Prestatiemanagement bij Paré

Prestatiemanagement bij Paré

Faculteit bedrijfskunde

Afstudeeropdracht Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting Discrete Technologie

Lisa de Vries 1230719

lisadevries@gmail.com

Eerste begeleider: drs F.P. Bakker

Voorwoord

In juni 2006 ben ik begonnen met mijn stage bij Paré BV in Tynaarlo. Ik kreeg een rondleiding door het bedrijf en vervolgens ging ik naar mijn eigen kantoor met een prachtig uitzicht. Ik kon aan de slag. Door mijn begeleiders bij Paré werd ik erg goed geholpen en werd mij snel duidelijk wat mij te doen stond. Binnen een erg prettige werkomgeving heb ik hier mijn opdracht, het ontwerpen van een prestatiemanagementsysteem, kunnen uitvoeren. Voor u ligt het resultaat. Ik zal per 1 januari 2007 in dienst treden bij Paré BV om de implementatie uit te voeren. Een nieuwe uitdaging waar ik erg naar uitkijk. Dit alles was niet mogelijk geweest zonder mijn begeleiders bij Paré BV: Willem Beuker en Jan van der Laan. Bedankt voor de goede begeleiding en de investeringen.

Ook wil ik mijn scriptiebegeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, Dhr. Frans Bakker, hartelijk bedanken. Dankzij zijn opbouwende en inzicht gevende feedback heb ik deze scriptie kunnen maken tot wat het is. Tenslotte wil ik nog bedanken mijn zeer druk bezette tweede begeleider dhr. Ahaus, die toch tijd voor mij wilde maken en constructief advies heeft gegeven.

Samenvatting

Paré BV is ISO gecertificeerd en moet daarom meetbare doelstellingen formuleren en deze doelstellingen nastreven. Bij de laatste externe audit is geconstateerd dat het hier aan ontbrak. Bovendien is Paré BV onderdeel van de DARA Holding die enorm gegroeid is in de afgelopen jaren. Omdat de Directie nu minder tijd heeft voor het aansturen van Paré BV kwam de vraag of de aansturing efficiënter geregeld kon worden. Dit in de vorm van een prestatiemanagementsysteem. Een prestatiemanagmentsysteem is7:

‘Een prestatiemanagementsysteem is een structuur van formele, op financiële en niet-financiële informatie gebaseerde, routines en procedures die managers gebruiken om activiteiten te ondersteunen of te veranderen’.

Om te bepalen hoe dit prestatiemanagementsysteem er voor Paré BV uit moet zien is de volgende vraagstelling gehanteerd.

Hoe moet een prestatiemanagementsysteem voor de medewerkers en het management van Paré BV eruit zien?

Om antwoord te kunnen geven is eerst prestatiemanagementtheorie bestudeerd, te beginnen met de Balanced Scorecard. Dit is een theorie die afstapt van de traditionele methode van kijken naar het verleden in de vorm van financiële cijfers. Vervolgens worden de volgende theorieën bestudeerd: INK model, SqEME® en Integraal Performance Management.

Vervolgens is onderzocht wat de behoeften en beperkingen zijn binnen de organisatie. Daaruit kwam voort dat het een bedrijfscultuur is waar bedrijfskundige termen niet goed zullen vallen en de acceptatie aanzienlijk zullen verlagen. Daarom moet het een simpel, werkbaar systeem zijn. Bovendien vroeg de situatie bij Paré BV om andere aandachtsgebieden dan in de theorie van Balanced Scorecard en het INK model worden aangegeven.

Omdat geen enkele van de modellen volledig kon voldoen in de behoefte van Paré is gekozen voor het ontwikkelen van de Beheersstructuur. Deze is gebaseerd op de rode draad in de theorieën.

Deze rode draad is de volgende

Het is essentieel prestatie voor de organisatie te bepalen. Dat houdt in dat het management gaat bepalen waar men nu staat en waar men naar toe wil.

- Deze strategie moet worden opgedeeld in meetbare onderdelen die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. Deze meetbare onderdelen zijn financieel en niet-financieel.

- Voor de meetbare onderdelen moet doelen worden gesteld en een plan worden ontwikkeld hoe deze te bereiken.

- Tenslotte moet er een feedback en bijsturingsplan zijn.

De in dit onderzoek gehanteerd Beheersstructuur ziet er als volgt uit:

Strategische Plan:

- Visie

- Strategische kwalitatieve doelstellingen

- Kritische Succesfactoren

- Organisatiedoelstellingen met PI’s en Planned Values

- Verantwoordelijken voor strategische doelstellingen

Operationeel Plan:

- Procesdoelstellingen met PI’s en Planned Values

- Verantwoordelijken per procesdoelstelling

- Rapportagevormen en rapportagemomenten en

rapportage-verantwoordelijken

- Beslissingsstructuur, wanneer worden rapportages en prestaties

besproken, door wie en wie ontwerpt bijsturingplannen.

- Wie controleert de voortgang van bijsturingplannen en op welke

Bij het operationele plan hoort de volgende cyclus:

Fig. Operationele cyclus

Nu de Beheersstructuur bepaald is wordt aan de hand van de volgende deelvragen antwoord gegeven op de hoofdvraag.

1. Wat zijn algemene voorwaarden waaraan een prestatiemanagementsysteem moet

voldoen?

2. Hoe ziet een algemeen ideaal prestatiemanagementsysteem eruit?

3. Hoe ziet het huidige prestatiemanagementsysteem eruit bij Paré BV?

4. Wat is het verschil tussen de ideale situatie en de huidige situatie bij Paré BV en wat

moet er veranderen?

5. Hoe komt het nieuwe prestatiemanagementsysteem eruit te zien?

In de daarop volgende hoofdstukken is eerst de ideale situatie omschreven. Dit is een

combinatie van de voorwaarden waaraan een prestatiemanagementsysteem moet voldoen met de Beheersstructuur. Daaropvolgend is de huidige situatie bij Paré BV omschreven, verdeel in de formele en feitelijke situatie. Uit deze vergelijking zijn tekortkomingen gekomen die de basis vormen voor het uiteindelijke ontwerp van een prestatiemanagementsysteem en een rapportagemethode in hoofdstuk 5. De rapportage methode wordt in dit onderzoek de Management Cockpit genoemd.

Bijsturen Uitvoeren Meten PV - MV Operationele plan met geplande waarden (PV)

De belangrijkste conclusies in dit onderzoek waren dat de bestaande

prestatiemanagementtheorie niet voldeed in deze situatie en dat er een versimpeld ontwerp moest komen. Dit is gedaan in de vorm van de Beheersstructuur.

Om het prestatiemanagementsysteem optimaal te laten functioneren is de Management Cockpit ontworpen waarin zeer snel te zien is hoe de organisatie ervoor staat en waar bijgestuurd moet worden.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1

Probleemstelling

Hoofdstuk 2

Onderzoeksmethode

2.3 Analyse van gegevens 13

2.4 Kwaliteit 13

2.5 Prestatiemanagement 14

2.6 Beheersstructuur 21

2.7 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren 23

2.8 Van strategie tot bijsturen 24

Hoofdstuk 3

Ideaal Prestatiemanagement

3.1 Inleiding 25

3.2 Ideaal prestatiemanagement 25

3.3 Formele situatie 27

3.4 Vergelijking ideaal en formeel 29

3.5 Feitelijke situatie 30

3.6 Conclusie vergelijking ideaal, formeel en feitelijk 33

Hoofdstuk 4

Prestatie bij Paré

4.1 Inleiding 36

4.2 Visie, strategie en strategische doelstellingen 36

4.3 Kritische succesfactoren en organisatiedoelstellingen 37

4.4 Processen 41

4.5 Procesdoelstellingen 45

4.6 Conclusie 47

Hoofdstuk 5

Uitvoeren, Meten en Bijsturen

5.1 Inleiding 48

5.2 Prestatiemanagementprocedures 48

5.3 Management cockpit 50

5.4 Implementatie 51

Hoofdstuk 6

Aanbevelingen

Hoofdstuk 7

Reflectie

1.

Probleemstelling

Paré is een bedrijf dat sinds 1972 actief is in de tassenhandel. Het bedrijf is gespecialiseerd in het ontwerpen, laten produceren en verkopen van tassen, backpacks en reisgoederen.

Paré BV is uitsluitend actief in de Business-to-Business markt en levert in heel Europa aan de lederwarenvakhandel, groothandels, importeurs en het grootwinkelbedrijf.

De productie vindt plaats in China en vanuit Tynaarlo wordt de distributie voor heel Europa geregeld. Het is hier belangrijk dat de klanten de juiste producten, met de juiste kwaliteit op het juiste moment krijgen. Er wordt ook waarde toevoegende logistiek geleverd, zoals het prijzen, labelen en coderen van de producten, zodat ze bij aankomst direct in de verkoop kunnen.

Samen met Eurobag Ltd uit Hong Kong en Dutchbag BV uit Tynaarlo vormen zij de DARA holding.

Fig. 1 Organisatie van de Dara Holding

Paré BV bestaat uit de directie; kwaliteitsmanager; controller; de afdelingen: Styling, Inkoop, Verkoop, Logistiek, Boekhouding en de ondersteunende afdeling: ICT. De afdeling Verkoop is opgedeeld in Verkoopbinnendienst en Verkoopbuitendienst. De kwaliteitsmanager is ook verantwoordelijk voor de Styling afdeling en de Controller is ook verantwoordelijk voor de Boekhoudingafdeling.

DARA Holding

Paré BV Eurobag Ltd.

De opbouw is als volgt:

Fig. 2 Organogram Paré BV

1.2 Primair Proces

Het primaire proces van Paré begint op de Styling afdeling. Hier worden de ontwerpen gemaakt voor: damestassen, kindertassen, sporttassen en backpacks, shop- en strandtassen, portemonnees en speciale orders voor private labels. Deze ontwerpen worden artworks genoemd, een artwork bestaat uit: zwart/wit werktekeningen van de serie, infovel met technische informatie over kleuren, materialen e.d., kleurenpagina waar van alle tassen van de serie de gewenste kleuren staan, kleurenpagina voor de accessoires. De artworks worden naar gecontracteerde producenten in China gestuurd, waar een proefexemplaar, ook wel sample genoemd, van de artwork wordt gemaakt. Deze samples worden naar Eurobag en naar Paré gestuurd. Op de afdeling Inkoop wordt nu beslist van welke samples een batch ingekocht wordt. Op de geproduceerde batch wordt een controle uitgevoerd door Eurobag, zij hebben overzicht over de productie en laboratoriumtests en beschikken over ervaren kwaliteitscontroleurs. Na de kwaliteitscontroles worden de batches naar Nederland verscheept. De batches worden opgeslagen bij Paré, hier worden ook logistiek waardetoevoegende activiteiten uitgevoerd. De tassen worden doorverkocht via de vertegenwoordigers van de afdeling Verkoopbuitendienst.

Directie ICT Controller Kwaliteits- manager

In de onderstaande figuur wordt het primair proces weergeven. De oranje pijl vertenwoordigt de artworks, de zwarte pijlen producten.

Fig. 3 Weergave Primair Proces

1.3 Huidige situatie

Paré BV is sinds het jaar 2001 ISO gecertificeerd. De belangrijkste reden om over te gaan tot certificering was dat de organisatie dan verplicht wordt de processen kritisch tegen het licht te houden, zodat het product en de service aan de gestelde kwaliteitseisen kunnen voldoen. Belangrijk bij ISO certificering is registeren wat er gebeurt, zodat daar conclusies uit getrokken kunnen worden en actie kan worden ondernomen. In de laatste audit was een geconstateerde grote tekortkoming het ontbreken van relevante doelstellingen en een manier om prestaties te meten en bij te sturen. Momenteel is de situatie als volgt: Er zijn in 2003 organisatiedoelen opgesteld, voornamelijk vanuit een financiële benadering. Omdat de organisatie moeilijke jaren achter de rug heeft lag de focus voornamelijk op meer verkopen proberen te genereren en minder kosten maken. Deze doelstellingen zijn wel vertaald naar afdelingsdoelen en gecommuniceerd met de afdelingen, maar deze zijn inmiddels niet meer actueel en zijn ook geen prioriteit. Ook wordt niet overzichtelijk geregistreerd in hoeverre men de doelen heeft bereikt, zodat aansturende beslissingen moeilijk kunnen worden genomen.

1.4 Probleemomschrijving

Het primaire probleem is dat het huidige prestatiemanagementsysteem niet naar tevredenheid functioneert.

Prestatie is niet duidelijk gedefinieerd. De prestatiemaatstaven die wel zijn gesteld worden grotendeels niet bijgehouden en gerapporteerd. Daardoor is bijsturing moeilijk te organiseren.

September 2006 worden de strategische doelstellingen voor 2007 bepaald. Het management van Paré BV wil dat er aan de hand van een bepaalde methodiek geregistreerd wordt wat de

Gecontrac-teerde producenten

Paré BV

prestaties zijn van de organisatie en binnen de processen. Bovendien wil het management dat evaluatie en bijsturing georganiseerd wordt. Met andere woorden, dat er een prestatiemanagementsysteem wordt ontwikkeld.

1.4.1 Doelstelling:

Ontwerp voor het management en de werknemers van Paré BV een prestatiemanagementsysteem die aangeeft hoever de organisatie is in het bereiken van haar doelstellingen en waar, hoe en door wie bijgestuurd moet worden.

1.4.2 Vraagstelling:

Hoe moet een prestatiemanagementsysteem voor de medewerkers en het management van Paré BV eruit zien?

1.4.3 Deelvragen

1. Wat zijn algemene voorwaarden waaraan een prestatiemanagementsysteem moet voldoen?

2. Hoe ziet een algemeen ideaal prestatiemanagementsysteem eruit?

3. Hoe ziet het huidige prestatiemanagementsysteem eruit bij Paré BV?

4. Wat is het verschil tussen de ideale situatie en de huidige situatie bij Paré BV en wat moet er veranderen?

5. Hoe komt het nieuwe prestatiemanagementsysteem eruit te zien?

1.4.4 Eisen/randvoorwaarden

Een randvoorwaarde is tijd. De stageperiode duurt 6 maanden, het onderzoek moet binnen deze tijd afgerond zijn.

Paré BV is onderdeel van de DARA holding, maar het gebruik van het prestatiemanagement systeem is uitsluitend bedoeld voor de organisatieleden van Paré BV.

2. Onderzoeksmethodiek

Het onderzoek wordt uitgevoerd bij Paré BV en het prestatiemanagementsysteem wordt ontwikkeld voor en gebruikt door de medewerkers van Paré. Maar Paré is een commerciële organisatie die moet inspelen op de wensen van de klant om winst te maken. Daarom valt de klant wel binnen het onderzoeksgebied. De productie van Paré vindt plaats in China, daardoor is Paré afhankelijk van deze leveranciers wat betreft distributie en kwaliteit van het product. Als de leverancier niet naar behoren presteert, kan dat gevolgen hebben voor het presteren van Paré. Daarom worden de leveranciers ook meegenomen in het onderzoek.

2.2 Onderzoeksfasen en informatie

Het onderzoek zal bestaan uit de volgende fasen: i. verkenningsfase

ii. ontwerpfase

Het verkrijgen en verwerken van gegevens in de beide fasen wordt op de volgende manier ingericht.

In de verkenningsfase wordt het probleemgebied verkend en in kaart gebracht. De theoretische informatie voor dit gedeelte van het onderzoek wordt verkregen uit relevante bedrijfskundige literatuur, vakbladen, het internet, interviews met deskundigen en gegevens over ‘best practices’ van andere bedrijven op dit gebied. De praktijkinformatie voor deze fase wordt verkregen uit interviews met organisatieleden uit de drie lagen van de organisatie, directieleden, leidinggevenden en uitvoerend personeel van alle afdelingen. Dat wordt gestaafd door waarnemingen op de werkvloer, bijvoorbeeld het bijwonen van afdelingshoofden overleg, en bedrijfsgegevens. Aan het einde van deze fase is duidelijk waar de problemen liggen binnen het prestatiemanagement van Paré.

In de ontwerpfase wordt een nieuw prestatiemanagementsysteem ontwikkeld. De benodigde informatie komt uit de evaluatiefase en bedrijfskundige literatuur over prestatiemanagement. Bovendien is er een eerder onderzoek gedaan binnen Paré waar de klanteisen zijn onderzocht. De Directie heeft nu bepaald wat prestatie is voor Paré door de visie te verwoorden. Ook bepaalt de Directie de strategische doelstellingen en kritische succesfactoren op basis waarvan het prestatiemanagementsysteem kan worden ontworpen. Vervolgens worden de

organisatiedoelstellingen en procesdoelstellingen bepaald. Dit op basis van de kritische succesfactoren en bedrijfskundige theorie over het meten van prestatie in organisaties.

De prestatie indicatoren zullen worden doorgenomen met de betrokken werknemers zodat aanpassingen gemaakt kunnen worden. Als dit alles definitief is wordt de bijbehorende operationele cyclus ontworpen. Dit ook op basis van prestatiemanagementliteratuur.

2.3 Analyse van gegevens

In de verkenningsfase zal bedrijfskundige literatuur worden bestudeerd met als onderwerp prestatiemanagement en structuur van prestatiebesturingssystemen. Er zijn uitgebreid eerdere onderzoeken gedaan op dit gebied en in deze onderzoeken werden succesvolle prestatiemanagementsystemen vergeleken met de onsuccesvolle. Uit deze vergelijkingen zijn een aantal voorwaarden gekomen waar doeltreffende prestatiemanagementsystemen altijd aan voldoen. Op basis van deze informatie wordt een ideaal prestatiemanagementsysteem omschreven. Via praktijkinformatie zal het probleemgebied bij Paré in kaart worden gebracht. Om een zo objectief mogelijk beeld te krijgen van de problematiek worden organisatieleden uit de drie lagen van de organisatie geïnterviewd; directie, leidinggevenden en uitvoerend personeel van alle afdelingen. Deze drie lagen van de organisatie hebben namelijk andere belangen en andere visies op het probleem.

In de ontwerpfase worden klanteisen gebruikt die uit een recent onderzoek bij Paré zijn gebleken. De visie en kritische succesfactoren worden door de Directie bepaald. De organisatiedoelstellingen en procesdoelstellingen moeten een directe vertaling zijn van de strategie en moeten bovendien meetbaar zijn. Dit bereik je door eerst te kijken wat de huidige waarden zijn van de prestatie-indicatoren en op basis daarvan nieuwe doelen te stellen.

De beheersstructuur voor het prestatiemanagementsysteem is gebaseerd op bedrijfskundige literatuur over dit onderwerp, als Integraal Performance Management en SqEME®.

2.4 Kwaliteit

De informatie uit de organisatie komt uit interviews en bedrijfsgegevens. Door uit de drie lagen van de organisatie medewerkers te interviewen en bovendien dezelfde vragen op meerdere wijzen te stellen wordt kwaliteit van de informatie gewaarborgd. De informatie uit interviews wordt gecontroleerd door beschikbare bedrijfsgegevens en waarnemingen op de werkvloer.

De benodigde theoretische informatie komt uit relevante bedrijfskundige literatuur. Er zijn meerdere prestatiemanagementtheorieën, zoals bijvoorbeeld Balanced Scorecard en

SqEME®. Deze worden in paragraaf 2.5 besproken. De basisstructuur komt wel overeen. Deze structuur zal dan ook als basis gelden voor het prestatiemanagementsysteem van Paré.

2.5 Prestatiemanagement

Al tientallen jaren zoeken managers naar manieren om hun organisatie goed aan te sturen. Dat aansturen gebeurde initieel met een financiële rapportage. Op basis van cijfers uit het verleden werden bijsturingsbeslissingen genomen. Het probleem met deze manier van bijsturen is dat deze cijfers niet gelinkt zijn aan afdelingen en/of processen, waardoor oorzaken van verschillen moeilijk te lokaliseren zijn. Gevolg hiervan is ook dat verantwoordelijken voor het veroorzaken en oplossen lastig aan te wijzen zijn. Daarbij is financiële rapportage heel erg gericht op het uiteindelijke doel, winst, en niet op de benodigde middelen om daar te komen. In de snel veranderende omgeving waarin bedrijven momenteel opereren zijn financiële maatstaven simpelweg niet meer voldoende8_{. Daarom hebben vele deskundigen zich gebogen} over mogelijke oplossingen waarin naast financiële indicatoren ook niet-financiële indicatoren gepland en gemeten worden. In dit onderzoek wordt hiernaar gerefereerd als een prestatiemanagementsysteem. De definitie van prestatiemanagement is7_:

‘Een prestatiemanagementsysteem is een structuur van formele, op financiële en niet-financiële informatie gebaseerde, routines en procedures die managers gebruiken om activiteiten te ondersteunen of te veranderen’.

Prestatie wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de mate waarin gestelde doelstellingen worden bereikt. De meest bekende theorieën waarin naast financiële, niet-financiële indicatoren worden bepaald en gemeten, zijn de theorieën van de Balanced Scorecard en het INK-model. Deze worden hieronder behandeld. Vervolgens worden daarna twee recente methoden uitgelegd. Uiteindelijk zullen overeenkomsten en verschillen tegen elkaar uitgezet worden en zal de methode gekozen worden die in dit onderzoek gehanteerd wordt.

Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard2, 8, 10 _{is begin jaren negentig ontwikkeld aan de Harvard Business} School door Kaplan en Norton om de meerdere, gerelateerde doelen weer te geven die bedrijven moeten bereiken om te concurreren op basis van capaciteiten en innovatie.

De Balanced Scorecard vertaalt missie en strategie in doelen en indicatoren, deze zijn georganiseerd in vier categorieën: financieel perspectief, klanten perspectief, verbeter perspectief en organisatie perspectief.

fig. 4 Balanced Scorecard model

Financieel perspectief: deze indicatoren geven een indicatie of de strategie, implementatie en uitvoering bijdragen aan verbetering van de omzet.

Klant perspectief: hier wordt geïdentificeerd in welke marktsegmenten de organisatie wil concurreren en in hoeverre de organisatie slaagt in het concurreren binnen deze segmenten. Organisatie perspectief: Hier worden de kritieke interne processen geïdentificeerd waarin de organisatie moet uitblinken.

Verbeter perspectief: Identificeert de infrastructuur die de organisatie moet aanleggen om lange termijn groei en verbetering te kunnen realiseren.

Op basis van de missie en strategie moeten, per perspectief, een aantal kritische succesfactoren worden bepaald. Aan deze kritische succesfactoren worden meetbare indicatoren gekoppeld. Dit zijn de financiële en niet-financiële indicatoren. Periodiek dienen deze gemeten te worden om te beoordelen of ze aan de normen voldoen. Op basis van de metingen die gedaan worden kan het management beslissingen nemen omtrent de richting die de organisatie uitgaat. Deze theorie is een enorme verbetering op alleen financiële indicatoren, omdat hier strategie aan indicatoren wordt gelinkt.

Klant Perspectief

Hoe zien onze klanten ons?

Financieel Perspectief

Hoe zien onze aandeelhouders ons?

Organisatie Perspectief

Wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste

bedrijfsprocessen?

Verbeter Perspectief

Zijn we in staat continu te verbeteren?

INK Model

INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Deze organisatie heeft een kwaliteitsmanagementmodel ontwikkeld, dat gebaseerd is op het Europese EFQM model (EFQM excellence model). EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Het INK model5, 12 _{kan worden gebruikt om de voortgang van de organisatie richting} excellentie te bepalen

Fig. 5 INK-model

Dit gebeurt aan de hand van 9 criteria: Veroorzakers

1. leiderschap

2. beleid en strategie

3. management van medewerkers

4. management van middelen

5. management van processen

Resultaten (meetbaar)

6. waardering door klanten, leveranciers en partners (PI)

7. waardering van medewerkers (PI)

8. waardering van de maatschappij (PI)

9. waardering bestuur en financiers (KPI)

Leiderschap Management van medewerker Strategie en beleid Management van middelen Management van processen Medewerkers Klanten en leveranciers Maatschappij Bestuur en financiers ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen

Het idee bij dit model is dat aan de vier resultaten een PDCA-cyclus (Plan-Do-Check Act) wordt gekoppeld, waarbij kwantitatieve waarden worden gegeven aan de vier resultaatgebieden en dat de voortgang gevolgd wordt en dat waar nodig bijgestuurd wordt. Dit model heeft veel overeenkomsten met de Balanced Scorecard er wordt alleen meer aandacht gegeven aan oorzaak en gevolg.

Binnen deze methodiek zijn er vijf ontwikkelingsfasen: Fase 1: Activiteit georiënteerd

In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Fase 2: Proces georiënteerd

Primaire processen worden beheerst en de afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast.

Fase 3: Systeem georiënteerd

Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. De PCDA-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Fase 4: Keten georiënteerd

Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde. Innovatie staat voorop.

Fase 5: Transformatie georiënteerd

De strategie is erop gericht in de markten waarin geopereerd wordt tot de top te behoren. Op basis van een lange termijn visie wordt op tijd op nieuwe markten ingespeeld en worden verliesgevende activiteiten afgestoten. De organisatie en zijn richting worden aangepast aan de gewijzigde omstandigheden.

SqEME® Methode

fig. 6 De vier vensters van de SqEME Procesmanagement methode

SqEME® Procesmanagement is een methode voor het herkennen, ontwerpen, beheersen, managen en verbeteren van processen in een organisatie. De methode helpt het management bedrijfsvoering te beschrijven en procesgericht te managen11_{. Deze methode}5, 11 _{kijkt naar} processen door middel van de bovenstaande vensters. Hierdoor worden relaties tussen processen duidelijk. Bovendien wordt inzicht verkregen in de benodigde informatiestromen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Uiteindelijk worden hieraan kenmerken gekoppeld om de prestaties van processen inzichtelijk te maken. Hieronder worden de vier vensters verder toegelicht zoals beschreven in de SqEME® literatuur5, 11_.

Blauwdruk: De Blauwdruk brengt het sociaal systeem van een organisatie terug tot een verzameling resultaatgebieden. Hierdoor wordt de relatie met de missie, visie, beleid en strategie van de organisatie doorgrond en kan de bedrijfsvoering overzichtelijk en procesgericht in kaart kan worden gebracht.

Berichtenverkeer: Voor een goede bedrijfsvoering is het noodzakelijk de essentiële informatievoorziening in de organisatie nader uit te werken. Door aan de hand van

berichtspecificaties de communicatie vast te leggen kan tevens worden aangetoond dat de organisatie voldoet aan de eisen van derden.

Bestek: Het Bestek bepaalt de operationele inrichting van de organisatie. Het formeel toewijzen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de spelers in de organisatie en het ontwerpen van voorzieningen (bijvoorbeeld rapportages, plannen en documenten), aan de hand waarvan de spelers worden geacht hun werk goed uit te kunnen voeren.

Bureaublad: Dit onderdeel geeft inzicht in de bedrijfsvoering. De ontwikkelde en beheerste processchema’s beschrijven de activiteiten met hun input en output op een herkenbare manier in volgorde. Door het toevoegen van prestatie-indicatoren ontstaat een dashboard voor de proceseigenaar.

Integraal Performance Management

Deze theorie3 _{is gebaseerd op theorieën als Balanced Scorecard en het INK-model, maar} wordt verder geoperationaliseerd door de prestatie-indicatoren diepgaand aan processen en activiteiten daarbinnen te koppelen. Het opstellen van missie, visie, strategie en doelstellingen kan volgens de traditionele theorie, maar om het besturingssysteem bruikbaar te maken moet het worden gekoppeld aan processen. Het prestatiemanagementsysteem moet worden gekoppeld aan processen, omdat daar de verbetermogelijkheden liggen. Binnen de theorie van Integraal Prestatiemanagement moeten de volgende stappen doorlopen worden:

Stap 1: Verifieer en valideer de missie, visie en strategie

Het fundament is een goede, samenhangende missie, visie en strategie. Stap 2: Definieer de financiële en klantendoelen

Definieer kwalitatieve strategische financiële en klantendoelstellingen. Vertaal deze kwalitatieve doelstellingen in concrete, harde normen of targets op kwantitatieve prestatie-indicatoren.

Stap 3: Bepaal de kernprocessen en maak decomposities

Identificeer de kernprocessen, dit is een proces dat relevant is voor de executie van de strategie. Relateer deze processen aan de strategische financiële en de klantendoelstellingen. Bepaal prestatie-indicatoren en targets voor de processen. Werk nu alle kernprocessen uit tot in detail en bepaal hier prestatie indicatoren en targets voor.

Doelstelling van deze stap is te komen tot procesverbeteringen die bijdragen aan de realisatie van de strategische doelen. Daarom wordt vastgesteld welke kernprocessen de meest effectieve bijdrage hebben aan het succes van de organisatie. Dit door huidige scores van prestatie-indicatoren te vergelijken met de gestelde targets.

Stap 5: Implementatie

In deze fase worden spelregels afgesproken die ervoor zorgdragen dat het model wordt toegepast, levend blijft en eventueel wordt uitgebreid.

Evaluatie van de vier theorieën

In grote lijnen zijn de overeenkomsten, binnen alle vier de theorieën, de volgende:

- Het is essentieel prestatie voor de organisatie te bepalen. Dat houdt in dat het management gaat bepalen waar men nu staat en waar men naar toe wil.

- Deze strategie moet worden opgedeeld in meetbare onderdelen die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. Deze meetbare onderdelen zijn financieel en niet-financieel.

- Voor de meetbare onderdelen moet doelen worden gesteld en een plan worden ontwikkeld hoe deze te bereiken.

- Tenslotte moet er een feedback en bijsturingsplan zijn.

Deze overeenkomsten zijn dan ook geïncorporeerd in de, in dit onderzoek gehanteerde, beheerstructuur. Verdere analyse van de theorieën brengt mij op het volgende. De eerste modellen, Balanced Scorecard en het INK model, geven aan dat financiële maatstaven alleen niet voldoende zijn. Bovendien geven zij aan welke aandachtsgebieden nog meer mee moeten worden genomen. Bij Paré is nu ook gebleken dat alleen financiële maatstaven niet genoeg zijn. Deze conclusie komt voort uit het feit dat het management geen informatie heeft over zaken die zij wel erg belangrijk vinden, als leverbetrouwbaarheid. Om extra gegevens aan te reiken is wel geprobeerd deze modellen toe te passen, maar er bleek dat de realiteit werd aangepast aan het model. Tijdens de poging om deze theorieën toe te passen werden prestatie-indicatoren gezocht die binnen deze aandachtgebieden vielen. Dit is niet functioneel. Het management wil alleen informatie over de aandachtgebieden die zij identificeren als kritische succesfactoren. Bovendien vertalen deze theorieën de doelstellingen binnen de aandachtgebieden niet expliciet naar processen. Dit maakt dat de link tussen strategie en

uitvoering niet volledig gemaakt wordt. Hierom is besloten om deze modellen niet te hanteren in dit onderzoek.

De theorieën SqEME® en Integraal Procesmanagement zijn veel relevanter voor het management van Paré. In deze theorieën wordt veel meer aandacht besteed aan het operationaliseren van strategie naar processen. Deze theorieën fungeren dan ook als basis voor de beheerstructuur die in dit onderzoek gehanteerd wordt. De keuze om de SqEME® methode niet volledig toe te passen komt voort uit de wens van het management om het systeem zo te ontwerpen dat het dicht bij de mensen staat. Uit observaties en gesprekken met een groot aantal organisatieleden is gebleken dat de terminologie uit de theorie de acceptatie niet zal verhogen. Het moet zo simpel en toegankelijk mogelijk zijn. Wat betreft het gebruik van de theorie van Integraal Procesmanagement is het volgende bezwaar opgekomen. Deze theorie vertaalt procesdoelstellingen nog verder naar doelstellingen per activiteit. Aangezien dit een kleine organisatie is zal dit de werkbaarheid verlagen door een overschot aan meetpunten. Daarom is uiteindelijk in overleg met het managementteam besloten de onderstaande structuur te hanteren, die wel heel veel overeenkomsten heeft met de SqEME® en IPM theorie.

2.6 De beheersstructuur

Op basis van de bestaande prestatiemanagementtheorieën is de beheersstructuur voor Paré ontworpen. Deze structuur is opgedeeld in twee delen, de strategische planning en de operationele planning. Strategische plannen worden opgesteld voor de lange termijn (1 tot 5 jaar) en geven aan waar de organisatie naar toe wil. Operationele plannen zijn de vertaling van de strategische plannen naar operationeel niveau, oftewel hoe gaan we het doen.

Strategische Planning

Eerst wordt de strategie bepaald en naar aanleiding daarvan worden de strategische doelstellingen en kritische succesfactoren bepaald. Vervolgens wordt er een plan opgesteld hoe deze kwalitatieve strategische doelstellingen bereikt moeten gaan worden. De strategische doelstellingen moeten meetbaar gemaakt worden, zodat het organisatiedoelstellingen worden. Het strategische plan bevat:

iii. Visie

iv. Strategische kwalitatieve doelstellingen

vi. Organisatiedoelstellingen met PI’s en Planned Values

vii. Verantwoordelijken voor strategische doelstellingen

Dit geldt voor de gehele organisatie. Om dit tastbaar en werkbaar te maken voor de medewerkers in de processen moet dit vertaald worden naar een operationeel plan.

Operationele Cyclus

De strategie geeft de richting aan, maar om te kunnen sturen moeten meetbare doelstellingen worden gesteld. Dat gaat als volgt:

Het hoofdproces moet worden opgedeeld in deelprocessen. Dat zijn in dit onderzoek de kernprocessen en ondersteunende processen. Kernprocessen hebben direct invloed op vervaardiging van het eindproduct. Ondersteunende processen leveren ondersteunende activiteiten aan de kernprocessen. De organisatiedoelstellingen moeten per deelproces opgedeeld worden, zodat duidelijk is wie op welke organisatiedoelstelling invloed heeft. Per deelproces worden er op deze manier prestatie-indicatoren met bijbehorende geplande waarden (PV) opgesteld. Als al deze punten bepaald zijn wordt het als input gebruikt voor de operationele cyclus.

In het operationele plan staat het volgende:

viii. Procesdoelstellingen met PI’s en Planned Values

ix. Verantwoordelijken per procesdoelstelling

x. Rapportagevormen en rapportagemomenten en

rapportage-verantwoordelijken

xi. Beslissingsstructuur, wanneer worden rapportages en prestaties

besproken, door wie en wie ontwerpt bijsturingplannen.

xii. Wie controleert de voortgang van bijsturingplannen en op welke

manier.

Fig. 7 Operationele cyclus

Operationele plan met geplande waarden (PV) Bijsturen Uitvoeren Meten PV - MV

In het operationeel plan worden geplande waarden (PV) vastgesteld waar de organisatie naar toe wil. Als de gemeten waarden (MV) nog niet voldoen aan de geplande waarden moet er bijgestuurd worden. Er moet dan een bijsturingplan opgesteld worden, waarvan de procedure in het operationele plan van aanpak staat.

Het bepalen van de strategische doelen en de kritische succesfactoren wordt gedaan door de Directie van Paré BV. In dit onderzoek worden de organisatiedoelstellingen opgesteld. Deze worden vertaald naar procesdoelstellingen met prestatie-indicatoren en planned values. Bovendien wordt de bijbehorende operationele cyclus ontworpen voor de gehele organisatie Paré.

Visie

Strategische doelstellingen, KSF

Organisatiedoelstellingen

Procesdoelstellingen

Fig. 8 Piramide van de cascadering van doelstellingen

2.7 Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

In de beheersstructuur worden de kritische succesfactoren bepaald. De definitie van kritische succesfactoren is:

“Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie.”

Het is zeer belangrijk voor de organisatie om duidelijk te hebben waar zij hun succes aan ontlenen en daar de aandacht op vestigen en op sturen. Kritische succesfactoren (KSF) worden bepaald in kwalitatieve zin. Om de progressie van deze kritische succesfactoren te meten, moeten ze worden gekwantificeerd, dit resulteert in prestatie-indicatoren (PI). Aan de

hand van deze prestatie-indicatoren kan het nulpunt worden bepaald en kunnen de prestaties van de onderneming zichtbaar worden gemaakt. De gemeten waarden (MV) van de prestatie-indicatoren kunnen worden vergeleken met de geplande waarden (PV) en zo wordt inzichtelijk gemaakt waar bijgestuurd moet worden.

2.8 Van strategie bepalen tot bijsturen

Om de kritische succesfactoren te bepalen moet de volledige organisatie in kaart worden gebracht, er moet zorgvuldig onderzocht worden welke activiteiten de onderneming tot een succes maken en wat de klant van de organisatie verwacht. Vervolgens moet uitgezocht worden op welke manier deze activiteiten meetbaar gemaakt kunnen worden, zodat een realistisch beeld wordt gegeven van de prestaties. Als al deze gegevens bekend zijn moet een systeem ontworpen worden aan de hand waarvan bijsturing plaats kan vinden door het management, aan de hand van bruikbare management informatie (MI), om de organisatie te kunnen beheersen. Hiervoor zijn de volgende activiteiten nodig:

Wensen en eisen van gebruikers in kaart brengen;

Kritische succesfactoren en kwalitatieve strategische doelstellingen

bepalen;

Deze strategische doelstellingen vertalen naar meetbare

organisatiedoelstellingen;

De organisatiestructuur opdelen in kernprocessen en ondersteunende

processen;

Bepalen op welke strategische en organisatiedoelstellingen welk proces

invloed heeft;

De organisatiedoelstellingen vertalen naar procesdoelstellingen; Bepalen hoe de gegevens betreffende PI’s verkregen kunnen worden; Verantwoordelijkheden bepalen voor: meting, rapportage, evaluatie en

bijsturing;

Rapportagemodel opstellen, management cockpit; Evaluatie en bijsturingprocedure opstellen; Opstellen implementatieplan;

Opstellen onderhoudsplan, omdat prestatie voor de organisatie kan

veranderen gedurende de tijd;

3. Ideaal, formeel en feitelijk vergeleken

Fig. 9 De drie situaties die in dit hoofdstuk vergeleken worden

3.1 Inleiding

Bij Paré BV is duidelijk aandacht geweest voor prestatiemanagement. Er zijn in het verleden doelstellingen opgesteld en daar is een besturingsstructuur bij ontworpen. Maar uit gesprekken met medewerkers is gebleken dat er een verschil is tussen de formele situatie en de feitelijke situatie (zie bijlage V). Waar het management van Paré BV naar toe wil is een zo optimaal mogelijk prestatiemanagementsysteem voor de organisatie. Om te komen tot dit ontwerp wordt eerst algemeen ideaal prestatiemanagement behandeld. Dit is gebaseerd op voorwaarden die bij eerdere onderzoeken bij succesvolle en onsuccesvolle prestatiemanagementsystemen naar boven zijn gekomen. Vervolgens wordt dit vergeleken met de formele situatie, opgesteld in 2003, om te kijken wat de overeenkomsten en verschillen zijn. Als namelijk het eerder ontworpen formele prestatiemanagementsysteem niet voldoet, is de kans heel klein dat het informele voldoet. Vervolgens wordt de feitelijke situatie vergeleken met het ideale systeem. Zo komen duidelijk de verschillen aan het licht. Dit vormt de basis voor het ontwerp van het prestatiemanagementsysteem voor Paré.

3.2 Ideaal prestatiemanagement

In deze paragraaf worden voorwaarden behandeld waaraan een prestatiemanagementsysteem in de ideale situatie voldoet. Op basis hiervan kan bepaald worden in hoeverre de formele en feitelijke situatie hiermee overeenkomen.

Ideaal prestatiemanagement

systeem

Voorwaarden

Uit internationale benchmark studies bij een groot aantal bedrijven is gebleken dat de volgende acht elementen aanwezig waren bij goed functionerend prestatiemanagement6, 7_:

1. Het systeem moet een duidelijk doel hebben die overeenstemming heeft met de

bedrijfsstrategie en dit moet duidelijk gecommuniceerd wordt met de organisatie 2. Zorg dat de strategie is vertaald naar actie. Dit houdt in dat de strategie wordt

doorvertaald in heldere doelstellingen, concrete acties en strategische stuurinformatie 3. Laat de meest deskundige mensen binnen bepaalde gebieden voorspellingen maken.

Dit zijn bijvoorbeeld verkoopmanagers of afnemers. De resultaten van deze prognoses worden dan besproken met alle disciplines, waarbij het plan definitief wordt gemaakt. 4. Geef elk organisatielid de benodigde verantwoordelijkheid. Zorg dat taken en

verantwoordelijkheden van de organisatieleden duidelijk afgesproken en gehandhaafd worden.

5. Geef elk organisatielid toegang tot relevante informatie. Dit houdt in dat

prestatiemanagement informatie eenvoudig en toegankelijk is en is afgestemd op de rol van het individu.

6. Beoordeel prestaties systematisch. Hierbij wordt naar verleden, heden en toekomst

gekeken. Er moet met name aandacht zijn voor de voortgang op strategische acties. 7. Het is belangrijk dat het management het goede voorbeeld geeft. Prestatiemanagement

moet leven binnen de organisatie.

8. Er moet optimaal gebruik worden gemaakt van ICT-voorzieningen in het creëren en

weergeven van prestatie-informatie.

De voorwaarden zijn een samenvoeging van twee onderzoeken.

Ideale situatie

Aan de hand van de bovenstaande voorwaarden in combinatie met de theorie van de beheersstructuur beschreven in paragraaf 2.6, kan de volgende ideale situatie omschreven worden. Dit is geen volledig realistische situatie, want een systeem wat echt precies de werkelijke prestatie en inzet weergeeft, is er niet. Maar het is wel een streven om dat zo dicht mogelijk te benaderen.

Strategische Planning:

Deze wordt voor de lange termijn gemaakt. In de ideale situatie is prestatie voor het management duidelijk bepaald. Er is een eenduidige visie en strategie. De strategie is vertaald naar kwalitatieve strategische doelstellingen en kritische succesfactoren zijn bepaald. De

strategische doelstellingen zijn meetbaar gemaakt in organisatiedoelstellingen. Deze organisatiedoelstellingen dekken alle kritische succesfactoren. Van alle strategische doelstellingen is bepaald welke processen daar invloed op hebben.

Operationele plan:

De organisatiedoelstellingen zijn operationeel gemaakt door middel van procesdoelstellingen met prestatie-indicatoren en planned values. Het opstellen van deze prestatie-indicatoren is gebeurd in overleg met de organisatieleden, omdat zij de beste visie hebben op wat belangrijk is binnen de processen waar zij werkzaam zijn. De planned values zijn bepaald door de betrokkenen in overleg met de Directie. Ook hebben organisatieleden die verantwoordelijk worden gesteld voor het behalen van de procesdoelstellingen ook werkelijk invloed op deze doelstellingen en er is meetbaar gemaakt in hoeverre deze doelstellingen bereikt zijn. De prestatie-indicatoren geven een goed beeld van de werkelijke prestaties en inzet van de organisatieleden. Er is per prestatie-indicator duidelijk wie eindverantwoordelijk is en wie de gegevens registreert en rapporteert aan het management. Bovendien is er vastgesteld hoe vaak, wanneer en hoe er gerapporteerd wordt, wie bijsturingsplannen ontwerpt en wie de voortgang van deze bijsturingsplannen meet en rapporteert.

Uitvoeren:

Hier voeren de werknemers hun werkzaamheden uit en streven naar het halen van waarden die per procesdoelstelling zijn bepaald (PV = Planned Values). De rapportages worden volgens plan afgeleverd en deze worden door de juiste mensen besproken en teruggekoppeld. De Directie draagt uit dat het prioriteit geeft aan prestatiemanagement en stimuleert het personeel in het halen van doelstellingen. Voor de leden van de organisatie is het te allen tijde inzichtelijk hoe zij ervoor staan. Prestatie-informatie is makkelijk en overzichtelijk beschikbaar voor iedereen.

Meten:

Verantwoordelijken voor het registreren van gegevens zijn bekend en deze gegevens worden ook correct bijgehouden. De gegevens over de voortgang van de organisatie die tijdens de uitvoering geregistreerd zijn worden elke maand van alle PI’s gerapporteerd. Dit wordt aan het Management Team gepresenteerd in de vorm van een management cockpit. Deze gemeten waarden (MW = measured values) worden vergeleken met de waarden die voor de prestatie-indicatoren gepland zijn (PV).

Bijsturen:

Aan de hand van de informatie uit de management cockpit wordt een plan opgesteld om de negatieve verschillen op te lossen. Volgens de procedure worden deze bijsturingsplannen

opgesteld waarin een bijbehorende tijdsplanning, verantwoordelijken voor uitvoer en rapportage en verantwoordelijken voor controle staan. De voortgang van de bijsturingsactiviteiten wordt in de volgende management cockpit rapportages meegenomen, totdat de bijsturing niet meer nodig is.

3.3 Formele situatie Paré BV

Nu de ideale situatie beschreven is wordt gekeken hoe de huidige situatie bij Paré BV eruit ziet en dat gebeurt ten eerste op basis van de door het management van Paré ingevoerde formele situatie zoals die in 2003 ontworpen is. Binnen Paré is eerder aandacht geweest voor prestatiemanagement en toen zijn doelstellingen opgesteld en is een aanzet tot een besturingsstructuur ontworpen. Dit wordt in dit onderzoek de formele situatie genoemd. Deze zal in dit hoofdstuk doorgenomen worden en worden vergeleken met de ideale situatie. Dit wordt gedaan om te kijken of het eerder ontworpen prestatiemanagementsysteem voldoet aan de gestelde eisen en voorwaarden in de ideale situatie. Omdat prestatiemanagement begint met het opstellen van visie, strategie en doelstellingen wordt eerst behandeld hoe dit in het verleden is gebeurd en hoe dat tot nu is gebruikt.

Strategische Planning:

In 2003 is door het managementteam de volgende visie geformuleerd:

‘Voor onze klanten wil Paré de beste leverancier met de beste prijs/kwaliteit en de beste service zijn.’

Aan de hand van deze visie zijn de volgende organisatiedoelstellingen voor 2004 bepaald:

• Paré wil de omzet verhogen naar 20.000.000 euro.

• Paré wil de omzet per medewerker verhogen naar 400.000 euro. • Paré wil de bedrijfskosten verlagen tot minder dan 30% van de omzet.

• Paré wil dat het resultaat voor belastingen meer dan 10% van de omzet wordt

• Paré wil dat goederen op voorraad binnen 36 uren na het schrijven van een order

geleverd worden.

• Paré wil dat het percentage kapotte tassen lager blijft dan 0,5% van de omzet. • Paré wil continue blijven werken aan een zo hoog mogelijke klanttevredenheid. • Paré wil het aantal klachten sterk reduceren en de afhandeling van de klachten

versnellen. (is een gevolg van het vorige punt)

Deze doelstellingen zijn toen ook vertaald naar afdelingsdoelstellingen (zie bijlage III)

In 2003 is een structuur bepaald om de doelstellingen te bereiken. Er is toen afgesproken om de voortgang te bespreken in de directievergadering, die acht keer per jaar plaats vindt en maandelijks tijdens de afdelingshoofdenvergadering en MT vergadering. De prestatie-indicatoren die voor de organisatie gehanteerd worden zijn: omzet, omzet per medewerker, bedrijfskosten, resultaat voor belastingen, uitval. Voor de organisatiedoelstellingen betreffende het continue bevorderen van klanttevredenheid en motivatie van personeel is geen planning gemaakt.

Operationele plan:

Voor de afdelingen zijn ook doelstellingen geformuleerd in 2003 (zie bijlage III) en daar horen de volgende prestatie-indicatoren bij:

Inkoop: percentage kapotte tassen, kosten van verscheping, catalogus en drukwerk. Styling: productiviteit in series, inkoop artworks

Verkoopbuitendienst: omzet, groepsmarge, omzet nieuwe klanten, verkoopkosten

Verkoopbinnendienst: aantal annuleringen, tijd waarbinnen order gefiatteerd moet worden Logistiek: productiviteit in uitgeleverde orderregels en lostijd van containers, logistieke kosten, voorraadverschillen, leverbetrouwbaarheid, voorraad uitlevertijd.

Boekhouding: aantal betalingscondities, kredietduur.

ICT: geen meetpunten, maar richtlijnen als; duidelijkheid naar de organisatie en kennis op peil houden.

Uitvoeren:

De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor afdelingsdoelstellingen. Op de maandelijkse afdelingsvergadering en MT vergadering wordt de voortgang besproken en worden de afdelingen aangestuurd. Dit gebeurd op basis van mondelinge informatie.

Meten:

De huidige stand van zaken moet worden bepaald door de afdelingshoofden en de directie aan de hand van bovenstaande meetpunten en besproken zaken op de afdelingsvergadering. Evaluatie betreffende de voortgang vindt plaats tijdens de afdelingshoofdenvergadering en de directievergadering. Deze evaluatie wordt gedaan op basis van mondeling en informeel verzamelde informatie, want er zijn geen rapportage afspraken.

Bijsturen:

Bijsturing vindt plaats door middel van beslissingen die genomen worden tijdens de directievergadering en afdelingshoofden vergadering. Dit wordt mondeling gecommuniceerd naar de teamleden in de afdelingsvergadering.

3.4 Vergelijking ideaal en formeel Strategische Planning:

Wat meteen opvalt is dat de visie en de doelstellingen niet eenduidig zijn. De visie is gericht op klanttevredenheid en de doelstellingen hebben voornamelijk een financieel uitgangspunt. Hierdoor is prestatie voor Paré niet duidelijk en hier kan je daarom ook niet op sturen. Bovendien zijn de organisatiedoelstellingen inmiddels drie jaar oud en daardoor eigenlijk niet meer actueel voor de huidige situatie.

Operationele Plan:

De meeste Afdelingsdoelstellingen die zijn geformuleerd zijn niet meetbaar. Er is niet goed uitgezocht of de werknemers die ervoor verantwoordelijk worden gesteld dat ook werkelijk zijn. En veel doelstellingen zijn niet meetbaar gemaakt. Een andere tekortkoming is dat verantwoordelijken voor de rapportage van de voortgang niet aangesteld zijn. Er zijn wel genoeg besprekingsmomenten vastgelegd, maar zonder rapportage afspraken is de effectiviteit van deze besprekingen laag.

Uitvoeren:

Ook in deze fase is niet vastgelegd wie de gegevens betreffende doelstellingsinformatie bijhoudt. Prestatie-informatie is niet inzichtelijk voor de medewerkers.

Meten:

Er is geen plan hoe de voortgang van de organisatie gemeten moet worden. Bijsturen:

Er zijn zoals eerder gesteld genoeg momenten gepland om de organisatie bij te sturen, maar omdat er geen plan is om de voortgang te meten is het lastig om te bepalen waar bijgestuurd moet worden.

3.5 De feitelijke situatie

In deze alinea wordt uitgelegd en beoordeeld hoe het in 2003 bedachte systeem momenteel in de praktijk wordt toegepast.

Strategische planning:

Van de organisatiedoelstellingen die in 2003 geformuleerd zijn worden alleen omzet en bedrijfskosten nog gemeten.

Operationele plan:

Ditzelfde geldt voor de afdelingsdoelen. De stand van zaken per afdeling wat betreft het gebruik van de bovenstaande doelen is als volgt.

• Afdeling Inkoop kijkt niet maar naar de opgestelde doelstellingen in 2003, maar werkt

volgens de leidinggevende nu met de doelstellingen: marge vergroten, inkoop volgens betere planning met logistiek, collectie zo actueel mogelijk houden door trendinformatie te verzamelen. Van deze doelstellingen kan alleen inkoopplanning gemeten worden.

• Logistiek werkt ook niet meer met de toen gestelde doelstellingen. Er is geen

rapportage.

• Styling werkt helemaal niet meer met doelstellingen, omdat zij op de in 2003 gestelde

afdelingsdoelen geen invloed hebben of het werkt het hoofddoel tegen. Een doelstelling als productiviteit verhogen kan het creatieve proces tegenwerken.

• Bij de Verkoopbuitendienst zijn de vier doelstellingen nog wel relevant alleen de

waarden moeten bijgesteld worden en zijn dat in de praktijk niet allemaal. Omdat deze afdeling met harde cijfers werkt worden hier meetbare doelstellingen gehanteerd.

• Bij de Afdeling Verkoopbinnendienst werkt nog met de doelstelling dat de backorders

regelmatig opgeschoond moeten worden, maar dit is meer een werkvoorschrift dan een doelstelling. Verder is het een huidige doelstelling om zoveel mogelijk inactieve klanten (> 2 jaar niet besteld) weer actief te maken en grote concerns met tassenacties binnen te halen, maar een werkelijke kwantitatieve doelstelling of een plan is hier niet voor bepaald.

• Afdeling Administratie werkt niet meer met de doelstellingen.

• Op de afdeling ICT wordt momenteel met de volgende doelstellingen gewerkt : nog

betere communicatie met andere afdelingen, resources zo optimaal mogelijk houden, sneller en meer terugkoppelen over stand van zaken van aanvragen.

In de praktijk worden de meeste doelstellingen, behalve bij Verkoopbuitendienst, niet meer gehanteerd. Dit betekent dat tijdens de afdelingshoofdenvergadering de informatie van de

afdelingshoofden vaak op vertrouwen ter kennis wordt genomen, omdat er weinig concrete informatie is om deze mening te onderbouwen.

Uitvoeren

Het behalen van doelstellingen is geen prioriteit. Omdat men, behalve bij verkoopbuitendienst, niet met duidelijke doelstellingen werkt is het moeilijk voor medewerkers om richting te hebben in het uit te voeren werk. Bijna niemand is op de hoogte van alle organisatiedoelstellingen, ook omdat deze al oud zijn. Wat betreft de afdelingsdoelstellingen is er geen uniformiteit, er is niet per afdeling duidelijk wat de doelstellingen of zelfs actiepunten zijn. De leidinggevende noemt grotendeels andere punten dan de uitvoerende werknemers.

Meten

De financiële prestaties van de organisatie worden goed bijgehouden en besproken op de afdelingshoofdenvergadering, MT vergadering en ook op de directievergadering. Ook de verkoopcijfers worden goed bijgehouden en besproken. Het probleem is alleen dat de afdelingshoofdenvergaderingen, MT vergaderingen en directievergaderingen vaak worden geannuleerd en uitgesteld, dit geeft een beeld naar de organisatie dat structureel evalueren en bijsturen geen prioriteit heeft.

De prestaties van de werknemers en afdelingen wordt verder bepaald aan de hand van informele gesprekken en observaties. Er wordt in korte informele gesprekken geïnformeerd hoe het werk verloopt. Met een informeel gesprek wordt bedoeld niet in een vergadermoment en daarom zonder notulen of registratie. Met informele informatie wordt bedoeld, informatie die niet op geregistreerde gegevens berust. Tevredenheid van werknemers wordt af en toe steekproefsgewijs nagevraagd, maar is geen prioriteit. Als iemand ergens mee zit moet diegene daar zelf mee komen. En ook klanttevredenheid wordt sporadisch gecontroleerd en er zijn geen duidelijke criteria wat klanttevredenheid inhoudt. Aangezien dit wel hoofddoelstellingen zijn, kan gesteld worden dat de organisatie de huidige stand niet bepaalt aan de hand van de in 2003 gestelde doelstellingen. Voor de uitvoerende werknemers is niet duidelijk hoe de organisatie ervoor staat en waar ze naartoe moet. Prestaties van de afzonderlijke afdelingen worden niet inzichtelijk gemaakt.

Bijsturen:

Omdat evalueren van de huidige stand van zaken niet heel gestructureerd verloopt, worden bijsturingbeslissingen ook niet gestructureerd of goed onderbouwd genomen. Deze beslissingen worden genomen op basis van informele informatie van afdelingshoofden en een aantal financiële meetpunten en verkoopcijfers. De afdelingshoofden worden verwacht de

uitvoerende werknemers in te lichten over de gemaakte plannen voor de organisatie en afdelingen. Omdat dit in de praktijk bij in ieder geval drie afdelingen niet structureel gebeurd, zijn niet alle uitvoerende werknemers op de hoogte van welke beslissingen worden genomen en waarom deze worden genomen.

3.6 Conclusie evaluatie ideaal, formeel en feitelijk

De vraag was hoe de ideale situatie eruit moet zien en deze vervolgens vergelijken met de huidige situatie van Paré om zo de nodige verbeteringen aan het licht te brengen. Uit deze verkenningsfase is het volgende gebleken. Er is in de huidige situatie een formele en een feitelijke situatie. De formele situatie is niet ideaal en de feitelijke situatie is verre van ideaal. De tekortkomingen en nodige veranderingen worden hieronder kort beschreven.

Strategische Planning:

Momenteel is prestatie bij Paré niet gedefinieerd. Dit omdat er niet een eenduidige visie, missie, strategie en doelstellingen zijn bepaald. De prioriteit ligt in de gehele organisatie niet op het stellen en nastreven van de doelstellingen. Het managementteam heeft in 2003 voor het laatst doelstellingen opgesteld, maar deze worden niet meer gehanteerd en zijn ook niet bekend binnen de organisatie. Er moet nu door de Directie een nieuwe visie beschreven worden en kwalitatieve strategische doelstellingen en kritische succesfactoren moeten bepaald worden. De strategische doelstellingen moeten meetbaar gemaakt worden in organisatiedoelstellingen.

Operationele Planning:

De afdelingshoofden bepalen momenteel zelf welke doelstellingen zij willen hanteren, als ze al doelstellingen gebruiken. Er bestaat geen uniformiteit tussen de visie van uitvoerende werknemers en leidinggevenden van afdelingen over de eventueel te hanteren doelstellingen. Bovendien hebben de medewerkers vaak weinig invloed op de doelstellingen die voor hun gesteld zijn.

In de nieuwe situatie moeten de organisatiedoelstellingen operationeel gemaakt zijn in procesdoelstellingen. Verantwoordelijken voor registratie en rapportage moeten aangewezen zijn. Bovendien moet de rapportagevorm en methode bekend zijn. Evaluatie en bijsturingsverantwoordelijken en methoden moeten ook bekend zijn.

Uitvoeren:

Momenteel is er geen eenduidig plan hoe de gestelde doelstellingen te bereiken, verantwoordelijkheden en communicaties zijn informeel bepaald. En prestaties van de

organisatie worden niet systematisch geregistreerd. In de nieuwe situatie wordt duidelijk wie prestatie informatie moet registreren en hoe dat moet gebeuren en wanneer.

Meten:

Omdat er geen systematische gegevens zijn over de prestaties van de organisatie is er ook geen duidelijke, bruikbare managementinformatie beschikbaar om te bepalen hoever personen, processen en afdelingen zijn in het bereiken van hun doelstellingen. In de nieuwe situatie moet in een vast tijdsinterval de gemeten waarden van prestatie-indicatoren gerapporteerd worden

Bijsturen:

Evaluatie vindt niet systematisch plaats, vergaderingen worden makkelijk afgezegd en verplaatst. Bovendien worden beslissingen voornamelijk gebaseerd op informele informatie, omdat systematische prestatie-informatie ontbreekt. Er is geen beheersingsstructuur voor bijsturing. In de nieuwe situatie moet bijsturen vastliggen in procedures. Waarin wordt bepaald wat de inhoud van een bijsturingsplan moet zijn.

De vergelijking van de drie situaties is in de onderstaande figuur nog een keer weergegeven. Het is duidelijk dat er iets moet gebeuren om sturing te kunnen geven aan de organisatie. In het volgende hoofdstuk zal dan ook omschreven worden hoe het nieuwe prestatiemanagementsysteem voor Paré eruit gaat zien.

Ideaal Formeel Feitelijk Visie, strategie en

strategische doelstellingen

Eenduidig Visie en strategie komen

niet overeen en

strategische doelstellingen ontbreken.

Niet aanwezig

Organisatiedoelstellingen Kwantitatieve vertaling van strategische doelstellingen

Wel kwantitatief, maar niet een volledige vertaling van de visie.

Alleen omzet en bedrijfskosten worden nog gehanteerd.

Operationele planning Kwantitatieve en

SMART vertaling van de organisatiedoelstellingen

Niet SMART en geen vertaling van de organisatie- doelstellingen

Worden niet meer gehanteerd.

Uitvoeren Naar doelstellingen

wordt gestreefd en doelstellingsinformatie wordt bijgehouden en is inzichtelijk.

Niet vastgelegd wie doelstellingsinformatie bijhoudt. Prestatie informatie is niet beschikbaar voor medewerkers. Doelstellingsinformatie wordt niet bijgehouden. Uitvoering van werkzaamheden vindt plaats op eigen inzicht.

Meten Alle waarden van

prestatie-indicatoren worden regelmatig gemeten Geen verantwoordelijken aangesteld om prestaties bij te houden en te rapporteren.

Prestaties worden niet gemeten. Behalve omzet en bedrijfskosten.

Bijsturen Op vooraf gestelde tijden

worden aan de hand van gemeten prestaties bijsturingsplannen opgesteld. Bijsturingsplannen worden maandelijks besproken op de directievergadering en MT vergadering, maar er is geen rapportage van.

Bijsturingsplannen worden besproken op de vergaderingen, maar op basis van informele informatie die meestal op gevoel of mondelinge informatie gebaseerd is. Voortgang van de plannen wordt ook niet systematisch

gecontroleerd.

4. Prestatie voor Paré

In dit hoofdstuk wordt een nieuwe situatie voor de organisatieleden van Paré ontworpen waarin prestatie gedefinieerd is en deze ook gemeten kan worden. De basis hiervoor wordt eerst behandeld en dat zijn de klanteisen. Vervolgens worden de, door de Directie bepaalde, strategische doelstellingen en kritische succesfactoren beschreven. Om de strategische doelstellingen meetbaar te maken worden deze kwantitatief gemaakt in organisatiedoelstellingen. Vervolgens moeten deze organisatiedoelstellingen operationeel worden gemaakt. Om dit te kunnen doen worden eerst de processen geïdentificeerd en wordt bepaald op welke strategische doelstellingen welk proces invloed heeft. Uiteindelijk worden op basis van deze gegevens de procesdoelstellingen bepaald. Dan is prestatie voor het management van Paré gedefinieerd. In het hoofdstuk vijf zal de praktische uitvoer behandeld worden.

4.2 Visie, strategische doelstellingen en strategie

De wil is er bij het management van Paré om prestaties te meten en managen, maar de organisatie beschikt niet over de juiste middelen om het ook werkelijk te doen. Daarom strandde het altijd op beoordeling op basis van financiële cijfers of informele, mondelinge informatie en schattingen. Maar aangezien het bedrijf enorm groeit is dat echt niet meer voldoende. Daarom heeft de Directie nu duidelijk gemaakt wat binnen de organisatie meetbaar moet worden gemaakt. Dit is gebaseerd op de klanteisen.

De klant van Paré is de detailhandel. Uit een onderzoek dat recent bij Paré BV is gedaan is gebleken dat dit de klantwensen zijn:

- Trendactuele tassen voor een lage prijs

- Goede kwaliteit tassen voor de prijs

- Betrouwbare levering:

*volledig en *op tijd - Service:

*makkelijk bestellen, bijbestellen en veranderen van order *distributie zo makkelijk mogelijk

*duidelijke, eenduidige communicatie vanuit de organisatie

*

- Dat de tassen voldoen aan de wettelijke voorschriften voor materiaal, accessoires en

bewerkingen

De klant is verantwoordelijk voor het voortbestaan van de organisatie daarom moet deze te allen tijde tevreden worden gehouden. De organisatie wil zo efficiënt en effectief mogelijk aan deze eisen voldoen en daarbij optimale winst behalen. Al deze wensen gecombineerd leiden tot de volgende nieuwe visie.

Visie: Wat willen we bereiken?

Paré wil op een winstgevende en efficiënte wijze een servicegerichte leverancier zijn van trendactuele tassen met een optimale kwaliteit voor een lage prijs.

Strategie: Hoe willen we dat bereiken?

De gewenste strategie van het management van Paré is een van operational excellence, maar wel met aandacht voor de tevredenheid van de klant. Uit een tabel ingevuld door de Directie, leidinggevenden en uitvoerende werknemers is geconcludeerd dat de focus ligt op prijs, kwaliteit, beschikbaarheid, tijd en ook redelijk op service (zie Bijlage VI).

Nu zijn de strategische doelstellingen voor 2007: 1. Winst verhogen

2. Lage prijs van de tassen realiseren

3. Trendactuele tassen leveren

4. Gedegen kwaliteit tassen leveren

5. Betrouwbare distributie garanderen

6. Correcte service bieden

7. Efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen realiseren

4.3 Kritische succesfactoren en organisatiedoelstellingen

Vanuit de klantwensen, visie en strategie zijn nu de volgende kritische succesfactoren bepaald:

Lage prijs: Het lage prijssegment van de markt is waar het management van Paré op doelt, dat is haar kenmerk. Uit een eerder onderzoek bij Paré is gebleken dat, dat een zeer belangrijk

criterium is voor de afnemers om voor Paré te kiezen. Tijdens de inkoopreis wordt een reële verkoopsprijs bepaald voor de tas met een startmarge van 60%. Aan de hand van deze marge wordt onderhandeld over de inkoopsprijs bij de leverancier. Paré streeft ernaar de meeste tassen onder de tien euro te verkopen met een startmarge van 60%. De verkoopmarge die Paré wil realiseren is 50%, omdat de startmarge 60% is hebben de vertegenwoordigers speling in het geven van kortingen op grotere partijen.

Trendactuele tassen: Er zijn verschillende collecties bij Paré. Deze variëren van hippe damestassen tot sporttassen en kindertassen. Belangrijk hierbij is dat te alle tijden wordt ingespeeld op de trend van dat moment. Dit geldt voor elk collectie onderdeel. Uiteraard is daar minder variatie in bij sporttassen dan bij damestassen, maar de vraag in de markt is een constante focus van de inkopers en trendactualiteit is dan ook zeer belangrijk voor het voortbestaan van de organisatie. De tijdsperiode tussen het creëren van een artwork en levering door onze leveranciers moet zo kort mogelijk zijn zodat snel op nieuwe trends ingespeeld kan worden. Daarom valt doorlooptijd onder trendactualiteit.

De omzet per collectieonderdeel in vergelijking tot eerdere collecties is een goede indicator voor het succes per collectieonderdeel. Bovendien is deze indicator te herleiden tot één of twee personen.

Een deel van de collectie wordt zonder artwork rechtstreeks van de leverancier gekocht. Ook wel kant-en-klaar genoemd. Om de meerwaarde van de Stylingafdeling te bepalen is het belangrijk te bepalen welk deel van de omzet door kant-en-klaar tassen wordt gerealiseerd en welk deel door de Stylingafdeling.

Gedegen kwaliteit: Voor de lage prijs van de tassen streven de Inkopers wel naar een goede kwaliteit van de producten. Maar bij materiaalkeuze en assortimentsbepaling overheerst prijs over kwaliteit, daarom de term gedegen.

Betrouwbare distributie: De klanten van Paré verwachten dat producten worden bezorgd op het moment dat afgesproken is. Deze afspraak is zeer belangrijk voor de relatie met de klant. Omdat de productie van de producten in China plaatsvindt is het belangrijk om van daaruit ook betrouwbare distributie te eisen. Aangezien een product niet op tijd door de organisatie bezorgd kan worden als deze niet op tijd bij Paré arriveert. De klant verwacht bovendien ook van Paré dat de juiste producten en hoeveelheden worden bezorgd. Er is te zeggen dat distributie zeer belangrijk is voor het behouden van de klant.

Correcte service: Naast distributie is service ook een hele belangrijke eis van de klant. Zij verwachten dat zij gehoord worden bij de organisatie en dat zij tegemoet worden gekomen bij klachten en speciale wensen. Daarom zijn services als correcte en snelle klachtenafhandeling,