Onderzoeksvragen en aanbevelingen

Welke aanpassingen in het prestatiemanagement van BDO P&O Consultants leiden tot verbetering van het prestatiegerichte gedrag van adviseurs?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden, is de centrale vraag opgedeeld in zes deelvragen. Door de beantwoording van de deelvragen wordt tevens de hoofdvraag beantwoord. De beantwoording van de deelvragen is onderstaand uitgewerkt.

Wat is prestatiemanagement en wat is prestatiegericht gedrag?

Prestatiemanagement

In de literatuur zijn verschillende omschrijvingen van de term prestatiemanagement gevonden. De definitie die tijdens dit onderzoek is gehanteerd komt van De Waal (2007). De Waal omschrijft prestatiemanagement als het proces waarlangs besturing van de organisatie mogelijk wordt, door op systematische wijze de missie, strategie en doelen van de organisatie te omschrijven en deze meetbaar te maken door middel van kritische succesfactoren en kritische prestatie-indicatoren, met als doel bijsturingsacties te kunnen ondernemen die de organisatie op koers houden. Prestatiemanagement heeft als doel prestatieverbeteringen van de organisatie, groepen of individuen tot stand te brengen.

Prestatiegericht gedrag

Medewerkers die prestatiegericht gedrag vertonen, hebben een sterke prestatieoriëntatie die resulteert in een drive voor continue verbetering en betere resultaten (De Waal 2007). Om in actie te komen dienen medewerkers te beschikken over een prestatiegerichte houding. Deze prestatiegerichte houding leidt ertoe dat medewerkers acties gaan ondernemen. Het prestatiemanagement van een organisatie dient zodanig te worden ingericht dat het prestatiegericht gedrag van medewerkers bevordert. Indien de organisatie hierin slaagt zullen haar medewerkers vanuit hun drive naar prestatieverbeteringen acties ondernemen die de organisatiedoelen helpen realiseren.

Welke theoretische inzichten over prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag zijn bruikbaar ten behoeve van het empirisch onderzoek?

Bij prestatiemanagement gaat het om het sturen en verbeteren van processen en prestaties van organisaties, groepen en individuen. Prestatiegericht gedrag vervult hierbij een cruciale rol aangezien prestatiegericht gedrag ertoe leidt dat medewerkers acties gaan ondernemen die helpen om organisatiedoelen te kunnen realiseren. Echter, voordat medewerkers een prestatiegericht gedrag kunnen vertonen, dienen zij eerst een prestatiegerichte attitude te hebben. Biemond (2005) heeft aan de hand van diverse wetenschappelijke inzichten een theoretisch model geconstrueerd met betrekking tot prestatiemanagement, prestatiegerichte attitude en prestatiegericht gedrag. Tevens heeft hij een meetinstrument ontwikkelt waarmee onderzoek kan worden gedaan naar de mate waarin personen prestatiegericht gedrag vertonen.

Biemond geeft aan dat om tot goede prestaties te kunnen komen medewerkers niet alleen gemotiveerd en bekwaam dienen te zijn, maar dat ze ook ondersteund dienen te worden door hun omgeving. Met de omgeving wordt in dit geval het prestatiemanagementsysteem bedoeld. Biemond tracht met zijn theorie een aantal kenmerken van een prestatiemanagementsysteem te definiëren die prestatiegericht gedrag bij medewerkers initieert. Hierbij geeft hij aan dat medewerkers eerst een prestatiegerichte attitude dienen te hebben (doelintentie) alvorens zij tot prestatiegericht gedrag kunnen overgaan (doelrealisatie). In zijn theoretisch model onderscheidt Biemond een aantal kenmerken die hierbij een rol spelen. De kenmerken die hij onderscheidt hebben betrekking op zowel het prestatiemanagementsysteem, de prestatiegerichte attitude als het prestatiegericht gedrag. De mate waarin de kenmerken zich manifesteren geeft een indicatie voor de mate waarin medewerkers prestatiegericht zijn. Het voorgaande is door Biemond als volgt gemodelleerd Kenmerken prestatiemanagement systeem • Relatie prestatie-indicatoren en strategie • Diversiteit prestatie-indicatoren • Bruikbaarheid informatie • Accurate/eerlijke weergave prestaties • Participatie bij vaststelling prestatie-indicatoren • Feedback/-forward • Consequenties van prestatiemanagem ent systeem Prestatiegerichte attitude • Commitment

• Personal agency beliefs: - Capability beliefs - Context beliefs • Emotional arousel processen Prestatiegericht gedrag -Actiegerichtheid

• Richting van gedrag • Intensiteit van gedrag • Vasthoudendheid

Biemond geeft aan dat de teruglopende pijlen een tweetal omgekeerde relaties betreffen. Indien het prestatiegerichte gedrag tot de gewenste prestatieverbeteringen leidt zal dit de medewerkers motiveren, wat volgens hem een positieve invloed zal hebben op de attitude van de medewerkers. Daarnaast zal het management door de eventuele prestatieverbeteringen meer bereidwillig zijn om verder in het prestatiemanagement te investeren.

De theorie van Biemond wordt bruikbaar geacht voor het empirisch onderzoek aangezien het zowel aandacht schenkt aan relevante kenmerken voor het prestatiemanagement als voor het prestatiegericht gedrag van medewerkers. Dit sluit goed aan bij de centrale begrippen uit de hoofdvraag van dit onderzoek (te weten prestatiemanagement en prestatiegericht gedrag). De beschikbaarheid van een valide meetinstrument in de vorm van een vragenlijst, maakt het mogelijk om in de empirie een indruk te verkrijgen van de mate waarin de kenmerken zich manifesteren cq. men prestatiegericht is.

Welke kritische kanttekeningen kunnen worden gemaakt bij de theoretische inzichten?

Tijdens de kritische beschouwing van Biemonds theorische inzichten zijn een tweetal zaken geconstateerd. De eerste constatering betreft een tekortkoming in de modellering van de omgekeerde relaties door Biemond in zijn conceptuele model. Biemond gebruikt voor de modellering van de relaties in zijn model dezelfde soort pijlen. Voor wat betreft de omgekeerde relaties in zijn model, baseert Biemond zich op de inzichten van Den Hartog e.a. (2004). Echter, Den Hartog e.a. geven ten aanzien van hun theoretische inzichten aan dat omgekeerde relaties een rol spelen, doordat prestatieverbeteringen

mogelijk leiden tot een grotere bereidwilligheid van het management om verder te investeren in het

prestatiemanagement en mogelijk leidt tot een verhoogde motivatie van medewerkers ten aanzien van het gebruik van het prestatiemanagement. Deze omgekeerde relaties zijn niet causaal van aard, omdat het voorspellende karakter van het een (A) op het ander (B) ontbreekt. Het voorspellende karakter van A op B wordt door de Leeuw (2002) als één van de kenmerken van causale relaties aangeven. Op basis van de uniforme modellering van de relaties in het conceptuele model van Biemond lijkt de aard van alle relaties hetzelfde, terwijl hier in feite geen sprake van is. Dit is onwenselijk omdat (mogelijk) veronderstelde positieve effecten (B) van gerealiseerde prestatieverbetering (A) uiteindelijke achterwege kunnen blijven.

Aanbeveling

Aanbevolen wordt de omgekeerde relaties in het model van Biemond op andere wijze te modelleren, bijvoorbeeld door de teruglopende pijlen grafisch anders vorm te geven ( ).

Tijdens de kritische beschouwing van de inzichten van Biemond is verder geconstateerd dat mogelijk een nieuw kenmerk aan zijn model dient te worden toegevoegd. Dit betreft het kenmerk taakstrategieën (task strategies).

Volgens Biemond is het doel van prestatiemanagement dat het uiteindelijk leidt tot prestatieverbetering van een organisatie. Dit wordt vanuit eigen literatuuronderzoek onderschreven. Wat tijdens het literatuuronderzoek echter opviel is dat prestaties niet alleen bereikt kunnen worden via de kenmerken van prestatiegericht gedrag die Biemond onderscheidt (direction, effort en persistence). Personen dienen niet alleen gemotiveerd te zijn hun taak of doel te realiseren. Zij dienen ook te weten hoe ze hun taak of doel kunnen realiseren. Men dient de taak of het doel niet te alleen willen bereiken, maar ook te weten hoe men het dit kan bereiken. Dit laatste aspect betreft een ander, nieuw kenmerk waaraan door Biemond in zijn model geen aandacht is besteed.

Aan de hand van literatuuronderzoek is gebleken dat de mate waarin een persoon in staat is effectieve taakstrategieën te ontwikkelen mede bepalend is voor de prestaties die hij uiteindelijk kan leveren. Indien een persoon niet in staat is dergelijke taakstrategieën te ontwikkelen, zal dit zijn prestatieniveau negatief beïnvloeden. Uit de literatuur is gebleken dat ter bevordering van het leren ontwikkelen van taakstrategieën de inzet van leerdoelen (learning goals) van belang is. Het inzetten van leerdoelen voor personen die nog niet beschikken over de benodigde kennis en vaardigheden om hun taak of doel te kunnen realiseren, blijkt een positief effect te hebben op het vinden van probleemoplossingstrategieën (taakstrategieën). Dit in tegenstelling tot het stellen van prestatiedoelen voor deze groep personen.

Het ontbreken van de taak strategieën in het model van Biemond heeft de volgende implicaties. Indien met behulp van zijn vragenlijst in de empirie onderzoek wordt gedaan naar het prestatieniveau van medewerkers kan dit leiden tot hoge scores ten aanzien van de diverse kenmerken die hij onderscheidt. Op basis van Biemonds model zou in dit geval verwacht mogen worden dat (organisatie)doelen gerealiseerd worden. Dit hoeft in werkelijkheid echter niet het geval te zijn. Het prestatieniveau van medewerkers is namelijk ook afhankelijk van de mate waarin zij in staat zijn effectieve werkmethoden

(taakstrategieën) weten te ontwikkelen waarmee de (organisatie)doelen bereikt kunnen worden. Hieraan wordt door Biemond echter geen aandacht besteedt. Het huidige model van Biemond lijkt dan ook aangevuld te moeten worden om een meer betrouwbare verwachting te kunnen uitspreken over het prestatieniveau van medewerkers en de te verwachten realisatie van (organisatie)doelen. Ook de vragenlijst die Biemond heeft geconstrueerd dient aangevuld te worden met een set vragen met betrekking tot de taakstrategieën.

Het belang van de toevoeging van taakstrategieën aan het model van Biemond lijkt mede ondersteund te worden door de onderzoeksresultaten vanuit de diepte interviews. Een aantal adviseurs hebben uitspraken gedaan die mogelijk betrekking hebben op dit kenmerk. Echter, aangezien de taakstrategieën niet expliciet bevraagd zijn via de vragenlijst die tijdens het empirisch onderzoek is gebruikt, kan dit niet met zekerheid gezegd worden.

Aanbeveling

Aanbevolen wordt Biemonds model aan te vullen met het kenmerk taakstrategieën. Ook het meetinstrument (vragenlijst) dat Biemond heeft ontwikkeld, dient aangevuld te worden. Aan het meetinstrument dient een aantal vragen te worden toegevoegd aan de hand waarvan kan worden vastgesteld of personen taakstrategieën hanteren.

Hoe ziet de huidige wijze van prestatiemanagement er binnen BDO P&O Consultants uit?

BDO P&O Consultants maakt gebruik van een commercieel plan waarin de strategische doelen en speerpunten zijn vastgelegd. Tot voor kort werden medewerkers niet betrokken bij de totstandkoming van dergelijke plannen. Inmiddels is dit wel het geval. Naast het genereren van omzet (productiviteit) zijn een aantal indirecte prestatievelden van belang op het gebied van acquisitie, relatiebeheer, vaktechniek, productontwikkeling en managementtaken. Afhankelijk van het functieniveau waarop medewerkers werkzaam zijn, maken deze prestatievelden onderdeel uit van de functie. Ten aanzien van de productiviteit zijn gekwantificeerde targets per functieniveau aanwezig. Voor de indirecte prestatievelden zijn de te realiseren prestatiedoelen minder concreet omschreven. De concrete invulling hiervan vind plaats in overleg tussen leidinggevende en medewerkers. Competentieontwikkeling vormt het laatste prestatieveld voor medewerkers. Per functieniveau zijn hiervoor bekwaamheidsbeschrijvingen uitgewerkt. Door het uniforme karakter ervan zijn deze vrij algemeen van aard. Medewerkers hebben geen invloed op de hoogte van hun productiviteitstarget. Deze zijn per functieniveau vastgesteld. Via een geformaliseerde gesprekscyclus (BOB-gesprekken) worden periodiek afspraken gemaakt over de te leveren prestaties ten aanzien van de indirecte prestatievelden en de competentieontwikkeling. Medewerkers kunnen enige invloed uitoefenen met betrekking tot de inhoud van de overeengekomen (ontwikkel)afspraken.

Aan het begin van elk jaar is de productiviteitstarget bekend. Dit leidt ertoe dat medewerkers veel van hun tijd en energie besteden aan het verkrijgen en verrichten van opdrachten. Ook de overeengekomen prestatie- en ontwikkelafspraken geven focus aan de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers. Via coachingsgesprekken, BOB-gesprekken en tussentijdse overleggen krijgt de medewerker feedback op zijn functioneren en zijn prestaties. Daarnaast ontvangt elke medewerker periodiek een rapportage omtrent zijn productiviteit. Via periodieke nieuwsbrieven vanuit het MT worden medewerkers geïnformeerd over meer algemene zaken als omzetontwikkeling, personele zaken en ontwikkelingen binnen de dienst- en branchespecialisaties. De declarabiliteit van de medewerkers vormt het belangrijkste prestatiecriterium. Indien een medewerker achterloopt op urentarget volgen interventies vanuit de leidinggevende. Directe consequenties van bovenmaats of ondermaats presteren liggen in de omvang van salarisgroei en de snelheid van doorgroei. Indien prestaties langere tijd achterblijven neemt de mate van direct toezicht toe. Indien prestaties of ontwikkeling aanhoudend ondermaats zijn volgt beëindiging van het dienstverband.

a. Op welke aspecten van het prestatiemanagement ervaren adviseurs knelpunten, bezien vanuit de theoretische inzichten?

&

b. Welke aanknopingspunten ter verbetering van het prestatiegerichte gedrag van adviseurs, zijn er op basis van de ervaren knelpunten te vinden?

Om de knelpunten in het prestatiemanagement te achterhalen is gebruik gemaakt van een vragenlijst en diepte-interviews. Hierbij zijn acht adviseurs van BDO P&O betrokken. De uitkomsten van de vragenlijst vormden de opstap naar de diepte-interviews met de acht adviseurs. De interviews fungeerden als belangrijkste instrument voor de dataverzameling. De resultaten uit de diepte-interviews zijn gebruikt om uitspraken te doen over de knelpunten in het prestatiemanagement, zoals adviseurs deze ervaren. De zinsneden uit de interviews zijn geanalyseerd, gecategoriseerd en gelabeld. Op basis van de analyse van de interviewgegevens kan worden geconcludeerd dat de adviseurs knelpunten ervaren ten aanzien van de kernlabels Strategie, Aansturing, Informatie en Doelen.

De inhoud van de knelpunten die adviseurs ervaren worden onderstaand per kernlabel behandeld. De inhoud van de knelpunten vormen tevens de aanknopingspunten ter verbetering van het prestatiegericht gedrag van adviseurs. Per kernlabel worden hieromtrent dan ook aanbevelingen geformuleerd.

1. Strategie

Adviseurs geven aan in de dagelijkse praktijk weinig te merken van de strategische doelen die men voorstaat. Men vindt dat er weinig wordt gecommuniceerd over de (progressie van) de strategie. De focus ligt op het behalen van korte termijn resultaten ten laste van lange termijn resultaten. Het dagelijkse werk ervaart men als druk en hectisch. Men ervaart geen duidelijke sturing ten aanzien van de aard van de opdrachten die worden aangenomen, in relatie tot de strategische doelen die worden nagestreefd. Adviseurs zien het gebrek aan verankering van de doelen als een gevaar voor het bereiken ervan.

Aanbeveling

Aanbevolen wordt een prestatiemanagementsysteem te implementeren aan de hand waarvan strategische doelen worden vertaald naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. De Balanced Scorecard of het INK-model kunnen hierbij overwogen worden. Dergelijke modellen hebben een aantal voordelen. Ze helpen om strategische doelen concreet te maken, ze besteden aandacht aan zowel financiële als niet financiële aspecten van de bedrijfsvoering, ze geven focus aan de te verrichten dagelijkse werkzaamheden van adviseurs en voorzien in relevante prestatie-informatie waardoor sturing op strategische doelen mogelijk wordt en progressie in de voortgang inzichtelijk kan worden gemaakt.

2. Aansturing

Adviseurs geven aan vooral knelpunten te ervaren omtrent de duidelijkheid in verwachtingen en de concreetheid van doelen. De omzettarget/ urentarget ervaart men als het meest geconcretiseerde doel. Ten aanzien van verschillende andere aspecten van het dagelijkse werk ervaren adviseurs tekortkomingen in de mate waarin doelen of verwachtingen hieromtrent geconcretiseerd zijn. Dit heeft betrekking op zaken als klanttevredenheid, acquisitie en cross-selling. Dergelijke zaken komen niet structureel terug in de dagelijkse aansturing, coaching of beoordeling. Ook ten aanzien van concreetheid van prestatie- en competentievereisten ervaren adviseurs tekortkomingen. Men wordt wel aangesproken op verantwoordelijkheden die bij de functie horen, maar wanneer men op het juiste niveau presteert, blijft onduidelijk. Ten aanzien van de specialisaties is de te realiseren omzet veelal het enige concreet

omschreven doel. Of er nog andere succesindicatoren zijn en zo ja welke wordt niet benoemd. De onduidelijkheid in verwachtingen en concreetheid van doelen leidt ertoe dat adviseurs zich in het ongewisse gelaten voelen ten aanzien van de prestaties die geleverd moeten worden en de normstelling die hiervoor gehanteerd wordt.

Aanbeveling

Aanbevolen wordt één of enkele gemeenschappelijke inventarisatiesessie(s) (MT en adviseurs) te beleggen met als doel de aspecten van het werk die adviseurs als onduidelijk ervaren te achterhalen. Indien eenmaal zicht is op deze onderwerpen dient per aspect te worden nagegaan wat de adviseurs exact als tekortkoming ervaren. Adviseurs hebben aangegeven dat dit soms te maken heeft met de expliciteit van het doel of beoogde resultaat. Anderzijds ervaren zij onduidelijkheden ten aanzien van het soort werkzaamheden dat men verwacht of het niveau waarop men dit verwacht. Nadat op deze wijze afstemming tussen MT en adviseurs heeft plaatsgevonden kan worden gewerkt naar een oplossing. De crux van de oplossing lijkt te zitten in het zodanig concretiseren van doelen en verwachtingen dat het voor adviseurs duidelijk is welke prestaties ze dienen te leveren en wat de gehanteerde normstelling hiervoor is. Ook hierbij kan de inzet van de Balanced Scorecard of het INK-model overwogen worden, aangezien abstracte doelen hiermee geconcretiseerd kunnen worden.

3. Informatie

Adviseurs geven aan knelpunten te ervaren omtrent het nut/ meerwaarde van beschikbare informatie. Deze informatie is voornamelijk productiviteitsgericht. De waarde die men toekent aan deze informatie is beperkt, aangezien de adviseurs van mening zijn dat de informatie geen compleet en accuraat beeld geeft van de geleverde inspanningen. Aanvullende informatie over niet-productiviteitsgerichte werkzaamheden acht men van belang om een compleet te kunnen verkrijgen over de geleverde inspanningen. Met name ten aanzien van werkzaamheden die tot de functieverantwoordelijkheden horen (bv. acquisitie, relatiebeheer en managementtaken). Wil het management de juiste interventies kunnen plegen dan is ook deze informatie van belang. Verder zouden adviseurs ook over andersoortige informatie willen beschikken. Bijvoorbeeld omtrent de voortgang van de commerciële doelen, de resultaten die specialisaties hebben geboekt of gerealiseerde cross-selling omzet. Dergelijke informatie hangt naar hun idee samen met de strategische doelen en draagt bij aan de betrokkenheid bij de strategische doelen.

Aanbeveling

Aanbevolen wordt enkele gemeenschappelijke sessies tussen MT en adviseurs te organiseren. Tijdens deze sessies zouden adviseurs dienen toe te lichten welke tekortkomingen zij ervaren met betrekking tot de beschikbare prestatieinformatie. Daarnaast kunnen zij tijdens de sessie aangeven welke aanvullende prestatieinformatie men graag zou willen ontvangen. Adviseurs hebben aangegeven dat zij van mening zijn dat de huidige prestatieinformatie geen correct beeld geeft van hun feitelijk inspanningen. Het gebruik maken van prestatieinformatie is volgens Biemond (2005) essentieel om prestatiegericht gedrag bij medewerkers te bevorderen. Volgens Biemond is er sprake van prestatiegericht gedrag als medewerkers actie ondernemen op grond van informatie van het prestatiemanagementsysteem en wanneer hun gedrag overeenkomt met de organisatorische doelstellingen van de organisatie. Indien adviseurs geen nut of meerwaarde toekennen aan de beschikbare prestatieinformatie zullen zij niet geneigd zijn deze informatie te gebruiken. Het is dan ook van evident belang dat adviseurs kunnen beschikken over informatie die zij als nuttig ervaren, doordat het hen inzicht geeft in de voor hen relevante aspecten van het werk. Voor het oplossen van de knelpunten omtrent de prestatieinformatie kan wederom de inzet

van de Balanced Scorecard of het INK-model overwogen worden. Al eerder is aangegeven dat via dergelijke systemen kritische succesfactoren in het werk kunnen worden geïdentificeerd en meetbaar worden gemaakt, waardoor periodiek relevante prestatieinformatie beschikbaar is.

4. Doelen

Adviseurs ervaren vooral knelpunten rondom de prioritering van doelen of prestaties. Zij geven aan dat ze de hoogste prioriteit geven aan het realiseren van hun productiviteitstarget en dat ze ervaren dat hun collega’s hetzelfde doen. Dit gaat naar hun idee ten koste van voldoende aandacht voor andere werkzaamheden die men wel van belang acht bij de functie-uitoefening (bv. kennis- en productontwikkeling en collectieve acties). Het ontbreekt aan duidelijke prestatieafspraken over andere (niet productiviteitsgerichte) werkzaamheden. Adviseurs ervaren dat de aansturing ook op korte termijn productiviteit gericht is en zien dit als een gevaar voor het bereiken van de strategische doelen. Adviseurs hebben het idee dat de inzet van individu overstijgende prestatie-indicatoren kunnen helpen om focus op werkzaamheden te krijgen die het gemeenschappelijke belang dienen. Het ontbreken van een prioritering tussen de verschillende aspecten van het werk zou naar idee van de adviseurs anders kunnen of wellicht zelfs moeten.

Aanbeveling

Aanbevolen wordt de Balanced Scorecard of het INK-model in te zetten. Reeds eerder zijn de voordelen van een dergelijk prestatiemanagement model aangegeven. Doordat deze modellen