prestatiemanagement(systeem) binnen BDO P&O. De vragenlijst wordt uitgezet binnen de vestigingen X en Y. Er zijn geen goede of foute antwoorden mogelijk. Het gaat om jouw mening. De antwoorden worden strikt

BIJLAGEN

Bijlage I: Vragenlijst

VRAGENLIJST ‘PRESTATIEMANAGEMENT EN PRESTATIEGERICHT GEDRAG’

Deze vragenlijst bestaat uit ca. 70 vragen die gaan over je ervaringen met resultaatgericht werken en het

prestatiemanagement(systeem) binnen BDO P&O. De vragenlijst wordt uitgezet binnen de vestigingen X en Y. Er zijn geen goede of foute antwoorden mogelijk. Het gaat om jouw mening. De antwoorden worden strikt

vertrouwelijk verwerkt en zullen niet terug te voeren zijn naar jou als persoon.

Nadat de antwoorden van alle adviseurs zijn verwerkt, zal een persoonlijk gesprek met je plaatsvinden. Doel van dit gesprek is aanvullende informatie in te winnen over de gegeven antwoorden. Hierbij zal niet bij alle vragen worden stilgestaan. Vooral de onderdelen van de vragenlijst waar meerdere adviseurs een bepaalde

antwoordscore hebben gegeven, zullen worden doorgenomen. Dit gesprek zal ca. 1,5 uur in beslag nemen.

Achtergrond

Begin van dit jaar is er een bijeenkomst geweest waar het commerciële actieplan ‘gewoon doen’ is

gepresenteerd. In dit plan is de commerciële strategie uitgewerkt, zijn een aantal succesbepalende factoren opgenomen en zijn diverse acties aangegeven. Een belangrijke vraag die zich in deze context aandient is ‘hoe kan worden bewerkstelligd dat adviseurs de strategie scherp op het netvlies hebben, begrijpen wat er van hen wordt verwacht en voldoende tijd en aandacht gaan én blijven besteden aan de acties uit het plan?’

Voor het realiseren van organisatorische doelen is het van belang dat medewerkers zogenaamd prestatiegericht gedrag vertonen. Of dit prestatiegerichte gedrag kan worden vertoont cq. wordt vertoont, hangt mede af van de manier waarop het prestatiemanagement van een organisatie is ingericht, wordt toegepast en gebruikt. De vragen in deze lijst zijn gerubriceerd in 13 clusters. Elk van deze 13 clusters heeft betrekking op een dimensie van prestatiemanagement. De antwoorden die je geeft, bieden aanknopingspunten voor het 2 ^e deel van mijn onderzoek. Doel van mijn onderzoek is met aanbevelingen te komen, gericht op het aanpassen van onderdelen van het prestatiemanagement (systeem) en zo mogelijk het prestatiegerichte gedrag van medewerkers verder te optimaliseren.

Begrippen

Ter verduidelijking van de vragen zijn onderstaand enkele begrippen toegelicht en verduidelijkt middels een voorbeeld:

Strategie : Lange termijn beleid van BDO P&O

Succesbepalende factoren : Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend, fundamenteel en/of urgent zijn (bv. acquireren van nieuwe klanten)

Prestatie-indicatoren : Een prestatie-indicator is een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor

(bv. aantal geworven nieuwe klanten)

Doelen : Een projectie van een te bereiken resultaat in de toekomst

(bv. vergroten aantal nieuwe klanten met 5% in 2007/ of een BOB- afspraak)

Prestatiemanagement : Het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie en deze gestructureerd te vertalen naar alle

organisatieniveaus. De doelstellingen worden vervolgens meetbaar

gemaakt met behulp van succesbepalende factoren en prestatie-

indicatoren

Prestatie managementsysteem : Een systeem waarbij resultaatgerichte doelen worden gesteld, resultaten worden gemeten en feedback wordt gegeven en waar eventuele consequenties aan de uitkomsten worden verbonden

Vestiging ………..

Naam adviseur ………...

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

A. STRATEGIE Oneens

1. Ik begrijp goed wat de koers v/d organisatie is □ □ □ □ □ □

2. De toekomstige koers van de organisatie is duidelijk

naar mij gecommuniceerd □ □ □ □ □ □

3. Het is mij niet duidelijk wat de speerpunten van de

organisatie zijn □ □ □ □ □ □

4. Iedereen die hier werkt is zich bewust van de

strategie □ □ □ □ □ □

5. Er is een sterk besef van waar de organisatie

naar toe gaat □ □ □ □ □ □

6. De prestatie-indicatoren leggen de nadruk op de belangrijkste aspecten van de strategie van de

organisatie □ □ □ □ □ □

7. De organisatie meet de prestaties ten aanzien

van specifieke strategische doelstellingen □ □ □ □ □ □

8. De organisatie houdt bij de formulering van de prestatieindicatoren voldoende rekening met de

strategie van de organisatie □ □ □ □ □ □

B. DIVERSITEIT

Binnen BDO P&O worden een aantal factoren van fundamenteel belang geacht om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Dergelijke activiteiten noemen we succesbepalende factoren. De onderstaande vragen gaan over deze succesbepalende factoren. Met behulp van de vragen wordt nagegaan in welke mate er prestatie- indicatoren aanwezig zijn voor de succesbepalende factoren.

In welke mate zijn er prestatie-indicatoren voor de onderstaande succesbepalende factoren aanwezig?

(bron: commercieel plan)

Helemaal weinig weinig veel erg veel Nvt

niet noch veel

1. Naamsbekendheid Arbeidsjuristen & P&O □ □ □ □ □ □

2. Specialisaties (beloningsmgmt, schoonmaak, woco’s) □ □ □ □ □ □

(bv. omvang van klanten binnen specials)

3. Samenwerking binnen BDO netwerk □ □ □ □ □ □

(bv. waardering van kantoor voor bezoekende adviseur)

4. Klantenbeheer □ □ □ □ □ □

(bv. klanttevredenheid)

5. Acquisitie nieuwe klanten □ □ □ □ □ □

(bv. aantal nieuw verworven klanten)

6. Cross-selling tussen Juristen & P&O □ □ □ □ □ □

(bv. aantal klantafspraken met Arb. of P&O collega)

7. Omzet/productiviteit □ □ □ □ □ □

(bv. omzetbijdrage per adviseur)

8. Kennis en vaardigheden adviseurs □ □ □ □ □ □

(bv. niveau vaktechnische kennis, mate v. zelfstandigheid)

Eventueel toelichting………..

………

- Zijn er nog andere zaken die je als succesbepalende factor zou willen omschrijven ja/ nee

Zo ja, welke………..……

………

In welke mate zijn er prestatie-indicatoren over deze succesbepalende factoren aanwezig?

………

………

C. VASTSTELLING Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens Oneens

1. Ik word betrokken bij de vaststelling van mijn

prestatie-indicatoren □ □ □ □ □ □

2. Ik word betrokken bij de normering van mijn

prestatie-indicatoren □ □ □ □ □ □

3. Mijn mening is een belangrijke factor bij de

vaststelling van de prestatie-indicatoren □ □ □ □ □ □

4. De vaststelling van mijn prestatie-indicatoren is

pas definitief als ik er tevreden mee ben □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

D. FEEDBACK/FEEDFORWARD Oneens

1. Ik krijg genoeg feedback die me aangeeft hoe

ik presteer m.b.t mijn werk □ □ □ □ □ □

2. Mijn leidinggevende laat me geregeld weten hoe

ik mijn werk doe □ □ □ □ □ □

3. Mijn collega’s laten mij geregeld weten hoe ik

mijn werk doe □ □ □ □ □ □

4. Mijn leidinggevende stimuleert mij om mijn werk

goed te doen □ □ □ □ □ □

5. Mijn collega’s stimuleren mij om mijn werk goed

te doen □ □ □ □ □ □

6. Ik stel prioriteiten op basis van de afgesproken

resultaten □ □ □ □ □ □

7. Zaken die niet worden meegenomen in mijn

beoordeling geef ik minder aandacht □ □ □ □ □ □

8. Ik probeer in mijn werk altijd rekening te houden

met de doelen die ik moeten bereiken □ □ □ □ □ □

9. Ik besteed de meeste tijd aan taken waarop ik

beoordeeld word □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

E. INFORMATIE Mee oneens oneens mee eens

Oneens

1. Het prestatiemanagement systeem levert informatie

die erg bruikbaar is bij mijn werkzaamheden □ □ □ □ □ □

2. Het prestatiemanagement systeem levert informatie

die mij helpt om mijn werk beter te doen □ □ □ □ □ □

3. Het prestatiemanagement systeem levert informatie die de mogelijkheden om goed werk te leveren

vergroot □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

F. BEOORDELING Oneens

1. Mijn leidinggevende en ik zijn het eens over wat

een goede prestatie is betreffende mijn werk □ □ □ □ □ □

2. Ik ken de normstelling die wordt gebruikt voor de

evaluaties van mijn prestaties □ □ □ □ □ □

3. De prestaties waarop ik word beoordeeld geven een goede weerspiegeling van het werk waar ik

verantwoordelijk voor ben □ □ □ □ □ □

4. De meest recente beoordeling/ evaluatie van mijn werkprestaties door het management, geeft

een eerlijk en accuraat beeld van mijn prestaties □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

G. CONSEQUENTIES Oneens

1. Als ik mijn doelen haal, dan stel ik (volgens mij)

mijn baan veilig □ □ □ □ □ □

2. Als ik mijn doelen haal dan vergroot ik mijn kansen

op een salarisverhoging □ □ □ □ □ □

3. Als ik mijn doelen haal dan vergroot ik mijn kansen

op een promotie □ □ □ □ □ □

4. Ik heb er niet veel baat bij als ik mijn doelen haal □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

H. PERSOONLIJKE MENING (commitment) Oneens

1. Ik neem mijn doelen heel serieus □ □ □ □ □ □

2. Het is reëel om van mijn te verwachten dat ik mijn

doelen behaal □ □ □ □ □ □

3. Het is te verwachten dat sommige doelen herzien

moeten worden □ □ □ □ □ □

4. Het maakt mijn heel veel uit of ik mijn doelen behaal

of niet □ □ □ □ □ □

5. Ik ben erg gecommitteerd aan het behalen

van mijn doelen □ □ □ □ □ □

6. Er is niet veel tijd voor nodig om ervoor te zorgen

dat ik mijn doelen loslaat □ □ □ □ □ □

7. Ik denk dat mijn doelen goed zijn om me op te

richten □ □ □ □ □ □

8. Ik ben bereid om meer moeite te doen dan ik

normaal doe om mijn doelen te bereiken □ □ □ □ □ □

Emotional arousal processen

9. Het werken met doelen heeft er toe geleid dat ik

meer plezier heb in mijn werk □ □ □ □ □ □

10. Het werken met doelen heeft ertoe geleid dat ik

ontmoedigt word in mijn werk □ □ □ □ □ □

11. Het werken met doelen wekt mijn nieuwsgierigheid

en interesse □ □ □ □ □ □

12. Het werken met doelen is weinig interessant □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

I. PERSOONLIJKE MOGELIJKHEDEN Oneens

(capability beliefs)

1. Ik heb vertrouwen in mijn eigen bekwaamheden ten

aanzien van het behalen van mijn doelen □ □ □ □ □ □

2. Er zijn enkele taken t.a.v. mijn doelen die ik niet

goed kan realiseren □ □ □ □ □ □

3. Als mijn prestaties minder goed zijn dan ligt dit

vooral aan mijn eigen bekwaamheden □ □ □ □ □ □

4. Ik twijfel soms aan mijn bekwaamheid ten opzichte

van het behalen van mijn doelen □ □ □ □ □ □

5. Ik bezit alle vaardigheden om mijn doelen te behalen □ □ □ □ □ □

6. De meeste mensen met gelijkwaardig werk presteren

beter dan ik □ □ □ □ □ □

7. Ik ben een expert t.a.v. mijn werk □ □ □ □ □ □

8. Mijn toekomst in deze baan is beperkt door het

gemis van bepaalde vaardigheden □ □ □ □ □ □

9. Ik ben erg trots op mijn vaardigheden en talenten

t.a.v. mijn werk □ □ □ □ □ □

10. Ik voel mij bedreigd als anderen mijn werk bekijken □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

J. ORGANISATIE (context beliefs)

1. Het beleid van de organisatie ondersteunt mij

t.a.v. het behalen van mijn doelen □ □ □ □ □ □

2. Teams binnen de organisatie werken samen om

de doelen te behalen □ □ □ □ □ □

3. De organisatie zorgt voor voldoende middelen (bv. tijd, geld, medewerkers) om het behalen van

de doelen mogelijk te maken) □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

K. FUNCTIES (actiegerichtheid) oneens

1. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem om met andere mensen in mijn team over bereikte

prestaties te communiceren □ □ □ □ □ □

2. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem om activiteiten te coördineren met mensen in mijn

team □ □ □ □ □ □

3. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem

bij het managen van mijn werk □ □ □ □ □ □

4. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem om

mijn eigen prestaties te volgen □ □ □ □ □ □

5. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem

om mijn werk te plannen □ □ □ □ □ □

6. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem om informatie uit te wisselen met de mensen aan

wie ik moet rapporteren □ □ □ □ □ □

7. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem om informatie uit te wisselen met mensen die aan

mij moeten rapporteren □ □ □ □ □ □

8. Ik gebruik het prestatiemanagement systeem

om feedback te krijgen op mijn werkprestaties □ □ □ □ □ □

(Direction)

9. Het prestatiemanagement systeem helpt het management om de prestaties in het adviesproces

te sturen □ □ □ □ □ □

10. Het prestatiemanagement systeem verbeter de

besturing van de organisatie □ □ □ □ □ □

11. Het prestatiemanagement systeem helpt het management om toezicht te houden op de

prestaties van de medewerkers □ □ □ □ □ □

Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens

L. VASTHOUDENDHEID (persistence) oneens

1. Ik voel mijn verplicht om mijn doelen te behalen □ □ □ □ □ □

2. Ik voel mij erg ontevreden als ik de doelen niet haal

die ik mij heb voorgenomen □ □ □ □ □ □

3. Ik wil mijn doelen halen, zelf als dit betekent dat

ik tot laat in de avond moet werken □ □ □ □ □ □

4. Ik organiseer mijn werk altijd zo dat ik zeker weet dat

ik alles afkrijg □ □ □ □ □ □

5. Ik ga soms eerder van mijn werk naar huis □ □ □ □ □ □

6. Ik stel nooit iets uit naar morgen wat ik ook

vandaag kan doen □ □ □ □ □ □

M. INTENSITEIT (Effort). Volstrekt mee eens noch mee eens volledig N.v.t.

Mee oneens oneens mee eens Oneens

1. Met het werken met doelen verzet ik meer werk dan

met het werken zonder doelen □ □ □ □ □ □

2. Het werken met doelen verhoogt mijn productiviteit □ □ □ □ □ □

3. Met het werken met doelen ga ik efficiënter met mijn □ □ □ □ □ □

tijd om

Ruimte voor opmerkingen………

………..

………..

………..

………..

………..

………..

………..

………..

Hartelijk bedankt voor het invullen van de vragenlijst!

Mijn planning is om in de week van maandag 21 mei a.s. de vervolggesprekken in te plannen. Ik neem hierover binnenkort contact met je op.

Je kunt de ingevuld vragen lijst mailen aan abc@bdo.nl

Bijlage II. Resultaten diepte-interviews (datamatrix)

Vestiging 1

Adviseur Citaat

1 a. ‘Wij (BDO P&O) maken geen duidelijke keuzes, We zeggen dat we ons willen richten op het binnenhalen van opdrachten bij grotere MKB-klanten, maar elke opdracht die we tegenkomen pakken we op. In de dagelijkse praktijk verandert er in feite dus niets.’

b. ’Onze strategie is er op gericht om diensten- of branchespecialisaties in de markt te zetten. Naar mijn idee is voor een specialisatie is specifieke kennis noodzakelijk, dien je te investeren in productontwikkeling en marketing/PR. Ik heb niet het idee dat het management echt gefocussed is op de specialisaties en tijd en middelen faciliteert. Het zijn met name de inspanningen van individuele adviseurs die tot successen leiden.’

c. ’Ik ervaar een discrepantie tussen wat we zeggen en wat we doen. In mijn dagelijkse werk merk ik namelijk nauwelijks iets van de strategie waar we ons als club op richten. We zeggen dat we bepaalde strategische doelen nastreven maar feitelijk laten wij ons leiden door de korte termijn prestaties. Dit komt naar mijn idee doordat elke adviseur op toch zijn eigen productiviteit wordt afgerekend.’

d. ’De belangrijkste prestatie-indicator is het aantal productieve uren die ik als adviseur maak.

Iedereen legt de prioriteit bij zijn declarabele werkzaamheden. Dit gaat ten koste van voldoende aandacht en tijdsbesteding voor andere zaken als het opdoen van kennis met betrekking tot specialisaties en productontwikkeling. Deze zaken sneuvelen als gevolg van de sterke focus die iedereen heeft op het maken van declarabele uren.’

e. ’Naar mijn idee is er is te weinig structurele aandacht vanuit het management voor te bereiken van lange termijn doelen. Prestatie-indicatoren kunnen naar mijn idee ook voor lange termijn doelen worden opgesteld. Zo heb ik bijvoorbeeld geen idee of er concrete prestatie-indicatoren zijn voor de verschillende specialisaties. Voor productontwikkeling, acquisitie en cross-selling zijn geen concrete indicatoren. Dit zijn toch aandachtgebieden die je als bureau in de gaten moet houden.’

f. ‘Ik wordt niet betrokken bij de keuze of normering van mijn targets. De productiviteitstarget is een gegeven. Wat je ervan vindt is geen onderwerp van gesprek. Je moet er gewoon mee aan de slag.’

g. ‘Wat mij opvalt is de systeemgerichte benadering van BDO. Er wordt nauwelijks geredeneerd vanuit kwaliteiten en behoeftes van medewerkers. Het systeem is leidend, de adviseur dient zich aan te passen. Meer aandacht schenken aan de beleving van adviseurs en mensen laten doen waar ze goed in zijn zou naar mijn idee een hogere betrokkenheid opleveren, in ieder geval van mij.’

h. ‘In mijn werk wordt ik door mijn leidinggevende wel aangesproken op verantwoordelijkheden die bij mijn functie horen, maar wat ik concreet dient te doen en wanneer ik op niveau presteer blijft behoorlijk onduidelijk.’

i. ‘De grafieken die je productiviteitsontwikkeling laten zien hebben voor mij geen meerwaarde. Het geeft geen goed beeld van je inspanningen, hoe je zaken hebt aangepakt en waar je tegenaan bent gelopen. Desondanks wordt succes hier wel sterk aan afgemeten.’

j. ‘Informatie over de voortgang van onze commerciële doelen is summier en wordt niet structureel

verstrekt. Ik vind het dan ook lastig om te bepalen of we op de goed weg zijn en wat mijn concrete

verstrekt. Ik vind het dan ook lastig om te bepalen of we op de goed weg zijn en wat mijn concrete bijdrage is geweest. Mijn beleving van en de betrokkenheid bij de strategische doelen is in de loop der tijd wel afgenomen.’

k. ‘Ik weet niet of mijn kwaliteiten binnen BDO volledig tot hun recht komen. Steeds vaker merk ik dat mijn persoonlijke doelen en ambities moeilijk vorm kan geven binnen heersende opvattingen en de manier van werken binnen BDO. Ik zou het prettiger vinden als er meer zou worden geredeneerd vanuit de kwaliteiten en voorkeuren van adviseurs. Of dit haalbaar is weet ik niet.’

l. ‘Ik ervaar de huidige manier van prestatiemanagement als te adhoc en korte termijn gericht. Als adviseur wordt ik aangesproken op mijn productiviteit, mijn acquisitie en mijn relatiebeheer.

Daarnaast wordt ik aangesproken op mijn bijdrage voor de specialisatie waar ik bij betrokken ben.

Dit is toentertijd gepresenteerd als een strategisch speerpunt. Maar als blijkt dat mijn productiviteit terugloopt dan dien ik maar op te pakken wat er aan opdrachten voorbij komt. Op die momenten doet de specialisatie er toch veel minder toe. Korte termijn productiviteit prevaleert boven lange termijn doelen.’

m. ‘Wat mij ook opvalt is dat de wijze waarop de specialisaties vormgegeven dienen te worden nauwelijks is geconcretiseerd. Alleen de omzetdoelstelling is echt expliciet. Wanneer een specialisatie als succesvol bestempeld kan worden blijft onduidelijk. Volgens mij zijn er ook andere graadmeters dan omzet voor het succes van een specialisatie. Ik noem maar eens het soort opdrachten die we binnenhalen of vernieuwende producten die we ontwikkelen.’

2 a. ‘Ik ben bekend met de speerpunten van de strategie. Binnen mijn specialisatie probeer ik hier ook echt vorm aan te geven. Dit is niet altijd even makkelijk, gelet op de beperkte middelen die hiervoor zijn.’

b. ‘De urentargets geven duidelijk weer welke omzetresultaten verwacht worden. Het is wel zo dat dit dan ook de meest duidelijke prestatie-indicator is. Voor zaken als klanttevredenheid, acquisitie en cross-selling zijn geen of geen concrete prestatie-indicatoren concreet aanwezig. Wel zie ik ontwikkeling waarin er steeds meer van dit soort indicatoren worden ingezet, bijvoorbeeld binnen de specialisaties’

c. ‘Tot op zekere hoogte kan ik invloed uitoefenen op de doelen die wij onszelf stellen. Dit bijv. bij de specialisaties het geval. De productiviteitstargets zijn een gegeven, daar niets aan te beïnvloeden.’

d. ‘De huidige beschikbare informatie is voornamelijk gericht op de productiviteit. Het is moeilijk om aan andere relevante informatie te komen. Er is geen uniform systeem waar je het uit kunt halen.

Vaak ben je afhankelijk van anderen om de juiste informatie te krijgen en dien je het zelf te bewerken voordat het ook echt bruikbaar is.’

e. ‘Het werk is hectisch omdat je aandacht over vele zaken verdeeld moet worden. Je hebt niet altijd alle omstandigheden in de hand om optimaal te kunnen presteren. Het is van groot belang continu de juiste prioriteiten te stellen. Dit leer je in de loop der jaren vanzelf. Efficiency is te behalen door snel tot de kern door te dringen en beknopt te zijn in uitwerkingen.’

f. ’Iedereen richt zicht in 1

instantie op z’n eigen productiviteit, pas daarna op andere

gemeenschappelijk zaken die in dit opzicht niet direct iets opleveren. Naar mijn idee komt dit omdat er geen prestatie-indicatoren op het individu overstijgende niveau worden gehanteerd. Voor mijn gevoel zouden we doelen op teamniveau moeten hanteren. Bijvoorbeeld binnen je vestiging, maar ook bijvoorbeeld binnen de specialisaties. Naar mijn idee bevordert dit het gevoel van

saamhorigheid én de samenwerking tussen individuele adviseurs.’

3 a. ’Na afloop van de bijeenkomst had ik wel het gevoel van ‘wat nu?’ ‘wat gaan we doen?’ Er is geen zichtbare follow-up gegeven aan de bijeenkomst en helaas moet ik zeggen dat ik in de dagelijkse praktijk weinig merk van de strategische doelen die daar besproken zijn. Je hoort er ook nauwelijks meer iets over. Voor mij is het onduidelijk of we voortgang boeken en wat mijn bijdrage is. Best jammer, want het begon zo goed.’

b. ‘De prestatie-indicator voor omzet is heel duidelijk. Elke week weer zie je in de weekstaat hoe declarabel je bent geweest. Doordat je elke week weer opnieuw geconfronteerd wordt met je eigen declarabiliteit geef ik dit gedurende de werkweek ook veel aandacht.’

c. ‘Het werken met een urentarget vind ik prettig. Ik wordt hierdoor geprikkeld. Het stimuleert mij om efficiënt en doelgericht te werken. Wel vind ik het lastig om de juiste prioriteit aan te brengen tussen voldoende declarabele uren waar ik op wordt afgerekend en aandacht voor andere niet- declarabele werkzaamheden. Ik heb vaak zoveel tijd nodig om mijn opdrachten af te krijgen, dat ik hier amper nog tijd aan kan besteden. Ik heb weleens het gevoel dat ik zaken hierdoor moet afraffelen.’

d. ‘Ik krijg mijn opdrachten vaak van collega’s. Ik krijg dan te horen wat er gedaan moet worden en wanneer het klaar moet zijn. Omdat veel dingen nieuw voor mij zijn weet ik niet altijd hoe ik moet beginnen. Hierdoor verlies ik vaak tijd waardoor de uitwerking meer tijd kost dan ik ervoor heb.

Gelukkig merk ik wel dat het steeds beter gaat. Vooral bij W&S-opdrachten, die ik al wat vaker heb

gedaan.’

e. ‘De weekstaat geeft elke week opnieuw zicht op je productiviteit. Ik zou ook best graag meer geïnformeerd willen worden over andere zaken zoals ‘wie er waarmee bezig? ‘wie heeft welke kennis’ en ‘welke resultaten hebben we inmiddels geboekt? Dit soort informatie helpt om snel je weg te kunnen vinden in de organisatie en je betrokken te houden bij waar we als club mee bezig zijn.’

f. ‘Ik heb soms het gevoel dat snelheid prevaleert boven kwaliteit. Graag zou ik tijdens opdrachten wat meer tijd willen besteden aan het inlezen in de opdracht en het zoeken van bijbehorende literatuur. Omdat ik niet altijd bekend ben met het onderwerp helpt het inlezen mij om een beeld te krijgen van hetgeen ik dien op te leveren. Ik weet bijna zeker dat ik hierdoor beter in staat ben de opdracht tijdig en goed te verrichten.’

g. ‘Ook al werk je soms samen met andere adviseurs, er is naar mijn idee niet echt sprake van samenwerken. Iedereen heeft zijn eigen rol in een opdracht en je bent zelf verantwoordelijk voor de tijdige oplevering van het resultaat.’

h. ‘Doordat er zoveel verschillende dingen zijn die ik aandacht moet geven raak ik soms wel eens het overzicht kwijt. Ik weet nog niet altijd precies hoe ik zaken snel en efficiënt aan kan pakken. Ik vraag mij dan wel eens af of dat nu mijn eigen tekortkomingen zijn of dat het aan de structuur van werken ligt.’

4 a. ‘Ondanks de strategiebijeenkomst eerder dit jaar zijn de strategische speerpunten mij niet echt duidelijk. Dit komt naar mijn idee omdat er geen duidelijk verankering plaatsvindt in de praktijk. Ik heb het gevoel dat we een koers afspreken en ons vervolgens laten leiden door onze persoonlijke productiviteitststargets. Per saldo bereiken we hierdoor naar mijn idee niet wat we zeggen dat we willen bereiken.’

b. ‘Over speerpunten als cross-selling en acquisitie zijn geen concrete resultaatafspraken gemaakt en is geen voortganginformatie voorhanden. Ik vind wel dat als ik aangesproken wordt op dit soort zaken er ook over informatie over de voortgang ervan inzichtelijk moet zijn.’

c. ‘Mijn invloed op de keuze voor of de normering van prestatie-indicatoren is beperkt. Je kunt persoonlijke prestatieafspraken met je leidinggevende afspreken tijdens je BOB-gesprek, maar de urentarget wordt van hogerhand opgelegd en is leidend.’

d. ‘Zelf geloof ik meer in het hanteren van de combinatie tussen team en individuele targets. Hiervan is nu geen sprake. Targets op teamniveau geeft binnen het team flexibiliteit om personen te laten doen waar ze goed in zijn. Ik denk ook dat het helpt om het gevoel van samenwerken sterker maakt. Je ziet nu toch wel een ‘ieder voor zich’ mentaliteit.’

e. ’Een groot manco van de weekstaat vind ik dat het een incompleet beeld geeft van je activiteiten gedurende de week. Je kunt niet aangeven hoeveel tijd er écht gewerkt wordt omdat je maar tot 40 uren per week kunt invullen. Daarnaast wordt er ook niets gedaan met de indirecte uren, terwijl juist deze uren informatie geven over mijn inspanningen als acquisitie, relatiebeheer en managementzaken.’

f. ‘Er worden erg veel acties in gang gezet waaraan je een bijdrage dient te leveren. Ik vind dat dit de structuur van werken nadelig beïnvloed. Wat mij ook opvalt is dat we zaken vaak maar half afmaken. Vaak is dit het geval omdat er weer een nieuwe actie of nieuw idee om de hoek komt kijken. Naar mijn idee komen we hierdoor niet verder dan daar waar we nu staan.’

Vestiging 2

Adviseur Citaat

5 a. ‘De structuur van werken is adhoc en korte termijn gericht. Naar mijn idee heeft dit ermee te maken dat er niet van tevoren goed wordt doordacht wat we op welk moment willen bereiken en hoe we daar denken te kunnen komen. Door beter te kijken naar wie we waarvoor

verantwoordelijk maken maak je de kans van slagen volgens mij veel groter. Daarmee maak je trouwens ook duidelijk waar iemand niet betrokken bij hoeft te zijn.’

b. ‘Naar mijn idee schort het aan een goede doorvertaling van de strategie naar het dagelijkse handelen in de praktijk. De doelen die wij ons stellen verzanden in de hectiek van de dag. Naar mijn idee zouden we gestructureerde moeten werken aan de hand van een soort planning &

control cyclus. Wat willen we bereiken?, Hoe vordert dit? En welke interventies zijn nodig. Als we dit niet doen komen we niet verder ben ik bang.’

c. ‘De urentarget is eigenlijk het enige gekwantificeerde doel, terwijl er meerdere zaken van belang

zijn zoals bijvoorbeeld het acquireren van opdrachten en cross-selling. Ook dit soort zaken zouden

naar mijn idee geconcretiseerd of gekwantificeerd moet worden. Ik zou het helemaal goed vinden

als bijvoorbeeld cross-selling niet per individu maar binnen het team als geheel zou worden

gemonitord. Cross-selling is voor mijn gevoel bij uitstek iets dat door samenwerking tussen

adviseurs en juristen tot stand komt.’

d. ‘Ik geloof er trouwens niet in dat we overal gedetailleerde normen aan moeten gaan hangen. Dit is ook niet werkbaar. Maar als we als adviseurs naast productieve uren ook worden aangesproken op cross-selling en acquisitie dan wil ik wel informatie ontvangen over de norm die hiervoor wordt gehanteerd en de status en voortgang. Deze informatie is er nu niet.’

e. ’Op dit moment kenmerkt het prestatiemanagement zich vooral door de uniforme structuur, waar nauwelijks mogelijkheden voor variatie is. ‘One size fits all’, om het zo maar te zeggen. Het doet er niet zoveel toe welke persoonlijke kwaliteiten je hebt, per functieniveau is een urentarget

vastgesteld en wordt je op je verantwoordelijkheden aangesproken.’

f. ‘De beschikbaarheid van managementinformatie is niet optimaal. De weekstaat en het urenoverzicht op de server is hetgeen je standaard krijgt. Wil je aanvullende informatie, bijvoorbeeld over de status van budgetten, dan zul je dit moeten opvragen. Je kunt dit niet zelf achterhalen. Daarnaast zou ik graag meer informatie willen met betrekking tot mijn specialisatie.

We hebben nog steeds geen integraal systeem hiervoor.’

g. ‘Ik ervaar weinig sturing op lange termijn doelen vanuit het management. We zeggen wel dat we zaken als relatiebeheer, cross-selling en specialisaties belangrijk vinden, maar als blijkt dat de productiviteit terugloopt, wordt alles en iedereen gemobiliseerd om het tij te keren. Dit werkt inefficiëntie en onrust in de hand.’

h. ‘Ik voel mij absoluut betrokken bij mijn werk en zie het als een uitdaging om de verschillende facetten van mijn werk te combineren. Ik vind wel dat wij als adviseurs op heel veel verschillende gebieden prestaties moeten leveren. Wat ik hierbij nogal eens mis, zijn concrete handreikingen over hoe je bepaalde zaken effectief kan aanpakken. Relatiebeheer is hier een goed voorbeeld van. Elke adviseur wordt hierop aangesproken en zoekt hierin zijn eigen weg. Maar welke aanpak nu wel of niet effectief is, blijft onduidelijk. Ik heb wel behoefte aan meer begeleiding hierbij.’

i. ‘De komst van de accountmanager en de nieuwe structuur voor het VTO vind ik stappen in de goede richting. Naar mijn idee is nog winst te behalen door het secretariaat en de stafdiensten beter te benutten. Een duidelijke scheiding tussen wie waarvoor verantwoordelijk is en leidt ertoe dat je jezelf als adviseur kunt op je kerntaken kunt richten. Nu schieten er toch allerlei acties door elkaar heen en verlies je soms het overzicht.’

j. ‘Ik vind dat we op de goede weg zijn met het aanbrengen van meer structuur. We zijn er alleen nog niet. We zouden nog veel meer vanuit onze strategische doelen moeten redeneren, hier concrete kortere termijn acties aan koppelen, bijpassende verantwoordelijkheden schetsen en periodieke voortgangsrapporten moeten verstrekken.’

6 a. ‘Op de een of andere manier lijkt de koppeling van beleid naar de dagelijkse praktijk diffuus.

Iedereen is bezig met zijn eigen productiviteit en collectieve acties krijgen pas prioriteit als het direct profijt oplevert. Dit lijkt mij een risico voor de groeidoelstellingen. Wil je als totale organisatie groeien dan zal je als collectief je schouders er onder moeten te zetten lijkt mij.’

b. ‘De prioriteit leg je bij het maken van productieve uren en het aan de slag blijven. Alle activiteiten er om heen geef je toch minder aandacht. Dit komt ook omdat hier geen duidelijke

prestatieafspraken over zijn gemaakt.’

c. ‘Als adviseur word je door je leidinggevende aangesproken op competenties als zelfstandigheid, communicatieve vaardigheden e.d. Ik vind het niet altijd duidelijk wat je moet doen om aan competentievereisten te voldoen. Daar baal ik wel eens van. Als hierover duidelijkere afspraken gemaakt konden worden, zij mij dat enorm motiveren.’

d. ’Ik zou graag meer flexibiliteit in onze manier van werken zien. Nu is het zo dat voor elk

functieniveau dezelfde prestaties verlangt worden. Er wordt niet gekeken naar persoonlijke

kwaliteiten of interesses. Door een adviseur te vragen naar wat hij wil en te kijken naar talenten

krijg je volgens mij veel meer betrokkenheid en toewijding.’

e.

anagement te kunnen zien welke terventies noodzakelijk zijn. Ik vraag mij af of dat gebeurd.’

f.

k probeer dan maar veel verschillende anieren uit en merk dan vanzelf wat wel en niet werkt.’

g.

een van een goede follow-up lukt bijna niet omdat dereen zijn eigen afspraken prioriteit geeft.’

h.

ent waren. En omdat alles even belangriijk kt lever je per saldo een suboptimaal resultaat.’

‘De informatie die wij krijgen gaat vooral over je declarabiliteit. Dit zegt naar mijn idee lang niet alles. Juist ook de indeclarabele uren geven inzicht in hetgeen je gedurende de week doet. Deze gecombineerde informatie lijkt mij van belang om vanuit het m

in

‘Ik werk veel samen met meer ervaren collega’s die vaak snel resultaten willen zien. De deadlines haal ik meestal wel, maar ik krijg vaak te horen dat mijn manier van werken ongestructureerd is. Ik probeer wel op een gestructureerde manier te werken, maar door de tijdsdruk die ik overal ervaar, lukt het mij niet altijd om snel de beste aanpak te vinden. I

m

‘Als je kijkt naar commerciële belacties, dan verloopt dit behoorlijk ongestructureerd moet ik zeggen. Het is een opgave om adviseurs hiervoor bij elkaar te krijgen. Het in gang zetten van bv. belactie lukt vaak nog net, maar het geven

ie

‘Het lijkt mij van belang dat er meer op een gestructureerde manier wordt gewerkt. Dat iedereen weet waar hij voor verantwoordelijk is en waarvoor niet. Dit is nu zeker niet altijd het geval. Je b dagelijks druk om je praktijk draaiende te houden. Vaak komen daar nog zoveel andere zaken bovenop , dat je het overzicht soms maar moeilijk kunt be

lij

7 a.

n de doelen van enkele jaren geleden, maar ik betwijfel of we de doelen al dichter genaderd zijn.’

b.

elang een duidelijke keus te maken en daar ook tijd en middelen voor beschikbaar te stellen.’

c.

eigen productiviteit voorop, terwijl dit wellicht nders zou kunnen of misschien wel zou moeten.’

d.

beoordeling. Ik vraag ij af in welke mate deze punten écht op de managementagenda staan.’

e.

t seurs in staat een weloverwogen keuze maken om zich aan bepaalde resultaten te erbinden.’

f.

ort informatie hangt samen met e strategische doelen die we eerder dit jaar hebben besproken.’

g. ren. Hierdoor

ijfel ik er wel eens aan of ik niet tekort schiet in mijn kennis en vaardigheden.’

h.

n je dan bepalen wat je dient te doen en wanneer je vreden kunt zijn op wat je hebt bereikt?’

i.

ng vanuit het T en budgetten in termen van tijd en geld zijn slechts in beperkte mate aanwezig.’

j. et

viseurs die bij de opdracht passen meer aandacht dienen te rijgen van het management.’

‘Er wordt door het MT veel tijd gespendeerd aan het nadenken over de strategie, maar het wordt niet omgezet in waarneembare acties. We zijn allemaal ontzettend druk maar ik vraag mij wel eens af of we ook druk zijn met het realiseren van onze strategische ambities. Naar mijn idee zijn de huidige strategische doelen grotendeels gelijk aa

‘Ook de inhoud van de strategie is een twee-sporenbeleid. Aan de ene kant willen we specialismen in de markt zetten, maar aan de andere kant willen we een generalistisch bureau blijven. Het lijkt mij van b

’Ik ervaar dat er als adviseur van alles van je verwacht wordt, maar een ondersteunende structuur lijkt te ontbreken. Iedereen is met allerlei activiteiten bezig, maar er is geen duidelijke prioritering aangegeven. Naar mijn idee zit de ongestructureerdheid van werken het behalen van onze doelen voor een groot deel in de weg. Nu stelt iedereen zijn

a

‘Zaken als klantbeheer of cross-selling komen voor rekening van de adviseur, maar zijn niet geconcretiseerd of nader omschreven. Iedereen vult dit dus op zijn eigen manier in. Daarnaast komt het ook niet structureel terug in je dagelijkse aansturing, coaching of

m

‘Naar mijn idee zouden adviseurs meer betrokken moeten worden bij het formuleren van prestatieafspraken. Als adviseurs zelf meer invloed hebben op het vaststellen van de resultaten die nagestreefd worden, zullen ze zich ook meer betrokken en verantwoordelijk voelen. Daarnaas stelt het advi

v

‘Er is maar weinig prestatieinformatie voorhanden die voor mij bruikbaar is. Het is vooral productiviteitsinformatie dat beschikbaar is. Voortgangsinformatie over de resultaten van de specialisaties, omzetgegevens van BDO kantoren die adviseurs bezoeken of gereaiseerde crossselling somzet is niet structureel voorhanden. Maar juist dit so

d

‘Het lukt mij niet altijd om prestaties op tijd en op de afgesproken wijze op te leve tw

‘Naar mijn idee dient het MT te sturen op het bereiken van onze strategische doelen. Maar als je kijkt naar het vormgeven van bijvoorbeeld de specialisaties, lijkt het weleens of men hierbij geen concreet resultaat voor ogen heeft. Hoe ku

te

‘Ten aanzien van de specialisaties zijn het vooral de ideeën en initiatieven van de adviseurs die een special in meer of mindere mate succesvol maken. Ik ervaar maar beperkte sturi

M

‘Naar mijn idee zouden zaken als samenwerking, het signaleren van persoonlijke kwaliteiten, h toewijzen van opdrachten aan ad

k

8 a. dat

baar vervolg aan is gegeven is het enthousiasme

‘Wat ik jammer vind is dat er geen zichtbare opvolging is gegeven aan het commerciële plan eerder dit jaar is gepresenteerd. De interactieve aanpak waar het MT voor gekozen heeft is enthousiast ontvangen, maar omdat er geen zicht

bij velen toch wel behoorlijk afgenomen merk ik.’

b.

akt hierbij voor mijn gevoel niet uit wat e aard van de opdracht is waar de uren vandaan komen.’

c.

Dit heb we als team zelf geïnitieerd en is afgeleid van de speerpunten uit het commerciële an.’

d.

n. Hierdoor wordt het allemaal rg van jezelf en krijg je energie om hiermee aan de slag te gaan.’

e. rmatie

len, omdat het team ein is. Maar ook hier is er geen gestructureerde informatie voorhanden.’

f.

p n die we als klant illen niet veel meer eisen stellen aan een adviseur dan ik waar kan maken.’

g. chter

g van de vaktechnische en commerciële vaardigheden an adviseurs. Een goede zaak vind ik.’

h.

nmatige wijze mee aan de slag oeten gaan lijkt mij. Dit zie ik niet echt gebeuren op dit moment.’

i. nhoudelijke werkzaamheden. Ik vraag mij af of

dit niet ten koste gaat van managementactiviteiten.’

’In mijn dagelijkse werk merk ik weinig van de strategie. Het gaat er vooral om dat je productief bent. Daar ligt toch voor bijna iedereen de prioriteit. Het ma

d

’Binnen onze specialisatie hanteren we sinds kort meerdere prestatiedoelen en indicatoren om de voortgang te meten. Naast de omzetdoelstelling hebben we bijvoorbeeld ook concrete afspraken gemaakt over het aantal nieuw te werven klanten en het aantal herhalingsopdrachten dat we willen halen.

pl

‘Ik voel mij vooral betrokken bij mijn specialisatie. Ik ben er op basis van interesse ingekomen en kan ook enige invloed uitoefenen op de doelen die we willen bereike

e

‘De huidige informatievoorziening is niet veel meer dan productiviteitsinformatie. Deze info zegt mij niet zoveel. Ik kan wel over andere informatie beschikken maar daar moet ik zelf achterheen. Voor de specialisaties kun je onderling snel informatie uitwisse

kl

‘Ik vraag mij wel eens af of ik op inhoudelijk vlak wel voldoende ontwikkel. Ik ben voornamelijk bezig met het uitvoeren van mijn klantopdrachten en het verwerven van opdrachten. De klanten voor wie ik dit doe zijn nog steeds dezelfde als een paar jaar geleden. Maar dit is niet de doelgroe waar we onze strategie op richten. Ik vraag mij wel eens af of de grotere klante

w

‘Het overheersende stuurmechanisme zijn toch wel de declarabele uren. In ons vak gaat het e ook over andere dingen, wil je als bureau succesvol kunnen zijn. Vakkennis en vaardigheden bijvoorbeeld. Op deze aspecten ervoer ik tot voor kort nauwelijks sturing. Je ziet nu wat meer gestructureerde initiatieven ter verbeterin

v

‘Omdat ik het management vooral zie sturen op declarabiliteit en dit korte termijn gericht is, vraag ik mij wel eens af of we de uitgesproken lange termijn ambities wel waar kunnen maken. Om deze ambities te kunnen realiseren zul je moeten investeren en er op pla

m

‘Je ziet ook het management veel tijd besteden aan i