Aanbevelingen

6.4.1 - Voor de verdere ontwikkeling van het pms van SUR is het daarom allereerst van belang dat de problemen met het pms structureel worden opgelost. Gezorgd zal moeten worden voor een consistente strategie met daaruit afgeleide doelstellingen voor alle organisatie niveau’s. De problemen zien niet alleen op de maandrapportages of Balanced Score Card met zijn nadelen maar hebben ook betrekking op het systeem van het Resultaat Gericht Belonen of dat van de tevredenheidonderzoeken. Het ene systeem kan niet los gezien worden van het andere. Het is belangrijk om te voorkomen dat er een systeem bij komt waar niemand op zit te wachten. Beter is het een (geïntegreerd) pms te ontwikkelen dat waardevol

Vanuit de stafafdeling Financiën/IT binnen SUR zal het initiatief genomen moeten worden om tot een geïntegreerd pms te komen. In samenspraak met het MT van SUR zal zij de kaders voor een nieuw te ontwerpen pms moeten schetsen.

6.4.2 - De indicatoren voor het pms zullen helder, verifieerbaar, goalcongruent, lange – en korte termijn gericht en tijdig beschikbaar moeten zijn (SMART-criteria). Dit lijken

plausibele factoren waar het in de praktijk nog vaak aan schort. Het gebruik van het pms zal moeten worden afgestemd op alle gebruikers van het systeem en dat betekent dat ook de medewerkers op de werkvloer invloed moeten hebben op waar zij denken dat zij aangestuurd en wat gemeten moet worden.

Indicatoren die iets zeggen over de prestaties van de professionals zullen door de stafafdeling Financiën/ICT steeds moeten worden kortgesloten met de professionals en getoetst aan de SMART-criteria.

6.4.3 - Verder is van belang dat wat betreft de inhoud van het pms frequent wordt gecommuniceerd over waarop wordt gestuurd, wat wordt gemeten en waarom. Goede

feedback en feed forward informatie voor teams en individuele professionals zorgt ervoor dat leren wordt gestimuleerd. Zoals al eerder werd aangegeven is een beroemd gezegde binnen prestatiemeting dat “what is measured, will be done”. Zo was het en zo is het nog steeds. De stafafdeling Financiën/ICT zal in beginsel iedere maand een terugkoppeling moeten verzorgen aan de medewerkers over de bereikte resultaten. Wanneer blijkt dat een of

meerdere prestatie-indicatoren niet zijn gerealiseerd kunnen maatregelen worden afgesproken om alsnog tot doelrealisatie te komen.

6.4.4 - Om op de betrokkenheid van professionals gericht te sturen zullen

prestatie-indicatoren moeten worden geformuleerd die iets zeggen over die betrokkenheid. Hierboven zagen we dat uitdaging, leervermogen/-bereidheid/-condities, taakstelling, informatievoorziening,

feedback en autonomie de belangrijkste succesfactoren zijn om de betrokkenheid van de professional positief te beïnvloeden.

Het is van belang de gehele SUR organisatie te doordringen van het belang van deze betrokkenheid verhogende prestatie-indicatoren. Om dit te bereiken is een belangrijke rol

weggelegd voor de afdeling P&O en Financiën/ICT van waaruit het initiatief genomen kan worden tot het uitvoeren van een quick scan Professional Performance Improvement (PPI) zoals aangegeven in het hieronder beschreven stappenplan.

Stappenplan

Om dit te bereiken zal het pms van SUR moeten worden getoetst en aangepast. SUR kan echter niet van de ene op de andere dag totaal andere doelstellingen gaan bedenken. Ook zal steeds bedacht moeten worden dat zowel de professional zelf als zijn manager een rol hebben bij het initiëren en uitvoeren van eventuele verbeteracties. Het onderstaande stappenplan kan voor SUR behulpzaam zijn om tot een herinrichting van doelen en prestaties te komen. Stap 1. Onderzoeken in welke mate SUR nu voldoet aan de benoemde succesfactoren voor professionale arbeid.

Dit onderzoek kan vanuit de Afdeling P&O SUR breed worden uitgezet en zal per team moeten worden teruggekoppeld.

Stap 2. SUR formuleert in samenspraak met de professionals de verschillende soorten doelstellingen.

De uitkomsten van stap 1 leiden tot inzichten op welke wijze binnen de SUR-teams tegen de succesfactoren wordt aangekeken en hoe deze worden ervaren. Per team kunnen een aantal doelstellingen (bijvoorbeeld eerst maximaal 3) worden geformuleerd die het realiseren van de voor dat team cruciale factoren dichterbij kunnen brengen. Deze stap kan in samenspraak tussen de Afdeling P&O, het management en de professionals worden gezet en uitgevoerd. In deze fase is het wellicht van belang ook de Financieel Manager of Controller aan te laten sluiten omdat hij uiteindelijk verantwoordelijk is voor de rapportagevormen zoals de Balanced Score Card

Stap 3. SUR bekijkt welke aanpassingen van de factoren nodig zijn om de gestelde doelen te realiseren.

De uitkomsten per team zullen waarnodig moeten leiden tot aanpassing van beleid en procedures. Het management zal hiervoor de nodige besluiten moeten nemen.

Stap 4. Binnen SUR worden afspraken gemaakt over de wijze waarop de prestaties van de professionals worden gemonitored.

Met het uitwerken van de succesfactoren in prestatie-indicatoren worden aandachtspunten gecreëerd voor het MT SUR om productiviteit en kwaliteit te kunnen managen. Als professionele organisatie zou SUR daarmee goed beheersbaar en verbeterbaar kunnen worden.

Een eerste stap in de operationalisering van de succesfactoren in prestatie-indicatoren zou er als volgt uit kunnen zien:

Uitdaging • Inventiviteit bij medewerkers

• Ondernemerschap bij de medewerkers

• Hoeveelheid wisselende bestudeerde kennisdomeinen

• Aantal afwisselende en gevarieerde dossiers

• Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen

• Hoeveelheid interne concurrentie tussen collega's

Leervermogen,-bereidheid,-condities

• Aantal uren dat is besteed aan coaching van collega’s

• Aantal gevolgde opleidingen/opleidingsdagen • Aantal werkgroepen waaraan is deelgenomen met

vakgenoten

• Aantal projectteams waaraan is deelgenomen

• Tevredenheid bijdrage MT aan kennismanagement

Taakstelling • Voor een ieder duidelijkheid over de

voorgenomen plannen en individuele taken / rollen

• Een voor iedereen duidelijke hiërarchie

• Mate van duidelijkheid van gewenste output

• Aantal vragen over gewenste output

Informatievoorziening • Tijdigheid van informatie die nodig is

• Hoeveelheid informatie over bedrijfsprestaties

• Hoeveelheid informatie over het doel van het werk

• Hoeveelheid informatie om mee te werken

Feedback • Aantal malen feedback op geleverde output van

manager / collega professionals

• Hoeveelheid feedback van verschillend aantal collegae / vakgenoten

• Waarde van feedback (relevant, accuraat, tijdig, specifiek, begrijpelijk)

• Aantal malen in team gewerkt

• Bijdrage aan succes van anderen

Autonomie • Mate van invloed op hoe het werk wordt

uitgevoerd

• Mate van invloed op volgorde van de werkzaamheden

• Mate van invloed op wanneer een taak wordt uitgevoerd

• Mate van invloed op werktempo, pauze, werktijden etc.

• Explicitering van gewenste regelmogelijkheden

• Aantal wisselende samenwerkingsverbanden

Het gaat te ver om al deze mogelijkheden voor prestatie-indicatoren, die iets zeggen over de kwaliteit van de arbeid, hier verder uit te werken. In samenspraak met de professionals zullen per factor enkele kunnen worden ingevuld. Welke dat zijn hangt af van waar SUR staat

dat met name de factoren taakstelling, informatievoorziening en leercondities aandacht behoeven. Een bredere quick scan kan echter snel duidelijkheid verschaffen of deze inschatting representatief is voor SUR. Op basis daarvan kan binnen SUR worden gewerkt aan de verbetering van de succesfactoren voor professionele arbeid met meer betrokkenheid van professionals tot gevolg.

Om zowel menselijke - als organisatieprestaties te verbeteren is, behalve een mix van de genoemde interventies, ook aandacht voor andere inrichtingsthema’s voor bedrijfssturing van belang. Hiermee doel ik op personeelsbeleid, organisatiestructuur, cultuur, beleid & strategie, managementstijl en processen. Deze thema’s gaan het bestek van dit onderzoek echter te buiten en zouden in een vervolgonderzoek aan de orde kunnen komen.

Hoofdstuk 7. Reflectie op het onderzoeksproces en het onderzoeksresultaat