In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vierde deelvraag: Hoe ziet de huidige wijze van prestatiemanagement er uit binnen BDO P&O Consultants? Om het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants op een gestructureerde manier te kunnen beschrijven, is elk van de zeven kenmerken die Biemond (2005) ten aanzien van het prestatiemanagement systeem onderscheidt, uitgewerkt.
Voorafgaand aan de beschrijving van prestatiemanagementsysteem is een documentenanalyse uitgevoerd. Voor een overzicht van de gehanteerde documenten wordt verwezen naar hoofdstuk 4. Naast de documentenanalyse is ook de kennis en ervaring van de onderzoeker ingebracht om het prestatiemanagement te beschrijven. De onderzoeker is zelf werkzaam als senior adviseur binnen BDO P&O.
5.1 Commerciële strategie
Het formuleren en presenteren van de strategie wordt normaliter uitgevoerd door het MT. De medewerkers worden hier niet bij betrokken. Echter, bij de totstandkoming van het commerciële plan 2007/2008 zijn de medewerkers wel betrokken geweest. Naar het idee van het MT waren de medewerkers van BDO P&O Consultants zich terdege bewust van het feit dat bepaalde speerpunten van belang waren om de commerciële doelen te kunnen realiseren. Hun ervaringen waren echter ook dat aan deze speerpunten met name door de adviseurs van BDO P&O onvoldoende tijd en aandacht werd besteed. Om de strategische (groei)doelstellingen te kunnen realiseren acht het MT het noodzakelijk dat elke medewerker voldoende tijd en aandacht aan deze speerpunten zou gaan geven. De speerpunten waren allemaal indirect van aard. Dit wil zeggen dat de bijbehorende werkzaamheden geen bijdrage leveren aan het declarabiliteitspercentage van de adviseur. De volgende speerpunten werden door het MT onderscheiden:
• Activiteiten met betrekking tot klantacquisitie (acquisitie) • Cross-selling P&O’ers en arbeidsjuristen (acquisitie) • Activiteiten met betrekking tot klantbeheer (relatiebeheer)
• Activiteiten met betrekking tot relatiebeheer met BDO (accountants)kantoren (relatiebeheer) • Ontwikkelen van kennis en vaardigheden (vaktechniek / productontwikkeling)
In aanloop naar de strategiemiddag zijn eerst de senior adviseurs en senior juristen betrokken. Hen is een aantal door het MT relevant geachte strategische speerpunten voorgelegd met de vraag bijpassende activiteiten en randvoorwaarden te benoemen. Tijdens een pré-strategiemiddag hebben de verschillende senior adviseurs en senior juristen hun ideeën met betrekking tot de speerpunten toegelicht. De centrale vraag vanuit het MT hierbij was hoe kunnen we ervoor zorgdragen dat dergelijke speerpunten ook daadwerkelijk aandacht gaan krijgen. Op ideeën en opvattingen van de senior medewerkers is door het MT doorgevraagd en zijn hiervan aantekeningen gemaakt. Aansluitend zijn de naar idee van het MT relevante en bruikbare ideeën toegevoegd aan het voorlopige commerciële plan.
Enkele weken voorafgaand aan de strategiemiddag is aan alle medewerkers het voorlopige commerciële plan toegestuurd, met het verzoek deze te bestuderen. Parallel aan de toezending van het plan zijn groepsindelingen gemaakt van alle medewerkers en is één van de vijf speerpunten aan hen toegewezen. Elke medewerker is verzocht na te denken over het speerpunt en deze ideeën op de middag zelf binnen de subgroep in te brengen en te bediscussiëren.
Tijdens de feitelijke strategiemiddag heeft elke subgroep een uur gediscussieerd over het speerpunt dat aan hen was toegewezen. De vragen die tijdens deze werksessie beantwoord dienden te worden gingen over de wijze waarop het speerpunt invulling zou moeten krijgen en wat de bijbehorende randvoorwaarden waren om dit mogelijk te maken. In vervolg op de werksessies heeft van elke groep één groepslid de
resultaten van de werksessie gepresenteerd aan de gehele groep. Via plenaire discussies zijn de verschillende ideeën doorgenomen. De bevindingen zijn aansluitend genoteerd ten behoeve van verwerking in het definitieve commerciële plan. De middag eindigde met de mededeling dat binnen afzienbare tijd terugkoppeling zou plaatsvinden over de vervolgacties.
Enige tijd na de strategiemiddag is aan de medewerkers het definitieve commerciële plan toegezonden. Voor elk van de vijf speerpunten is aangegeven wat bijbehorende aandachtspunten en activiteiten zijn. In de periode maart 2007 tot oktober 2007 is er door het MT via interne nieuwsbrieven nog enkele malen kort gerefereerd aan de besproken commerciële doelen. Aan enkele acties is zichtbare opvolging gegeven.
5.2 Prestatie-indicatoren
De adviseurs en juristen die werkzaam zijn bij BDO P&O Consultants dienen verschillende prestaties te leveren. Een van de belangrijkste prestatievelden is het generen van omzet. De klantadviezen die zij verstrekken worden in rekening gebracht bij de opdrachtgever. Voor elk functieniveau is hiertoe een standaard omzettarget van toepassing. Om opdrachten binnen te halen en kwalitatief goede adviezen te kunnen verstrekken zijn ook een aantal andere prestatievelden van belang, te weten acquisitie, relatiebeheer, vaktechniek en productontwikkeling. Vanaf het senior functieniveau vormen ook managementtaken een afzonderlijk prestatieveld. Een laatste prestatieveld betreft de competentieontwikkeling van de medewerker. Het prestatiemanagement systeem van BDO P&O Consultants is gericht op doorgroei. Medewerkers dienen met een gemiddelde interval van drie jaar te ontwikkelen naar het naasthogere functieniveau. Om deze ontwikkeling te sturen en te monitoren wordt gebruik gemaakt van een beoordelings- en ontwikkelsysteem.
5.2.1 Productiviteit en indirecte prestatievelden
Gedurende de werkweek verrichten de adviseurs en juristen uiteenlopende werkzaamheden. Een aanzienlijk deel van deze werkzaamheden worden uitgevoerd in opdracht van klanten. Deze klanten wenden zich tot BDO met vraagstellingen, waarover zij zich door BDO willen laten adviseren. De tijdsbesteding van de adviseur of jurist aan de advisering van deze klanten worden (vermenigvuldigd met het uurtarief) bij de klant in rekening gebracht. Het uurtarief is gekoppeld aan het functieniveau van de medewerker. Voor elk functieniveau is een normaal, laag en hoog tarief van toepassing. Afhankelijk van de aard en omvang van de opdracht wordt het uurtarief bepaald.
In totaliteit worden een zestal functieniveaus binnen BDO P&O Consultants onderscheiden: • junior niveau (niveau 3);
• junior niveau (niveau 4); • medior niveau (niveau 5); • senior niveau (niveau 6); • senior manager (niveau 7); • partner (niveau 8).
Aan elk functieniveau is een uniforme urentarget gekoppeld. Afhankelijk van het functieniveau waarop men werkzaam is, is de hoogte van de urentarget anders. Voor junior medewerkers is de urentarget hoger dan voor senior medewerkers en daarboven. Dit omdat deze laatste groep medewerkers naast hun werkzaamheden voor klanten ook op andere prestaties worden aangesproken. De urentarget vormt het belangrijkste sturingsmechanisme van de organisatie.
Medewerkers op junior niveau houden zich primair bezig met inhoudelijke werkzaamheden voor klanten. Daarnaast worden zij geacht hun vaktechnische kennis op peil te houden (vanaf functieniveau 3) en mee te werken aan productontwikkeling (vanaf functieniveau 4). Zij worden hierbij inhoudelijk begeleid door een medior of senior medewerker. Naast voornoemde werkzaamheden dienen medewerkers vanaf het
medior niveau (grotendeels) zelfstandig hun eigen opdrachten te acquireren, uit te voeren en de relatie met de opdrachtgever te onderhouden. Vanaf het senior niveau is men volledig verantwoordelijk voor het generen van eigen opdrachten en opdrachten voor minder ervaren medewerkers. Daarnaast dienen uiteenlopende managementtaken uitgevoerd te worden (w.o. coaching (junior) medewerkers, interne W&S-gesprekken, organiseren vaktechnische bijeenkomsten, voeren functioneringsgesprekken). Op het niveau van senior manager / partner maakt men deel uit van het MT en is men mede verantwoordelijk voor de aansturing van de organisatie als geheel.
Wekelijks verantwoorden de medewerkers hun tijdsbesteding aan de hand van een weekstaat. Op deze weekstaat is door middel van werkcodes aangegeven hoeveel tijd zij hebben besteed aan bepaalde werkzaamheden. Als declarabele uren worden aangemerkt de uren die worden besteed aan werk-zaamheden voor klanten. Niet-declarabele uren zijn de uren die door de medewerkers aan andere werkzaamheden worden gespendeerd (acquisitie, relatiebeheer, vakstudie, productontwikkeling, werkoverleg, coaching, interne personeelsaangelegenheden, ziekte of verlof).
In figuur 5 zijn de verschillende functieniveaus en bijbehorende prestatievelden grafisch weergegeven. Indien een blok groen gearceerd is dient men op dat functieniveau werkzaamheden ten aanzien van het prestatieveld te leveren. Voor de rood gearceerde velden hoeft men op dat functieniveau geen werkzaamheden ten aanzien van het prestatieveld te leveren. Indien er in een vak ‘MT’ vermeld staat, geeft dit aan dat men op dat niveau lid van het MT uitmaakt.
PRESTATIEVELDEN Productieve
uren
Vaktechniek Product
ontwikkeling
Acquisitie Relatiebeheer Management
Junior (3) Junior (4) Medior Senior Senior manager MT FU NC TIENI V EAU Partner MT
Figuur 5: Functieniveaus en prestatievelden
5.2.2 Competentieontwikkeling
Naast declarabiliteit en aanverwante prestatievelden neemt ook competentieontwikkeling een belangrijke plaats in binnen het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants. De organisatiefilosofie van BDO is gericht op doorgroei. Medewerkers dienen zich vanaf het junior niveau op een vijftal competenties te ontwikkelen, willen zij kunnen doorgroeien binnen de organisatie. Concreet betekent dit dat medewerkers op een bepaald functieniveau zich binnen een aantal jaren zodanig dienen te ontwikkelen, dat zij met succes in het naasthogere functieniveau kunnen instromen.
Om dit proces gestructureerd te kunnen laten plaatsvinden maakt BDO gebruik van een ontwikkelsysteem op basis van competentieontwikkeling. De competentieontwikkeling vind plaats via het Beoordelings- en Ontwikkelingssysteem van BDO (kortweg: BOB-systeem). Binnen het BOB-systeem zijn functieniveau en per competentie bekwaamheidsbeschrijvingen aanwezig. Jaarlijks worden met medewerkers ontwikkelafspraken gemaakt met betrekking tot het verkrijgen van de competenties behorend bij het naasthogere functieniveau.
De vijf competenties zijn voor de gehele BDO organisatie van toepassing. Wel zijn de bekwaamheidsomschrijvingen afgestemd op het soort werkzaamheden dat men verricht (accountancy, belastingadvies, special services w.o. P&O). De vijf competenties die centraal staan in het BOB-systeem zijn: • Professionaliteit; • Communicatie; • Commercie; • Samenwerking/management; • Zelfstandigheid.
Aan het begin van het jaar worden met elke medewerker afspraken gemaakt over de ontwikkeling die hij dient door te maken. De afspraken worden genoteerd op een afsprakenformulier. Halverwege het jaar volgt een gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende over de voortgang van de afspraken. Indien de ontwikkeling niet of onvoldoende op koers ligt worden bijsturingsafspraken gemaakt met als doel de overeengekomen ontwikkeldoelstelling voor het einde van het jaar alsnog te realiseren. Aan het einde van het jaar volgt wederom een gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende. De feitelijk doorgemaakte ontwikkeling wordt beoordeeld, maar ook het huidige prestatieniveau ten opzichte van de gedragscriteria van het naasthogere functieniveau. Overige beoordelingscriteria zijn de productiviteit en getoonde inzet, evenals de ontwikkelsnelheid naar het naast hogere functieniveau. Aan de hand van de competentiematrix wordt vervolgens (wederom) gekeken naar resterende ontwikkeldoelen, waarna de cyclus zich als voorgaand beschreven herhaalt.
5.2.3 Participatie bij vaststelling
De medewerkers hebben geen invloed op de hoogte van hun urentarget. Per functieniveau is een vaste urentarget vastgesteld die voor elke medewerker hetzelfde is. Afhankelijk van het aantal uren dat een medewerker werkt (fulltime/ parttime) wordt de urentarget aangepast. Voor wat betreft de indirecte prestatievelden zijn de te leveren prestaties minder concreet omschreven. Via de tussentijdse coachinggesprekken wordt de medewerker aangesproken op de verwachtingen van de leidinggevende hieromtrent. Hierover worden ook afspraken gemaakt met de medewerker. Bij het maken van deze afspraken kan de medewerker enige invloed uitoefenen op de inhoud van de afspraak. Dit is ook het geval bij de ontwikkelafspraken die worden gemaakt met betrekking tot de competentieontwikkeling van de medewerker (BOB-systeem). De medewerker kan hieromtrent eigen wensen en verwachtingen uitspreken die van invloed zijn op de inhoud van de ontwikkelafspraken voor de komende periode.
5.3 Prestatieinformatie & weergave van prestaties
Elke medewerker ontvangt periodiek een rapportage waarin af te lezen valt hoe zijn daadwerkelijke declarabiliteit zich verhoudt met de begrote declarabiliteit. Daarnaast is op een centrale plaats op de server een productiviteitsoverzicht beschikbaar. Naast productiviteitsinformatie is er ook meer algemeen organisatorische informatie beschikbaar. Periodiek verstuurd het MT een interne nieuwsbrief. Hierin rapporteert men over meer zaken als managementthema’s, personeelsmutaties en dienstjubilea. Tevens is hierin globale informatie terug te vinden over de omzetontwikkeling op organisatieniveau en de activiteiten van de dienst- en branchespecialisaties1. Via de coachingsgesprekken krijgt de medewerker periodiek terugkoppeling over het functioneren en worden eigen ervaringen en eventuele knelpunten besproken. Tweemaal per jaar heeft elke medewerker een BOB-gesprek met zijn leidinggevende. Een dergelijke gesprek heeft het karakter van een functioneringsgesprek. In dit gesprek worden de vorderingen met betrekking tot de ontwikkelafspraken die met de medewerker zijn gemaakt, besproken. Het tweede
1
Medio 2005 zijn in het kader van de toenmalige strategische (groei)doelstellingen zogenaamde specialisaties (specials) ingericht. De specialisaties zijn een soort expertisecentra waarin adviseurs en juristen met specifieke kennis en ervaring samenwerken.
gesprek heeft meer de vorm van een beoordelingsgesprek. In dit gesprek doet de leidinggevende een uitspraak over het presteren van de medewerker en de doorgemaakte ontwikkeling. Tevens worden (nieuwe) ontwikkelafspraken voor het komende jaar overeengekomen.
Voor wat betreft de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat de prestatieinformatie een eerlijk en accuraat beeld geeft van hun inspanningen, is dit gezien het subjectieve karakter ervan niet zo maar te duiden. Wel is het zo dat medewerkers in het algemeen ervaren dat input (gewerkte uren) en output (productieve uren) niet één-op-één gelijk met elkaar lopen. Het aantal productieve uren per week geeft in dat opzicht volgens hen geen accurate weergave van de feitelijke inspanningen in die week.
Ten aanzien van de competenties is aan de hand van de bekwaamheidsbeschrijvingen gepoogd te concretiseren welke bekwaamheden per functieniveau noodzakelijk zijn. Deze omschrijvingen zijn echter globaal van aard en derhalve voor meerdere uitleg vatbaar. Risico hiervan is dat medewerkers en hun leidinggevenden mogelijk verschillend oordelen over de mate waarin aan de bekwaamheidsbeschrijving wordt voldaan. Een exacte omschrijving van de gehanteerde normstelling is hiervoor niet gegeven.
5.4 Feedback/ feedforward
De urentarget aan het begin van elk jaar bekend en is zeer concreet. In combinatie met de beschikbare productiviteitsinformatie leidt dit ertoe dat medewerkers hun dagelijkse werkzaamheden en tijdsbesteding zodanig organiseren, dat de kans dat zij hun urentarget realiseren zo groot mogelijk is (feedforward). Indien op enig moment blijkt dat het aantal declarabele uren achterloopt op de begrote declarabiliteit wordt men hierop aangesproken door de leidinggevende (feedback). Oorzaken hiervan worden doorgenomen en bijstuuracties worden in gang gezet om de declarabiliteit te verbeteren. Indien deze situatie zich voordoet hebben de leidinggevende en de medewerker intensief contact, tot aan het moment dat de prestaties van de medewerker structureel verbeterd zijn. Ook via de coachingsgesprekken en BOB-gesprekken ontvangt de medewerker feedback op zijn functioneren.
5.5 Consequenties en sancties
Aan het einde van het jaar dient elke medewerker zijn urentarget gerealiseerd te hebben. De declarabiliteit is het belangrijkste prestatiecriterium. Op het niet realiseren van de urentarget wordt men (tussentijds) aangesproken door de leidinggevende. Het niet realiseren van de urentarget heeft niet direct negatieve consequenties. Verklaringen omtrent oorzaken, de omvang van de afwijking en de frequentie van het niet realiseren van de target spelen een rol bij het treffen van eventuele maatregelen. Directe consequenties van bovenmaats of ondermaats presteren zijn de omvang van salarisgroei en snelheid van doorgroei. Indien prestaties gedurende langere tijd significant ondermaats zijn, neemt de mate van direct toezicht door de leidinggevende toe en zal de adviseur meer directief worden aangestuurd. Vanaf het functieniveau van senior medewerker (niveau 6) is het bij voldoende functioneren toegestaan om op dat functieniveau werkzaam te blijven (eindfunctie). Medewerkers die niet aan de gestelde (competentie)eisen van het seniorniveau kunnen voldoen, verlaten in onderling overleg tussen de leidinggevende binnen een gestelde periode de organisatie.
Het volgende hoofdstuk betreft de beschrijving van het empirische deel van dit onderzoek en de resultaten die in de praktijk zijn gevonden.