\\server\name
PSCRIPT Page Separator
P143710
P143710
Prestatiemanagement binnen een jobshop
De ontwikkeling van een Management informatiesysteem
Ronald Veldman
Oktober 2005
Prestatiemanagement binnen een jobshop
De ontwikkeling van een Management informatiesysteem
Auteur: Ronald Veldman
s1274511
Student aan: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Productie & Servicemanagement Landleven 5
9747 AD Groningen Afstudeerbegeleiding: Dhr. drs. D. Vegter
Dhr. dr. M.J. Land
Groningen, Oktober 2005
Samenvatting
De organisatie is een toeleverancier van fijnmechanische componenten en is actief in de semiconductor-markt en in de high-end markten waarbij geproduceerd wordt voor de medische markt en de ruimtevaart.. Het proces dat wordt uitgevoerd is precisieverspaning van metaal- en kunststof componenten.
De aanleiding van het onderzoek is dat het management zich niet bewust is van de informatie die benodigd is om de onderneming aan te sturen. De directie stuurt enkel op financiële resultaten die geboekt worden binnen het bedrijf, maar heeft geen inzage in de factoren die deze financiële resultaten veroorzaken. De directie geeft aan dat men het idee heeft dat ‘men de onderneming niet kan sturen’. Er is dus een sterke wens naar een managementinformatiesysteem waarin diverse prestatieindicatoren worden weergegeven. Om een managementinformatiesysteem te kunnen creëren is de volgende vraagstelling opgesteld:
“Welke stuurinformatie dient in een integraal managementinformatie systeem binnen de jobshop te worden gemeten, en hoe kan deze stuurinformatie uit de processen worden verkregen in de vorm van prestatie-indicatoren en worden gepresenteerd?”
Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt gebruik gemaakt van een theorie van Walsh (1996). In deze theorie komt naar voren dat de te meten prestatieindicatoren afgeleid kunnen worden uit de strategie. Ten eerste wordt de strategie bepaald van waaruit een set key result areas en kritische succesfactoren worden gedefinieerd. Key result areas en kritische succesfactoren zijn gebieden waarop de onderneming goed moet presteren om te kunnen blijven voortbestaan, waarbij de laatste specifieker aangeven wat er moet gebeuren.
De eerste stap is een korte analyse van de processen die worden uitgevoerd binnen de organisatie met bijbehorende informatiebehoefte. Hiermee wordt een eerste indicatie gegeven van de knelpunten in de informatievoorziening. Vervolgens wordt middels de operations strategy de gehanteerde strategie uiteengezet (Slack: 2002). Hierbij wordt vanuit twee perspectieven bekeken wat de strategie van de organisatie zou moeten zijn. Het marktperspectief gaat uit van de wensen van de klant, de positie in de markt en de concurrenten en bepaald aan de hand daarvan op welke gebieden de organisatie zou moeten excelleren. Binnen de organisatie kan een onderscheid gemaakt worden tussen de semi- conductor markt waar prijs en lever- en volumeflexibiliteit de orderwinners zijn en de high- end markten (e.g ruimtevaart, medische technologie) waar juist kwaliteit en productflexibiliteit een hoofdrol spelen. Opvallend is dat de semiconductor markt in een neergangsfase is beland en voortzetting van deze activiteiten onrendabel lijkt. Aan de andere kant wordt vanuit het operations perspectief gekeken naar de bronnen van de organisatie en de mogelijkheden die daarmee bestaan ten aanzien van strategie. Naar voren komt dat voornamelijk de beschikbare capaciteit en de programmeervaardigheden van het personeel gericht zijn op de productie van kleine series complexe producten. De combinatie van de twee perspectieven resulteert in een nieuwe weg die de onderneming wil inslaan, de microsysteemtechnologie waarbij producten worden gemaakt in de 1000
stemillimeters. Deze markt is een groeimarkt die in Nederland nog aangemerkt kan worden als een niche.
De volgende stap is de vertaalslag van de gehanteerde strategie naar key result areas en
kritische succesfactoren, daarbij wordt gebruikt gemaakt van een gerenommeerd
prestatiemanagement model. De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (2001) geldt als insteek. De vier perspectieven – het klant perspectief, het financieel perspectief, het interne processen perspectief, en het leer en groeiperspectief – zijn de key result areas die gelden binnen het bedrijf. Vervolgens wordt aan de hand van een strategy map een selectie uit de kritische succesfactoren gemaakt. Hierbij wordt een causaal verband verondersteld tussen de verschillende doelstellingen van de onderneming. De volgende kritische succesfactoren zijn gedefinieerd:
Key result area Kritische succesfactoren
Klanten Flexibele en betrouwbare leverancier
Leverancier van complexe producten van hoge kwaliteit Een correct offertetraject
Snelle en correcte klachtenafhandeling
Financiën Winstgroei
Groeiende en beter gespreide orderportefeuille/aanboren nieuwe markten
Continue kostenbeheersing Stabiele liquiditeitspositie
Interne processen Betrouwbare leveranciersperformance Strategisch voorraadbeheer
Korte doorlooptijd seriematige producten Hoge proceskwaliteit
Win-Win relaties met leveranciers
Hoge capaciteitsbezetting voor seriematige productie Vermindering non-value adding time
Een correct offertetraject
Snelle en correcte klachtenafhandeling Leren en groei Lerend werknemersbestand
Multi-inzetbaar werknemersbestand Technologische ontwikkeling
Nadien volgt een operationalisatie van de kritische succesfactoren in prestatieindicatoren.
Hierbij is er verschil tussen de prestatieindicatoren voor het management en de diverse functionele gebieden. Voor het management geldt de volgende set van prestatieindicatoren:
Prestatieindicatoren voor het management
- De omzet over de afgelopen week - Leverbetrouwbaarheidspercentage - De orderportefeuille - Workcenter efficiency
- Het openstaande offertebedrag - Het aantal beschikbare uren - Geplande directe uren
- Saldo debiteuren - Geboekte directe uren
- Saldo crediteuren - Productiviteit (gepland/geboekt)
- (de)Investeringen - Bezettingsgraad
- Voorraadniveaus
- Liquide middelen - Het percentage RMA
- Netto werkkapitaal - Het voorlopige uitvalpercentage
- Current ratio - Het definitieve uitvalpercentage
Daarnaast is een aantal grote veranderingen gestart binnen de afdeling planning, inkoop en kwaliteit. Zo is er een nieuw planbord, waarmee de aansturing van de werkloer wordt uitgevoerd. Verder is er een nieuwe kwaliteitsregistratie waarin afkeur en uitval van producten op de werkvloer wordt bijgehouden onderverdeeld naar oorzaak. Hierdoor kan de kwaliteitsdienst gerichter verandertrajecten opzetten ten aanzien van de proceskwaliteit. Ten slotte de introductie van een vendorrating voor de afdeling inkoop als wel een registratie van de voorraden.
Voor het meten van de prestatieindicatoren wordt gebruikt gemaakt van de databestanden in het erp-systeem. Met behulp van het programma Crystal Reports wordt de data verwerkt vanuit de database tot bruikbare rapporten waarmee de prestatieindicatoren gemeten kunnen worden.
De prestatieindicatoren worden wekelijks gemeld aan het management waarbij gekeken wordt
naar de trends die ontstaan. Dit biedt de mogelijkheid actie te ondernemen in geval van
negatieve trends.
Inhoudsopgave
H1 – De organisatie. ... 8
§ 1.1 Structuur ... 8
§ 1.2 Producten en markten... 9
H2 - Onderzoeksopzet ... 10
§ 2.1 Aanleiding van het onderzoek ... 10
§ 2.2 Probleemstelling ... 10
§ 2.3 Structuur van het onderzoek... 13
§ 2.4 Opzet van het onderzoek en te gebruiken theorieën ... 13
§ 2.5 Soort onderzoek ... 15
§ 2.6 Dataverzameling ... 15
H3 - De informatiebehoefte ... 17
§ 3.1 Procesbeschrijving ... 17
§ 3.2 Informatiebehoefte en -voorziening ... 20
§ 3.3 Conclusie ... 23
H4 - Operations strategy... 25
H5 - Market perspective ... 28
§ 5.1 Klant ... 28
§ 5.2 Market positioning ... 29
§ 5.3 Concurrenten... 29
§ 5.4 Performance objectives ... 30
§ 5.5 Conclusie ………. 33
H6 - The operations resource perspective on strategy ... 37
§ 6.1 The operation resources ... 37
§ 6.2 The operation processes ... 38
§ 6.3 The operations capabilities... 41
§ 6.4 The operation decision areas ... 41
§ 6.5 The reconciliation process... 43
§ 6.6 Conclusie ... 46
H7 - Van strategie naar kritische succesfactor... 47
§ 7.1 Managementconcepten van prestatiemanagement... 47
§ 7.2 De balanced scorecard en de key result areas... 48
§ 7.4 Strategy Map... 51
§ 7.5 Conclusie ... 54
H8 - Van kritische succesfactor naar prestatie-indicator ... 55
§ 8.1 Wat zijn prestatieindicatoren? ... 55
§ 8.2 Opgestelde indicatoren... 55
§ 8.3 Operationalisatie van de prestatieindicatoren ... 58
§ 8.4 Conclusie ... 60
H9 – Het erp-systeem ... 61
§ 9.1 Het informatiesysteem Vantage ... 61
§ 9.2 Overlegstructuren met bijbehorende rapportages ... 64
§ 9.3 Conclusie ... 66
H10 – Het informatiesysteem ... 67
§ 10.1 Management... 67
§ 10.2 Verkoop ... 73
§ 10.2 Kwaliteitsregistratie ... 74
§ 10.3 Planning en werkvoorbereiding... 75
§ 10.4 Inkoop ... 77
§ 10.5 Conclusie ... 79
H11 – Conclusie & aanbevelingen ... 80
§ 11.1 Conclusie ... 80
§ 11.2 Aanbevelingen ... 82
Literatuur ... 85
H1 – De organisatie
Het bedrijf is gestart als een instrumentmakerij in de jaren ‘80. Als instrumentmakerij richtte het bedrijf zich op het maken van zeer fijne en vaak complexe metaalproducten. Door de jaren heen is het bedrijf ontwikkeld van een instrumentmakerij naar een toeleverancier van fijnmechanische componenten met een breed assortiment. Het bedrijf bevindt zich daarmee in de markt van fijnmechanische producten voor industriële afnemers van kleine metaalproducten, machineonderdelen, en medische onderdelen. Het proces dat wordt uitgevoerd is precisieverspaning. Diverse producten worden verspaand uit kunststof, ferro- en non-ferrometalen. De hoofdbewerkingen binnen de onderneming om deze producten te kunnen maken zijn draaien, frezen en slijpen. Verder wordt de kernactiviteit – precisieverspaning - aangevuld met engineering en assemblage activiteiten.
Vanaf het jaar 2000 is men zich gaan richten op de semi-conductormarkt die een sterke groei vertoonde. Na 2001 bleef er echter niets meer over van de groei en ondervond de semi- conductormarkt een neergang. Ook deze jonshop leed hieronder en heeft te maken gehad met ernstige verliezen. In 2004 moesten drastische veranderingen plaatsvinden om het bedrijf te behoeden voor faillissement en is voor een reorganisatie gekozen om schoon schip te maken.
Er is een inkrimping van het personeelsbestand uitgevoerd van 30 naar 20 FTE. Verder is er een interim-manager aangesteld, die op dit moment mede-eigenaar is en verantwoordelijk is voor productie, inkoop en logistiek.
§ 1.1 Structuur
Figuur 1.1 – Organigram 2005 Het is een MKB bedrijf en dit is dan ook terug te zien in de structuur. Het bedrijf heeft een erg platte structuur. De taken van de verschillende werknemers overlappen vaak, dit komt met name door de grootte van het bedrijf. Het is een functionele structuur, met onder andere productie, verkoop, financiën, en planning. Productie kent een tweehoofdige leiding daar en
Orderdesk
Productie/Inkoop/
Logistiek
Verkoop/
Engineering
Financiën Productie (i.o.)
Planning Kwaliteit
Draaierij CNC frezen Expeditie
afdelingen, waaronder de draaierij, de freesafdeling en de expeditie.
§ 1.2 Producten en markten Diverse markten worden bediend:
• De semi-conductor industrie
• OEM aanbieders van medisch en laboratoria materialen.
• De markt voor R&D laboratoria (Space Research Organisation Netherlands)
• De high-tech industrie voor industriële toepassing van precisiegereedschappen en materialen.
De vraagmarkt (i.e. semiconductormarkt) wordt in de huidige situatie met name gedomineerd
door grote producenten als ASML en Philips Enabling Technologies Group. Het is een
fluctuerende markt - de vraag wordt bepaald door de twee grote spelers - die hun vraag laten
afhangen van hun eigen productie, aangezien het gaat om machineonderdelen. Buitendien is
er een nieuwe ontwikkeling gaande in de medische markt waar vraag is naar kleine plastic-
en metaalonderdelen. Deze markt is een groeimarkt waar onderscheidend vermogen op het
gebied van complexe freesbewerkingen essentieel is. De markt is stabieler en kent hogere
marges, maar vereist meer specialistische kennis. Men is reeds actief op de medische markt
en produceert bijvoorbeeld al hartklepjes voor de medische wereld. Binnen de organisatie
worden dan ook twee productgroepen onderscheiden, producten die seriematig gemaakt
worden - de meer eenvoudige producten die constant gevraagd worden door bedrijven als
ETG en ASML - en enkelstuks producten wat meer de high-end producten zijn voor
laboratoria, de medische wereld en prototype producten. De eenmalige producten zijn vaak
klantspecifiek, kennen een innovatief karakter en vereisen veel vakmanschap en tijd om te
kunnen produceren. De seriematige opdrachten zijn gericht op het efficiënt en effectief
vervaardigen van fijnmechanische onderdelen die een lagere kostprijs kennen, maar toch
kwalitatief hoogwaardig zijn. Aan de aanbodzijde zien we verscheidene concurrenten, maar
men is in de markt een klein/middelgrote aanbieder.
H2 - Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt het basisstramien van het uitgevoerde onderzoek weergegeven. De aanleiding van het onderzoek zal beschreven worden, waaruit de opgestelde doel- en vraagstelling worden afgeleid. Daarnaast volgt een bespreking van de methoden die in het onderzoek gebruikt zullen worden en het theoretisch kader dat ten grondslag ligt aan het onderzoek.
§ 2.1 Aanleiding van het onderzoek
Binnen het bedrijf beschikt men over een Vantage erp-systeem waarin een schat aan informatie kan worden opgeslagen en verwerkt. Het management is zich echter niet bewust van de benodigde informatie om de onderneming aan te kunnen sturen. Op dit moment is men er nog niet in geslaagd om periodiek een compleet overzicht te verkrijgen van de prestaties van zowel productie, inkoop, als financiën. De directie heeft vrijwel alleen de beschikking over financiële cijfers, die vaak maandelijks gegeneerd worden. Hierdoor is de directie te laat op de hoogte van de fouten die gemaakt worden binnen het bedrijf, en heeft men het idee dat
‘men de onderneming niet kan sturen’. Bovendien geeft een financieel rapport dat een winstdaling laat zien nog geen inzicht in de oorzaken die tot de daling hebben geleid, “lag het bijvoorbeeld aan een slechte offertecalculatie of een hoog uitvalpercentage?”. Er is dan ook een grote behoefte aan non-financiële indicatoren op diverse gebieden.
Tevens ervaart het personeel moeilijkheden met betrekking tot het erp-systeem. Zo wordt de planning niet gemaakt in het erp-systeem, terwijl de inkooporders en werkorders wel met het systeem gemaakt worden. Hierdoor kan het systeem niet goed de capaciteitsbezetting bepalen van de verschillende machine, wat orderacceptatie en het bepalen van due dates weer compliceert.
Hetgeen hierboven beschreven heeft geleid tot de vraag om een managementinformatiesysteem te ontwikkelen. Hiermee dient het management inzicht te verkrijgen in de informatie die benodigd is om de onderneming beter te kunnen besturen.
Hierbij dienen twee belangrijke beslissingen genomen te worden, te weten welke prestatieindicatoren opgenomen moeten worden in het managementinformatiesysteem en hoe deze gemeten en gerapporteerd kunnen worden.
§ 2.2 Probleemstelling
Aan de hand van de aanleiding van het onderzoek is de volgende probleemstelling geformuleerd:
Doelstelling:
Het ontwerpen van een managementinformatie systeem waarmee de jobshop periodiek inzicht
kan krijgen in de processen binnen de onderneming, ten behoeve van de sturing van de
onderneming.
Welke stuurinformatie dient in een integraal managementinformatie systeem binnen het bedrijf te worden gemeten, en hoe kan deze stuurinformatie uit de processen worden verkregen in de vorm van prestatie-indicatoren en worden gepresenteerd?
Conceptueel model:
Het onderstaande figuur kan gelden als mijn conceptueel model. Het is een model geschetst door Walsh (1996: 581) dat de basis vormt voor het opstellen van het managementinformatiesysteem:
Figure 2.1 – KPD’s actioning the business plan (Walsh,1996: 518) In het model wordt allereerst de missie c.q. strategie van de onderneming bepaald. Vervolgens bekijkt men welke gebieden als urgent gezien worden voor het succes van de onderneming. Voor deze gebieden zijn vaak al strategische doelstellingen gedefinieerd, anders dienen deze gemaakt te worden. Vanuit de strategische doelstellingen kan men komen tot key performance outcomes (=kritische succesfactoren) die bepalend zijn voor het slagen van de onderneming. Iedere kritische succesfactor is weer opgebouwd uit verschillende key performance drivers (=prestatieindicatoren) die de prestatie voor de kritische succesfactor bepalen.
In de huidige situatie is er sprake van een overvloed aan informatie en het is onduidelijk
welke informatie gebruikt kan worden om het proces bijvoorbeeld wekelijks aan te sturen. In
dit onderzoek zal bepaald worden welke data gebruikt kan worden om wel periodiek te
kunnen sturen, en hoe deze datacollectie kan plaatsvinden. Daarom is het van belang dat er
geen ‘oneindige’ lijst van prestatieindicatoren ontstaat om de onderneming te kunnen
controleren en te sturen. Kaplan (1984) wijst op een goede koppeling tussen de strategie en de
prestatieindicatoren: “Choice of appropriate (performance) measures is an art that must be
practiced in conjunction with the strategic goals of the firm and in close communication with
the rapid changes occurring in firms processes.” Bovenstaand model van Walsh is dan ook
een top-down model dat de te meten prestatieindicatoren afleidt uit op hoger niveau gestelde
strategieën en doelen, waarbij tevens de processen in ogenschouw worden genomen.
Allereerst wordt de gehanteerde strategie bepaald (mission and key result areas). Vervolgens worden deze vertaald in corporate objectives, dat wil zeggen deze specificeren wat er bereikt moet worden in elk van de key result areas. Een voorbeeld is: het verhogen van de leverbetrouwbaarheid van de organisatie.
Vanuit de gevonden strategie binnen de onderneming worden de key performance outcomes (=kritische succesfactoren) afgeleid, die weer opgebouwd zijn uit key performance drivers(=prestatieindicatoren). Kritische succesfactoren zijn die indicatoren die aangeven in hoeverre de corporate objectives behaald worden, ze geven aan wat verwacht wordt van de onderneming. Prestatieindicatoren zijn die indicatoren die een directe invloed hebben op de kritische succesfactor, en betreffen de daadwerkelijke meting. Als de verkorting van de gemiddelde doorlooptijd een kritische succesfactor is, kunnen bijvoorbeeld de wachttijden, omsteltijden, en bewerkingstijden gezien worden als prestatieindicatoren.
Ten slotte moet worden opgemerkt dat er sprake is van reguliere processen en projecten. Op het gebied van de reguliere processen is sprake van de PDCA (Plan, Do, Check, Act) cyclus van Deming, aangezien het bedrijf zal moeten blijven veranderen om de prestatieindicatoren zodanig aan te passen dat de corporate objectives behaald kunnen worden. Bij projecten gaat het meer om grote verandertrajecten zoals de aanpassing van de strategie of productieprocessen, die in grote mate de kritische succesfactoren beïnvloeden. Dit zal van toepassing zijn wanneer na het opstellen van het managementinformatiesysteem grote veranderingen plaatsvinden in de strategie of de processen.
Naast het afleiden van de prestatieindicatoren vanuit de strategie (i.e. top-down), kunnen de prestatieindicatoren ook vanuit de informatiebehoefte van de processen worden bepaald (i.e.
bottom-up methode) waarbij de huidige processen in de organisatie als uitgangspunt worden genomen. In dit onderzoek zal een combinatie van beiden worden toegepast. Eerst zullen de processen met de bijbehorende informatiebehoefte en de informatieverzorging in kaart gebracht worden. Hiermee kan bepaald worden waar de gebreken liggen in de huidige informatieverzorging en waar aanvullingen noodzakelijk zijn. Vervolgens zal vanuit de strategie een lijst met geschikte prestatieindicatoren worden opgesteld. Door de twee te combineren kan een selectie gemaakt worden uit de opgestelde prestatieindicatoren die daadwerkelijk gemeten moeten worden in de organisatie.
Deelvragen en structuur van het onderzoek:
Bij de bespreking van het conceptueel model is een eerste opbouw gegeven van de stappen die uitgevoerd worden in het onderzoek. Aan de hand van deze opbouw zijn diverse deelvragen geformuleerd waarmee structuur wordt aangebracht in het onderzoek.
1. Welke processen worden uitgevoerd binnen het bedrijf?
2. Welke informatiebehoefte is er binnen het bedrijf?
3. Wat is de gehanteerde operations strategy?
4. Welke key result areas en kritische succesfactoren kunnen bepaald worden aan de hand van de strategie?
5. Welke prestatieindicatoren vloeien voort uit de kritische succesfactoren?
6. Hoe ziet het vantage erp-systeem eruit, en in welke informatie wordt reeds voorzien?
§ 2.3 Structuur van het onderzoek
Binnen dit onderzoek kan een onderscheid gemaakt worden in twee delen. In het eerste deel zal een diagnose gemaakt worden van het de huidige processen, de bijbehorende informatiebehoefte, en de gehanteerde strategie. “Een bedrijfskundige diagnose is het doelgericht modelleren en beoordelen van het functioneren van een probleemsituatie die als systeem wordt beschouwd” (De Leeuw, 2001: 294). Hierbij kan het bedrijf gedefinieerd worden als het te beschouwen systeem. De diagnose omvat enerzijds de beschrijving van de informatiebehoefte vanuit de processen, en anderzijds het beschrijven van de huidige strategie met de daaruitvolgende vereisten voor het management informatiesysteem. Dit komt terug in de deelvragen een tot en met vijf.
In het tweede deel van het onderzoek wordt een selectie van indicatoren gemaakt die bruikbaar zijn en waarmee voldaan kan worden aan de informatiebehoefte. Vervolgens volgt een bepaling van de rapportagevorm. Daartoe volgt een beschrijving van de mogelijkheden van het Vantage erp-systeem en mogelijke andere opties. In termen van de Leeuw spreken we hierover de ontwerpfase die wordt weergegeven in de deelvragen zes en zeven.
§ 2.4 Opzet van het onderzoek en te gebruiken theorieën
Voor het bepalen van de operations strategy gebruik ik het model van Slack en Lewis
“Operations strategy is the total pattern of decisions which shape the long-term capabilities
of any type of operation and their contributions to overall strategy, through the reconciliation
of market requirements with operations resources” (Slack, 2002: 33). De marktvereisten
bestaan uit de klantwensen, de acties van concurrenten, en marktpositionering. Al deze
elementen bepalen samen weer de performance objectives (kosten, flexibiliteit, kwaliteit,
snelheid, betrouwbaarheid). Dit zijn dimensies van de operations performance, die aangeven
op welke gebieden goed gepresteerd moet worden om aan de marktvereisten te voldoen. Aan
de andere kant bestaan de operations resources uit tastbare en ontastbare bronnen, de
operations processes, en de operations capabilities, die samen weer uitkomen in de operations
strategy beslissingsgebieden. Het figuur hieronder geeft een schematisch overzicht van het
ontstaan van een operations strategy:
Figuur 2.2 – Bepalen van de operations strategy (Slack, 2002: 33)
Slack presenteert met dit model een methode om te komen tot de operations strategy. De operations strategy is het resultaat van de afstemming tussen de vereisten uit de markt en de bronnen en processen van de organisatie. Het biedt een handreiking voor de profilering van de organisatie in de markt, ten behoeve van het succes van de onderneming. In dit onderzoek zal het beschrijven van de operations strategy een bijdrage bieden aan de definiëring van de key result areas en de kritische succesfactoren, en eveneens meer inzicht verschaffen in de processen met de bijbehorende informatiebehoeftes die spelen binnen het bedrijf.
De volgende stap is de bepaling van de factoren die binnen de onderneming als kritisch kunnen worden getypeerd. De gemiddelde organisatie richt zich op zes tot tien kritische succesfactoren (Walsh, 1996: 511). Verschillende theorieën geven een eerste aanzet tot de bepaling van de key result areas. Te denken valt aan de Balanced Scorecard, maar ook bijvoorbeeld the Balridge Award Criteria (c.q. EFQM model). Een definitie van de balanced scorecard gegeven door Ho en McKay (2002) is: a strategic measurement and management system that translates an organization’s mission and strategy into a balanced set of integrated performance measures. Waar traditionele prestatiemeetsystemen zich hoofdzakelijk richten op het financiële aspect, richt de balanced scorecard zich op vier aspecten – financial perspective, customers perspective, internal business processes, and learning and growth (Kaplan and Norton: 2001). Het zoeken naar een gebalanceerde set van prestatieindicatoren sluit goed aan bij de wens van het bedrijf meer non-financiële indicatoren te meten. Het Baldrige Award Model (Evans en Lindsay:2002) bestaat uit zes categorieën:
1. Leadership;
2. Strategic Planning;
3. Customer and Market Focus;
4. Information and Analysis;
5. Human Resource Focus;
6. Process Management;
Performance Objectives
Market Positioning
Customer Needs
Competitors’
Actions
Required performance
Understanding markets
Operations Strategy Decision Areas Tangible and
Intangible Resources
Operations Capabilities
Operations Processes
Strategic decisions understanding
resources and processes
bedrijfsresultaten uitgedrukt in: klantgerichte resultaten, financiële en marktresultaten, human resource resultaten, en resultaten t.a.v. de organisatorische effectiviteit. Beide modellen geven een integrale benadering voor het bepalen van de belangrijkste gebieden waarvoor KPI bepaald moeten worden. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de balanced scorecard, deze sluit perfect aan bij het model van Walsh, aangezien de Balanced scorecard de strategie vertaalt in de te meten prestatieindicatoren. De twee modellen vertonen echter veel overlap - zoals weergeven in onderstaande figuur – waardoor het resultaat in de praktijk weinig zal verschillen (Goulian: 2000)
Figuur 2.3 -Comparison of corporate EFQM and performance models (Goulian, 2000: 50) Na het bepalen van de algemene categorieën en kritische succesfactoren is het van belang deze te vertalen naar de benodigde prestatieindicatoren die meer op operationeel niveau handelen. Aan de hand van de bepaalde informatiebehoefte en door middel van interviews met de verantwoordelijke personen kan bepaald worden, met welke gegevens ze werken en aan welke gegevens ze behoefte hebben om hun werk beter stuurbaar te maken.
§ 2.5 Soort onderzoek
Baarda en de Goede (1995) onderscheiden verschillende typen onderzoeken: beschrijvend, exploratief en toetsend. Dit onderzoek zal voornamelijk beschrijvend en exploratief zijn, juist daar het gaat om het in kaart brengen van de huidige strategie en informatie, en deze zodanig te verwerken dat hier stuurinformatie aan kan worden ontleend. Verder kan het onderzoek gezien worden als een probleemoplossend onderzoek.
§ 2.6 Dataverzameling
Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie en een praktijkstudie. Bourne en Neely (2003) hebben een categorisatie gemaakt van de verschillende methoden voor het bepalen van de key result areas, kritische succesfactoren en prestatieindicatoren over twee dimensies. De eerste dimensie omvat de procedure die gehanteerd wordt voor het ontwikkelen van de prestatieindicatoren, er zijn drie procedures:
1. The needs led procedure. Dit is de top-down procedure voor het ontwikkelen van de prestatieindicatoren, waar behoeftes van klanten en stakeholders worden geïdentificeerd en gelden als de basis voor het ontwikkelen van de prestatieindicatoren 2. The audit led procedure. Dit is een bottom-up procedure voor het ontwikkelen van het
prestatiemeetsysteem, waarbij de huidige prestatieindicatoren worden bekeken. De
informatie die dan tot beschikking komt wordt vergeleken met de gewenste situatie om vervolgens de prestatieindicatoren te ontwikkelen.
3. The model led procedure. Hier wordt een theoretisch model van de organisatie gemaakt van waaruit een verklaring gezocht wordt voor het kiezen van de prestatieindicatoren.
Daarnaast zijn er twee benaderingen die ingenomen kunnen worden om het prestatiemeetsysteem op te zetten:
• The consultant led approach. Hier wordt het meeste werk uitgevoerd door een individu veelal in isolatie van het management team. Er worden een aantal workshops uitgevoerd met tussenpozen, waarbij het werk van de consultant wordt gereflecteerd.
Datacollectie wordt uitgevoerd door middel van interviews met de managers.
• The facilitator led approach. Hierbij is de consultant slechts een procesbegeleider en worden middels workshops met discussies de indicatoren opgesteld.
Binnen de jobshop is gebruik gemaakt van de consultant led approach waarbij veelal uitgegaan is van een top-down benadering (needs led approach). Twee methoden kunnen gebruikt worden binnen deze benadering. Een prestatiemanagement vragenlijst, hierbij wordt door het management eerst aangegeven op welke gebieden verbetering moet plaatsvinden en in hoeverre de huidige prestatieindicatoren daaraan bijdragen. Vervolgens dienen ze aan te geven in hoeverre het goed scoren op de dimensie van belang is voor het lange termijn bestaan van de organisatie. De tweede methode is de balanced scorecard waarbij de strategie als insteek geldt voor het afleiden van de kritische succesfactoren voor ieder van de vier dimensies – financieel, klant, interne processen, en leerperspectief. Het proces omvat zowel interviews als wel een soort workshop waarin de gedeelde bedrijfsdoelstellingen worden geformuleerd met de twee directeuren. Deze benadering vertoont veel gelijkenissen met het model geschetst in het conceptueel model. Een vragenlijst lijkt minder nuttig door de kleine schaalgrootte van het bedrijf, daarom wordt gekozen voor de Balanced Scorecard methode (i.e. methode van Walsh). Op dit moment is aangevangen met het schrijven van een formeel document waarin de strategie wordt weergegeven, deze kan ook gebruikt worden als bron van informatie, daarnaast kan gebruik gemaakt worden van de brancheagenda – Microsystemen voor de fijnmechanische en kunststofverwerkende industrie in Noord-Brabant.
Op basis van literatuur over key performance indicators wordt bepaald welke eisen gesteld moeten worden aan prestatie-indicatoren. Zo zijn er verschillende algemene condities waaraan key performance indicators moeten voldoen, ze moeten bijvoorbeeld valide zijn, relevant zijn voor alle betrokkenen, en aansluiten bij de strategie (Ahaus en Diepman:2001).
Ten slotte moet helder worden welke mogelijkheden het gehanteerde ERP systeem (Vantage)
biedt voor het opslaan en verwerken van de gegevens, ten behoeve van de uiteindelijke
implementatie van het prestatiemeetsysteem. Hiertoe zal gebruik gemaakt worden van de
trainingsversie van Vantage en de ondersteuning van de helpdesk van Macroscoop.
H3 - De informatiebehoefte
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de processen en de bijbehorende informatiebehoefte en -voorziening binnen het bedrijf. Een weergave van de informatie die de verschillende afdelingen nodig hebben en in hoeverre daarin wordt voorzien geeft een eerste indruk van de problemen die er binnen het bedrijf spelen.
§ 3.1 Procesbeschrijving
In deze paragraaf wordt besproken welke processen worden uitgevoerd tijdens het doorlopen van het ordertraject. Door middel van interviews met de betrokken personen is achterhaald hoe de processen opgebouwd zijn en zijn deze processen in kaart gebracht. Het beschrijven van de processen geeft inzicht in de punten waar data wordt opgeslagen. Dit geeft een eerste indruk van de informatie die al beschikbaar is, waar deze informatie opgesteld en/of gemeten wordt, en hoe de verwerking van de gegevens wordt uitgevoerd. Er zijn vijf belangrijke processen te onderscheiden, te weten het offerte en ordertraject, het engineeringproces, het planningproces, het inkoopproces, het productieproces, en het expeditieproces. De beschrijving van de diverse processen volgt hieronder:
Offertetraject en ordertraject
Het proces begint bij de aanvraag van een offerte door de klant. De offerte wordt via de afdeling verkoop doorgegeven aan de orderdesk die de offerte invoert in het Vantage erp- systeem. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen nieuwe klanten en bestaande klanten.
Nieuwe klanten worden behandeld door de afdeling verkoop buitendienst, bestaande klanten kunnen rechtstreeks orders plaatsen bij de orderdesk. Alle relevante gegevens worden daarna vastgelegd en doorgegeven aan de orderdesk voor de order intake. De offerte gaat naar de werkvoorbereider (hij is eveneens verantwoordelijk voor het maken van de offertes) hij stelt de order met de benodigde materialen, de routing en de bijbehorende productietijden voor het te maken product op, in het geval van repeteerproducten kunnen deze uit Vantage verkregen worden. De lastentarieven voor de verschillende bewerkingen en de materiaalprijzen worden rechtstreeks uit het erp-systeem overgenomen. Vervolgens volgt een kort overleg met de planner met betrekking tot de voorlopige leverdatum voor het afronden van de gevraagde offerte. De offerte kan dan worden uitgebracht aan de klant.
Wanneer de klant de offerte accepteert maakt de orderdesk de order aan. De werkvoorbereider kan de gegevens (i.e. routings, materialen, productietijden) vanuit de offerte invoegen in de werkorder. Daarnaast wordt een definitieve leverdatum bevestigd naar de klant door de orderdesk. De werkorder wordt aangemaakt en de order wordt naar de klant gestuurd.
Voor sommige afnemers wordt een alternatief traject gevolgd. Zo stuurt Philips ETG prognoses van hun vraag, waarbij geldt dat de vraag van de eerste 3 weken gegarandeerd wordt afgenomen. Voor deze afnemers wordt op voorraad geproduceerd, omdat de producten een lange doorlooptijd kennen (e.g. 8 weken). Voor producten die op voorraad geproduceerd moeten worden geeft het erp-systeem zelf suggesties voor de creatie van nieuwe werkorders.
Dit gaat aan de hand van de veiligheidsvoorraad en het berekende bestelniveau voor het
desbetreffende product (afgeleid uit de prognoses). Dit betreft enkel repeterende producten
waarvan de specificaties al bekend zijn.
Daarnaast worden zogenaamde RMA (return materials authorization) - dit zijn producten die de klant teruggestuurd voor reparatie - orders aangemaakt, deze worden doorgegeven aan de kwaliteitscoördinator die de oorzaak en de te repareren onderdelen bepaalt en de order doorgeeft aan de werkvoorbereider voor verdere afhandeling.
Engineering
In sommige gevallen levert de klant geen kant en klare tekening, maar dient men zelf een ontwerp van een product te maken voor een door de klant opgegeven applicatie. Wanneer de klant vraagt om een ontwerp te maken voor een nieuw product wordt de engineer betrokken bij het proces. De engineer verzameld alle noodzakelijke gegevens voordat met het ontwerp begonnen wordt.
Het ontwerp komt tot stand door gebruik te maken van basisgegevens voor metaalcomponenten en gegevens van vergelijkbare ontwerpen van producten die reeds eerder gemaakt werden. De gegevens van een ontwerp worden vastgelegd door de engineer. Mini- maal zijn dit: de basisgegevens, specifieke eisen en schets / tekeningen. Tevens wordt door engineering tijdens het gehele traject een registratie bijgehouden van alle wijzigingen in de basisgegevens en basisontwerp. De productieleiding tezamen met verkoop (en indien nodig de afnemer) beoordeelt het aldus ontstane prototype. Als het product niet aan de gestelde eisen voldoet kan besloten worden om nog een (gewijzigde) proto te maken, telkens tot het product de gewenste eigenschappen heeft. Wanneer het ontwerp definitief is, maakt de planner de bijbehorende stuklijst en bewerkingslijst aan in het ordersysteem.
Planning
Aan de hand van de gevraagde leverdatum wordt overleg gevoerd tussen de orderdesk en de afdeling inkoop betreffende de beschikbaarheid van materialen en tussen de orderdesk en de planning t.a.v. het inplannen van werkorders (i.e. planning en inkoop is een gedeelde functie). Als de gewenste leverdatum niet haalbaar is wordt in overleg met de klant een nieuwe leverdatum vastgelegd. De bepaling van de due date is afhankelijk van de bezetting van de capaciteit, als weergegeven in een planbord, en de eerder genoemde beschikbaarheid van materialen.
Na overleg en vaststelling van de haalbaarheid wordt de order ingevoerd in het ERP systeem en een orderbevestiging gestuurd naar de klant. Zodra de werkorder is aangemaakt krijgt de planner (tevens inkoper) deze in zijn planbord in Vantage. Aan de hand van de ingegeven machinecapaciteiten, de werkorders die reeds in het systeem zitten, de productietijden voor de te maken werkorder, en de ingegeven leverdatum, genereert Vantage een startdatum voor de productie van de werkorder. Dit is de datum waarop de werkorder vrijgegeven moet worden en de productie kan starten. In de planningsmodule van Vantage wordt rekening gehouden met wachttijden en verplaatsingstijden als vermeld in de stambestanden.
Na invoer in het systeem worden de werkorder formulieren aangeleverd aan de
werkvoorbereider. De werkorder sets worden door de werkvoorbereider samengesteld door
toevoeging van tekeningen, eventuele werkinstructies en meetrapporten. Wanneer een order
tijdens productie vertraging oploopt moet dit tijdig aan de orderdesk worden gemeld, die zelf (of
via de commercieel directeur) de klant informeert en een nieuwe levertijd vastlegt.
moeten worden, worden besproken met de werkvoorbereider. Hij bepaalt of de orders al dan niet in productie genomen worden.
Inkoop
Het inkopen van voorraadartikelen geschiedt door middel van het bestelsignaleringssysteem in het erp-systeem dat wordt beïnvloed door het voorraadniveau, de orderintake en het onderhanden werk. Twee keer per week wordt een inkoop suggestielijst opgevraagd, de benodigde artikelen worden dan getoond.
In het inkoopsysteem worden waar nodig per artikel parameters vastgelegd die nodig zijn om een bestelsignaal te generen. Invoer en wijzigen van parameters wordt uitgevoerd door de afdeling inkoop die de minimum en maximum voorraad, de bestelgrootte en de levertijd invoert c.q. bepaald. De inkoper is verantwoordelijk voor het beheer van stamgegevens in het computersysteem. Echter de stambestanden zijn op dit moment niet op orde, de levertijden en de prijzen kloppen niet. Dit resulteert in het te vroeg c.q. te laat verschijnen van de inkoopsuggesties, wat tot gevolg heeft dat de planner zelf nog moet bepalen welke producten daadwerkelijk besteld moeten worden. Dit om te hoge voorraden te voorkomen. Wanneer niet voorraadartikelen besteld dienen te worden, wordt dit vaak mondeling aangevraagd bij de afdeling inkoop.
De levertijden worden bewaakt door de afdeling inkoop. Bij aanvang van de leverweek wordt er contact opgenomen met de leveranciers die de desbetreffende week hun artikelen moeten leveren.
Tevens worden alle binnenkomende goederen visueel gecontroleerd op beschadigingen en er wordt door de magazijnchef voor ontvangst getekend. De kwaliteitscoördinator is verantwoordelijk voor het beheer en de afhandeling van afgekeurde goederen. Vrijgave van binnenkomende goederen geschiedt door middel van het doorboeken van de pakbon in het systeem. Na vrijgave van de goederen worden de goederen op locatie in het magazijn opgeslagen. Indien de inkooporder niet volledig wordt uitgeleverd zal het resterende aantal open blijven staan in het systeem. Ten slotte gaan de binnengekomen facturen naar de afdeling financiën voor de administratie.
Productie
Na de vrijgave van de werkorder kan worden aangevangen met de bewerkingen (e.g. zagen, draaien, frezen, slijpen). Een werkorder bevat de werkinstructie, de routing en de tekeningen bijbehorende bij het product. Aan de hand van de data die vermeld staan als startdatum op de werkorder voor iedere bewerking kan worden gestuurd op de werkvloer door de werkvoorbereider.
Van iedere productiemedewerker wordt verwacht dat hij een meetrapport invult over de
maatvoering van de producten. Steekproefsgewijs dient de productiemedewerker de serie
producten te controleren en de metingen in te vullen op het bijgevoegde meetrapport. Deze
handeling geldt gedeeltelijk als procescontrole. Bij instellingen of wijzigingen aan machines
dient de werkvoorbereider het proces vrij te geven door een eerste productcontrole. Daarnaast
wordt na uitbestede bewerkingen of de laatste bewerking een controle uitgevoerd in de
meetkamer. Handmatig wordt bijgehouden welke producten afgekeurd of gerepareerd zijn
door de kwaliteitscoördinator. Bij aanvang van een bewerking moet de productiemedewerker op
het urenregistratiebriefje aangeven aan welke werkorder wordt gewerkt, de betreffende bewerking en de juiste start en eindtijd. Dit wordt gebruikt voor de bepaling van de nacalculaties per werkorder. Na iedere bewerking worden de producten in een aparte stelling gezet, waarna de bewerking afgemeld dient te worden door de werkvoorbereider. Ten slotte worden na eindcontrole en verzending de afgewerkte werkorder documenten ingeleverd bij de werkvoorbereider die de werkorder afsluit.
Expeditie
Alle producten die op die dag verzonden worden, worden verwerkt in het erp-systeem. Hierin worden vermeld: de datum, de klant, het typenummer of omschrijving van het te verzenden goed, het ordernummer en de wijze van verzending. De expeditie maakt de pakbonnen en pakt de producten in voor verzending. Goederen worden alleen verzonden als deze gereed gemeld zijn in het erp-systeem voor verzending.
§ 3.2 Informatiebehoefte en -voorziening
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de diverse informatiebehoeften die de actoren in de organisatie hebben. Er zijn vijf afdelingen die belang hebben bij de invoer van het informatiesysteem, te weten verkoop, het bedrijfsbureau, de kwaliteitsdienst, financiën en het management. Tevens worden in deze paragraaf de knelpunten van de informatievoorziening aangegeven, deze verdienen in ieder geval specifieke aandacht in het te ontwerpen managementinformatiesysteem. De informatiebehoefte van hen wordt hieronder in kaart gebracht.
Verkoop
Binnen de afdeling verkoop heeft men op dit moment de beschikking over drie belangrijke bronnen van informatie, te weten de orderportefeuille voor de komende weken, de lijst nog openstaande offertes en de behaalde/begrootte omzet. Hiermee kan gecontroleerd worden in hoeverre de begrootte omzet voor het desbetreffende jaar behaald is. Echter het bedrag op de lijst openstaande offertes is eigenlijk niet veelzeggend, omdat onduidelijk is in hoeverre offertes geaccepteerd worden door de klant en worden omgezet in een order. Met andere woorden weet men niet wat de ‘hit rate’ is van de opgemaakte offertes. Hiermee is het lastig hoe de omzet in de komende periodes zal ontwikkelen. Daarnaast is er een gebrek aan non- financiële indicatoren bij de verkoopafdeling. Voorbeelden van non-financiële indicatoren zijn klanttevredenheid, de snelheid van offertelevering, de service die geboden wordt en de afhandeling van klantklachten.
De planning en werkvoorbereiding (Het bedrijfsbureau)
De planner en de werkvoorbereider dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de aansturing en beheersing van het productieproces. Hiertoe moeten een aantal zaken worden uitgevoerd. Allereerst dient de offerte opgemaakt te worden door de werkvoorbereider die de voorgecalculeerde productieuren bepaald. Echter de tijden als weergegeven in de offertes blijken in veel gevallen in de negatieve zin af te wijken van de daadwerkelijk productietijden.
Dit is met name het geval bij de enkelstuks en kleine series die geproduceerd worden, omdat dit vaak nieuwe producten betreft en er geen goede inschatting van de productietijd bestaat.
Dit legt druk op de planning die dus met zeer onzekere productietijden moet werken en de
winstmarge van deze producten.
Vervolgens dient de werkvoorbereider te overleggen met de planner wanneer gestart kan worden met de order. Afhankelijk van de productietijd en de bezetting van de capaciteit dient de planner een leverdatum af te geven. Echter hier loopt men aan tegen een probleem. Men beschikt niet over een juiste inschatting van de capaciteit. Het gegeven dat de manuren de beperkende factor zijn (i.e. 9 man en 20 machines) in combinatie met de mogelijkheid in sommige gevallen de machines onbemand te laten lopen, leidt tot een onduidelijk beeld van de capaciteit. Immers een man kan bij seriematige orders de machine wel onbemand laten lopen, maar voor complexe producten vaak niet. Wel is er de beschikking over een capaciteitsplanbord in Excel, aan de hand van de gecalculeerde startdatum door Vantage wordt hierin gepland. Het planbord wat nu gebruikt wordt is gericht op de capaciteit per dag wat de planning van de orders een lastige aangelegenheid maakt (e.g. als een order verschuift dient alles verschoven te worden). Dan hebben we nog te maken met het backward scheduling principe van Vantage. Vantage gaat uit van de voorgecalculeerde uren en de ingevoerde wachttijden en verplaatsingstijden voor en na iedere bewerking, en berekent hiermee voor iedere bewerking de datum dat de bewerking gereed moet zijn. Echter in praktijk wordt er praktisch niet mee gewerkt omdat de data simpelweg niet kloppen. Een voorbeeld is een product met 20 uur werk die een dag voor de geplande einddatum op de werkvloer beland. Dit is deels te wijten aan een foute inschatting van de capaciteit en deels aan de incorrect ingeschatte bewerkingstijden en wachttijden.
Vervolgens als de order wordt ingepland gaat Vantage inkoopsuggesties genereren voor het te gebruiken materiaal. Echter de levertijden en de prijzen van deze leveranciers c.q. producten zijn enkele jaren oud en niet aangepast. Hierdoor komt het regelmatig voor dat inkoopsuggesties te vroeg of te laat worden aangemaakt, waardoor het materiaal niet op het goede moment aanwezig is en de startdatum niet gerealiseerd kan worden.
Op de startdatum wordt de order vrijgegeven en wordt gestart met productie. Vanaf dat moment dient de werkvoorbereider in de gaten te houden of de planning gehaald wordt.
Wanneer de voorgecalculeerde productietijd niet klopt dient overleg te worden gevoerd met de planner om de planning op te schuiven. Afwijking van de voorcalculaties blijkt regelmatig plaats te vinden, echter inzicht in welke mate dat gebeurt om dit te betrekken bij de capaciteit ontbreekt (i.e. leidt weer tot fout ingeschatte bewerkingstijden). Daarnaast is er op dit moment onvoldoende overzicht over de producten die zich bevinden op de werkvloer (i.e. vrijgegeven orders). Dit komt omdat er weinig discipline bestaat ten aanzien van het afsluiten van de bewerkingen, hierdoor is het erp-systeem niet up-to-date en kan een order moeilijk teruggevonden worden op de werkvloer en weet men niet waarmee de machines bezet zijn.
Bovendien blijft Vantage de bewerking dan meenemen in de totale werklast.
Vanuit bovenstaande zijn een aantal punten naar voren gekomen in de informatiebehoefte van de planner en werkvoorbereider:
- Een juiste capaciteitsbepaling voor het inplannen van de orders. Hierbij dient rekening gehouden te worden met het onbemand laten lopen van machines door het personeel.
- Een inschatting van de wachttijden en de bewerkingstijden, om deze parameter juist in te kunnen stellen in Vantage die gebruikt wordt voor het backward scheduling.
- Een planbord op een hoger aggregatieniveau, bijvoorbeeld per week. Aan de hand
waarvan de load voor die week bepaald kan worden. Omdat de bewerkingstijden vaak
niet kloppen - korter c.q. langer – uitvallen wordt de dagplanning bijna nooit gehaald,
echter over een langere periode heffen deze fluctuaties elkaar enigszins op. Omdat er gewerkt wordt met een handmatig planbord zou dit dus handiger zijn om aan het aantal verschuivingen te verminderen, terwijl het voor de uitvoering weinig uitmaakt.
- Een overzicht van de werkorders die zijn vrijgegeven en zich bevinden op de werkvloer, waarmee de werkvoorbereider kan bepalen hoever de orders zijn in het productieproces.
- Een inschatting van de afwijking tussen voor- en nacalculaties. Dit kan gebruikt worden als basis voor het bepalen van de capaciteit, de planner kan dan rekening houden met een standaardpercentage voor de afwijking.
De communicatie tussen de verkoper en de planner verloopt niet optimaal, doordat de situatie met betrekking tot de capaciteitsbezetting bij de planner niet duidelijk is. De verkoper kan op deze manier geen reële levertijden aangeven aan de klant, en vice versa ontstaan er bij planning vaak grote pieken in de vraag. Tevens dient de planner / werkvoorbereider aan te geven voor welke bewerkingen nog capaciteit vrij is zodat de verkoper hiermee rekening kan houden bij de acceptatie van orders. (i.e. order accepteren die de bewerkingen betreffen waarvoor nog capaciteit beschikbaar is).
De kwaliteitscoördinator
De kwaliteitscoördinator is verantwoordelijk voor de eindcontrole en tussencontrole van producten. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de afhandeling van RMA’s en voert hij af en toe steekproefsgewijs controles uit op de werkvloer. Op dit moment noteert hij de gegevens van de producten die afgekeurd zijn in en een schriftelijk document. Echter door de reorganisatie is deze registratie nogal een warboel en door het gemis aan werkinstructies is het onduidelijk hoe de vorige kwaliteitscoördinator de registratie heeft bijgehouden. Er bestaan dus geen betrouwbare cijfers van uitval in de afgelopen periode. De kwaliteitscoördinator heeft daarnaast geen documentatie over de oorzaken van de producten die afgekeurd zijn. Op deze manier blijft het zoeken naar oorzaken meer een gevoelskwestie dan een daadwerkelijke statistische benadering. Dit belet het opstarten van gerichte verbetertrajecten.
De RMA registratie is wel op orde. Wanneer een klant een product terugstuurt gaat deze direct naar de kwaliteitscoördinator die het product controleert op fouten. Hij voert in het systeem in welke klant, welk product en waar de oorzaak van de fout ligt. Vervolgens geeft hij de RMA aan de planner/werkvoorbereider die een nieuwe werkorder aanmaakt voor de reparatie of het herstel van de producten. De kwaliteitscoördinator kan wel een rapport open RMA’s uitdraaien op een bepaald moment, maar beschikt niet over een cijfer om het aantal RMA’s uit te drukken in het totaal aantal orders.
Binnen de kwaliteitsregistratie is behoefte aan inzicht in een aantal gegevens:
- Een overzicht van de orders die afgekeurd worden op de werkvloer. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in producten die nog hersteld kunnen worden en producten die niet meer te repareren zijn. Verder zou het vermelden van de oorzaak van de defecte producten een goede toevoeging zijn. Terugkerende probleemgebieden komen dan naar voren.
- Desondanks dat het aantal open RMA een indicator is voor de status van de kwaliteit,
is het aantal eveneens sterk afhankelijk van het volume dat geproduceerd wordt. Een
percentage valt dan ook te prefereren.
Financiën
Op financieel gebied lijkt er goed in de informatiebehoefte te kunnen worden voorzien. Men gebruikt het Vantage erp-systeem voor de verwerking van transacties binnen de organisatie.
Daarnaast wordt wekelijks een resultatenrekening opgesteld aan de hand waarvan de resultaten over de afgelopen periode besproken worden. Verder beschikt men over een investeringsbegroting, liquiditeitsbegroting, en een balans.
Management
Zoals in de bovenstaande sectie weergegeven is de financiële administratie goed geregeld. Het management baseert haar beslissingen dan ook primair op de financiële cijfers van de voorgaande periodes. Er is behoefte aan informatie met name met betrekking tot productiecijfers en kwaliteitcijfers. Op dit moment ontbreken de cijfers om te controleren hoe de productieafdeling functioneert. Grote klanten beoordelen haar toeleveranciers onder andere op leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en prijsontwikkeling, echter binnen het bedrijf is geen inzicht in de prestaties op deze gebieden. Op deze manier kan men niet juist inschatten worden hoe de positie in de markt is. Er dan ook is behoefte aan een aantal gegevens:
- De directie wil graag weten wat de leverbetrouwbaarheid is van de organisatie.
Hetzelfde geldt voor de kwaliteit, er is een gebrek aan kwaliteitscijfers en de bijbehorende kosten die uitval en RMA met zich meebrengen. Daarboven komt nog dat het aantal RMA een belangrijke indicator kan zijn van de klanttevredenheid. Dit is een aspect waar op dit moment weinig zicht over bestaat.
- Tevens is behoefte aan een productiviteit/efficiency cijfer, waarmee een indicatie kan worden gegeven van de prestaties op de werkvloer. In hoeverre slagen de productiemedewerkers erin om de gemaakte planning daadwerkelijk te realiseren. De productiviteit op de werkvloer heeft een directe invloed op de kostprijs van producten.
Inzicht in de bezetting van de capaciteit, uitval, en de deviatie tussen voor- en nacalculaties kunnen gelden als belangrijke bronnen van informatie. Zo beïnvloed een te hoge nacalculatie direct de winstmarge die geboekt wordt op het product, vermits de offerteprijzen gebaseerd zijn op de voorgecalculeerde uren.
§ 3.3 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn de processen en de informatiebehoefte onder de loep genomen. De informatiebehoefte is voornamelijk groot bij het management, het bedrijfsbureau en de kwaliteitscoördinator. Er zijn weinig formele gegevens over de prestaties van productie op dit moment. Er is geen beschikking over efficiencycijfers, juiste capaciteiten, of kwaliteitscijfers.
Daarnaast is er weinig aandacht voor de administratie bij de werkvoorbereider en de
kwaliteitscoördinator, zo worden bewerkingen en orders niet afgesloten en is er geen
administratie van de kwaliteitsgegevens. Mede doordat het bestelsysteem niet goed werkt en
er geen controle is over de producten (i.e. gegevens t.a.v. van bewerkingen kloppen niet door
het niet afsluiten van bewerkingen) die zich op de werkvloer bevinden, kan het
productieproces niet goed aangestuurd worden. Er wordt bijvoorbeeld regelmatig 2 weken
eerder gestart met zagen dan de daadwerkelijke startdatum aangeeft, en medewerkers kunnen
zelf bepalen welke orders ze combineren, omdat de werkvoorbereider geen planningsschema
heeft waarin seriegroottes en omsteltijdenreductie ingecalculeerd wordt. De consequentie is
een enorme hoeveelheid onderhanden werk. Het kwaliteitsmanagement bestaat voornamelijk
uit het repareren van foutieve producten, alleen actie om de productiemethode aan te passen
voor eventuele herhaalopdrachten ontbreekt vaak. Een belangrijke oorzaak van deze
problemen is dat er geen administratie wordt bijgehouden van de kwaliteitsproblemen,
waardoor het overzicht verloren wordt.
H4 - Operations strategy
In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de operations strategy. Aan de hand van dit model kan helderheid gecreëerd worden met betrekking tot de gehanteerde strategie, wat later gebruikt wordt voor het opstellen van de diverse kritische succesfactoren. Het voordeel van de operations strategy is dat deze ook de processen binnen de onderneming in ogenschouw neemt, als beschreven in het vorige hoofdstuk.
Markten bestaan uit een diversiteit aan klanten en de daarbijbehorende wensen. De ene klant prefereert innovatieve producten, een andere de goede relaties met hun leveranciers, en weer anderen prefereren een lage prijs, consistente kwaliteit, en goede leverprestaties. Een bedrijf kan niet excelleren op alle gebieden en zal derhalve een keuze moeten maken waar zij zich op wil toeleggen - strategie is een keuzeproces. Bedrijven moeten te allen tijde duidelijke keuzes maken om te voorkomen dat men ‘stuck in the middle’ beland waar Porter voor waarschuwt (de Wit en Meyer:1998).
In dit hoofdstuk zal een beschrijving volgen van de strategie. Dit zal gedaan worden met een model van Slack die operations strategy beschrijft. “Operations strategy is the total pattern of decisions that shape the long-term capabilities of any type of operation and their contribution to overall strategy, through the reconciliation of market requirements with operations resources” (Slack and Lewis, 2002: 33). Het probleem is dat het ‘reconciliation’
(afstemmings) proces leidt tot verschillende tradeoffs, wat de keuzes voor het bepalen van de strategie een complexe aangelegenheid maakt. Zo zal het toespitsen op hoge kwaliteit producten vaak weer tot gevolg hebben dat de productiekosten stijgen.
Market requirements and operations resources zijn op zichzelf twee overkoepelende
benamingen. The marktvereisten bestaan uit de klantwensen, de acties van concurrenten en
marktpositionering. Al deze elementen bepalen samen weer de performance objectives
(kosten, flexibiliteit, kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid). Dit zijn dimensies van de
operations performance die de marktvereisten verwoorden. Aan de andere kant bestaan de
operations resources uit tastbare en ontastbare bronnen, de operations processes, en de
operations capabilities, die samen weer uitkomen in de operations strategy
beslissingsgebieden. Het figuur hieronder geeft een schematisch overzicht van het ontstaan
van een operations strategy:
Figuur 4.1 – Bepalen van de operations strategy (Slack, 2002: 33)
Slack presenteert met dit model een synthese van het outside-in en inside-out perspectief, door de twee te combineren d.m.v. het reconciliation process, wat moet leiden tot een fit tussen de twee en daaruitvolgend het succes van een onderneming (Slack:2002). Het marktperspectief (outside-in) focused zich op de wensen van de klant en het gedrag van concurrenten. Het idee is om informatie te verzamelen over wensen van de klanten binnen de gestelde doelgroep in de markt, en vervolgens te kijken hoe deze volbracht kunnen worden op een betere manier dan door concurrenten. De manier van leveren van de diensten is weer afhankelijk van de markpositionering. Traditioneel kan dit gebeuren door te focussen op kosten of door het toevoegen van speciale karakteristieken aan de producten die de producten doen onderscheiden van die van concurrenten (de Wit en Meyer:1998). De processen van ieder bedrijf, moeten daarom die aspecten van prestaties - vereist door klantwensen en activiteiten van concurrenten - aanbieden, die haar marktpositie ondersteunen. Verschillende klantwensen, marktwensen, en acties van concurrenten vereisen verschillenden types van prestaties. Vervolgens worden de vereiste prestaties vertaald in vijf performance objectives:
kosten, kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit, en snelheid.
Het operations resource perspectief (inside-out) heeft het tegenovergestelde gezichtspunt, het geeft aan dat het succes van een bedrijf in de markt afhangt van de karakteristieken van haar bronnen. Het potentieel van de bronnen hangt sterk af van hoe het bedrijf haar bronnen organiseert in processen. Bronnen kunnen resulteren in een capability waarmee het bedrijf zich kan vestigen, zich kan beschermen en kan uitmunten in de markt wanneer deze aan vier voorwaarden voldoen:
• schaars
• niet perfect te vervoeren
• imperfect imiteerbaar
• imperfect substitueerbaar
Het behouden van de capabilities hangt sterk af van de operations strategy decisions die gemaakt worden met betrekking tot capaciteit, supply networks, technologie, en de organisatie-inrichting zelf.
Fit wordt vervolgens bereikt wanneer de gewenste performance dimensies aansluiten bij de keuzes die binnen de organisatie genomen worden op het gebied van capaciteit, supply
Performance Objectives
Market Positioning
Customer Needs
Competitors’
Actions
Required performance
Understanding markets Operations
Strategy Decision Areas Tangible and
Intangible Resources
Operations Capabilities
Operations Processes
Strategic decisions Understanding
resources and processes
