continu verbeteren wordt vooral gekeken naar de prestaties van de werknemers van PABU. Wat wordt nu verwacht van de werknemers? Deze verwachtingen zijn samengevat in het zogenaamde Polynorm DNA. In dit DNA ligt vast hoe een ideale werknemer van Polynorm zou moeten functioneren. Om de verwachtingen die de verschillende werknemers van elkaar hebben helder te krijgen en te zorgen dat een ieder zich thuis voelt binnen het bedrijf zijn kernwaarden geformuleerd die tezamen het Polynorm DNA vormen. Deze kernwaarden geven kortweg aan: waar staan we voor, wat zijn onze ambities, hoe willen we ons gedragen en hoe willen we ons extern profileren.

Winst

Stijgende kosten

Dalende verkoopprijzen

Toegevoegde waarde, kosten

Tijd

(19)

Lean Thinking

Het Lean Thinking programma is een overkoepelend programma voor alle continu verbeteractiviteiten die binnen Polynorm plaatsvinden. Lean Thinking betekent letterlijk:

gestroomlijnd denken. Het doel van Lean Thinking is het zichtbaar maken van verspilling en het wegwerken hiervan. Om dit te bereiken rust het programma op drie pijlers:

1. De klant op de eerste plaats 2. Respect voor elkaar

3. Het elimineren van verspillingen

Lean Thinking wordt bij Polynorm gebruikt om op een procesgeoriënteerde manier naar de huidige situatie te kijken. De hoofdprocessen lopen dwars door de verschillende functionele afdelingen heen. Daarom wordt niet op afdelingsniveau gekeken naar allerlei verbeteringen maar naar het gehele proces van orderbinnenkomst tot expeditie. Voor ieder proces wordt een proceseigenaar aangewezen. De proceseigenaren zijn leden van het management team van de lijn georiënteerde organisatie. Door het optimaliseren van processen in een lijn georiënteerde organisatie wordt indirect een matrix organisatie gecreëerd. Na het in kaart brengen van het gehele proces worden Lean teams benoemd. Deze crossfunctionele teams bestaan uit medewerkers uit alle lagen van de organisatie en verschillende afdelingen. Het doel is om de kennis van de werknemers op de werkvloer te koppelen aan de kennis en expertise van de overige afdelingen. Deze Lean teams hebben als taak het aanpakken van verschillende problemen binnen de organisatie. Dit gaat volgens een vaste aanpak, bestaand uit een beginsituatie, een gewenste situatie en meetwaarden. Bij de verschillende soorten projecten wordt steeds een geschikt instrument gezocht. Per Lean team wordt aan één project gewerkt. Een voorbeeld hiervan is een Lean team dat zich bezighoudt met SMED (Single-Minute Exchange of Die) in de perserij. De SMED methode richt zich op het reduceren van omsteltijden binnen de productie.

Het Lean Thinking toont duidelijke overeenkomsten met business process reengineering (BPR) waar ook uitgegaan wordt van het optimaliseren van processen.

2.4.

Samengevat

In dit hoofdstuk is het bedrijf Polynorm beschreven. Ingegaan is op de geschiedenis, de organisatie structuur en de processen die bij PABU plaatsvinden. Afgesloten is met de introductie van het Lean thinking programma dat indirect de aanleiding vormt tot dit onderzoek. Het volgende hoofdstuk gaat verder met de probleemstelling en de onderzoeksbenadering.

(20)

Hoofdstuk 3 Probleembeschrijving & Onderzoeksbenadering

Policy Deploym

ent

Cro ss- F

unction al Team

s

Supp ly Cha

in Inte

gration

Lean Process

Tool-Kit Value

Stream Management

Shared Vision Common Goals

Tools aligned to need Extended Enterprise

3 Probleembeschrijving

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling gedefinieerd welke het uitgangspunt van dit onderzoek vormt. Allereerst wordt daartoe de aanleiding tot het onderzoek beschreven.

Daarna volgt de probleemstelling met als onderdelen de doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden, gevolgd door de onderzoeksafbakening. Tenslotte wordt toegelicht welke onderzoeksstappen in dit rapport aan de orde komen.

3.1.

Aanleiding tot het onderzoek

Momenteel is PABU een functioneel georiënteerde organisatie. Budgetten en doelstellingen worden voor elke afdeling vastgesteld en de afdelingen worden op hun resultaten beoordeeld. De continu verbeterprojecten die tot nu toe hebben plaats gevonden zijn hoofdzakelijk afdelingsgericht. Sinds het Lean Thinking programma ingevoerd is, is een kanteling ontstaan naar meer procesgeoriënteerd denken en daarmee samenhangend een beoordeling op basis van processen. Dit zijn de vijf hoofdprocessen genoemd in hoofdstuk 2:

Productie Order Proces, Order Acceptatie Proces, Supply Chain Integratie en het Technologie en Infrastructuur Proces

Momenteel is het meten van de prestaties van deze hoofdprocessen niet eenduidig vastgelegd en slecht inzichtelijk. Daarnaast is de link tussen de financieel strategische doelstellingen en operationele doelstellingen niet duidelijk zichtbaar.

In hoofdstuk 2 is de interpretatie van Lean thinking bij PABU aan de orde gekomen. Enkele maanden geleden is elke business unit van Polynorm NV onderworpen aan een 360^o Lean Assessment, uitgevoerd door een gerenommeerd engels consultancybureau.

Gedurende het assessment zijn op verschillende niveaus binnen PABU, de in figuur 8 genomede aspecten nader onderzocht.

Toetsing van de verschillende aspecten geeft inzicht in hoeverre de betreffende organisatie gebruik maakt van de principes van Lean en waar mogelijke verbeterpunten voor de organisatie liggen.

Figuur 8 Lean Assessment

Enkele aanbevelingen die op basis van de Lean Assessment naar voren komen zijn:

1. Het uitdragen van het beleid moet door de gehele organisatie heen doorgevoerd worden op alle niveaus

2. Toepassen van een duidelijke strategie met visualisatie zichtbaar voor alle medewerkers

(21)

3. Prestatie indicatoren moeten gedefinieerd en gemeten worden

4. Lange termijndoelstellingen moeten worden opgesteld en kenbaar gemaakt op alle niveaus

De uitkomsten van dit Lean assessment en indirect de onderliggende strategie van PABU vormen de aanleiding tot het onderzoek.

3.2.

Probleemstelling

Op basis van de aanbevelingen wordt de probleemstelling voor dit onderzoek geformuleerd.

De probleemstelling bestaat uit: een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. De doelstelling heeft betrekking op het “waarom” en de vraagstelling op het “wat” van het onderzoek (van der Zwaan, 1995).

3.2.1. Doelstelling

Het ontwikkelen van een prestatie raamwerk waarmee het meten van processen bij PABU mogelijk wordt gemaakt, zodat binnen elk proces en deelproces de focus op de juiste parameters ligt en zo een optimale bijdrage geleverd wordt aan het behalen van de strategische doelstellingen.

3.2.2. Vraagstelling

Op welke wijze kunnen de prestaties van de processen bij PABU inzichtelijk gemaakt worden?

Deelvragen

1. Hoe kunnen, strategische doelstellingen via procesdoelstellingen naar operationele doelstellingen vertaald worden (Policy deployment)?

2. Op welke wijze kunnen de doelstellingen bij PABU meetbaar gemaakt worden. Welke prestatie-indicatoren kunnen voor het productie order proces en de bijbehorende operationele deelprocessen gedefinieerd worden?

3.2.3. Randvoorwaarden

1. Het onderzoek richt zich in de eerste instantie op het Productie Order Proces.

2. Het onderzoeksresultaat moet inzichtelijk zijn voor werknemers uit alle niveaus binnen de organisatie.

3.2.4. Afbakening

In dit onderzoek staat het Productie order proces centraal. Daarnaast wordt gekeken naar de operationele deelprocessen die hier onderdeel van uitmaken. De operationele deelprocessen

Vertalen

Meten

(22)

leveren een bijdrage aan het transformeren van grondstoffen in een halffabrikaat of eindproduct.

3.3.

Onderzoeksbenadering

In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het onderzoek uitgevoerd wordt. Naast het formuleren van de verschillende onderzoeksstappen zullen deze stappen tevens worden toegelicht.

3.3.1. Onderzoeksaanpak

Op basis van de probleembeschrijving wordt de aanpak voor het verdere onderzoek geformuleerd. Een goed onderzoek dient in twee richtingen verankerd te zijn, ten eerste in de theorie en ten tweede in de wereld van de praktijk (de Leeuw, 2001). Hiertoe zal eerst de theorie aangesproken worden in het theoretisch kader (hoofdstuk 4) om daaropvolgend de praktijk situatie te analyseren (hoofdstuk 5). Na deze stappen wordt, op basis van theorie en praktijk, een ontwerp (hoofdstuk 6) gemaakt. Tenslotte volgen in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen.

Theoretisch kader

Dit kader, bestaande uit verschillende theoretische concepten, dient een duidelijke link met de problematiek te hebben en tevens moeten aanknopingspunten aanwezig zijn die bijdragen aan het beantwoorden van de deelvragen (de Leeuw, 2001).

Per deelvraag worden theoretische concepten gezocht aan de hand van een literatuurstudie.

Middels de gevonden literatuur wordt meer inzicht verkregen in problematiek en kan antwoord gegeven worden op de vragen als:“ Waar moet op gelet worden, welke literatuur bestaat reeds over dit onderwerp, komen de problemen vaker voor en hoe worden ze aangepakt, zijn er verbanden tussen de begrippen. Welke methode wordt gebruikt bij het doorvoeren van de praktijkanalyse?

Praktijkanalyse

Om in een later stadium een ontwerp aan te dragen dat gebaseerd is op theorie en praktijk en daarnaast goed toepasbaar is, is een gedegen praktijkanalyse van wezenlijk belang. In deze fase worden de juiste gegevens uit de organisatie gefilterd. Alleen met de juiste data uit de praktijk kan in combinatie met de gevonden theoretische concepten een realistisch ontwerp gemaakt worden. Om de juiste informatie voor dit onderzoek te vergaren zullen interviews afgenomen worden met betrokkenen uit verschillende lagen van de organisatie.

Op strategisch niveau zullen dit de leden van het management team zijn. Op proces en operationeel niveau zijn dit de verantwoordelijke managers per operationeel deelproces.

Daarnaast wordt gebruik gemaakt van presentaties en overige beschikbare interne literatuur.

Ter afsluiting worden de verkregen gegevens geanalyseerd en beoordeeld.

(23)

Ontwerp

In hoofdstuk 6 wordt uitgaande van de resultaten van de praktijkanalyse en de literatuur een ontwerp aangedragen. Dit ontwerp zal een raamwerk zijn dat antwoord geeft op de eerder geformuleerde vraagstelling en deelvragen.

Conclusies en aanbevelingen

Tenslotte worden in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen beschreven die het resultaat van dit onderzoek weergeven.

Figuur 9 geeft de structuur van het verslag weer en geeft tegelijkertijd de volgorde van de genoemde onderzoeksstappen aan. Het grijs gearceerde gedeelte onderaan het model toont dat de verandering en implementatie van het ontwerp geen onderdeel van dit onderzoek vormt. De daadwerkelijke verandering valt buiten het kader van dit onderzoek.

Implementatie Verandering

Onderzoeksaanpak

H7 Conclusies & Aanbevelingen H3 Probleemstelling

H2 Introductie Polynorm H1 Inleiding

H4 Theoretisch kader H5 Praktijkanalyse H6 Ontwerp

Figuur 9 Onderzoeksaanpak

(24)

Hoofdstuk 4 Theoretisch kader

4 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt aangegeven welke theoretische concepten gebruikt worden in het onderzoek. Twee overwegingen gaan vooraf aan de keuze van theoretische concepten.

Enerzijds moeten deze concepten de theorie omvatten, anderzijds moeten deze concepten bijdragen aan de onderzoekbaarheid (de Leeuw, 2001). Daarnaast wordt beschreven welke bijdrage de theoretische concepten leveren aan de diagnose van het probleem en het ontwerpen van oplossingen. Allereerst wordt het conceptueel model gepresenteerd dat als leidraad zal dienen bij de praktijkanalyse en het ontwerp, gevolgd door een toelichting.

Aansluitend worden verschillende theoretische begrippen toegelicht die nauw samen hangen met het onderwerp. Dit hoofdstuk zal afgesloten worden met een conclusie.

4.1.

Conceptueel model

In een onderzoek wordt verondersteld dat verbanden aanwezig zijn tussen verschillende begrippen. Deze begrippen worden concepten genoemd, die uitmonden in een conceptueel model. De Leeuw (2001) hanteert een andere definitie:” Het verwoordt het resultaat als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn samengebracht”. Een conceptueel model dient ter verheldering van de probleemsituatie. Ten eerste maakt het conceptueel model duidelijk wat het verwachte verband is tussen de centrale begrippen uit de probleemstelling. Ten tweede geeft het conceptueel model aan welke andere begrippen uit de probleemstelling een rol spelen en vooral op welke manier. Voor dit onderzoek is onderstaand conceptueel model ontwikkeld.

Figuur 10 Conceptueel model

Missie Strategie Visie Strategische doelstellingen

Proces doelstellingen

Beoordelingscriteria

Kritische succesfactoren Prestatie-indicatoren

Kritische succesfactoren Prestatie-indicatoren Deployment

Operationele doelstellingen

Perserij

Assemblage

Electro Coating

Input, Transformatie, Output Gerelateerd aan doelstelling Gerelateerd aan kritische succesfactor Focus op continue verbeteren Beinvloedbaar

Visueel te interpreteren Leeft de indicator op werkvloer Wordt gestuurd met indicator Strategisch

Proces

Operationeel

Deployment

Warehousing Inkomende goederen

(25)

4.1.1. Toelichting conceptueel model

Het conceptueel model zoals hierboven weergegeven zal als raamwerk dienen bij de praktijkanalyse. Zichtbaar aan de linkerkant zijn de verschillende niveaus, te weten:

strategisch, proces en het operationele niveau. De blokken met een rode achtergrond geven het strategische niveau aan, dat in dit onderzoek niet ter discussie staat. De pijlen geven aan hoe de onderlinge relaties tussen de niveaus zijn. Het model geeft aan dat sprake is van een verticale benadering en een horizontale benadering. De verticale benadering ook wel

‘deployment’ genoemd geeft het verband aan tussen de strategisch doelstellingen, die als uitgangspunt dienen, en de procesdoelstellingen en operationele doelstellingen die hiervan afgeleid zijn. Resultaat van de ‘deployment’ zijn doelstellingen op zowel proces als operationeel niveau die in lijn zijn met de strategische doelstellingen van de onderneming.

Eerst wordt gekeken of sprake is van een juiste ‘deployment’, om vervolgens te kijken hoe deze verbeterd kan worden.

Het model geeft tevens een horizontale benadering weer. Hierbij worden, uitgaande van de doelstellingen, per niveau kritische succesfactoren geformuleerd, die worden gemeten met één of meerdere prestatie-indicatoren. De huidige situatie wordt in kaart gebracht en vervolgens worden de relaties tussen de genoemde begrippen onderzocht. Tenslotte worden de reeds gebruikte prestatie-indicatoren getoetst aan een aantal criteria zoals verwoord in het conceptueel model.

Op operationeel niveau wordt onderscheid gemaakt tussen de verschillende deelprocessen, deze worden afzonderlijk behandeld. Voor het in kaart brengen van de huidige situatie wordt het conceptueel model gehanteerd. Allereerst volgt een toelichting van diverse begrippen die centraal staan in dit onderzoek.

Het resultaat van het volledig hanteren van het conceptueel model is tweeledig, ten eerste zijn prestatie-indicatoren of maatstaven voor alle besturingsniveaus benoemd en ten tweede zijn doelstellingen vastgesteld die in lijn zijn met de lange termijn strategische doelstellingen.

Hiertoe is het van belang om doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren beschikbaar te hebben op de verschillende niveaus in de organisatie.

4.2.

Prestatiemanagement

Onder prestatie wordt verstaan: de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Het meten van deze prestatie valt onder prestatiemanagement. Uit meerdere definities sluit de definitie van de Waal (2002) het beste aan bij dit onderzoek. De Waal (2002) verstaat onder prestatiemanagement: ”Het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, deze vervolgens doorvertalen naar alle niveaus in de organisatie en meetbaar maken met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om daarop dan weer bij te kunnen sturen”. Het gedrag van de werknemers wordt in een door het bedrijf gewenste richting gestuurd. Dit is zeker het geval wanneer de werknemers verantwoordelijk gesteld worden voor de gerealiseerde waarden van de prestatie-indicatoren en hun beloning en beoordeling daar afhankelijk van is. Tevens wordt een proces van continu verbetering mogelijk gemaakt. Door het aanscherpen van de normen voor de prestatie-indicatoren ontstaat een voortdurend streven naar verbetering. Prestatiemanagement is een cyclisch

(26)

proces dat bestaat uit verschillende stappen zoals: het verwoorden van de organisatie-, proces-, en afdelingsdoelstellingen (vanuit de visie en strategie van de organisatie), het meten van de prestatie, beoordelen van de gemeten prestatie in relatie met de doelstellingen, feedback geven en belonen. Dit onderzoek beperkt zich tot het verwoorden van doelstellingen en het meten van deze doelstellingen.

Uit de genoemde definitie, van de Waal, blijkt dat binnen prestatie management sprake is van zowel een verticale als wel een horizontale benadering. Deze worden achtereenvolgens toegelicht.

4.3.

Verticale benadering (Policy deployment)

Binnen prestatie management speelt Policy Deployment een belangrijke rol. Onder Policy deployment wordt het vertaalproces van strategische doelstellingen naar doelstellingen op alle niveaus binnen de organisatie verstaan en het binden van deze doelen aan medewerkers, hetzij individueel, hetzij in groepsverband (Hardjono & Bakker, 2001).

Policy deployment is een middel om de vastgestelde strategie te concretiseren tot op de werkvloer in de organisatie (van der Bij, 1999). Dit principe is in figuur 11 weergegeven, waar de strategische doelstellingen doorvertaald worden naar doelstellingen op procesniveau (1) en vervolgens naar doelstellingen voor de operationele deelprocessen (A, B, C, D, E). Om een goed management van processen te bereiken is het essentieel dat een heldere relatie aanwezig is tussen de

procesdoelstellingen en de doelstellingen op alle andere besturingsniveaus in de organisatie.

Hoe beter men in staat is strategische keuzes te operationaliseren en specifiek te maken, des te eenvoudiger is het om operationele doelstellingen te

definiëren en daarmee de prestatie-indicatoren. Figuur 11 Policy deployment

Bij het ontwikkelen van de koppeling tussen strategische doelstellingen en afgeleide doelstellingen op lagere niveaus gaat het om het beantwoorden van de vraag: ”Wat betekent een strategische keuze voor iedere procesdoelstelling en operationele doelstelling?”. Om te komen tot prestatiemaatstaven op alle niveaus moet de organisatie een vertaalproces inzetten. Tijdens dit vertaalproces doet zich vaak het probleem van gebrekkige opwaartse en neerwaartse doorvertaling voor (ten Have, 1995). De oorzaak van deze gebrekkige doorvertaling ligt enerzijds in het feit dat topmanagers vaak de fundamentele keuzen maken, terwijl zij vaak niet geïnformeerd zijn over de mogelijkheden en de beperkingen van die keuze voor het onderliggende niveau. Het gevolg hiervan is dat missie en doelstellingen vaak onvoldoende worden uitgewerkt en geconcretiseerd op procesniveau. Anderzijds komt informatie over de processen niet of nauwelijks door op het operationele niveau waarop de bijsturing zou moeten plaatsvinden.

PABU

2

A B C D E

3 4

Proces

Operationeel Strategisch

1

(27)

In moderne vormen van Policy deployment zijn alle niveaus binnen de organisatie betrokken bij het ontwikkelen van de doelstellingen en het bepalen van stuurmiddelen. Vanuit de missie en visie van de organisatie worden doelen gekozen en wordt een strategie uitgewerkt die leidt tot concrete doelstellingen voor de organisatie als geheel. Deze doelstellingen worden doorvertaald in doelstellingen voor de diverse processen van de organisatie, waarbinnen vervolgens een vertaling plaatsvindt naar operationele doelstellingen.

Bij het doorvertalen kunnen twee benaderingen gehanteerd worden: de top-down en de bottum-up benadering.

Top-down

Deze benadering vertaalt hogere doelen via de lijn naar doelen voor de diverse eenheden van de organisatie (Kerklaan e.a., 1994). Deze aanpak heeft het voordeel dat strategie en operatie nauw gekoppeld blijven, maar loopt daarentegen het gevaar dat er onvoldoende draagvlak ontstaat op uitvoerende niveaus, doordat de input van onderaf ontbreekt. Het is daarom belangrijk dat aandacht besteed wordt aan de input van onder.

Bottum-up

Daarnaast is de bottum-up variant te onderscheiden, waarbij de doelstellingen op operationeel niveau niet van boven worden aangedragen maar opgesteld worden op basis van input op operationeel niveau. Het grote voordeel hiervan is dat acceptatie van de doelstellingen door het personeel groter is. Een nadeel van deze aanpak kan zijn dat er geen relatie is van de doelstellingen met de door het management gestelde strategische doelstellingen.

Voor het ontwerp zal een gecombineerde aanpak gehanteerd worden. De strategische doelstellingen zullen naar lagere niveaus in de organisatie doorvertaald worden (top-down).

Op operationeel niveau worden doelstellingen geformuleerd die de operationele deelprocessen betreffen en van hieruit opwaarts vertaald worden (bottum-up)

4.3.1. Doelstellingen

Binnen policy deployment staat het vertalen van doelstellingen centraal. De Waal & Linthorst (1997) omschrijven een doelstelling als een activiteit die leidt tot het gewenste eindresultaat.

Daartoe dienen binnen een bedrijf de diverse doelstellingen elkaar niet tegen te spreken.

Denk hierbij aan het aanhouden van zo laag mogelijk voorraden enerzijds en aan de andere kant het streven naar een hoge leverbetrouwbaarheid. Dit is echter niet het geval bij een uiterst betrouwbaar proces zonder haperingen. In alle gevallen dienen de diverse bedrijfsprocessen en de daarmee samenhangende en afgeleide doelstellingen op de verschillende niveaus zo goed mogelijk op elkaar te worden afgestemd.