Analyse kernlabels en dimensies

In tabel 11 zijn naast de kernlabels ook de dimensies weergegeven. De resultaten van tabel 11 wijken in enige mate af van de resultaten van tabel 8. De resultaten van tabel 11 geven een meer nauwkeurig beeld van de resultaten omdat de indeling van de zinsneden heeft plaatsgevonden door te kijken naar de kernlabels en hun bijbehorende dimensie(s). Al eerder is aangegeven dat een aantal verschillende adviseurs dat een opmerking geplaatst heeft bij een kernlabel, een belangrijk criterium is ter bepaling van

de mate waarin er sprake is van een knelpunt. Indien wederom het criterium van zes of meer adviseurs wordt aangehouden geeft dit het onderstaande beeld (tabel 12):

Kernlabel Definitie kernlabel Typering dimensie Aantal

adviseurs Strategie De merkbaarheid van strategische

doelen in de dagelijkse praktijk

Merkbaarheid doelen 7

Duidelijkheid in

verwachtingen/ Concreetheid van doelen

Aansturing De aandacht die het management heeft voor doelen, duidelijkheid schept in verwachtingen, sturing geeft aan het bereken van doelen en dit faciliteert

7

Nut/ meerwaarde van informatie

6 Informatie De beschikbaarheid van

prestatie-informatie en de waarde die adviseurs toekennen aan prestatieinformatie

Prioriteit geven / hebben 6

Doelen De invloed die adviseurs hebben

op het formuleren van doelen en de prioriteit die men toekent aan bepaalde doelen of

werkzaamheden

Tabel 12: overzicht knelpunten op basis van dimensies van kernlabels

Wat opvalt is dat, uitgezonderd het kernlabel Prestatiecontext, dezelfde kernlabels als knelpunt kunnen worden geduid als bij de analyse op het niveau van de kernlabels (zonder dimensies), te weten:

Informatie, Strategie Aansturing en Doelen. De resultaten zoals weergegeven in tabel 12 geven een meer

nauwkeurig beeld van de knelpunten, dan de resultaten zoals weergegeven in tabel 8. Om deze reden zullen de onderzoeksresultaten op basis van kernlabels én dimensies voor verdere analyse worden gehanteerd.

6.3.4 Bevindingen

Op basis van de voorgaande analyses worden in het navolgende deel de bevindingen hieromtrent uitgewerkt. De kernlabels die worden uitgewerkt zijn Strategie, Aansturing, Informatie en Doelen. Daarnaast wordt het kernlabel Prestatiecontext nader uitgewerkt, aangezien het vermoeden bestaat dat de bijbehorende dimensie ‘kennis en vaardigheden’ mogelijk elementen van taakstrategieën (task strategies) bevat.

Kernlabel Strategie (geen dimensies)

Voor het kernlabel Strategie is er geen additionele dimensie aangebracht. De opmerkingen van de adviseurs omtrent het kernlabel Strategie hebben betrekking op de merkbaarheid van strategische doelen in de dagelijkse praktijk. Wat uit de verschillende zinsneden kan worden opgemaakt is dat adviseurs in hun dagelijkse werk weinig merken van de strategische doelen die worden uitgedragen. Men ervaart de dagelijkse werkzaamheden als druk en hectisch. De prioriteit gaat veelal uit naar (de eigen) korte termijn resultaten en er heerst een gevoel dat elke voorhanden komende opdracht kan worden opgepakt, ongeacht de aard ervan in relatie tot de strategische doelen. Daarnaast ervaart men weinig communicatie over de progressie ten aanzien van de strategische doelen en de bijdrage die men hieraan heeft geleverd. Adviseurs hebben het gevoel dat het gebrek aan verankering van de strategische doelen in de dagelijkse praktijk een gevaar vormt voor het bereiken van de doelen.

Kernlabel Aansturing (dimensie duidelijkheid/ concreetheid)

Voor het kernlabel Aansturing ervaren adviseurs vooral knelpunten omtrent de duidelijkheid van verwachtingen en de concreetheid van doelen. De omzettarget/ urentarget ervaart men als het meest geconcretiseerde doel. Ten aanzien van verschillende andere aspecten van hun dagelijkse werk ervaren adviseurs tekortkomingen in de mate waarin doelen of verwachtingen geconcretiseerd zijn. Er zijn geen doelen of verwachtingen geconcretiseerd met betrekking tot klanttevredenheid, acquisitie en cross-selling. Dergelijke zaken komen niet structureel terug in de dagelijkse aansturing, coaching of beoordeling. Daarnaast ervaren adviseurs tekortkomingen omtrent de concreetheid van prestatie- en competentievereisten. Men wordt wel aangesproken op verantwoordelijkheden die bij de functie horen, maar wat men dient te doen om de dingen juist te doen of wanneer men op het juiste niveau presteert, is onduidelijk. Ook ten aanzien van de specialisaties ervaren adviseurs tekortkomingen. De wijze waarop specialisaties vormgegeven dienen te worden is door het management niet nader geconcretiseerd. Adviseurs vragen zich wat het management met de specialisaties beoogd en welk resultaat men hierbij voor ogen heeft. Overwegend voor elk van de specialisaties de omzet(target) het enige concreet omschreven doel. Of er nog andere succesindicatoren zijn en zo ja welke blijft onduidelijk. Adviseurs vragen zich hierdoor enerzijds af wat men dient te doen om de specialisaties tot een succes te maken en anderzijds wanneer men tevreden kan zijn op bereikte resultaten. Omdat adviseurs naast de omzetindicator ook andere indicatoren van belang achten, worden door hen naast omzet ook andere gekwantificeerde doelen gesteld en gemonitord voor hun eigen specialisatie.

Kernlabel Informatie (dimensie nut/ meerwaarde)

Bij het kernlabel Informatie blijken adviseurs vooral knelpunten omtrent het nut/ de meerwaarde van informatie te ervaren. De beschikbare informatie heeft vooral betrekking op de productiviteit van de adviseur. Men kwalificeert de informatie als onvoldoende bruikbaar in relatie tot de inspanningen die men heeft geleverd, de knelpunten die men heeft ondervonden tijdens het werk en de aanpak die men heeft gekozen. De adviseurs zijn van mening dat juist ook de niet-declarabele uren nuttige informatie opleveren. Daarnaast zijn adviseurs van mening dat informatie omtrent niet-declarabele werkzaamheden inzicht geven in andere relevante werkzaamheden die bij de dagelijkse werkzaamheden horen, zoals acquisitie, relatiebeheer en managementtaken. Men heeft het gevoel dat er weinig met dergelijke informatie wordt gedaan. Men heeft echter wel het idee dat de combinatie van productiviteit- en niet-productiviteitgerichte informatie voor het management van belang is om de juiste interventies te kunnen plegen. Verder zouden adviseurs ook over andersoortige informatie willen beschikken. Bijvoorbeeld omtrent de voortgang van de commerciële doelen, de resultaten die specialisaties hebben geboekt of gerealiseerde cross-selling omzet. Dergelijke informatie hangt naar hun idee samen met de strategische doelen en draagt bij aan de betrokkenheid bij het behalen van de strategische doelen.

Kernlabel Doelen (prioriteit geven/ hebben)

Tot slot ervaren adviseurs ten aanzien van het kernlabel Doelen vooral knelpunten aangaande de prioritering van doelen of prestaties. Adviseurs geven aan dat zij de hoogste prioriteit geven aan het realiseren van hun productiviteitstarget en dat zij ervaren dat hun collega’s hetzelfde doen. De consequentie hiervan is dat andere werkzaamheden als productontwikkeling, het opdoen van kennis met betrekking tot specialisaties of collectieve acties (die niet direct declarabiliteit opleveren) slechts beperkte aandacht krijgen. Men heeft het gevoel dat dit anders zou kunnen of wellicht zelf zou moeten. Adviseurs ervaren dat de aansturing ook op korte termijn productiviteit gericht is. Het realiseren van de productiviteit ervaart men dan ook als het belangrijkste onderdeel van het werk. Naar idee van de adviseurs ontbreekt het aan duidelijke prestatieafspraken over andere (niet productiviteitsgerichte) werkzaamheden. Men heeft het idee dat de inzet van individu overstijgende prestatie-indicatoren kunnen helpen om focus op werkzaamheden te krijgen die het gemeenschappelijke belang dienen. Adviseurs denken dat de realisatie van de strategische doelen door sterke focus op productiviteit in het geding komt. Het werken met een urentarget stimuleert adviseurs wel om hun werk zo doelgericht en tijdsefficiënt mogelijk uit te voeren.

Discussie kernlabel prestatiecontext (dimensie kennis & vaardigheden)

Naast de vier voorgaande kernlabels lijkt ook het kernlabel Prestatiecontext interessant om nader te bekijken. Dit kernlabel valt onder te verdelen in een viertal dimensies. Geen van deze dimensies scoort dusdanig hoog dat het kernlabel inclusief de bijbehorende dimensie (op basis van het gehanteerde criterium) als knelpunt aangemerkt kan worden.

Als nauwkeuriger naar scores op de verschillende dimensies van het kernlabel Prestatiecontext wordt gekeken, valt op dat een viertal adviseurs zich hebben uitgelaten omtrent de dimensie ‘kennis en vaardigheden’. Dit betreft de onderstaande zinsneden:

Kernlabel Dimensie Adviseur Inhoud zinsnede

2ee ’Het werk is hectisch omdat je aandacht over vele zaken verdeeld moet worden. Je hebt niet altijd alle omstandigheden in de hand om optimaal te kunnen presteren. Het is van groot

belang continu de juiste prioriteiten te stellen. Dit leer je in de loop der jaren vanzelf. Efficiency is te behalen door snel tot de kern door te dringen en beknopt te zijn in

uitwerkingen.’

Prestatiecontext Kennis en vaardigheden

3d ’Ik krijg mijn opdrachten vaak van collega’s. Ik krijg dan te horen wat er gedaan moet worden en wanneer het klaar moet zijn.

Omdat veel dingen nieuw voor mij zijn weet ik niet altijd hoe ik moet beginnen. Hierdoor verlies ik vaak tijd waardoor de uitwerking meer tijd kost dan ik ervoor heb. Gelukkig merk ik wel dat het steeds beter gaat. Vooral bij W&S-opdrachten, die ik al wat vaker heb gedaan.’

3g ’Ik heb soms het gevoel dat snelheid prevaleert boven kwaliteit.

Graag zou ik tijdens opdrachten wat meer tijd willen besteden aan het inlezen in de opdracht en het zoeken van bijbehorende literatuur. Omdat ik niet altijd bekend ben met het onderwerp helpt het inlezen mij om een beeld te krijgen van hetgeen ik dien op te leveren. Ik weet bijna zeker dat ik hierdoor beter in staat ben de opdracht tijdig en goed te verrichten.’

3h Doordat er zoveel verschillende dingen zijn die ik aandacht moet geven raak ik soms wel eens het overzicht kwijt. Ik weet nog niet altijd precies hoe ik zaken snel en efficiënt aan kan pakken. Ik vraag mij dan wel eens af of dat nu mijn

eigen tekortkomingen zijn of dat het aan de structuur van werken ligt.’

5h ’Ik voel mij absoluut betrokken bij mijn werk en zie het als een uitdaging om de verschillende facetten van mijn werk te combineren. Ik vind wel dat wij als adviseurs op heel veel

verschillende gebieden prestaties moeten leveren. Wat ik hierbij nogal eens mis, zijn concrete handreikingen over hoe je bepaalde zaken effectief kan aanpakken.

Relatiebeheer is hier een goed voorbeeld van. Elke adviseur wordt hierop aangesproken en zoekt hierin zijn eigen weg. Maar welke aanpak nu wel of niet effectief is, blijft onduidelijk. Ik heb

6f ’Ik werk veel samen met meer ervaren collega’s die vaak snel resultaten willen zien. De deadlines haal ik meestal wel, maar ik krijg vaak te horen dat mijn manier van werken

ongestructureerd is. Ik probeer wel op een gestructureerde

manier te werken, maar door de tijdsdruk die ik overal ervaar, lukt het mij niet altijd om snel de beste aanpak te vinden. Ik probeer dan maar veel verschillende manieren uit en merk dan vanzelf wat wel en niet werkt.

Tabel 13: overzicht zinsneden kernlabel prestatiecontext (dimensie kennis & vaardigheden)

Als goed wordt gekeken naar de vet gearceerde delen uit de zinsneden lijken deze betrekking te hebben op knelpunten die adviseurs ervaren bij het uitvoeren van hun werk. Hierbij lijkt het te gaan om knelpunten in of onbekendheid met de wijze waarop het werk uitgevoerd dient te worden. Adviseurs geven onder meer aan nog niet altijd precies te weten hoe men zaken snel en effectief aan kan pakken (3h), concrete handreikingen te missen hoe men bepaalde aspecten in het werk dient aan te pakken en behoefte te hebben aan meer begeleiding hierbij (5h). Daarnaast geeft men aan verschillende manieren uit te proberen om het werk gedaan te krijgen om proefondervindelijk te ervaren wat wel en geen effectieve aanpak is (6f). Indien men vaker een bepaalde opdracht heeft uitgevoerd, ervaart men dat de prestaties beter worden (3d). Daarnaast geeft men aan wat men denkt nodig te hebben om beter in staat te zijn de werkzaamheden op een goede manier uit te voeren (3g). Eén adviseur geeft aan dat het snel tot de kern doordringen en het beknopt zijn in uitwerking helpt om efficiënt te kunnen werken en dat ervaring hierbij een belangrijke rol speelt (2ee).

De voornoemde zinsneden houden mogelijk verband met de task strategies uit de GST van Locke & Latham (1990) die tijdens de kritische beschouwing van het model van Biemond (2005) zijn gevonden. De task strategies hebben betrekking op de bekwaamheden van een persoon om zijn taak uit te kunnen voeren. Kennis en ervaring spelen hierbij een rol. Locke & Latham (2002) geven onder meer aan dat indien een persoon wordt geconfronteerd met een nieuwe taak, men op weloverwogen wijze strategieën gaat ontwikkelen die hem in staat stelt het doel te bereiken. Zinsneden 3g en 6f zouden hiermee te maken kunnen hebben. Daarnaast geven Locke & Latham (2002) aan dat indien een persoon geconfronteerd wordt met prestatiedoelen hij automatisch de relevante kennis en ervaring die hij heeft, aanwendt om het doel te kunnen behalen. De zinsneden 2ee en 3d zou hiermee samen kunnen hangen. Voor de zinsneden 3h en 5h is het lastiger om de samenhang met de task strategies verder te concretiseren. Wat uit deze zinsneden wel afgeleid lijkt te kunnen worden, is dat men tekortkomingen ervaart in de eigen vaardigheden om de gestelde prestaties en/ of werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren.

Op basis van de voorgaande analyse omtrent de zinsneden van het kernlabel Prestatiecontext (dimensie kennis en vaardigheden) bestaat het vermoeden dat deze samenhangen met het goal mechanisme task strategies. Dit versterkt de in hoofdstuk 3 geuite bevinding dat het model van Biemond mogelijk dient te worden uitgebreid met dit kenmerk.

Het volgende en laatste hoofdstuk van deze scriptie betreft de conclusies en aanbevelingen omtrent dit onderzoek.