Kritische reflectie onderzoek

In onderstaand uitwerking wordt het uitgevoerde onderzoek kritisch beschouwd. Hierbij wordt specifiek aandacht besteedt aan het onderzoeksproces, de generaliseerbaarheid van de resultaten en suggesties voor vervolgonderzoek.

Onderzoeksproces

Als het onderzoeksproces kritisch wordt beschouwd dan kunnen hier een aantal opmerkingen bij geplaatst worden. Wat tijdens de inzet van de vragenlijst bleek was dat bepaalde begrippen en vragen voor meerdere uitleg vatbaar zijn. Getracht is hier op te anticiperen door de vragenlijst te voorzien van een inleiding waarin bepaalde begrippen door middel van voorbeelden uit de dagelijkse praktijk van adviseurs verhelderd werden. Dit bleek voor de behandelde begrippen toereikend, echter een aantal begrippen en vragen verderop in de vragenlijst bleken voor sommige respondenten alsnog onduidelijk. Het risico van niet eenduidige begrippen is dat dit de resultaten vertekent. Hiervan is vermoedelijk geen sprake aangezien de betrokken adviseurs hierover tijdig contact hebben opgenomen met de onderzoeker. Indien de vragenlijst nogmaals zou worden ingezet is het echter wel aan te bevelen om de niet eenduidige begrippen of vragen vooraf toe te lichten.

Generaliseerbaarheid

Het onderzoek had betrekking op een specifiek managementprobleem binnen BDO P&O Consultants. Er zijn een achttal adviseurs betrokken bij de dataverzameling tijdens het empirische deel van het onderzoek. De betrekkelijk geringe groep respondenten werpt tevens een beperking op ten aanzien van de onderzoeksresultaten. Zij mogen slechts als indicatief worden beschouwd aangezien niet alle adviseurs bij

de dataverzameling zijn betrokken. De onderzoeksresultaten zijn mogelijk ook voor andere adviesbureaus interessant. Hier geldt echter wel bij dat op het oog soortgelijke problemen, compleet andere oorzaken kunnen hebben. De onderzoeksgegevens dienen dan ook hoogstens als inspiratie voor mogelijk oorzaken. De aanbeveling omtrent aanpassing van het model van Biemond (2005) met het kenmerk taakstrategieën is wel generaliseerbaar. Uit literatuuronderzoek is gebleken dat dit goal mechanisme van invloed is op het prestatieniveau van medewerkers. Indien een afstudeerder, wetenschapper of andere persoon het model van Biemond wenst te gebruiken dient hij zich bewust te zijn van de beperkingen van Biemonds model.

Vervolgonderzoek

De kritische beschouwing van model van Biemond (2005) heeft ertoe geleidt dat een additioneel kenmerk voor zijn model is gevonden. Dit betreft het indirecte goalmechanisme taakstrategieën (task strategies). Uit de literatuurstudie is gebleken dat de taakstrategieën een belangrijke invloed hebben op het prestatieniveau van medewerkers. Er is dan ook een aanbeveling gedaan om dit kenmerk toe te voegen aan het model van Biemond. Er is tevens gezocht naar een set vragen waarmee achterhaald kan worden of personen gebruik maken van taakstrategieën. Een tweetal vragen zijn gevonden. Deze zijn echter niet gebruikt tijdens het empirische deel van het onderzoek. Aangezien uit de resultaten van de diepte interviews het vermoeden is ontstaan dat adviseurs elementen van taakstrategieën als knelpunten benoemen zou vervolgonderzoek hieromtrent interessant zijn.

LITERATUUROPGAVE

Artikelen en boeken

• Amaratunga D., Baldry D. (2002) Moving from performance measurement to performance

management. Facilities volume 10, No 5/6, pp 217-223

• Andersen B., B. Henriksen, W. Aarseth (2006) Holistics performance management: an integrated

framework. International journal of operations & production management, volume 55 No. 1, pp 61-78

• Ahaus,C.T.B., F.J. Diepman (2005) Balanced Scorecard & model Nederlandse Kwaliteit, Kluwer • Baarda D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (1995) Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Stenfert

Kroese

• Biemond F.A. (2005) Performance management –een zoektocht naar prestatiegericht gedrag- RuG • Braster J.F.A. (2000) De kern van casestudy’s. Van Gorcum & Comp. B.V.

• Earley P.C. (1989) Task strategy interventions in goal setting: the importance of search in strategy

development. Journal of management, vol 15, No 4, 589-602

• Folan P., J. Brown (2005) A review of performance measurement: towards performance

management. Computers in industry 56, pp 663-680

• Gill J., P. Johnson (2005) Research Methodes for managers. SAGE Puclications Ltd

• Hartog den D.N., P. Boselie, J. Paauwe (2004) Performance management: a model and research

agenda. Applied psychology: an international review, 53 (4), pp 556-569

• Johnson H.T., R.S. Kaplan (1987) Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Harvard Business Press

• Kaplan R.S., D.P. Norton (1992) The balanced scorecard –measures that drive performance. Harvard business review, January/February

• Kaplan R.S., D.P. Norton (1996) Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard business review, January/February

• Kennerly M., A. Neely (2002) A framework of the factors affecting the evolution of performance

measurement systems. International journal of operations & production management, vol 22 No. 11,

pp 1222-1245

• Lebas M.J. (1995) Performance measurement and performance management. Int. J. Production Economics 41, pp 23-35

• Leeuw A.C.J. (1996) Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek. Van Gorcum Assen.

• Leeuw A.C.J. (2002) Bedrijfskundig management –primair proces, strategie en organisatie-. Van Gorcum Assen.

• Li A., A.B. Butler (2004) The effects of participation in goals setting and rationales on goal

commitment: an exploration of justice mediators. Journal of Business and Psychology, Vol. 19, No. 1

• Locke, E.A., G.P. Latham (2002) Building a practically Useful theory of goal setting and task

motivation –a 35 year odyssey-. American Psychologist, vol. 57 No. 9, pp 705-717

• Locke, E.A., G.P. Latham (1990) Goal-setting: a motivational technique that works. Engelwood Cliffs, NJ: Prentice Hall

• Mitchell T.R., W.S. Silver (1990) Individual and group goals when workers are interdependent: effects

on task strategies and performance Journal of applied psychology, vol 75 No 2, 185-193

• Neely A., H. Richards, J. Mills, K. Platts, M. Bourne (1997) Designing performance measures: a

structured approach. International journal of operations & production management, volume 17 No. 11,

pp 1131-1152

• Neely A., J. Mills, K. Platts, H. Richards, M. Gregory, M. Bourne, M. Kennerley (2000) Performance

measurement system design: developing and testing a process-based approach. International journal

of operations & production management, volume 20 No. 12, pp 1119-1145

• Neely A., M. Gregory, K. Platts (2005) Performance measurement system design –a literature review

and research agenda. International journal of operations & production management, volume 25 No.

12, pp 1228-1263

• Nørreklit H. (2000) The balance on the balanced scorecard -a critical analysis of some of its

assumptions-. Management accounting research, No 11, pp 65-88

• Oosterbaan W (2006) Een leesbare scriptie –gids voor het schrijven van scripties, essays en papers. Prometheus

• Parker C. (2000) Performance measurement. Work study volume 49 No. 2, pp 63-66

• Seijts G.H. (2001) Setting goals –when performance doesn’t matter-. Ivey business journal, january/february

• Seijts G.H., Latham G.P. (2006) Learning goals or performance goals: is it the journey or the

destination? Ivey business journal, january/february

• Tangen S., (2004) Performance measurement: from philosophy to practice. International journal of operations & production management, volume 53 No. 8, pp 726-737

• Verschuren P., H. Doorewaard (2000) Het ontwerpen van een onderzoek. Uitgeverij Lemma B.V. • Waal de A. (2003) Bevorderen van prestatiegericht gedrag. Maandblad voor accountancy en

• Waal de A., D. Hoogendoom (2005) Meer rendement uit prestatiemanagement. Chief financial officer, pp 66-70

• Waal de A., (2007) Strategic Performance Management –a managerial and behavioural approach-. Uitgeverij Palgrave Macmilian

Interne BDO documentatie

• MT BDO P&O (2007) Gewoon Doen! –commercieel plan en commerciële actiepunten 2007/2008-. BDO CampsObers Adviseurs P&O B.V.