Prestatiemanagement binnen Stichting Univé
Rechtshulp (SUR)
Onderzoek naar de effecten van prestatiemanagement op de betrokkenheid van de SUR professionals
Deze scriptie werd vervaardigd ter afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
Management samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd voor Stichting Univé Rechtshulp (SUR) te Assen. Deze samenvatting bevat de aanleiding tot het onderzoek en de probleemstelling die daaruit naar voren is gekomen. Daarna worden de conclusies samengevat en zal met behulp van
aanbevelingen opdrachtgever en klanten handvatten worden aangereikt ter verbetering van de huidige kluw van problemen.
I. Van aanleiding naar probleemstelling
Stichting Univé Rechtshulp (SUR) is een snelgroeiende organisatie binnen de juridische dienstverlening die met een aantal problemen kampt. Deze problemen zijn terug te voeren op de ontwikkeling van SUR van een pionier organisatie naar een professionele organisatie. De ontwikkeling naar een professionele organisatie brengt ook een keuzemoment met zich mee wat betreft de inrichting van het prestatiemanagement systeem. Het prestatiemanagement systeem (verder te noemen: pms) beoogt de SUR doelstellingen naar alle organisatie niveau’s van SUR door te vertalen en meetbaar te maken met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van de doelstellingen is dat SUR over betrokken professionals kan beschikken. De problemen kunnen als volgt worden samengevat:
• de SUR professionals hebben minder invloed op de besluitvorming. • de afstand tussen het MT van SUR en de professionals is groter geworden.
De betrokkenheid van de professionals staat hierdoor onder druk wat een negatief effect heeft op het realiseren van klantwaarde door SUR.
De doelstelling van dit onderzoek is het verbeteren van het inzicht in de mogelijkheden om de betrokkenheid van SUR professionals te vergroten door aanpassing van het pms. De
aanbevelingen die opdrachtgever worden aangereikt zullen moeten passen binnen de door SUR gekozen strategie en structuur.
In hoeverre en hoe kan het huidige pms van SUR worden aangepast om de betrokkenheid van de professionals te vergroten?
Deze vraagstelling is geoperationaliseerd naar drie deelvragen.
Als eerste zal geanalyseerd worden in hoeverre het huidige pms van SUR aansluit bij de theorieën over het managen van en presteren met professionals. Op die manier wordt
inzichtelijk gemaakt in hoeverre de huidige inrichting van het pms van SUR de toets met een deze theorieën kan doorstaan. Vervolgens zal bij de beantwoording van de tweede deelvraag worden onderzocht wat de effecten zijn van het huidige pms op de betrokkenheid van de SUR professionals. Om deze effecten op tafel te krijgen zijn diepte-interviews gehouden met een aantal medewerkers van SUR.
De derde en laatste deelvraag kijkt naar de mogelijkheden die er zijn om het pms van SUR op zodanige wijze aan te passen dat de betrokkenheid van de professionals omhoog gaat. Met het beantwoorden van deze deelvraag wordt aan de doelstelling van het onderzoek voldaan namelijk het geven van aanbevelingen voor de problemen die samenhangen met het huidige pms. Aan de hand van de verkregen input en besproken theorieën zal worden aangegeven welke oplossingsrichtingen mogelijk zijn om het huidige pms van SUR te verbeteren.
II. Conclusies
1. Het huidig pms van SUR beantwoordt nog niet aan de eisen die in de literatuur aan een pms voor professionals worden gesteld. De conclusie dat er een misfit bestaat tussen theorie (literatuur) en praktijk is van belang omdat daarmee een (objectieve) verklaring gegeven kan worden voor de constatering van het MT van SUR dat de betrokkenheid van de professionals van SUR onder druk staat. De structuur van het pms is er wel maar de aandacht is onevenwichtig over de resultaatgebieden verdeeld. De Balanced Score Card kan helpen een manier van denken onder de medewerkers te bereiken die de te bereiken doelen weerspiegelt. De nadelen van het gebruik van de Balanced Score Card zullen echter ook onder ogen moeten worden gezien.
kunnen zeggen waardoor de betrokkenheid van de professionals niet, althans niet bewust, wordt gemanaged. De focus op vooral financiële resultaten doet de aandacht wegvloeien van de voor de langere termijn cruciale factoren. En laten nu juist ook andere factoren relevant zijn om als organisatie tot betere resultaten te komen. Deze factoren, die van invloed zijn op de betrokkenheid van de professionals, liggen zoals hierboven is besproken, vooral in de werkomgeving van de professionals opgesloten. De factoren hebben betrekking op de volgende kenmerken:
- uitdaging
- leeromgeving, - bereidheid, - condities - taakstelling
- informatie(voorziening) - feedback
- autonomie
3. Een professional raakt betrokken bij zijn werk en organisatie wanneer hij het gevoel heeft dat hij zijn werk beheerst en een gevoel van zelfbepaling heeft om zijn werk naar eigen inzicht in te delen. Deze behoefte aan competentie en zelfbepaling kan worden
uiteengerafeld in een tiental specifieke succesfactoren waaraan het werk van/door een professional kan worden getoetst. Om een pms in de juiste richting te laten sturen zal het pms hierop dus moeten worden ingericht. Bij die inrichting zal de organisatie steeds een balans moeten zoeken tussen sturing van bovenaf en zelfbepaling (zelfsturing). Op dit moment is die sturing er niet. Van alle systemen binnen SUR, die tezamen het pms van SUR vormen, kan worden gezegd dat ze korte termijn gericht zijn, financieel van karakter en niet terugslaan op de voor SUR geformuleerde waarden. Het huidige pms van SUR bevat onvoldoende aanknopingspunten om aan te nemen dat bewust op betrokkenheid wordt gestuurd. Prestatie-indicatoren die hieraan zouden kunnen bijdragen zijn niet geformuleerd.
IV. Aanzet tot herontwerp en aanbevelingen
een consistente strategie met daaruit afgeleide doelstellingen voor alle organisatie
niveau’s. De problemen zien niet alleen op de maandrapportages of Balanced Score Card maar hebben ook betrekking op het systeem van het Resultaat Gericht Belonen of dat van de tevredenheidonderzoeken. Het ene systeem kan niet los gezien worden van het andere. Het is belangrijk om te voorkomen dat er een systeem bij komt waar niemand op zit te wachten. Beter is het een (geïntegreerd) pms te ontwikkelen dat waardevol is voor de aansturing van de professionals.
Aanbevelingen voor SUR
• De prestatie-indicatoren voor het pms zullen helder, verifieerbaar, goalcongruent, lange – en korte termijn gericht en tijdig beschikbaar moeten zijn. Dit lijken plausibele factoren waar het in de praktijk nog vaak aan blijkt te schorten. Het gebruik van het pms zal moeten worden afgestemd op alle gebruikers van het systeem en dat betekent dat ook de medewerkers op de werkvloer invloed moeten hebben op waar zij denken dat zij
aangestuurd en wat gemeten moet worden.
• Verder is van belang dat wat betreft de inhoud van het pms frequent wordt
gecommuniceerd over waarop wordt gestuurd, wat wordt gemeten en waarom. Goede feedback en feed forward informatie voor teams en individuele professionals zorgt ervoor dat leren wordt gestimuleerd. Zoals al eerder werd aangegeven is een beroemd gezegde binnen prestatiemeting dat “what is measured, will be done”. Zo was het en zo is het nog steeds.
• Om op de betrokkenheid van professionals gericht te kunnen sturen zullen prestatie-indicatoren moeten worden geformuleerd die iets zeggen over die betrokkenheid. Uit het onderzoek is gebleken dat vooral de factoren uitdaging, leervermogen/-bereidheid/-condities,
taakstelling, informatievoorziening, feedback en autonomie belangrijke succesfactoren zijn om de betrokkenheid van de professional positief te beïnvloeden.
Stappenplan om te komen tot een herontwerp
bij het initiëren en uitvoeren van eventuele verbeteracties. Het onderstaande stappenplan kan voor SUR behulpzaam zijn om tot een herinrichting van doelen en prestaties te komen.
Stap 1. Onderzoeken in welke mate SUR nu voldoet aan de benoemde succesfactoren voor professionale arbeid.
Stap 2. SUR formuleert in samenspraak met de professionals de verschillende soorten doelstellingen.
Stap 3. SUR bekijkt welke aanpassingen van de factoren nodig zijn om de gestelde doelen te realiseren.
Stap 4. Binnen SUR worden afspraken gemaakt over de wijze waarop de prestaties van de professionals worden gemonitored.
Met het uitwerken van de succesfactoren in prestatie-indicatoren worden aandachtspunten gecreëerd voor het MT SUR om productiviteit en kwaliteit te kunnen managen. Als professionele organisatie zou SUR daarmee goed beheersbaar en verbeterbaar kunnen worden.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn onderzoek naar de effecten van het
prestatiemanagementsysteem van SUR op de betrokkenheid van de professionals van SUR. Dit onderzoek vormt de afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd van september 2005 tot augustus 2006 binnen SUR te Assen.
Om de betrokkenheid van haar medewerkers te verhogen doet het MT van SUR er goed aan zich (ook) te beraden op de inrichting van het prestatiemanagement systeem. Omdat de (her)inrichting van een systeem alleen niet volstaat en betrokkenheid ook bij de invulling van andere organisatieaspecten een rol zou moeten spelen geeft dit onderzoek een goede basis hier op door te denken.
Mijn dank gaat uit naar allen die tijdens de uitvoering van dit onderzoek en het schrijven van de scriptie geholpen hebben bij de totstandkoming van het resultaat. Mijn dank gaat uit naar mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde, Karin Prins, Heleen van Peet en Hen van der Water, voor hun gerichte leerzame en altijd weer opbeurende feedback. Verder gaat mijn dank uit naar mijn collega’s binnen SUR en voor de door haar ter beschikking gestelde tijd.
Tot slot een woord van dank aan mijn echtgenote Janine, die een niet aflatende steun is geweest gedurende het gehele afstudeertraject.
Peter Kuntz
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
12
1.1 Aanleiding van het onderzoek
12
1.2 Beschrijving van de Univé en SUR organisatie
13
1.2.1 Inleiding
13
1.2.2 Trends omgeving Univé en SUR
15
1.3 Probleembeschrijving
16
1.4 Probleemstelling onderzoek
17
1.4.1 Definiëring begrippen
20
1.5 Dataverzamelingstechnieken/-bronnen
21
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
24
2.1 In hoeverre sluit het huidige pms aan bij de theorieën rond het managen en aansturen
van professionals?
24
2.1.1 Inleiding
24
2.1.2 Managen en aansturen van professionals
24
2.2 Wanneer is sprake van betrokken professionals?
30
2.2.1 Inleiding
30
2.2.2 Betrokken professionals
31
Hoofdstuk 3 Beschrijving huidige prestatiemanagementsysteem
(pms) van SUR
34
3.1 Inleiding
34
3.2 Soorten pms binnen SUR
36
3.3 Bronnen van prestatiemeting binnen SUR
37
Hoofdstuk 4 Analyse huidig pms SUR
39
4.1 Inleiding
39
4.1.1 Analyse huidige pms SUR
39
4.1.2 Conclusies
41
4.2 Effecten huidige pms SUR op betrokkenheid professionals
45
4.2.1 Conclusies
46
Hoofdstuk 5 Herontwerp van het huidige pms van SUR 48
5.1 Inleiding
48
5.2 Betrokkenheid stuurbaar en beoordeelbaar maken in het pms
48
5.3 Uitwerking betrokkenheid verhogende factoren
48
5.4 Conclusies 52
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen
53
6.1 Inleiding
53
6.3.1 Deelvraag 1
53
6.3.2 Deelvraag 2
54
6.3.3 Deelvraag 3
55
6.4 Aanbevelingen
55
Hoofdstuk 7 Reflectie op het onderzoeksproces en het
onderzoeksresultaat
61
7.1 Kwaliteit onderzoeksproduct
61
Bijlage I: Literatuurlijst
Bijlage II: Documentenlijst SUR Bijlage III: Organogram SUR Bijlage IV: Maandrapportage SUR Bijlage V: Balanced Score Card SUR Bijlage VI: Maandrapportage team Letsel Bijlage VII: systeem RGB
Bijlage VIII: Lijst van geïnterviewden
Hoofdstuk 1. Onderzoeksopzet
Het hoofdstuk bestaat uit de aanleiding van het onderzoek (managementvraag en
doelstelling), een beschrijving van de organisatie, de probleembeschrijving (probleem en negatieve gevolgen voor de organisatie) en de onderzoeksopzet (vraagstelling, deelvragen, meetmethoden, conceptueel model, definities).
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Stichting Univé Rechtshulp (SUR) is een snelgroeiende organisatie binnen de juridische dienstverlening. SUR ontwikkelt zich van een pionier organisatie naar een professionele organisatie. De ontwikkeling naar een professionele organisatie brengt ook een keuzemoment met zich mee wat betreft de inrichting van het prestatiemanagement systeem. Het
prestatiemanagement systeem (verder te noemen: pms) beoogt de SUR doelstellingen naar alle organisatie niveau’s van SUR door te vertalen en meetbaar te maken met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zodat het management en de professionals zelf beheersbaar sturing kunnen geven aan de (ontwikkeling van) individuele prestaties en organisatieprestaties..
Het realiseren van klantwaarde door de ontwikkeling van vaardigheden, kennis en kunde van de SUR professionals te combineren met het realiseren van goede financiële resultaten is door het managementteam (MT) voor SUR als doelstelling geformuleerd. Een belangrijke
voorwaarde voor het realiseren van klantwaarde is dat SUR over betrokken professionals kan beschikken.
Analyse door het management van SUR heeft ondermeer opgeleverd dat de afstand tussen het MT en de professionals in de afgelopen jaren groter is geworden. Hierdoor is bij de
professionals het gevoel ontstaan dat zij minder invloed hebben op de besluitvorming waardoor er een “proces van vervreemding” (Lievers en Lubberding, 2001) tussen professionals en organisatie op gang is gekomen (Beleidsdagen SUR, 2004). De
1.2 Beschrijving van de Univé en SUR organisatie 1.2.1 Inleiding
Univé Verzekeringen
De coöperatie Univé Verzekeringen behoort tot de grotere verzekeringsmaatschappijen in Nederland. Univé heeft een verzekeringsrelatie met ruim 1,3 miljoen burgers, die circa 3,5 miljoen verzekeringen voor personen en/of objecten bij Univé hebben afgesloten. De organisatie biedt haar leden-verzekerden een totaalpakket aan verzekeringen. Univé heeft brand-, leven-, schade- en zorgverzekeringen en hypotheekproducten voor de particuliere en zakelijke markt. Vooral in de brand-, motorrijtuigen- en zorgbranche heeft Univé een sterke marktpositie.
Bijzonder aan Univé is de coöperatieve structuur: ze werkt zonder winstoogmerk.
Uitgangspunt is dat haar leden-verzekerden positieve resultaten terugzien in de vorm van winstuitkeringen, premiekortingen en verbetering van producten en diensten; in 2004 kregen de leden een bedrag retour van € 16,8 miljoen. In totaal telt Univé circa 3.100 medewerkers.
Univé heeft de volgende missie geformuleerd: Univé helpt haar leden ‘met liefde en plezier’ met schade-, zorg- en levensverzekeringen, met financiële diensten en hypotheken, met adviezen op maat en snelle, betrouwbare en deskundige service. Daarbij kan altijd het best passende pakket worden gekozen uit een compleet aanbod. Univé wil met al haar informatie en adviezen uitblinken in duidelijkheid en begrijpelijkheid. Univé onderhoudt met haar leden een persoonlijke band en zorgt ervoor altijd en overal goed bereikbaar te zijn. Univé ontplooit en ondersteunt bovendien activiteiten die voor leden, medewerkers én hun omgeving leven en werken aangenamer en veiliger maken. De producten van Univé moeten dus voordelen opleveren voor haar leden:
• de belangrijkste behoeften (80%) van haar leden worden gedekt;
• Univé moet de beste totaaloplossing bieden;
Univé heeft 35 zelfstandige, onderlinge verzekeraars die onder de naam Univé opereren en Univé-producten voeren. Hier werken circa 1.500 mensen. Mede dankzij deze Onderlingen met meer dan 150 vestigingen verspreid over heel Nederland staat de organisatie dicht bij haar verzekerden. Op internet is Univé via www.unive.nl dag en nacht bereikbaar. Via deze snelle verbinding kunnen verzekeringen worden afgesloten, offertes worden opgevraagd en schades worden aangemeld.
Univé Schade
De NV Univé Schade is de business unit binnen Univé waar nieuwe
schadeverzekeringsproducten worden ontwikkeld. De rechtshulpverzekering is ook een schadeverzekeringsproduct waarvan de ontwikkeling in handen is van de NV Univé Schade. De uitvoering van het rechtshulpproduct moet volgens de Wet Toezicht Verzekeringsbedrijf (artt. 58 – 60) worden overgedragen aan een aparte rechtspersoon, SUR.
SUR
SUR is een belangenbehartigingsorganisatie die in opdracht van de NV Univé Schade (Univé) uitvoering geeft aan de rechtshulpverzekering. De rechtshulpverzekering wordt gerekend tot de schadeverzekeringen. SUR is dus een juridische dienstverlener die op diverse rechtsgebieden (arbeidsrecht, bestuursrecht, verkeersrecht, verbintenissenrecht, burenrecht en schadevergoedingsrecht) deskundigheid in huis heeft. SUR is in 1991 klein gestart. Sindsdien in de schaalgrootte toegenomen (groei van 3 naar ruim 160 FTE’s) en is de professionaliteit van de organisatie geleidelijk meegegroeid. SUR is per 1 januari 2002 formeel
verzelfstandigd binnen de Univé organisatie. Werken aan grotere klantgerichtheid
(verbetering van de service aan de klant) en grotere efficiency (zo laag mogelijke kosten) staan centraal in de bedrijfsvoering van SUR.
1.2.2 Trends omgeving Univé en SUR
De markt waarop Univé haar rechtshulpproducten verkoopt laat zien dat ondanks een toenemende concurrentie de vooruitzichten voor rechtsbijstandverzekeraars onverminderd goed zijn (SEO Economisch onderzoek 2005).
Potentiële klanten worden mondiger (Verbond van Verzekeraars, 2005) en stellen steeds hogere eisen aan de geboden rechtshulpproducten en dienstverlening. Qua technologie
(Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 2002) verandert er de komende jaren ook één en ander. Naast beschikbaarheid en bereikbaarheid zal de manier van communiceren met de klant steeds belangrijker worden. Maatschappelijk zien we verder dat de bevolking
vergrijst en dat particulieren, vooral oudere, rijker worden.
Als gevolg van al deze ontwikkelingen ontstaat een permanente druk op de inhoud van het rechtshulpproduct. Welke gebeurtenissen worden wel en welke worden niet gedekt onder de rechtshulpverzekering? Hoe wordt voorkomen dat het gebruik van het product te snel toeneemt (schadefrequentie) en hoe wordt ervoor gezorgd dat de groei (verkoop) van het product op peil blijft?
Tegelijkertijd neemt de druk op SUR toe om in de uitvoering van de door haar geboden juridische dienstverlening en service steeds te verbeteren om aan de toenemende
klantverwachtingen te voldoen.
1.3 Probleembeschrijving
In deze paragraaf geef ik een beschrijving van het probleem en de negatieve gevolgen voor de organisatie.
Het MT is in 2005 gedurende een aantal beleidsdagen tot het inzicht gekomen dat (1) de opvang van groei op lange termijn met behoud van (2) de kwaliteit en (3) beheersing van de kosten belangrijke doelen zijn voor SUR. Het MT ziet echter in dat het nastreven van alleen deze drie de doelen risico’s met zich meebrengt.
Het MT constateert dat door een groeiende staforganisatie, groeiende teams en een
een proces van vervreemding op gang tussen de professional en de organisatie. In de afgelopen jaren is uit diverse bij SUR uitgevoerde medewerkertevredenheidsonderzoeken (MeTeO SUR 2004 en 2005) en projectevaluatie (Projectevaluatie SES, april 2005) naar voren gekomen dat er een samenhang bestaat tussen medewerkertevredenheid en
betrokkenheid van professionals. Lagere medewerkertevredenheid heeft een afname van de betrokkenheid van medewerkers tot gevolg. In hoofdstuk 3 kom ik hier nog op terug.
Wanneer de betrokkenheid van professionals afneemt worden de financiële resultaten minder. De combinatie van goede arbeidsprestaties en betrokkenheid van personeel is essentieel voor de voor het vergroten van de effectiviteit van een organisatie (Barney, 1991). Deze grotere effectiviteit kan vervolgens resulteren in concurrentievoordelen (Jansen en De Waal, 2002). Ook Maister (2001) vond een verband tussen betrokkenheid van professionals en financiele resultaten. Hij komt tot de conclusie dat het verbeteren van de betrokkenheid van
professionals met 10 tot 15% tot een verbetering van de financiële prestaties (winst en groei) leidt van circa 40%. Tot dezelfde conclusie komen Heskett, Sasser en Schlesinger (1992), en Kotter en Heskett (1992). Ook Wanrooy (2001) komt tot de conclusie dat een organisatie meer succesvol is wanneer het in de besturing rekening houdt met de specifieke kenmerken van de professional en de professionele organisatie.
Het MT beseft dat het versterken van de personele factor van SUR een belangrijke basis legt voor de continuïteit van SUR op langere termijn (Nicolai, 2004). De betrokkenheid van de professionals wordt door het MT beschouwd als een belangrijke pijler onder de
kerncompetenties van SUR. Het is de verwachting van het MT dat een grotere betrokkenheid van professionals leidt tot grotere klantwaarde en daarmee tot concurrentievoordelen in de zin van lagere kosten en hogere kwaliteit (klanttevredenheid).
1.4 Probleemstelling onderzoek
Eerst worden hieronder de doelstelling en vraagstelling opgesteld aan de hand van de
aanleiding van het onderzoek. Daarna volgen de meetmethoden, het conceptueel model en de definiëring van de begrippen (De Leeuw, 2002).
Doelstelling onderzoek (het waarom)
De doelstelling van dit onderzoek is het verbeteren van het inzicht in de mogelijkheden om de betrokkenheid van SUR professionals te vergroten.
Verbetering van inzicht kan worden bereikt door de organisatie via verschillende invalshoeken te analyseren. Zo kan naar de organisatie gekeken worden vanuit de
invalshoeken strategie, structuur, managementstijl, personeel, cultuur en systemen. In dit onderzoek wordt ervoor gekozen de SUR organisatie te beschrijven vanuit de invalshoek “systemen”.
Vraagstelling onderzoek (het hoe)
Het pms als systeem heeft invloed op de prestaties van professionals binnen professionele organisaties. Omdat betrokken (en gemotiveerde) professionals betere prestaties leveren voor de organisatie zal een pms voor professionals hierop moeten worden ingericht.
In hoeverre en hoe kan het huidige pms van SUR worden aangepast om de betrokkenheid van de professionals te vergroten?
De centrale vraag leidt tot de volgende deelvragen:
Deelvragen onderzoek
Toelichting
Deze deelvraag zal worden beantwoord door gebruik te maken van de theorieën over het managen van en presteren met professionals. Alle hieronder genoemde auteurs hebben in het recente verleden over het onderwerp prestatiemanagement binnen kennisintensieve
organisaties zeer leesbare bijdragen geschreven.
Wanrooy (2001: 69-70) gaat in op de sturingsgebieden waarop managers zich met name moeten richten om succesvol te zijn met professionals en hoe professionals kunnen worden verbonden met de organisatie.
De Groot (2005: 16-17) heeft op basis van uitgebreid literatuuronderzoek een performance-model ontwikkeld dat hij specifiek voor professionele arbeid heeft ingevuld. In het door hem ontwikkelde model zijn een aantal betrokkenheid verhogende factoren opgenomen die de basis moeten bieden voor kwaliteitsborging en prestatieverbetering.
Smith (2004: 157-158) waarschuwt in zijn boek voor pms-systemen die door een
bureaucratische en mechanische inrichting leiden tot frustratie doordat de oorspronkelijke goede bedoelingen om professionals te helpen hun prestaties te verbeteren verzanden. Weggeman (1992: 13-14) geeft aan dat de motivatie en het daaruit voortvloeiende
energieniveau van de professional voor een belangrijk deel afhangt van de mate waarin hij zich verbonden voelt met de achterliggende waarden van de organisatie.
Maister (1999: 191) gaat uitvoerig in op het belang van motivatie voor het werk van de professional en maakt door onderzoek (1991: 33-34) aannemelijk dat prestatieverbetering vooral het effect is van toegewijde en betrokken professionals.
Het huidige pms van SUR zal worden beschreven en getoetst aan de theorieën van deze auteurs.
Omdat het huidige pms voornamelijk gebaseerd is op de Balanced Score Card zal bij de beschrijving ook worden teruggegrepen op de theorie van Kaplan & Norton (1992) en of deze binnen SUR succesvol is geïmplementeerd.
Toelichting
Bij de beantwoording van deze deelvraag zal worden ingegaan op de effecten van het huidige pms op de betrokkenheid van de professionals van SUR. Om deze effecten boven tafel te krijgen zullen semi gestructureerde interviews worden gehouden met een aantal SUR medewerkers: Financieel Manager, Controller, twee teammanagers en twee senior
rechtshulpverleners. De keuze voor deze respondenten is gebaseerd op gesprekken met de interne begeleider. Per organisatielaag (management, staf, backoffice) worden enkele personen geïnterviewd. Een lijst van geïnterviewden is als bijlage bijgevoegd.
Om de betrouwbaarheid te verhogen worden de gespreksverslagen ter correctie aan de geïnterviewden aangeboden. De verifieerbaarheid zal bevorderd worden door de
uitgeschreven interviews te bewaren. De inhoudelijke validiteit zal worden verhoogd door de moeilijke begrippen tijdens de interviews uit te leggen.
3. Hoe kan het pms aangepast worden zodat de betrokkenheid van professionals omhoog gaat?
Toelichting
Via deze deelvraag wordt aan de doelstelling van het onderzoek voldaan namelijk het geven van aanbevelingen voor de problemen die samenhangen met het huidige pms. Aan de hand van de verkregen input en besproken theorieën zal worden aangegeven welke
oplossingsrichtingen mogelijk zijn om het huidige pms van SUR te verbeteren.
Conceptueel model
Prestatiemanagement
systeem (pms) Betrokkenheid professional Onafhankelijke
In het conceptuele model wordt een relatie verondersteld tussen “prestatiemanagement” (“performance management”) en de “betrokkenheid” (“commitment”) van de professional binnen een professionele organisatie.
Prestatiemanagement van betrokkenheid blijkt complex te liggen (Zhou en George, 2001). In de literatuur zijn een aantal modellen gevonden die iets kunnen zeggen over
prestatiemanagement in relatie tot betrokkenheid en het (toenemende) belang voor professionele organisaties met deze relatie rekening te houden. Betrokkenheid heeft een steeds belangrijker effect gekregen op de dienstverlening aan klanten en daarmee op de totale klantbijdrage aan het organisatieresultaat (Rollins en Roberts, 1998; Ulrich, 1998). Het is voor professionele organisatie dus alleszins van belang om het pms op een zodanige wijze vorm te geven dat professionals betrokken worden en blijven.
Het performance-model van Ainsworth & Smith (1993) beschouwt managen als een
voortdurend en cyclisch proces dat planning, beoordeling en zonodig aanpassing omvat. Het model van Ainsworth en Smith volstaat echter niet voor prestatiesturing binnen professionele organisaties omdat het onvoldoende rekening houdt met de relatie tussen de individuele prestaties van professionals en die van de organisatie en de inrichtingskenmerken van de professionele organisatie.
professional, hoe het werk bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie en het herkennen en verwijderen van belemmeringen voor goede prestaties.
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het PPI-model van De Groot omdat met dit model een relatie kan worden gelegd tussen prestatiemanagement binnen professionele organisaties en de betrokkenheid van professionals.
1.4.1 Definiëring begrippen
Onderstaand volgt een korte omschrijving van een aantal gehanteerde begrippen.
Professional: De “professional” kan worden beschouwd als de medewerker van de organisatie die complexe taken moeten uitvoeren waarvoor geavanceerde kennis nodig is. Mintzberg (1992) onderscheidt professionals van het type vakman en de professional met de hoge opleiding. In dit onderzoek wordt gekeken naar de professional met de hoge opleiding, wat Mintzberg noemt de R-en I-professional. Daarbij kan gedacht worden aan artsen, juristen en andere hoogopgeleide vaklui. Wanneer de uitvoerende werkzaamheden binnen een
organisatie worden uitgevoerd door professionele medewerkers dan werkt dat door in de wijze waarop de besturing moet worden ingericht. De professional wordt bij voorkeur gestuurd door een vorm van programmering die ziet op standaardisatie van vaardigheden, gedrag en output.
Betrokkenheid: Met “betrokkenheid” bedoel ik dat de professional zich kan identificeren met werk en organisatie. Deze definitie sluit aan bij de definitie van Lievers en Lubberdingh (2001). Dat betekent dat medewerkers van een organisatie moeten weten wat en voor wie ze iets maken of doen. Medewerkers moeten geïnformeerd zijn en gekend worden in de
beslissingen zodat die niet zonder hen en over hun hoofd heen worden genomen.
aan communicatie in het algemeen, het krijgen en nemen van verantwoordelijkheid, de mogelijkheden tot ontplooiing en de organisatie van de middelen” (MT SUR, 2005).
Prestatiemanagement: “Prestatiemanagement” of performance management is een instrument waarmee de bedrijfsvoering van een organisatie (deel) wordt vastgesteld, beheerst en
gemeten. Regelmatige rapportage over de behaalde resultaten leidt tot voortdurende bijsturing op de afgesproken resultaatgebieden binnen organisaties. Een bekende toepassing van zo’n systeem is de Balanced Score Card (Kaplan en Norton, 1992) waar ook veel kritiek op is. Een model waarin prestatie management is uitgewerkt is als bijlage (Bijlagen IV, V en VI) opgenomen.
Balanced Score Card: De “Balanced Score Card” is te beschouwen als een soort
"ondernemers-dashboard". De Balanced Score Card geeft inzicht in een viertal organisatie perspectieven (financieel, klant, innovatie, interne organisatie). Het is een instrument om de kritische succesfactoren van een onderneming in onderlinge samenhang te bewaken. Vaak zijn dat financiële gegevens, zoals budgetten, liquiditeit en betalingsgedrag, maar ook gegevens als ziekteverzuim en innovatie zijn relevant.
Kritiek op de Balanced Score Card is dat het vaak niet lukt om een juiste vertaalslag te maken van strategische doelen naar de praktijk. Professionals begrijpen lang niet altijd waarom bepaalde acties moeten worden uitgevoerd (Kerklaan, 2006). Deze kritiek zal in hoofdstuk 2 worden uitgewerkt.
1.5 Dataverzamelingstechnieken/-bronnen
Tijdens de verschillende fasen van dit onderzoek zullen verschillende databronnen worden gebruikt. De volgende data verzamelingtechnieken zijn gebruikt:
(participerende) observatie, diepte-interviews en gebruik maken van bestaande gegevens. Dat betekent dat bij de beantwoording van de deelvragen een beroep is gedaan op observaties van meerdere situaties, op interviews met meerdere personen en op bestaande gegevens uit meerdere bronnen (personen en documenten).
databanken en werkelijkheid. Voor de theorie zal gebruik gemaakt worden van de literatuur en publicaties met betrekking tot prestatiemanagement, professionals en professionele organisaties. De rode draad bij de keuze van de (internationale) literatuur en tijdschriften is dat in dit onderzoek sprake is van een professionele organisatie met daarin werkzame professionals. De literatuurlijst (Bijlage I) bevat de literatuur en tijdschriften die met betrekking tot dit onderzoek zijn geraadpleegd. De gekozen literatuur is geschikt omdat iedere auteur inzichtelijk maakt hoe organisaties professionals en teams van professionals het beste kunnen aansturen, welke rol prestatie management daarbij kan spelen en wat de effecten zijn op de betrokkenheid van professionals.
Om de effecten van het huidig pms op de betrokkenheid van de professionals (deelvraag twee) in kaart te krijgen werd ook gebruik gemaakt van participerende observatie en
interviews. Participerende observatie, omdat onderzoeker in zijn huidige functie binnen SUR (teammanager Letsel) dagelijks te maken heeft met de problematiek zoals eerder beschreven. De bij de interviews gehanteerde vragenlijst is als bijlage opgenomen. Per organisatielaag van SUR werden enkele personen geïnterviewd (twee MT-leden, twee senioren en twee
staffunctionarissen). Alle, in totaal zes, interviews zullen in één week worden gehouden aan de hand van een vragenlijst. Een lijst van de geïnterviewden zal als bijlage worden
bijgevoegd. Om de betrouwbaarheid te verhogen worden de gespreksverslagen ter correctie aan de geïnterviewden aangeboden. De verifieerbaarheid zal bevorderd worden door de uitgeschreven interviews te bewaren. De inhoudelijke validiteit zal worden verhoogd door de moeilijke begrippen tijdens de interviews uit te leggen.
Hoofdstuk 2. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader beschreven wat als ingang dient voor de beschrijving en analyse van het huidige pms. De probleemstelling is onderverdeeld in deelvragen welke elk een relevant deelaspect van het kader weergeven.
2.1 In hoeverre sluit het huidige pms van SUR aan bij theorieën over het managen van en presteren met professionals?
2.1.1 Inleiding
In deze paragraaf wordt gekeken naar een aantal theorieën over het managen van en aansturen van professionals. Inzicht in de in de literatuur beschreven wezenskenmerken van de
professional en de professionele organisatie is van belang om grip te krijgen op de ontwikkeling van het pms van SUR. Besturing betekent gerichte beïnvloeding van onder andere de menselijke talenten. (De Leeuw, 2002).
In de afgelopen jaren is veel geschreven over prestatiemanagement maar specifiek gericht op kennisintensieve organisaties is dat nog maar weinig gebeurd. De theoretische bijdragen komen vooral van Wanrooy (2003), De Groot (2005) en Weggeman (1991), en Smith (2004) en Maister (1999).
2.1.2 Managen van en presteren met professionals
In de groeiende literatuur over (het management van) professionals en professionele
organisaties is men het erover eens dat wanneer de uitvoerende werkzaamheden binnen een organisatie worden uitgevoerd door professionele medewerkers dat doorwerkt in de wijze van besturen (Wanrooy (2003), Weggeman (2004), De Groot (2005). Wanneer professionele beroepsbeoefenaren een centrale rol vervullen is er in de regel een korte afstand tussen de beleidsbepaling en de uitvoering. De professional bepaalt zelf de aanpak van een behandeling en voert die voor een deel zelf uit. Dit betekent dat de top van een organisatie van
professionals maar beperkte bevoegdheden heeft ten aanzien van de inhoud van het
(professional) ten aanzien van de te kiezen middelen de vrijheid. Er is dan sprake van delegatie en daarmee van de vergroting van de capaciteit om informatie te verwerken (Galbraith, 1995)
De routine professional (R-professional), dit is de professional die min of meer routinematig bepaalde kennis en vaardigheden op zeer hoog niveau toepast, wordt bij voorkeur gestuurd door een vorm van programmering die ziet op standaardisatie van vaardigheden, gedrag en output. Voor de innovatieve professional (I-professional), dit is de professional die op basis van creativiteit en improvisatietalent telkens nieuwe, unieke oplossingen en informatie produceert, moet besturing meer het karakter hebben van een collectieve beeldvorming of ambitie (gericht op de normatieve elementen in de mentale programmering) met veel aandacht voor opleiding (Weggeman, 1992).
Hoe gestandaardiseerd kennis en vaardigheden bij professionals ook kunnen zijn, het werk van de professional moet niet doorslaan naar onnodige inperking of naar teveel confectie en planoplossingen (Wanrooy, 2001). Er zijn geen twee professionals die hun kennis en kunde op precies dezelfde manier toepassen. Het eigen oordeel van de professional weegt zwaar. Lastig is het dat in één en dezelfde organisatie vaak verschillende soorten professionals voorkomen. Het onderkennen van deze verschillen is van groot belang omdat ze om een andere organisatie vragen van het primaire proces en dus ook aan de aansturing van deze verschillende groepen professionals andere eisen stelt.
Los van de hierboven beschreven ontwikkelingen, is het voor de manager van cruciaal belang om te weten op welke aandachtsgebieden hij zich moet richten om de professionals op
effectieve wijze te managen om tot optimale prestaties te komen.
Wanrooy onderscheidt naast de basissturingsgebieden Markt- of Klantvraag, Bewerking en Producten en Diensten (gebaseerd op het input-throughput-output model) een zestal
sturingsgebieden (gebaseerd op de coördinatiechanismen van Mintzberg): I. Standaardisatie
II. Professional
De professional is de sleutelfiguur binnen de professionele organisatie. Een zorgvuldige selectie bij de “poort” en gerichte wervingsactiviteiten zijn van belang omdat veel afhangt van de kwaliteiten van de aan te nemen professional. Selectiefouten zijn moeilijk te herstellen en hebben een hoog afbreukrisico. Ook andere HRM-instrumenten, aangevuld met
persoonlijke coaching en begeleiding, zijn voor dit sturingsgebied van belang. III. Afstemming tussen de professionals
Sturen op wederzijdse afstemming betekent meestal dat de manager indirect stuurt door gebruik te maken van een aantal aangrijpingspunten zoals cultuur, structuur, communicatie, fysieke werkplekindeling en managementinterventies.
IV. Normen en waarden
Normen en waarden vormen een belangrijk sturingsgebied voor de manager. De mogelijkheden om direct op dit gebied te sturen zijn echter beperkt omdat de knop bij medewerkers niet simpelweg kan worden omgezet. In indirecte zin zijn deze waarden en normen wel te beïnvloeden
Het werving - en selectietraject is een belangrijke fase om als manager vast te stellen waar een nieuwe aan te nemen professional voor staat. Tijdens het aansluitende inwerktraject kan de manager dit sturen door expliciet aandacht te geven aan identiteit, heersende opvattingen en gewoonten. Gezamenlijke bijeenkomsten waar deze worden besproken kunnen dit effect nog versterken.
V. Financiële resultaten
Financiële resultaten vormen voor de manager een essentieel aandachtspunt. De manager vergelijkt de actuele cijfers met de opgestelde begroting, stelt eventuele afwijkingen vast en neemt samen met zijn team de nodige maatregelen. Goede managementinformatie is
onmisbaar. VI. Faciliteiten.
In algemene zin wordt door Wanrooy gesteld dat bepaalde sturingsgebieden effectiever zijn dan andere. Hoge prioriteit verdienen volgens hem Professional (II), Normen en waarden
(IV) en Faciliteiten (VI) terwijl het sturingsgebied Bewerking relatief van minder belang is.
Als toetsingskader voor prestaties worden per sturingsgebied resultaatgebieden gedefinieerd. Resultaatgebieden worden afgeleid van de organisatiedoelen en worden vertaald naar de prestaties die de professional moet laten zien. Als instrument hiervoor noemt Wanrooy (2002) de Balanced Score Card-methodiek, een actueel model voor resultaatsturing, dat uitgaat van vier resultaatgebieden (klant, financiën, interne processen en lerend vermogen). De
resultaatgebieden van de Balanced Score Card en de besturingsgebieden die Wanrooy noemt overlappen elkaar. Kaplan en Norton (1996) definiëren in hun boek de Balanced Score Card als volgt: “Een Balanced Score Card is een raamwerk waarin visie en strategie van de
onderneming vertaald worden naar een samenhangend geheel van prestatie indicatoren. Deze methode maakt door metingen de werknemer bewust van de krachten achter huidig en
toekomstig presteren van de onderneming. Door de gewenste uitkomsten en de krachten hierachter uit te drukken hoopt het kader de energie, mogelijkheden en specifieke kennis van mensen door de gehele organisatie te kanaliseren naar het bereiken van de lange termijn doelstellingen”. De Balanced Scorecard wordt wel beschouwd als het meest succesvolle concept op het gebied van prestatiemanagement (De Waal, 2002). De Balanced Scorecard kent echter ook de nodige kritiek zodat een aantal kritische kanttekeningen op zijn plaats zijn. In de praktijk blijkt het erg lastig om causale relaties tussen de indicatoren vast te stellen en komt het regelmatig voor dat uitkomstmetingen verkeerd worden gedefinieerd. In grotere organisaties is het vaststellen van deze relaties ook kostbaar. Ook het vaststellen van de targets is een moeilijk proces omdat de gestelde targets voldoende uitdagend moeten zijn (Ittner en Larcker, 2003). Is de Balanced Scorecard daadwerkelijk een model dat de verwachtingen van een feed forward-model kan waarmaken? Norreklit (2000) geeft een kritische analyse van een aantal uitgangspunten van de Balanced Scorecard. Zij stelt dat het veronderstelde causale verband (oorzaak en gevolg) tussen de perspectieven niet
vanzelfsprekend is. Een toename in klanttevredenheid hoeft niet automatisch te leiden tot betere financiële resultaten. Steeds zal door aanvullende berekeningen moeten worden
sterk kan komen te liggen op externe verwachtingen en minder op die van de medewerkers. Het risico is dat medewerkers zich zullen richten op de benoemde resultaatgebieden wat ten koste kan gaan van andere behartigenswaardige activiteiten. Dit probleem wordt zelfs nog groter wanneer voornamelijk financiële maatstaven zijn opgenomen. Het verhaal rond de Balanced Scorecard is overtuigend neergezet maar Norreklit (2003) is van mening dat de benadering meer appelleert aan emotie (pathos) en reputatie (ethos) dan aan gezonde logische ontwikkeling (logos).
De Groot (2005) geeft aan dat de kenmerken van de professionele organisatie van groot belang zijn voor de prestaties van de professional. De professional is goed in staat zijn werkzaamheden zelfstandig uit te voeren, werkt vaak solistisch en duldt bij voorkeur geen sturing of controle. De manager geeft aan wat gepresteerd moet worden terwijl de
professional zelf de vrijheid heeft om te bepalen hoe hij tot deze prestatie komt. Verhoging van de kennisproductiviteit van de organisatie is volgens hem realiseerbaar door aandacht te geven aan doelgericht handelen, organiseren van leren en combineren van kwaliteiten. Prestaties van professionals zijn slechts beperkt tastbaar en specificeerbaar. De Groot (2005) hanteert het begrip “performance” om vervolgens onderscheid aan te brengen in performance als fysieke output maar ook om performance als gedrag tijdens het uitoefenen van het vak zelf. Smith (2004) waarschuwt voor een overdaad aan bureaucratie wanneer het gaat om
prestatiemeting en -verbetering. Voorkomen moet worden dat de goede intenties om
professionals te helpen hun prestaties te verbeteren en carrières te ontwikkelen stranden in het eindeloos invullen van formulieren en documenten. Minder financiële targets, prima, maar pas op voor een demoraliserende, bureaucratische waslijst aan targets.
De Groot (2005) komt na literatuuronderzoek tot een tiental succesfactoren die van invloed zijn op de prestaties (performance) van professionals. Hieronder zal ik deze nader beschrijven. • Kennis
Met kennis wordt bedoeld ‘het vermogen van een individu om relevante kennis te signaleren en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze intern te verspreiden en toe te passen voor het verhogen van de waarde voor het eigen individu, groep, unit, organisatie én
Het bieden van afwisselend gevarieerd werk (uitdagingen) is een must voor de professional en één van de aandachtsgebieden van de manager. Diversiteit van arbeid heeft een positieve invloed op de mate van productiviteit. De effectiviteit van een professional neemt toe wanneer deze zich in twee of drie kennisdomeinen thuis voelt en begeeft (Pelz & Andrews, 1967).
• Leervermogen, -bereidheid en –condities
Leervermogen, ook wel leerbaarheid genoemd, neemt volgens diverse studies nauwelijks af naar mate men ouder wordt. Het diagnosticeren van de eigen leerbehoeften en de wijze van leren vormen de belangrijkste adviezen voor het verbeteren van het leervermogen.
Met betrekking tot leerbereidheid worden interventies bedoeld die de motivatie tot leren bevorderen, zoals de lerende zelf aan het denken te zetten en ontdekkingen te laten doen, leerresultaten expliciteren en functionele feedback geven (op het geleerde).
Bij het scheppen van leercondities wordt veelal de relatie gelegd met een veilige sfeer of leerklimaat waarbinnen medewerkers kunnen experimenteren, stap voor stap kunnen ontwikkelen en dergelijke. Maar ook de rol van de leidinggevende en de inrichting van de werkplek worden als belangrijk beschouwt.
• Taakstelling
De aandacht voor taakstelling komt voort uit het belang om professionals met name te sturen op ´wat´ (“output”) te presteren in tegenstelling tot ´hoe´ (“throughput”) te presteren. De bereidheid tot het aangaan van resultaatverplichtingen is een kenmerk van de professional. Het stellen van doelen mobiliseert het leveren van inspanningen en laat het doorzettings-vermogen en de motivatie toenemen. Behalve het benoemen en toewijzen van doelen en taken, wordt ook het zicht op de missie, visie en strategie en de definiëring van de individuele bijdragen hieraan als wezenlijk beschouwd voor de invulling van een heldere taakstelling. Deze determinant ‘verbindt’ individuele doelen met organisatiedoelen.
• Informatie (voorziening)
Interventies en oplossingen die men met betrekking tot professionele arbeid noemt zijn prestatieverwachtingen, zoals specifiek gemaakt verwachte output, individuele SMART-doelen, heldere missie, visie en strategie.
• Intrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie is één van de determinanten die behalve persoonsgebonden ook werk- of omgevingsgebonden is. Uiteraard wordt de professional zelf ‘gevoed’ door arbeidsmotieven als een zichtbare eigen bijdrage aan zijn vakgebied, (professionele) erkenning en persoonlijke groei en is het aan de professional zelf om deze motieven (values) te bespreken met zijn leidinggevende of manager. De organisatie, in eerste instantie de direct leidinggevende, speelt echter een grote rol om een match te realiseren tussen deze motieven van de professionals en het aanbod van arbeid binnen de organisatie.
• Feedback
Feedback is één van de belangrijkste factoren voor prestatieverbetering. Regelmatige feedback, interactie en contactmogelijkheden (socialisatie) met collega´s, experts en
leidinggevenden, vertegenwoordigen een set aan ervaringen van anderen en heeft veel meer impact dan een formele evaluatie één of twee keer per jaar.
De literatuur onderscheidt diverse vormen van feedback, zoals 360 graden feedback, feedback door mensen (collega´s, leidinggevenden, concurrenten, experts, stakeholders, shareholders en klanten) en door schriftelijke informatie (bijvoorbeeld) systemen die norm geven, formeel (tijdens beoordelingsgesprek) en informeel (Williams, 2002).
Zoals eerder gezegd heeft regelmatige informele feedback, zoals bijvoorbeeld het informeel bespreekbaar maken van een signaal over het functioneren van een professional, een groot effect. Over 360 graden feedback is de literatuur wisselend enthousiast. Williams (2002) waarschuwt voor de schade (voor zowel ontvangers als gevers) die deze wijze van feedback geven kan teweegbrengen bij individuen en de hoge kosten voor de uitvoering. Hij geeft voorts aan dat effectieve feedback voldoet aan de volgende kenmerken: beknopt, specifiek, actueel, relevant, ondersteunend, met mate en aannemelijk. Voornamelijk de wil om feedback te geven en ontvangen moet aanwezig zijn.
2.2 Wanneer is sprake van betrokken professionals?
Omdat het begrip “betrokkenheid” bij de beantwoording van de tweede deelvraag een cruciale plaats inneemt zal eerst nader worden uitgewerkt wat in het kader van dit onderzoek onder “betrokkenheid” wordt verstaan en waar de verschillen/raakvlakken liggen met het begrip “motivatie”.
2.2.1. Inleiding
Een betrokken professional is volgens Van Dale (2005) een professional die “in iets gemoeid
is of een rol speelt in”. Daarmee is in enkele relatief simpele bewoordingen aangegeven waar
het om gaat wil van een betrokken professional gesproken kunnen worden.
Strikt genomen moet betrokkenheid worden onderscheiden van motivatie in relatie tot arbeid. Een betrokken professional is meestal ook een gemotiveerde professional, maar het
omgekeerde hoeft niet altijd het geval te zijn. Motivatie is een noodzakelijke voorwaarde voor betrokkenheid maar alleen motivatie is niet voldoende.
Motivatie is voor een deel subjectief en persoonsgebonden. Van Dale (2005) omschrijf motivatie als “enthousiasme voor een taak, drijfkracht”.
2.2.2 Betrokken professionals
Motivatie en betrokkenheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en worden door vele auteurs aan elkaar gekoppeld. Verschillen zijn er echter wel degelijk.
Sinds de industriële revolutie is veel over motivatie in relatie tot het verrichten van arbeid geschreven. Vanaf de motivatie-experimenten in de Hawthorne-fabrieken tot de dag van vandaag wordt veel gezegd en geschreven over motivatie. Motivatie is te scheiden in intrinsieke en extrinsieke motivatie (o.a. Herzberg, 1968, en Maslow, 1954). In de literatuur houden de diverse auteurs er nogal verschillende benamingen, termen en indelingen op na houden. Daardoor is niet eenvoudig vast te stellen of de diverse auteurs dezelfde motivatoren bedoelen of dat het om wezenlijk andere factoren gaat. Maister (1993) noemt het in de besluitvorming betrekken en het informeren over de resultaten belangrijke motivatoren voor professionals. In wezen geeft hij daarmee invulling aan de noodzaak om professionals
medewerkers. De geboeide medewerker hecht volgens hen vooral aan interessant werk, een succesvol bedrijf, ontwikkelingsmogelijkheden, leuke collega’s en gunstige
arbeidsvoorwaarden. Zolang zij hierdoor geboeid blijven en deze gunstige voorwaarden blijven bestaan blijven ze aan de organisatie verbonden. Daartegenover staan de verbonden medewerkers. Zij verbinden zich aan de identiteit en missie van de organisatie en zijn bereid hun lot aan dat van de organisatie te verbinden. Het ene type is niet beter dan het andere. De één wil geboeid worden de ander wil verbonden zijn. Organisaties zullen hier een balans moeten vinden. De vraag wat mensen beweegt om bepaald gedrag te vertonen is niet
eensluidend te beantwoorden (Wanrooy, 2005). Is het de wil van het individu, een onbewuste kracht, of wordt die bepaald door prikkels uit de omgeving. Over een eensluidend antwoord hierop is men het in de literatuur niet eens.
In het navolgende richt ik mij op “betrokkenheid” en de factoren die daarop met name van invloed zijn.
Factoren die een belangrijke invloed hebben op het creëren van betrokken professionals liggen, zoals we in hoofdstuk 2 hebben gezien, voor een deel in de persoon van de professional zelf en voor het andere deel in de omgeving waarbinnen de professional zijn werk moet doen. Bij professioneel werk hangen zowel productiviteit als kwaliteit van de dienstverlening ten nauwste samen met de mate waarin de professional zich betrokken voelt bij de taak waaraan hij werkt (De Groot, 2005).
Wil van een betrokken professional sprake kunnen zijn dan zal deze zich dus door inmenging in het proces rond zijn werkzaamheden moeten kunnen identificeren met zijn organisatie (Lievers & Lubberding, 2001). Hij zal met andere woorden moeten worden geïnformeerd en gekend in de beslissingen, zodat die niet zonder hem en over zijn hoofd heen worden
genomen. De betrokkenheid van medewerkers zegt iets over de leefbaarheid van en binnen organisaties. Betrokkenheid is daarmee een belangrijke bestaansvoorwaarde voor organisaties op langere termijn omdat het iets zegt over de balans tussen de lasten die een organisatie bij de deelnemers neerlegt en de baten die hun deelname aan de organisatie oplevert.
De betrokken medewerker is meer geneigd zich in te zetten voor de organisatie en haar klanten en heeft een positieve uitstraling en invloed op anderen (Lievers & Lubberding, 2001).
Met name professionals verrichten hun arbeid vanuit motieven als persoonlijke ontwikkeling, bijdragen aan het succes van anderen of aan een vakgebied (De Groot, 2005). Motieven als winstgevendheid van de organisatie of organisatieontwikkeling staan lager genoteerd. Geleidelijk aan is daarom bij professionele organisaties het besef doorgedrongen dat de collectieve ambitie van de organisatie alles te maken heeft met de individuele waarden van mensen en hun individuele arbeidsethos. Professionals zijn zich in toenemende mate bewust dat hun arbeid ten grondslag ligt aan de organisatieprestaties en dat het realiseren van hun ambities een medeverantwoordelijkheid is van de organisatie waarin zij werken.
Studies van Schouteten (2002), Fisscher (1986), Rothwell (1996) en Rummler & Brache (1995) maken aannemelijk dat er een relatie bestaat tussen betrokkenheid en de
werkomgeving van de professional. Dat is op zich niet vreemd omdat juist die werkomgeving
en de invloed daarop (“het gemoeid zijn in”) iets zegt over de mate waarin een medewerker zich betrokken zal voelen bij de organisatie waarvoor hij werkt. De Groot (2005) heeft deze omgevingscriteria verder uitgewerkt in uitdaging, leercondities, taakstelling,
informatievoorziening, feedback en autonomie.
Hoewel zowel de organisatie als de professional een wederzijdse verantwoordelijkheid heeft bij de invulling van de criteria lijken organisaties het belang en de kracht van de
werkomgeving te onderschatten althans onvoldoende te onderkennen.
3.1 Inleiding
Missie, strategie en doelstellingen zijn binnen SUR vertaald in plannen en budgetten. Om te meten of missie, strategie en doelstellingen ook worden gehaald is een pms ingericht. De missie van SUR wordt omschreven als: “SUR wil een buitengewoon serviceniveau van dienstverlening realiseren tegen lage kosten. Om dit te bereiken zijn betrokken en
gemotiveerde medewerkers van cruciaal belang”.
Als klantwaarde strategie wordt door SUR het werkmodel “operational excellence” gevoerd, als uitwerking van een lage kosten strategie. Dit betekent dat het accent ligt op de uitvoering van die activiteiten die moeten zorgen voor laagste prijs/kwaliteit/gebruiksgemak, hoge leverbetrouwbaarheid, beperkt assortiment (Businessplan SUR 2000-2004). Op de wijze waarop dit wordt gemeten kom ik hieronder nog terug.
Voor de structuur van het pms van SUR heeft dit geleid tot een beheersingsvorm die vooral is ingericht op output en gedrag. Voorbeelden hiervan zijn opgenomen in bijlagen IV, V en VI. Het systeem van meten is gericht op efficiency terwijl de stijl van meten bureaucratisch is. De door SUR geformuleerde primaire doelen (kritische succesfactoren) en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn opgenomen in de Balanced Score Card en kunnen als volgt worden gerubriceerd:
1. Financieel (kosten, opbrengsten)
Zoals binnen een verzekeringsmaatschappij te doen gebruikelijk is ligt ook binnen SUR een vrij sterke focus op budgetten. Budgetten worden maandelijks vergeleken met de
gerealiseerde kosten. Omdat het uitbesteden van de behandeling van rechtshulpdossiers aan externe deskundigen relatief veel kosten met zich meebrengt wordt onder dit aspect ook een doelstelling van maximaal uit te besteden zaken per team (als % van het aantal nieuwe dossiers) opgenomen. De teams zullen hun FTE-capaciteit goed op orde moeten hebben om een laag uitbestedingspercentage te kunnen realiseren.
De indicator voor het rendement van SUR (>= 4%) is om maandelijks een inschatting te krijgen van het te realiseren verschil tussen opbrengsten en kosten.
2. Intern proces (productiviteit en service-levels)
Het verwerkingsniveau per team wordt gemeten om de productiviteit van de teams inzichtelijk te maken. Deze productiviteit wordt berekend door het aantal nieuwe
rechtshulpdossiers te delen door het gemiddelde aantal FTE. Omdat de klant gebaat is bij een vlot en adequaat antwoord op zijn rechtshulpverzoek worden onder dit aspect ook de snelheid van het versturen van de ontvangstbevestiging en de inhoudelijke reactie van de
rechtshulpverlener in beeld gebracht.
Het ziekteverzuim tenslotte wordt op de voet gevolgd om te monitoren of het beleid van verzuimpreventie vruchten afwerpt. Verondersteld wordt dat een laag ziekteverzuim in positieve zin bijdraagt aan het verwerkingsniveau van de teams.
3. Leren en groei
Vast element van dit aspect van de Balanced Score Card is de jaarlijkse
medewerker-tevredenheidsmeting. De doelstelling voor 2006 is dat de score hoger of gelijk moet zijn aan dan 7,6. Daarnaast worden onder dit aspect ook een aantal projecten gebracht die iets zeggen over de ontwikkeling en innovatiekracht van SUR. Voor 2006 is gekozen voor het uitrollen van een nieuwe release van het ICT-systeem BOSS (Backoffice Systeem SUR) en de invoer van een SUR-breed introductietraject voor nieuwe medewerkers.
4. Klant
De tevredenheid van klanten wordt ieder kwartaal gemeten door klanten per behandeld rechtshulpdossier een vragenlijst te sturen. De gemiddelde score voor SUR moet hoger of gelijk zijn aan een 7,6. De tevredenheid van de medewerkers van Univé Onderlingen over de dienstverlening van SUR wordt jaarlijks gemeten. Gestreefd wordt naar een score die hoger of gelijk is aan 7,0.
3.2 Soorten pms binnen SUR
Maandrapportage SUR: Deze rapportage wordt maandelijks door de Financieel Manager SUR aangeboden aan de directeur van SUR en dient om verantwoording af te leggen aan Univé Concern over de stand van zaken betreffende de afgesproken doelstellingen en effecten van het gevoerde beleid. In deze rapportage wordt voornamelijk de financiële performance van SUR tegen het licht gehouden. Budgetten worden gerelateerd aan de werkelijke uitgaven en vergeleken met dezelfde periode in het afgelopen jaar. Bij geconstateerde afwijkingen tussen gerealiseerd resultaat en norm worden passende maatregelen benoemd om de norm alsnog te realiseren.
Maandrapportage teams SUR: Deze rapportage wordt maandelijks opgesteld door de teammanager van het betreffende team en wordt besproken met de directeur en het team. In deze rapportage wordt ingegaan op de specifieke teamdoelstellingen. Naast een toelichting op de cijfers wordt in de rapportage ook inzicht gegeven in de stand van zaken van lopende projecten voorzover ze relevant zijn voor het team.
Balanced Score Card (BSC): De BSC wordt ieder kwartaal opgesteld door de Controller SUR. De BSC geeft per aspect (Financieel, Intern Proces, Leren en Groei en Klant) de prestaties weer en biedt zodoende voor heel SUR een monitor hoe ze ervoor staat met betrekking tot financiële en niet-financiële aspecten.
Resultaat Gericht Belonen (RGB): Dit systeem heeft als doel het functioneren van de
medewerkers in lijn te krijgen met de doelstellingen van (Univé en) SUR. Afhankelijk van de doelrealisatie wordt een score vastgesteld op basis waarvan een extra beloning kan worden verdiend die kan oplopen tot 15% van het verdiende jaarsalaris. Over de stand van zaken van het RGB worden de medewerkers van SUR ieder kwartaal geïnformeerd.
Resultaten tevredenheidonderzoek Univé-onderlingen: Dit onderzoek wordt jaarlijks uitgevoerd en resulteert in een uitgebreide analyse van de tevredenheid van de Univé-onderlingen over de dienstverlening door SUR op een aantal specifieke onderdelen:
bereikbaarheid, dossierafhandeling, klachtafhandeling en klantgerichtheid. De rapportage is afkomstig van het bureau Market Response.
Bij de bestudering van tevredenheid staat veelal het Disconfirmatie-model centraal (Oliver, 1980). Het model is gebaseerd op de idee dat de klant tevreden is wanneer aan de
verwachtingen wordt voldaan (confirmatie van verwachtingen) of de verwachtingen worden overtroffen. Bij het ontstaan van tevredenheid spelen niet alleen de verwachtingen en de prestatie een rol maar ook de (dis) confirmatie beide.
Bij de hierboven besproken tevredenheidsonderzoeken moet worden bedacht dat oordelen over tevredenheid worden ingekleurd door subjectieve (vergelijkings)processen, emoties, kosten baten/afwegingen en bijdrage van de geleverde prestatie.
Een oordeel over tevredenheid omvat daarom meer dan een oordeel over kwaliteit (Bloemer, De Ruyter en Venetis, 1994).
3.3 Bronnen van prestatiemeting binnen SUR
De diverse hierboven geschetste pms-en halen hun gegevens ergens vandaan. Alle maand-, kwartaal- en jaarrapportages, maar ook de Balanced Score Card, moeten opgesteld worden aan de hand van betrouwbare gegevens. De informatie voor de tevredenheidonderzoeken wordt buiten SUR gegenereerd. Binnen SUR (Univé) zijn diverse datavergaringssystemen operationeel. Hieronder wordt per systeem in het kort beschreven wat het meet en waarvoor.
BOSS (Back Office Systeem SUR): Het BOSS-systeem geeft inzicht in de workflow van een dossier, de aantallen dossiers per rechtsgebied en de workload van medewerkers en teams. Het systeem beschikt over een afzonderlijke managementinformatie module en biedt de rechtshulpverlener het gereedschap om dossiers te behandelen (corresponderen, opdrachten verstrekken, verrichten van financiële mutaties).
Hoofdstuk 4 Analyse huidig prestatiemanagementsysteem (pms) SUR 4.1 Inleiding
De beschrijving van het huidige pms wordt gevolgd door een analyse van deze systemen. Dit gebeurt door de beschrijving te bekijken vanuit het theoretisch kader in hoofdstuk 2 en zo een vergelijking te maken. Eerst volgt de analyse van de huidige inrichting van het pms. In
paragraaf 4.2 zal worden ingegaan op de effecten van het huidig pms op de betrokkenheid van de professionals.
4.1.1 Analyse huidig pms SUR
Zoals uit hoofdstuk 3 is gebleken maakt SUR gebruik van een pms dat uit een aantal deelsystemen is opgebouwd. De kritische succesfactoren die zijn benoemd vormen de vertaalslag van de door SUR gekozen strategie die moet leiden tot het realiseren van de beoogde doelstellingen. Voordat kan worden geconcludeerd of het huidig pms de toets met de besproken theorieën kan doorstaan zal eerst nader worden ingegaan op het huidige pms zoals hierboven beschreven.
Hoewel de genoemde tevredenheidsonderzoeken (medewerker en onderlingen) in dit onderzoek verder buiten beschouwing gelaten zullen worden kan worden opgemerkt dat na ieder onderzoek een uitvoerige GAP-analyse (kloofanalyse) wordt uitgevoerd. De genoemde tevredenheidonderzoeken worden hier verder buiten beschouwing gelaten.
Maandrapportages
van het MT SUR gepresenteerd. Het is de bedoeling dat deze rapportage frequent ook in de teams wordt besproken alleen is daarvan lang niet altijd sprake.
Balanced Score Card (BSC)
De BSC is in 2000 bij SUR ingevoerd als aanvulling op bestaande rapportages. Het MT SUR vond toen dat sturing waarbij het accent alleen ligt op financiële aspecten en daardoor op het verleden gerichte informatie te riskant zou worden. De Balanced Score Card maakt het mogelijk de op het verleden gerichte informatie aan te vullen met toekomstige, niet financiële kwalitatieve informatie.
De Controller vertaalt de strategie van SUR naar productiedoelstellingen per team. De doelstellingen resulteren in budgetten, zowel lasten als batentargets. De overige indicatoren zijn voornamelijk niet-financiële die moeten bijdragen aan het realiseren van de kritische succesfactoren. Om een operationele Balanced Score Card te genereren is het nodig de indicatoren duidelijk te definiëren. Het definiëren en meten van de niet-financiële indicatoren blijkt in de praktijk lastig waardoor de nadruk ligt op financiële aspecten. De Balanced Score Card SUR vermeldt per kwadrant de volgende indicatoren:
• Financieel
• Processen
• Leren en Groei
• Klant
Resultaatgericht belonen (RGB)
hebben dat zij geen invloed hebben op het behalen van de beoogde doelstellingen en de daaraan gekoppelde beloning.
Onderstaand schema is bedoeld om inrichting en gebruik van het huidige pms SUR te verduidelijken en aandachtspunten te benoemen.
PMS Gebruikers Voor wie? Aandachtspunten
Maandrapportages Directie Univé/SUR,
SUR-teams Directie Univé/SUR, SUR-teams Alleen financieel, niet frequente terugkoppeling Balanced Score
Card (BSC) Directie, teammanager, niet duidelijk te
groeperen
Bedrijfsonderdeel Financieel en niet financieel, niet frequente terugkoppeling, niet financieel niet frequent gemeten Resultaat Gericht
Belonen (RGB) Directeur tot administratief medewerker Directeur tot administratief medewerker Ontbreken per functie gespecificeerde indicatoren, niet frequente terugkoppeling
Tabel 2.2.4: Samenvatting pms SUR
4.1.2 Conclusies
Het werken met professionals stelt bijzondere eisen aan de aansturing en de inrichting van een pms. Dat geldt ook voor het pms van SUR.
Binnen SUR kunnen verschillende groepen van professionals worden onderscheiden, er zijn specialisten werkzaam op de rechtsgebieden arbeidsrecht, bestuursrecht, verkeersrecht, verbintenissenrecht, burenrecht en schadevergoedingsrecht. Deze groepen van professionals nemen elk een deel van de rechtshulpvraag voor hun rekening. Omdat de verschillende rechtsgebieden om een andere organisatie vragen van het primaire proces zullen ook aan de wijze van aansturing van de verschillende groepen professionals andere eisen moeten worden gesteld.
financiële en niet financiële doelstellingen. Medewerkers worden vooral op basis van de (financieel georiënteerde) maandrapportages aangestuurd en minder op basis van de Balanced Score Card of RGB. Processen worden vooral op team- en in mindere mate op individueel niveau gemeten. Het behalen van financiële resultaten is voor iedere manager van
professionals essentieel omdat voortbestaan, effectiviteit en succes van een onderneming in eerste instantie vaak op het behalen van voldoende financiële resultaten wordt afgemeten. Om deze financiële resultaten ook op langere termijn te halen zal de manager van professionals zich echter ook moeten richten op een zorgvuldige werving- en selectieprocedure, het benoemen van gezamenlijke normen en waarden en, last but not least, het realiseren van de juiste voorzieningen.
Een zorgvuldige werving- en selectieprocedure, waarin specifiek wordt gekeken of een kandidaat over de door SUR gewenste persoonscriteria en competenties beschikt om zich verder te ontwikkelen, behoort tot het belangrijke sturingsgebied Normen en waarden. Een dergelijke procedure is bij SUR in ontwikkeling maar staat verder buiten het onderwerp van dit onderzoek. Het ontwikkelen van gezamenlijke normen en waarden en aandacht schenken aan de omgeving waarbinnen de professional moet functioneren is nodig om invulling te geven aan de belangrijke besturingsgebieden Normen en waarden en Professional. In het huidige pms SUR komen ze in elk geval nog niet terug.
Enkele niet financiële doelstellingen die wel in het huidige pms SUR zijn opgenomen hebben vooral betrekking op het aantal uit te voeren projecten en de tevredenheid van de klanten en medewerkers van SUR. Wat dit laatste betreft worden in deze onderzoeken enkele
succesfactoren voor het presteren met professionals wel geraakt maar geeft de vraagstelling blijk van onvoldoende besef van de specifieke kenmerken van de professional. Doordat de frequentie van het medewerkertevredenheidsonderzoek nu is bepaald op één keer per jaar is het als sturingsinstrument van beperkte waarde omdat het oordeel over de tevredenheid een momentopname betreft.
altijd vanzelfsprekend en de mogelijkheden nog onvoldoende gefaciliteerd en gemonitord in het pms.
Het bieden van uitdaging is een andere factor van betekenis. Afwisselend werk waarin de professional zijn “ei” kwijt kan is cruciaal voor zijn motivatie en productiviteit. Binnen SUR ligt hier een belangrijke taak voor zowel de leidinggevende als de professional zelf om de mate van uitdaging en variatie steeds onderwerp van gesprek te maken. Voor dit aspect van professioneel werk is in het pms geen ruimte in gebouwd.
Het creëren van leervermogen, leerbereidheid en (vooral) een geschikte leeromgeving zeggen vooral iets over de werkomgeving en het klimaat waarin tot de gewenste leerprestatie
gekomen moet worden. Binnen SUR is een grote leerbereidheid aanwezig. Wel ontbreekt het veelal nog aan het creëren van de gewenste leeromgeving. Er wordt nu vaak uitgegaan van het (o zo praktische) principe “gelijke monniken gelijke kappen” terwijl de gekozen
groepsgrootte niet altijd bijdraagt aan een veilige leeromgeving. De leerbehoefte verschilt per groep professionals en is daarbinnen ook nog eens afhankelijk van het aantal ervaringsjaren. Het pms ziet nu uitsluitend op het initiëren van opleiding en training.
Een duidelijke taakstelling is een andere belangrijke factor. Motivatie neemt toe wanneer duidelijk is wat van iemand wordt verwacht. Op zich een voor de hand liggende conclusie want uit onderzoek is gebleken dat de motivatie van medewerkers om beter te presteren hoger is wanneer het duidelijk voor hen is wat hun doelen zijn. De SUR professionals hebben weinig zicht op wat hun bijdrage is aan het organisatie resultaat. In het pms komt dit aspect wel terug alleen is voor de individuele professional niet inzichtelijk wat zijn bijdrage is aan het resultaat van de organisatie. Hierdoor verschuift de aandacht van de leidinggevende ook veelvuldig naar werkprocessen, het “hoe” (“throughput”), in plaats van naar het
“wat”(“output”).
