De bijdrage van P&O bepaald
Onderzoek naar de besturingsbijdrage van de afdeling P&O binnen de Ziekenhuisgroep Twente
Auteur: Cecile ten Bokum Studentnummer: 1170694
Eerste begeleider: Dr. P.H. van der Meer Medebeoordelaar: Mr. W.W. Wijnbeek
Opdrachtgever: Ziekenhuisgroep Twente Begeleiders
organisatie: K. Boekhold W. Mulder
Juli 2004
Faculteit Bedrijfskunde
Human Resource Management
Rijksuniversiteit Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie dat het resultaat is van het onderzoek dat ik heb uitgevoerd in opdracht van de afdeling P&O binnen de Ziekenhuisgroep Twente. Met deze scriptie rond ik de studie Bedrijfskunde af met als afstudeerrichting Human Resource Management, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Als eerste wil ik de afdeling P&O van de Ziekenhuisgroep Twente bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om het afstudeeronderzoek binnen hun afdeling uit te voeren. Van veel kanten heb ik belangstelling en behulpzaamheid ervaren.
In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Karin Boekhold en Wim Mulder, voor de begeleiding binnen de organisatie, de adviezen en opbouwende kritiek tijdens het onderzoek.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar de begeleiders van de universiteit. De heer P.H. van der Meer wil ik bedanken voor de terugkoppeling en het meedenken tijdens het onderzoek. De heer W.W. Wijnbeek wil ik bedanken voor zijn inzet bij de beoordeling van het onderzoek.
Tot slot wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn ouders te bedanken. Mede door hun nooit aflatende steun, vertrouwen en motivatie heb ik deze studie tot een goed einde weten te brengen. Pap en mam, bedankt hiervoor!
Cecile ten Bokum Borne, juli 2004
Samenvatting
De afdeling P&O van de Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) wil graag inzicht krijgen in haar bijdrage aan de besturing van de organisatie. Bovendien wil zij graag meer duidelijkheid over wat hieraan verbeterd kan worden.
In dit onderzoek wordt daarom antwoord gegeven op de volgende vraagstelling:
Wat is de bijdrage van de afdeling P&O aan de besturing van de Ziekenhuisgroep Twente en op welke manier kan deze bijdrage verbeterd worden, voor het behalen van de organisatiedoelstellingen op strategisch,, tactisch en operationeel gebied?
De besturingsbijdrage van P&O is meetbaar gemaakt aan de hand van ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Kengetallen brengen de huidige situatie binnen de ZGT in beeld. De stuurgetallen geven aan naar welke gewenste situatie de waarden moeten, voor het bereiken van doelstellingen.
De ZGT heeft een twintigtal doelstellingen opgesteld voor de periode 2001-2005. Vier van deze doelstellingen vallen onder de directe verantwoordelijkheid van P&O.
P&O heeft naast deze vier doelstellingen ook eigen dominante thema’s met daaruit afgeleide doelstellingen. Met behulp van verschillende P&O- beleidsterreinen wordt invulling gegeven aan deze doelstellingen. Daarnaast zijn er nog de wensen en verwachtingen die de diensthoofden in de organisatie hebben met betrekking tot de besturing vanuit P&O.
Hieruit is bepaald welke beleidsterreinen voor P&O belangrijk zijn bij de besturing van de ZGT.
De P&O- adviseurs hebben aangegeven aan welke ken- en stuurgetallen zij behoefte hebben op de verschillende P&O- beleidsterreinen. Daarnaast is met behulp van literatuur bepaald welke ken- en stuurgetallen van belang zijn bij de besturing van de ZGT.
Hierbij komt echter een beperking naar voren. Een aantal beleidsplannen van P&O zijn nog niet (geheel) operationeel. Er worden daarom aanbevelingen gedaan welke waarden in de toekomst geregistreerd moeten worden om tot ken- en stuurgetallen te komen.
De kengetallen voor de operationele beleidsterreinen zijn opgesteld met behulp van data uit het personeelsinformatiesysteem en uit andere databestanden van de ZGT.
De stuurgetallen zijn door meerdere methodes verkregen. Allereerst zijn er strategische doelstellingen waarin streefwaarden aangegeven zijn. Daarnaast is gebruik gemaakt van benchmarking en externe vergelijkingen. Hieruit kan geanalyseerd worden in hoeverre de ZGT afwijkt van ziekenhuizen uit de omgeving of in de rest van Nederland. Het is hierbij moeilijk om terug te grijpen op theorie, aangezien maar weinig materiaal voor handen is.
Nadat ken- en stuurgetallen opgesteld zijn, is bepaald welke ‘kloof’ er bestaat tussen de huidige situatie en de streefsituatie. Wanneer dit verschil de gestelde bandbreedte overschrijdt, dient actie ondernomen te worden. Dit geldt voor de volgende P&O- beleidsterreinen: werving en selectie, herplaatsingbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, ziekteverzuim, opleidingen, personeelsplanning en medewerkertevredenheid.
Er zijn zogenaamde actieplannen voor verbetering opgesteld, waarmee P&O in samenwerking met het lijnmanagement de stuurgetallen nastreeft. Voorwaarde is dat P&O het lijnmanagement zoveel mogelijk betrekt bij haar beleid, zodat er draagvlak ontstaat voor de toekomstige interventies.
Het implementeren, monitoren en bijsturen van deze interventies wordt mogelijk gemaakt aan de hand van een stappenplan voor organisatieverandering.
Inhoudsopgave
Voorwoord...2
Samenvatting ...3
Hoofdstuk 1 Inleiding...6
1.1 De organisatie ...6
1.2 Aanleiding ...6
1.3 Probleemstelling...7
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader...10
2.1 Strategische doelstellingen...10
2.2 Fit tussen HR- strategie en business strategie...11
2.3 Dominante thema’s ...12
2.4 Ken- en stuurgetallen ...13
2.5 De HR Scorecard ...14
Hoofdstuk 3 Methodologie ...17
3.1 Typering van het onderzoek ...17
3.2 Operationalisering ...17
3.3 Beschrijving respondenten ...18
3.4 Instrumenten ...18
Hoofdstuk 4 Strategische doelen...20
4.1 Beschrijving Strategische doelen ZGT...20
4.2 Dominante thema’s en strategische doelen P&O...20
4.3 De strategische bijdrage van P&O...22
4.4 Fit tussen organisatie en P&O ...23
Hoofdstuk 5 Bepaling belangrijkste P&O beleidsterreinen aan de hand van het SAAP- model ...25
5.1 Externe factoren ...25
5.1.1 Sociaal- culturele factoren...25
5.1.2 Institutionele factoren...26
5.1.3 Technologische factoren ...26
5.1.4 Economische factoren...27
5.2 Arbeidsvraag en - aanbod ...27
5.3 De ‘dominante beleidsterreinen’ ...28
5.4.1 Herplaatsingbeleid ...29
5.4.2 Werving en selectie...29
5.4.3 Persoonlijk ontwikkelingsplan...30
5.4.4 Competentiemanagement...30
5.4.5 Management Development ...31
5.4.6 Integraal management ...31
5.4.7 Leeftijdsbewust personeelsbeleid...32
5.4.8 Uitstroom beheersen...32
5.4.9 Ziekteverzuim...33
5.4.10 Uitbreiding Arbeidsvoorwaardenpakket...33
5.4.11 Opleidingen ...34
5.4.12 Medewerkertevredenheid ...34
5.4.13 Verbeteren van communicatie ...34
5.4.14 Administratieve procedures...35
5.5 Verwachtingen vanuit de organisatie omtrent de taken van P&O ...36
5.5.1 Personeelsplanning ...36
5.5.2 Visie P&O ...37
Hoofdstuk 6 Kengetallen voor personeelsmanagement...38
6.1 Selectie van beleidsterreinen...38
6.2 Personeelscategorieën...39
6.3 Bijdrage personeelsfunctie ...39
6.3.1 Wie gaat zich met wat bezighouden...39
6.3.2 Hoeveel tijd mag eraan worden gespendeerd ...40
6.3.3 Hoeveel geld wordt eraan gespendeerd...41
6.4 Kengetallen voor personeelsmanagement...41
6.4.1 Bepaling kengetallen per beleidsterrein...41
6.4.2 Bandbreedtes voor kengetallen...42
6.5 Uitwerking kengetallen per beleidsterrein ...43
6.5.1 Werving en selectie:...43
6.5.2 Herplaatsingbeleid ...48
6.5.3 Leeftijdsbewust personeelsbeleid...49
6.5.4 Ziekteverzuim...50
6.5.5 Flexibele arbeidsvoorwaarden ...53
6.5.6 Medewerkertevredenheid...53
6.5.7 Opleidingen...54
6.5.8 Personeelsplanning ...56
Hoofdstuk 7 Stuurgetallen ...58
7.1 Stuurgetallen voor strategische doelstellingen ZGT...58
7.1.1 Arbeidsvoorwaardenpakket...58
7.1.2 Medewerkertevredenheid...59
7.1.3 Multicultureel medewerkersbestand ...60
7.2 Stuurgetallen voor de overige belangrijke P&O- beleidsterreinen ...61
7.2.1 Werving en selectie...61
7.2.2 Herplaatsingbeleid ...64
7.2.3 Leeftijdsbewust personeelsbeleid...64
7.2.4 Ziekteverzuim...64
7.2.5 Opleidingen...66
7.2.6 Personeelsplanning ...67
7.3 Aandachtspunten voor besturing ...67
Hoofdstuk 8 Toekomstige interventies ...69
8.1 Actieplannen voor het bereiken van stuurgetallen ...69
8.2 Toekomstige registraties voor ken- en stuurgetallen...73
8.2.1 Doorstroom ...73
8.2.2 Uitstroom ...73
8.2.3 Ontwikkeling ...73
8.2.4 Beloning...74
8.2.5 Communicatie en administratie ...74
8.3 De HR- scorecard...75
8.4 Implementatie HR scorecard ...78
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen ...81
9.1 Beantwoording vraagstelling...81
9.2 Aanbevelingen...83
9.3 Punten ter discussie ...85
9.3.1 Data en databronnen ...85
9.3.2 Onderbouwing van stuurgetallen...85
Literatuur...87
Hoofdstuk 1 Inleiding
Informatie op allerlei gebieden vervult een belangrijke rol binnen organisaties. Teulings1 definieert informatie als een zodanige bewerking van gegevens dat daaruit kennis en zekere handelingsimplicaties ontstaan. Kennis die niet alleen nodig is om taken naar behoren uit te voeren, maar die een functionaris ook aanzetten om in actie te komen of bepaalde
maatregelen te nemen.
Aangezien dit onderzoek in opdracht van de afdeling P&O van de Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) is uitgevoerd, staat personeelsinformatie hierin centraal.
Binnen personeelsinformatie wordt onderscheid gemaakt in informatie voor het besturen van de organisatie (bestuurbaarheid), het uitvoeren van activiteiten (beheersbaarheid en voor het afleggen van verantwoording (legitimiteit).
Dit onderzoek richt zich op de informatie in het kader van de bestuurbaarheid van P&O.
Bestuurbaarheid wil zeggen de mate waarin men in staat is organisaties of afdelingen te laten functioneren conform of zich aan te passen aan bepaalde doelstellingen2.
Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven3 hebben de methode ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement ontwikkeld voor het bepalen en verbeteren van de besturingsbijdrage van het personeelsmanagement in organisaties. Deze methode vormt dan ook de basis bij het meetbaar maken van de bijdrage die de afdeling P&O heeft aan de besturing van de ZGT.
Voordat wordt overgegaan op de beschrijving van dit onderzoek wordt in paragraaf 1.1 als eerste een korte beschrijving van de organisatie gegeven. Vervolgens gaat paragraaf 1.2 in op de aanleiding van dit onderzoek. Paragraaf 1.3 formuleert de probleemstelling, het conceptueel model en de randvoorwaarden.
1.1 De organisatie
De Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) is in januari 2000 ontstaan door de fusie van het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo (TBA) en Streekziekenhuis Midden Twente (SMT) in Hengelo. Er blijft sprake van twee locaties, die nu echter centraal aangestuurd worden.
In totaal zijn nu bijna 3400 werknemers werkzaam binnen de ZGT.
De ZGT bestaat in totaal uit acht diensten, namelijk Zorg TBA 1 en 2, Ambulante Zorg SMT, Klinische Zorg SMT, Facilitair Bedrijf ZGT, Klinisch Laboratorium ZGT, Klinische Farmacie ZGT en Zorgservices Twente. Voor een organogram wordt naar Bijlage I verwezen. Elke dienst wordt door een diensthoofd aangestuurd. Deze wordt daarbij ondersteund door een P&O- adviseur en verschillende lijnmanagers. De diensten Ambulante Zorg SMT en Klinische Zorg SMT worden aangestuurd door één diensthoofd die ondersteund wordt door twee P&O- adviseurs.
De fusie heeft verstrekkende gevolgen voor het management van beide ziekenhuizen. Door centraal management voor twee locaties is de besturing van de organisatie een stuk complexer geworden. De Raad van Bestuur wil dan ook graag weten hoe de besturing van de verschillende afdelingen verbeterd kan worden, om een zo effectief mogelijk management te bewerkstelligen bij het bereiken van haar strategische doelstellingen.
1.2 Aanleiding
Binnen de afdeling P&O heerst het gevoel dat de bijdrage aan de besturing van de ZGT onvoldoende in beeld is.
Aanleiding voor het uitvoeren van deze afstudeeropdracht is dan ook de behoefte en noodzaak vanuit de afdeling P&O van de Ziekenhuisgroep Twente een bijdrage te leveren aan de besturing van de organisatie bij het behalen van organisatiedoelstellingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
1 Teulings A.W.M., ‘Informatisering van organisaties’, in: Informatie en informatiebeleid, nr. 3, 1989.
2 Jong, G.R.A. de, Effectief personeelsmanagement, 1987.
3 Baarda P.R., e.a., Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, 1994.
Wanneer het personeelsbeleid meer transparant en meetbaar wordt gemaakt en toekomstige interventies in kaart zijn gebracht kan de afdeling P&O haar bijdrage verantwoorden richting de Raad van Bestuur.
Bovendien wil P&O de juiste taken uitvoeren en wil deze taken kunnen legitimeren. Hierbij heeft men behoefte aan een set van ken- en stuurgetallen die in beeld brengen wat de kenmerken zijn van het personeelsbeleid. Deze getallen laten zien hoe het personeelsbeleid wordt uitgevoerd en zou moeten worden uitgevoerd. Het personeelsbeleid wordt zo meer transparant gemaakt. Om ook daadwerkelijk te kunnen bijdragen aan het bereiken van de strategische doelen zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent de invoering van toekomstige acties waarmee de gestelde streefwaarden bereikt worden.
1.3 Probleemstelling
De probleemstelling waar middels dit onderzoek antwoord op gegeven wordt, luidt als volgt:
Doelstelling:
Advies uitbrengen aan de afdeling P&O van de Ziekenhuisgroep Twente op welke manier deze het meest effectief kan bijdragen aan de besturing van de organisatie, voor het behalen van de strategische doelen op strategisch, tactisch en operationeel gebied.
Vraagstelling:
Wat is de bijdrage van de afdeling P&O aan de besturing van de Ziekenhuisgroep Twente en op welke manier kan deze bijdrage verbeterd worden, voor het behalen van de organisatiedoelen op strategisch, tactisch en operationeel gebied?
Deelvragen:
Om structuur in dit onderzoek aan te brengen zijn een aantal deelvragen geformuleerd.
1. Wat zijn de strategische doelstellingen van de ZGT?
2. Wat is de bijdrage van de personeelsfunctie aan de strategische doelen van de ZGT?
3. Wat zijn de belangrijkste beleidsterreinen en bijbehorende personeelsinstrumenten binnen het personeelsmanagement van de ZGT?
4. Welke verwachtingen hebben de diensthoofden binnen de organisatie met betrekking tot de taken die P&O uitvoert of dient uit te voeren?
5. Welke kengetallen voor personeelsmanagement zijn van belang bij de besturing van de ZGT?
6. Welke stuurgetallen voor personeelsmanagement dragen bij aan een meer effectieve besturing van de ZGT?
7. Op welke beleidsterreinen moet actie ondernomen worden om de besturing vanuit P&O te verbeteren?
8. Hoe kunnen deze strategische acties geïmplementeerd en bijgestuurd worden?
Uitwerking deelvragen
Als eerste zullen in hoofdstuk 4 de eerste twee deelvragen beantwoord worden. Op deze manier wordt duidelijk wat de strategische bijdrage van P&O is aan de besturing van de ZGT.
De overkoepelende doelstelling van een personeelsafdeling is het besturen en ondersteunen van de in-, door- en uitstroom van personeel. Voor het bereiken van deze doelstellingen zet P&O verschillende middelen in. Deze middelen, de beleidsterreinen en personeelsinstrumenten (deelvraag 3) worden beschreven in hoofdstuk 5. De wensen die diensthoofden hebben met betrekking tot het P&O- beleid geven weer in hoeverre P&O aan de verwachtingen vanuit de organisatie voldoet. Ook deze wensen (deelvraag 5) komen aan de orde in hoofdstuk 5.
Wanneer duidelijk is wat de strategische en tactische bijdrage van P&O is, zal gemeten worden hoe de situatie op dit moment is. Hiervoor wordt een meetinstrument gebruikt,
namelijk ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement4. Kengetallen geven inzicht in de huidige situatie van het personeelsbeleid. In het zesde hoofdstuk worden de belangrijkste kengetallen benoemd, waarmee deelvraag 6 wordt beantwoord.
Na het in kaart brengen van de huidige situatie zal ook de streefsituatie benoemd moeten worden. Dit gebeurt in de vorm van stuurgetallen. In hoofdstuk 7 zullen de stuurgetallen voor personeelsmanagement gegeven worden, de beantwoording van deelvraag 7.
Na het opstellen van stuurgetallen worden in hoofdstuk 8 aanbevelingen gedaan op welke gebieden eventuele verbeteringen doorgevoerd moeten worden en op welke wijze deze verbeteringen kunnen worden geïmplementeerd. Hiermee zijn dan de laatste twee delvragen beantwoord. De uitwerkingen van bovenstaande deelvragen leiden uiteindelijk tot de beantwoording van de vraagstelling van dit onderzoek in hoofdstuk 9.
Conceptueel model
De probleemstelling is schematisch weergegeven in onderstaand conceptueel model:
Figuur 1.1: Conceptueel model
Beschrijving conceptueel model:
Doel van het onderzoek is het onderzoeken van de bijdrage van de afdeling P&O aan de besturing van de Ziekenhuisgroep Twente en wat daaraan verbeterd kan worden.
Als eerste wordt daarom de bijdrage van P&O aan de organisatiedoelen bepaald. De organisatiedoelen worden als gegeven beschouwd, dus er wordt niet onderzocht in hoeverre deze aansluiten op de omgeving. Wel worden invloeden vanuit de omgeving op de organisatiedoelstellingen onderzocht.
De dubbele pijl tussen strategische doelstellingen en bijdrage P&O maakt duidelijk dat P&O haar doelstellingen afleidt uit de organisatiedoelstellingen en op deze manier hieraan bijdraagt.
4 Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven; Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, 1994.
Strategische doelen ZGT
Bijdrage P&O
Dominante thema’s P&O Besturing
ZGT
Ken- en stuurgetallen van “Ist” naar “Soll”
HR ScoreCard Omgeving
Vanuit de strategische doelstellingen en de wensen worden de belangrijkste huidige beleidsterreinen en personeelsinstrumenten afgeleid. Deze vormen de dominante thema’s.
Vervolgens worden er ken- en stuurgetallen geformuleerd die betrekking hebben op deze dominante thema’s. De kengetallen geven inzicht in de huidige situatie (“de Ist-situatie”) en zijn de basis voor de stuurgetallen, die worden opgesteld om van de huidige situatie naar de streefsituatie te komen (de “Soll- situatie”). Na het benoemen van de stuurgetallen kan de strategie met behulp van de Human Resource ScoreCard (HR Scorecard) geïmplementeerd en bijgestuurd worden. Dit heeft als doel de strategische doelstellingen te behalen en de besturingsbijdrage van P&O te verbeteren. De HR Scorecard zal dus vooral een rol spelen bij de aanbevelingen die aan het einde van dit onderzoek gedaan worden voor toekomstige monitoring en bijsturing van strategische doelstellingen.
Afbakening
Vanuit de strategische doelstellingen van de ZGT heeft de afdeling P&O een aantal dominante thema’s opgesteld met daaraan gekoppeld haar strategische doelstellingen.
Enkele beleidsplannen die deze doelstellingen dienen zijn gedeeltelijk of (nog) niet operationeel. Hierbij kunnen dan ook geen metingen uitgevoerd worden. Voor de P&O- beleidsterreinen die wel operationeel zijn wordt bepaald wat de bijdrage is aan de besturing van de ziekenhuisgroep. Bovendien wordt de aandacht gevestigd op de beleidsterreinen die volgens P&O- adviseurs en diensthoofden in de organisatie aandacht behoeven.
Zoals reeds beschreven is bij het conceptueel model wordt de strategie van de ZGT als gegeven beschouwd en wordt niet onderzocht in hoeverre deze aansluiten op de omgeving.
Verder is het niet mogelijk om elk betrokken beleidsterrein grondig te onderzoeken in verband met het tijdsbestek van een half jaar dat aan dit onderzoek verbonden is.
Randvoorwaarden
Er worden twee soorten randvoorwaarden onderscheiden, te weten randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces en randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat5. Dit onderzoek betreft een afstudeeropdracht die binnen een tijdsbestek van een half jaar verricht c.q. afgerond moet zijn. Met betrekking tot het resultaat heeft de opdrachtgever aangegeven dat er een set ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement opgesteld moet worden. Het opstellen van de ken- en stuurgetallen dient te gebeuren op basis van een methodologisch verantwoord onderzoek. Als beperking hierbij geldt de afhankelijkheid van informatieverstrekking door derden.
Daarnaast moet het onderzoek voldoen aan de eisen, zoals gesteld door de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
5 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie: Management van onderzoek, 2001.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
Bij het beantwoorden van de probleemstelling speelt de theorie een belangrijke rol. De theorieën en modellen die de beantwoording van de probleemstelling ondersteunen staan in onderstaande paragrafen beschreven.
2.1 Strategische doelstellingen
Bij het in kaart brengen van de strategie, de beleidsterreinen en personeelsinstrumenten van de organisatie zal gebruik worden gemaakt van het SAAP- model6. SAAP staat voor Strategisch ArbeidsAllocatie Proces. Het SAAP- model heeft tot doel het strategisch Human Resource (HR)- beleid van de organisatie te analyseren op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het gaat om het beheersen van de vraag naar en het aanbod van personeel en de bijbehorende personeelsinstrumenten. De vraag is of de organisatie ervoor kiest om invloed uit oefenen op de vraag of op het aanbod van personeel. Dit heeft namelijk gevolgen voor het type personeelsinstrumenten dat gebruikt wordt.
Ingrijpen in de vraagkant van de arbeidsmarkt houdt in: het aanpassen van de opbouw van taken en functies bij het werven van nieuwe medewerkers. Veranderen van de kenmerken van het arbeidsaanbod gebeurt door het toepassen van de instrumenten van het personeelsbeleid, bijvoorbeeld het toepassen van competentiemanagement. De taken en functies in een organisatie worden als uitgangspunt genomen bij het werven van personeel.
Wanneer men zich beperkt tot ingrijpen in de aanbodzijde, betekent dit dat het HR- beleid volgend is. Ingrijpen in de vraagzijde, in de opbouw van taken en functies, betekent ingrijpen in de machtsverhoudingen van de organisatie. Het gaat bij de omschrijving van taken en functies immers ook om het vaststellen van welke functionaris welke bevoegdheden heeft.
Het SAAP- model bestaat uit drie niveaus. Het eerst niveau is het strategisch niveau. Dit wordt gevormd door de Raad van Bestuur die beslissingen neemt over de relatie tussen HR- beleid, veranderingen in de omgeving en de business- strategie.
Het tweede niveau is het tactische niveau. Op dit niveau is de HR- strategie een gegeven en is de centrale taakstelling het ontwikkelen van het arbeidsallocatieproces. Functionarissen op dit niveau houden zich bezig met organisatieontwikkeling, taak- en functieontwerp en het vaststellen van de aanbodgerichte aspecten van het HR- beleid: beoordeling, beloning, competentiemanagement, loopbaanbeleid, etcetera. Een belangrijke taak op het tactische niveau bestaat uit het voortdurend toetsen in hoeverre deze beleidskaders in overeenstemming zijn met de doelstellingen van de HR- strategie.
Voordat dit allocatieproces beschreven kan worden, wordt als eerste ingegaan op de invloeden uit de omgeving.
Arbeidsallocatieprocessen spelen zich namelijk niet af in een vacuüm. Organisaties zijn open systemen: zij ondergaan invloeden uit de omgeving, maar produceren zelf ook weer effecten voor de omgeving. Deze laatste worden buiten beschouwing gelaten in verband met de omvang van het onderzoek.
Externe factoren kunnen de vraagzijde, de aanbodzijde of beide zijden van het arbeidsallocatieproces beïnvloeden. Deze factoren worden ‘exogeen’ genoemd, omdat deze van buiten de organisatie van invloed zijn op het arbeidsallocatieproces. Er wordt gesproken van ‘planningsomgeving’ omdat organisaties om die omgevingsfactoren heen plannen; de zogenaamde contingentiegedachte. De exogene planningsomgeving bestaat uit vier categorieën: sociaal- culturele factoren, institutionele factoren, technologische factoren en economische factoren.
Het derde niveau is het operationeel niveau. Hier gaat het om de uitvoering van HR- activiteiten binnen de vaste beleidskaders en gegevenheden van de organisatie.
Onderstaand is het SAAP- model weergegeven, met aanduiding van de verschillende niveaus.
6 Bax, E.H., Kansrijk kiezen, Raamwerk voor Strategisch Human Resource Management, 2003.
Als eerste wordt het strategische niveau van SAAP op de ZGT toegepast. De relatie tussen organisatiedoelstellingen, HR- doelstellingen en omgeving wordt beschreven. Zo kan de bijdrage van de HR- strategie aan de organisatiedoelstellingen bepaald worden.
2.2 Fit tussen HR- strategie en business strategie
De ontwikkeling van de Human Resources van een bedrijf is één van de hulpbronnen waarmee aanhoudend concurrentievoordeel kan worden behaald. Mensen is een belangrijke asset waarin geïnvesteerd moet worden om te kunnen overleven.
Hierbij is het niet zozeer van belang dat er sprake is van een bepaalde strategie, maar van belang is dat HR- strategie en business- strategie consistent zijn. De mate van matching tussen de hulpbronnen van een organisatie en de strategie zijn doorslaggevend voor het succes van de organisatie.
Er zal onderzocht worden in welke mate er een fit is tussen de HR- strategie en de organisatiestrategie. Er moet sprake zijn van een ‘best fit’ omtrent de HR- strategie7.
Dit wil zeggen dat er een fit moet zijn tussen de HR- strategie en haar omgeving. Men spreekt van een ‘external fit’ wanneer de fit bepaald wordt door de competitieve strategie van de organisatie. Strategisch HRM wordt bereikt door de HR- strategie in lijn te brengen met de competitieve strategie van de organisatie.
Het meest gebruikte model hierbij is dat van Schuler en Jackson8. Volgens hen wordt de organisatie performance versterkt wanneer de uitvoering van het HR- beleid en de keuze van
7 Boxall en Purcell, Strategy and Human Resource Management, 2003.
Exogene
planningsomgeving
HR- strategie Business-
strategie
• werving
• selectie
• training
• beoordelen
• belonen
• taken
• functies
• rollen Arbeids-
vraag
Arbeids- aanbod
Arbeidsomstandigheden / Arbeidsvoorwaarden
Commitment – Verloop – Verzuim
strategisch niveau tactisch niveau operationeel niveau
Figuur 2.1: Het SAAP- model (Bax, 2003)
de competitieve strategie elkaar wederzijds versterken. Om een adequaat HR-beleid te bereiken, zal voor elke competitieve strategie een bepaald type werknemersgedrag benodigd zijn. Dit wordt in onderstaand model weergegeven:
Company mission and values
Desired competitive strategy (cost leadership, differentiation or focus)
Required employee behaviours
(for example, extent of predictability in behaviour, degree of teamwork, extent of concern for quality, propensity for risk- taking)
Supportive HR practices
(choices in staffing, appraisal, remuneration, training, etc.
HR outcomes
(employee behaviour aligned with company goals)
Figuur 2.2: Linking HR- practices to competitive strategy (Schuler and Jackson, 1987)
Binnen desired competitive strategy wordt onderscheid gemaakt in verschillende competitieve strategieën waaruit een organisatie kan kiezen: cost- leadership, differentiation, focus- strategie. Elke strategie vereist een bepaald type gedrag van de medewerkers in de organisatie. De differentiation strategie vereist bijvoorbeeld creativiteit, risico- georiënteerd en coöperatief gedrag9. Onderzocht wordt in hoeverre het gedrag van de medewerkers in de ZGT aansluit op haar strategie.
2.3 Dominante thema’s
Wanneer de organisatie strategie en de HR- doelen beschreven zijn, wordt nader ingegaan op het tactische niveau van het SAAP- model binnen de ZGT.
De afdeling P&O heeft aan haar strategische doelstellingen een aantal dominante thema’s gekoppeld. Deze thema’s zijn weer vertaald in beleidsterreinen waarop P&O zich de komende jaren richt om strategische doelstellingen te verwezenlijken.
Met behulp van het tactische niveau van het SAAP- model wordt geanalyseerd wat de belangrijkste beleidsterreinen van P&O zijn. De typering van het arbeidsallocatieproces vormt hierbij het uitgangspunt. Het gaat erom dat de juiste beleidsterreinen en personeelsinstrumenten worden ingezet voor het beheersen van de in-, door- en uitstroom van medewerkers.
Tenslotte komt het operationele niveau van het SAAP- model aan de orde. De vraag die hierbij beantwoord wordt is: “hoe worden de P&O activiteiten uitgevoerd?”. Hierbij wordt naast de mening van P&O adviseurs aandacht besteed aan de verwachtingen die de diensthoofden hebben omtrent de besturing van P&O. Bij dit laatste gaat het erom welke P&O taken binnen de verschillende afdelingen uitgevoerd worden en wat de rol van P&O daarbij is of zou moeten zijn.
Het meten van de effectiviteit van het HR- beleid bestaat uit twee stappen 1.) Wat zijn de
‘HR- drivers’ van de organisatie, ofwel welke facetten van HRM dragen bij aan de
8 Schuler R. and Jackson S., Linking competitive strategies and human resource management practices, 1987.
9 Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985.
belangrijkste organisatiedoelstellingen? 2.) Ontwikkel een meetmethode die lijnmanagers en het personeelsmanagement in staat stelt de kwaliteit en kosten van het ontwikkelen en in stand houden van de HR-drivers te meten10. De eerste stap is genomen met behulp van het SAAP- model. De volgende paragraaf zal ingaan op de in stap 2 genoemde meetmethode.
2.4 Ken- en stuurgetallen
Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven hebben de methode ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement ontwikkeld om de bijdrage van P&O aan de organisatiedoelstellingen meetbaar te maken. Deze methode is erg geschikt binnen dit onderzoek, omdat het de huidige situatie (kengetallen) en de streefsituatie in beeld brengt (stuurgetallen).
Vanuit de dominante thema’s worden middels diagnose en besturing ken- en stuurgetallen opgesteld. Dit wordt als volgt weergegeven:
Inventariseren Planning
Kengetallen Diagnose Dominante thema’s Besturing Stuurgetallen
Signaleren Control
Figuur 2.3: Human Resource Measurement- model voor diagnose en besturing (Baarda, e.a., 1994)
De set kengetallen die wordt samengesteld geeft inzicht in de huidige situatie (inventariseren). Er kunnen conclusies getrokken worden over de toestand van het betreffende thema en eventueel de historische ontwikkeling ervan (signaleren). Dit leidt tot een scherpere formulering van de beleidsterreinen waarop acties moeten worden ondernomen. Op basis hiervan kunnen plannen worden opgesteld om vanuit de huidige situatie naar de streefsituatie te komen (planning). Na het benoemen van de bijbehorende stuurgetallen worden de bereikte resultaten gevolgd en wordt er zonodig bijgestuurd (control).11
De functie van kengetallen is tweeledig. Ten eerste geven ze inzicht in de hoedanigheid van het personeelsbestand en het personeelsmanagement en kunnen, wanneer zij periodiek verzameld worden, ontwikkelingen daarin zichtbaar maken. De tweede functie van kengetallen is het signaleren van symptomen van disfunctioneren, of het aankondigen van die symptomen in een vroeg stadium.
Stuurgetallen maken deel uit van het besturingsproces en hebben bij planning en control een essentiële functie. Zij brengen, in gekwantificeerde termen, de ‘nul- situatie’ in kaart en geven met behulp van streefwaarden de richting en doelstellingen van die plannen aan.
Daarnaast worden stuurgetallen ook gebruikt om de resultaten van de uitvoering te beoordelen. Stuurgetallen fungeren zo als schakel tussen planning en control.
Binnen de afdeling P&O beseft men dat het personeelsbestand een grote hoeveelheid data bevat, waar men eigenlijk niets mee doet. Zo wordt bijvoorbeeld per werknemer nauwkeurig bijgehouden wat het ziekteverzuim is. Er is echter geen totaalbeeld van de hoedanigheid van
10 Baron, J.N. en Kreps, D.M., Strategic Human Resources: Framework for General Managers, 1999.
11 Baarda, e.a., Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, 1994.
het personeels bestand en de ontwikkelingen daarin. Ook is er geen sprake van opgestelde streefwaarden, die meer richting moeten geven aan het te voeren beleid.
De Methode Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement bevat een vijf stappenplan:
stap 1. Benoemen van dominante thema’s; dit zijn vraagstukken die cruciaal zijn voor het succes van de organisatie en een bijdrage vragen van het personeelsmanagement.
Stap 2. Bepalen van de personeelscategorieën; personeelscategorieën zijn delen van het personeelsbestand met bepaalde gemeenschappelijke kenmerken.
Stap 3. Bepalen van de werkterreinen; de instrumenten waarmee aan het dominante thema uitvoer gegeven kan worden gegeven.
Stap 4. Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie; uitgedrukt in de bezetting, tijd en kosten.
Stap 5. Samenstellen van de set ken- of stuurgetallen.
Stap één en drie zijn al geanalyseerd met behulp van het SAAP- model. Stap twee en vier moeten echter nog wel genomen worden om tot een set ken- en stuurgetallen te komen (stap vijf).
Er is sprake van twee typen kengetallen:
• Absolute kengetallen. Absolute kengetallen (grondgetallen) kunnen direct uit de balans, de winst-en-verliesrekening, het personeelsinformatiesysteem of uit andere documenten worden gehaald. Het gaat hierbij om enkelvoudige getallen, sommen, verschillen of gemiddelden, enzovoort.
• Relatieve kengetallen. Dit zijn de verhoudingsgetallen die men krijgt wanneer absolute getallen met elkaar in verband worden gebracht. Binnen de relatieve kengetallen onderscheidt met twee typen:
- Indelingsgetallen. Deze geven inzicht in de interne structuur van een totaal.
- Kengetallensystemen. Hierbij worden een aantal kengetallen die betrekking hebben op eenzelfde systeem samengenomen. Een groot voordeel hiervan is complexiteitsreductie.
Stuurgetallen spelen een belangrijke rol bij het ondersteunen van het (uit te stippelen) beleid (van de HR- afdeling). Ze kunnen langs vier wegen worden verkregen:
• Uit de geschiedenis van de organisatie kan men stuurgetallen halen.
• Het management bepaalt (op grond van eigen inzichten) zelf een stuurgetal.
• Het stuurgetal wordt bepaald op basis van het gemiddelde in de branche.
• Het stuurgetal wordt bepaald op grond van benchmarkgegevens. 12 2.5 De HR Scorecard
Na het benoemen van ken- en stuurgetallen zullen binnen P&O strategische acties ondernomen worden voor het verbeteren van de bijdrage aan de besturing van de organisatie. Hierbij is het van belang dat resultaten gevolgd worden en dat zonodig wordt bijgestuurd.
Dit wordt mogelijk gemaakt met behulp van de Human Resource Score Card, een op HRM toegespitste variant van de Balanced Score Card13. Vanuit de afdeling P&O is de wens geuit dit model toe te passen, omdat men dit model in de toekomst op meerdere beleidsterreinen wil toepassen. Bovendien is de Balanced Scorecard uitermate geschikt in dit onderzoek. Het is een omvattend strategie- implementatie- en sturingssysteem, dat tot doel heeft kritische succesfactoren (KSF’s) tot stand te brengen die planning en sturing van de organisatie mogelijk maken. De Balanced Score Card heeft als voordeel boven andere sturingssystemen, dat het naast het financiële perspectief ook andere perspectieven c.q.
gebieden beschouwt en in een geheel integreert, namelijk het klantperspectief, het interne
12 Cuypers, C. en Opdenakker, R., De Human Resource Scorecard, 2003.
13 Kaplan, R. en Norton, D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996.
processen perspectief en het medewerkers/inovatie/kennis- of groei- en ontwikkelingsperspectief.
De waarde van de HR- Scorecard is dat de verzameling van belangrijke ken- en stuurgetallen op een minder starre en cijfermatige manier naar de managers gecommuniceerd wordt14.
Als strategisch partner van het hoger management kan P&O met de Human Resource Scorecard een belangrijke bijdrage leveren aan de toegevoegde waarde van de HR- afdeling en de strategie.
De vijf stappen waarlangs de HR Scorecard tot stand kan worden gebracht zijn:
1. De organisatiestrategie duidelijk omschrijven.
2. Aantonen dat HRM een strategisch rol in de organisatie kan vervullen.
3. Op de strategiekaart aangeven welke bijdrage HRM kan leveren.
4. Het strategische HR- meetsysteem ontwerpen.
5. Het scorecard- managementsysteem implementeren.
De eerste vier stappen zijn al in een eerder stadium van het onderzoek gerealiseerd. Stap één tot en met drie worden vertegenwoordigd door het SAAP- model en stap vier door de Methode Ken- en Stuurgetallen. In het eindstadium van dit onderzoek zal de vijfde stap van de HR Scorecard genomen worden. De HR Scorecard dient als ondersteuning bij het implementeren van de strategische verbeteringen voor P&O.
Een belangrijk aandachtspunt bij de implementatie is de communicatie van dit systeem naar de medewerkers van de organisatie. Een HR Scorecard is geen eenmalige gebeurtenis maar een proces. Er dient regelmatig gecontroleerd te worden of de bijdragen inzake de human resources nog wel het strategische doel dienen15.
Onderstaand is de HR- scorecard grafisch weergegeven:
Figuur 2.4: De Human Resource Scorecard.
De vier deelgebieden houden het volgende in:
1. Klantperspectief: hoe worden wij beoordeeld door onze klanten en hoe willen wij door hen worden beoordeeld? De prestaties worden hier bezien door de bril van de klant.
14 Baron, J. en Kreps D., Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers, 1999.
15 Cuypers, C. en Opdenakker, R., De Human Resource Scorecard, 2003.
Strategie Financieel perspectief - productiviteit
- personeelskosten
Klantperspectief - capaciteit - behoud - investeringen
Interne processen perspectief - selectie
- beoordeling - ontwikkeling - beloning - uitstroom - administratie - budget Groei- en ontwikkelingsperspectief
- competenties
2. Interne processen perspectief: in welke interne bedrijfsprocessen moeten wij bijzonder goed presteren? Hier gaat het om efficiëntie en doeltreffendheid van de primaire bedrijfsprocessen.
3. Groei- en ontwikkelperspectief: Hoe blijven wij flexibel en in staat tot veranderingen?
Een organisatie moet in staat zijn zich voortdurend te verbeteren en vernieuwen, dat wil zeggen zich aan te passen aan een verenderende omgeving.
4. Financiële perspectief: Welke situatie moeten we bereiken gezien vanuit het standpunt van kapitaalverschaffers? Het gaat er hier om inzicht te krijgen in de factoren die waarde creëren.
Naarmate het onderzoek vordert zal duidelijk worden welke gebieden uit de HR Scorecard voornamelijk aandacht behoeven bij het implementeren en bijsturen van de strategie.
Er bestaan zeven richtlijnen bij het implementeren van de HR Scorecard. Het zijn richtlijnen die bij vele soorten van organisatieverandering aan de orde komen. Deze zijn echter toegespitst op de HR Scorecard16.
1. Het begeleiden van de verandering; er moet sprake zijn van een ‘sponsoren’ en
‘kampioenen’. De hoofdsponsor is meestal het hoofd van P&O, terwijl de tweede sponsor vaak een lijnmanager is. De kampioen heeft de eerste verantwoordelijkheid bij de implementatie van de HR Score Card en wordt eventueel bijgestaan door een team die de Score Card creëert
2. Iedereen overtuigen van de noodzaak; een verandering heeft eerder kans van slagen wanneer er een duidelijke reden voor is. Dit betekent dat ook het lijnmanagement betrokken dient te worden.
3. Een Visie creëren; de verandering heeft meer kans van slagen wanneer de uitkomsten van de verandering duidelijk zijn en worden begrepen onder de werknemers. De visie beschrijft de gewenste uitkomsten van de HR Score Card, wat er gemeten wordt en hoe de data verzameld wordt.
4. Commitment creëren; de verandering heeft meer kans van slagen wanneer de mensen die er aan meewerken ook erg betrokken zijn. Dit wordt bereikt door de betrokkenen over informatie beschikken, meedoen aan het ontwerpproces en zich ook toegewijd gedragen.
5. Realiseren van mogelijkheden voor verandering; hiermee worden de financiële en technische mogelijkheden bedoeld, maar ook de HR investeringen om de veranderingen te bewerkstelligen Denk hierbij aan de juiste mensen op het project en een communicatieplan.
6. Monitoren en aantonen van vooruitgang; er dient een projectplan voor de implementatie van de HRSC geschreven te worden.
7. Zorgen voor blijvende veranderingen; zorg ervoor dat het project in een vroeg stadium succes oplevert, iedereen leert van de opgedane ervaringen, tijdige aanpassingen aan veranderende omstandigheden worden gemaakt, vooruitgang wordt gevierd.
16 Becker, B. e.a., The HR Scorecard: Linking People Strategy and Performance, 2001.
Hoofdstuk 3 Methodologie
In dit hoofdstuk staat het verloop van het onderzoek beschreven. Paragraaf beschrijft de typering en paragraaf 3.2 de operationalisering van het onderzoek. In paragraaf 3.3 komt de beschrijving van de respondenten aan de orde. Paragraaf 3.4 geeft een beschrijving van de instrumenten waarmee het onderzoek is uitgevoerd.
3.1 Typering van het onderzoek
Dit onderzoek wordt getypeerd als beleidsondersteunend. Beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren. Het gaat om rationalisering van beleid17.
Naast beleidsondersteunend onderzoek is sprake van beschrijvend ofwel descriptief onderzoek. Er is sprake van een theoretisch vertrekpunt van waaruit een probleem kan worden bekeken18. Hierbij gaat het om het SAAP- model en de methode ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Bij de implementatie van de nieuwe strategieën en de bijsturing ervan wordt gebruik gemaakt van de Human Resource Score Card. De nadruk ligt hierbij op het beschrijven van waargenomen verschijnselen en niet op het ontwikkelen of toetsen van een theorie.
3.2 Operationalisering
Operationaliseren is het doorvertalen van de hoofdvragen, zodat duidelijk is hoe ze zullen worden beantwoord. Hierbij moet regelmatig tussen inhoud, methode en methodologie worden geschakeld19.
De bijdrage van P&O aan de besturing van de ZGT is geanalyseerd door de strategische doelen van P&O te vergelijken met die van de ZGT.
Elk ingevoerd beleidsplan met bijbehorende taken binnen P&O staat beschreven en aan toekomstige beleidsplannen wordt gewerkt. Er is dus sprake van een grote hoeveelheid bestaande gegevens. Daarnaast hebben interviews plaatsgevonden met diverse betrokkenen (o.a. P&O- adviseurs en diensthoofden) over welke taken er uitgevoerd worden en welke wensen er op dit gebied zijn. Er moet draagvlak zijn voor de verbeterpunten, dus de wensen van het management zijn daarbij erg belangrijk. De betrokkenen worden in de volgende paragraaf nader omschreven.
Ken- en stuurgetallen moeten in de eerste plaats een goede afspiegeling zijn van de dominante thema’s binnen P&O. In de tweede plaats moeten ze aansluiten op de strategische doelstellingen die de ZGT zich gesteld heeft. De kengetallen zijn hoofdzakelijk uit balansen en overzichten gehaald, dit worden ook wel de absolute kengetallen genoemd.
De stuurgetallen zijn verkregen uit waarden die het management opstelt, uit de geschiedenis van de organisatie, uit gemiddelden in de ziekenhuisbranche en door middel van benchmarking. Hierbij is onder andere gebruik gemaakt van de site van Arbeidsmarktinformatie Zorg en Welzijn20, waarop veel personeelskenmerken van zorginstellingen te vinden zijn.
De bijdrage van de P&O aan de besturing van de ZGT is effectief wanneer haar besturingsmaatregelen het beoogde effect hebben, dus wanneer strategische doelstellingen gerealiseerd worden21. Het verbeteren van de bijdrage betekent het sturen naar de gewenste waarden, die de organisatie in haar strategische doelstellingen heeft opgesteld. Dit wordt gerealiseerd met behulp van de HR- scorecard, waarmee de strategische acties geïmplementeerd en bijgestuurd worden.
1719
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie: Management van onderzoek, 2001.
18 Zwaan, A.H. van der, Organisatieonderzoek, Leerboek voor de praktijk: het ontwerpen van onderzoek in organisaties, 1995.
20 www.AZWinfo.nl
21 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundig Management: primair proces, strategie en organisatie, 2000.
3.3 Beschrijving respondenten
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling P&O van de ZGT. Er hebben tijdens het onderzoek gesprekken en interviews plaatsgevonden met de negen P&O adviseurs van de ZGT. Deze P&O- adviseurs zijn decentraal gepositioneerd en ondersteunen het diensthoofd van de toegewezen dienst. De rollen die ze hierbij hebben zijn:
1. adviseren over en ondersteunen bij personeels- en organisatie- ontwikkeling binnen diensten
2. uitvoeren: ondersteunen respectievelijk verzorgen van HR- activiteiten binnen diensten, verantwoordelijk voor HR- processen binnen diensten.
3. bijdrage aan ZGT: leveren van een bijdrage aan gemeenschappelijke beleidsvorming binnen ZGT.
4. monitoren: volgen van voortgang, resultaten en kwaliteit van HR-activiteiten/beleid binnen diensten en hierover rapporteren.
Hiernaast hebben gesprekken plaatsgevonden met diensthoofden van elke dienst voor het bepalen van de mate van betrokkenheid bij het personeelsbeleid en de wensen die zij hebben met betrekking tot de besturing vanuit P&O. Deze diensthoofden staan onder toezicht van de Raad van Bestuur. Alle zeven diensthoofden zijn bij het onderzoek betrokken.
Informatie over de verschillende beleidsterreinen is verkregen van vier stafmedewerkers die binnen P&O werkzaam zijn. Deze stafmedewerkers vormen samen met de manager P&O en het secretariaat P&O het kernteam ‘P&O centraal’
De rollen van de centrale staf P&O zijn:
1. centrale beleidsvorming: (ondersteunen van) centrale beleidsvorming op HR terrein, als onderdeel van de strategie van ZGT.
2. functionele sturing: bevorderen van eenheid van beleid, samenhang, kwaliteit, doelmatige inzet van capaciteit en vakkennis.
3. adviseren: decentraal management en decentraal P&O adviseren op vakgebied.
4. uitvoeren: ondersteuning bij de uitoefening van RvB respectievelijk namens RvB, uitvoeren van centrale bevoegdheden
5. monitoren: volgen van voortgang en kwaliteit van de beleidsuitvoering en de resultaten op P&O- terrein en daarover rapporteren.
Verder hebben interviews en gesprekken plaatsgevonden met systeembeheerders die de verantwoordelijkheid hebben over de informatiesystemen waar P&O gebruik van maakt. In deze interviews kwam naar voren dat Bureau Informatievoorziening (BIV) voor dit onderzoek een belangrijke informatiebron is. Deze afdeling verzamelt periodiek gegevens voor monitoring binnen de organisatie en voor levering aan externen. De benodigde gegevens over het personeelsbestand zijn door deze afdeling geleverd.
Samengevat zijn dit de respondenten van het onderzoek:
1 centrale manager P&O
9 P&O adviseurs, die verantwoordelijk zijn voor een toegewezen dienst/sector 4 stafmedewerkers P&O
7 diensthoofden 3 systeembeheerders
3.4 Instrumenten
Bij het bepalen van de bijdrage van de afdeling P&O aan de besturing van de ZGT zijn de belangrijke beleidsterreinen en personeelsinstrumenten in kaart gebracht. Tijdens interviews met personeelsmanagers en diensthoofden is duidelijk geworden wat de dominante thema’s van P&O zijn en welke verwachtingen er bestaan met betrekking tot welke effecten het personeelsbeleid zou moeten hebben. De manager P&O had inmiddels al interviews gehouden met betrekking tot de wensen die de diensthoofden hebben. Voor verificatie
hiervan hebben gesprekken plaatsgevonden met drie diensthoofden. Helaas waren niet alle diensthoofden nogmaals bereid om tijd hiervoor vrij te maken.
Bij de interviews met de P&O- adviseurs en systeembeheerders is gebruik gemaakt van open vragen in zogenaamde diepte interviews. Door gebruik van open vragen kunnen deze tijdens het interview door de interviewer verduidelijkt kunnen worden en heeft de interviewer de mogelijkheid tot doorvragen. Deze methode was geschikt binnen het onderzoek, omdat elke respondent kon onderbouwen welke aspecten binnen P&O prioriteit genieten.
De beginvragen staan vermeld in Bijlage II, tijdens de interviews is echter op verschillende punten meer uitgeweid. Dit is in de vragenlijst niet terug te vinden.
De interviewvragen voor de systeembeheerders zijn niet vermeld, aangezien deze geen geschikte data voor het onderzoek leverden. De interviews dienden als oriëntatie in de dataverstrekking van de ZGT.
Verder is veel gebruik worden gemaakt van bestaande informatie, namelijk diverse documenten en databestanden.
Belangrijke documenten zijn: het uitvoeringsdocument Strategische doelen ZGT, het meerjarenbeleidsplan ZGT, de voortgangsnotitie P&O en verschillende P&O beleidsplannen.
Een andere relevante informatiebron is het informatiesysteem van de ZGT. Het gaat om de volgende databestanden:
- Het computerprogramma Beaufort; hierin worden gegevens bijgehouden van de medewerkers,
- SAP, een informatiesysteem waarin de budgetten van alle leidinggevenden worden bijgehouden,
Daarnaast is gebruik gemaakt van onderzoeksresultaten van instellingen als Vernet en van Prismant22, die enkele personeelskenmerken van de ZGT hebben onderzocht.
Verder zijn internetsites geraadpleegd waarop informatie te vinden is over personeelsgegevens binnen zorginstellingen, bijvoorbeeld Arbeidsmarktinformatie Zorg en Welzijn.
22 Prismant is het advies- en onderzoeksbureau voor de Nederlandse gezondheidszorg. Vernet Verzuimnetwerk B.V. is een organisatie gespecialiseerd in verzuim- en risico-informatie voor de zorg.
Hoofdstuk 4 Strategische doelen
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de eerste twee deelvragen. In paragraaf 4.1 worden de strategische doelen van de ZGT beschreven die tot de directe verantwoordelijkheid van P&O behoren. Vervolgens beschrijft paragraaf 4.2 de dominante thema’s en doelstellingen van de afdeling P&O. Hierna wordt de bijdrage van P&O aan de organisatiedoelen bepaald en beschreven in paragraaf 4.3. Tenslotte zal in paragraaf 4.5 de fit tussen organisatiestrategie en P&O- strategie worden bepaald.
4.1 Beschrijving Strategische doelen ZGT
De ZGT heeft haar strategische ambities ondergebracht in de “Visie 2010”. In deze visie zijn vijf strategische lijnen neergezet waarlangs de ZGT zich in de komende jaren wil ontwikkelen. Deze zijn:
Een groot algemeen ziekenhuis met high-tech zorg over meerdere locaties, Verlener van kwalitatief hoogwaardige zorg,
Ondernemen en voorop lopen, Een opleidingsziekenhuis,
Een centrum van kennis en onderzoek van zorg en zorgverlening.
De missie die men hierbij heeft geformuleerd is dat de ZGT zich wil richten op voortdurende verbetering en vernieuwing van het totale zorgaanbod en de organisatie. Uitgangspunt hierbij is de individuele zorgbehoefte van de patiënt.
In 2001 heeft Ziekenhuisgroep Twente haar strategische ambitie vertaald in een twintigtal doelen. In de periode van 2001 tot 2005 dienen de strategische doelen gerealiseerd te worden, waarbij het jaar 2005 als uiterste streefdatum is genomen. De doelstellingen staan vermeld in Bijlage III. Vier van deze doelstellingen vallen onder de directe verantwoordelijkheid van P&O. Deze zijn:
Doel 5: “Invoeren Persoonlijk Ontwikkelingsplan”
In het jaar 2005 wordt iedere medewerker van de ZGT op grond van een persoonlijk ontwikkelingsplan (dat in het personeelsdossier is opgenomen) de mogelijkheid geboden zich te ontwikkelen (d.m.v. opleiding, taakverdieping, jobrotation, promotie of outplacement).
Doel 6: “Ontwikkelen arbeidsvoorwaardenpakket”
In 2003 is er in de ZGT een samenhangend en flexibel arbeidsvoorwaardenpakket ontwikkeld dat meer mogelijkheden biedt in vergelijking met concurrerende werkgevers in de regio. Ook moet het een reden zijn voor nieuwe medewerkers om voor de ZGT te komen werken.
Doel 7: ‘Vergroten medewerkertevredenheid”
In 2005 is de werknemerstevredenheid verbeterd met 20% t.o.v. de nulmeting die in het vierde kwartaal 2001 is uitgevoerd door Prismant.
Doel 20: “Realiseren multicultureel medewerkersbestand”
In 2005 vormt de instroom in het medewerkersbestand voor 100% een afspiegeling van de multiculturele samenleving in de regio Twente.
4.2 Dominante thema’s en strategische doelen P&O
De strategische doelstellingen 5, 6, 7 en 20 hebben direct betrekking op het personeelsbeleid. Met de andere doelen wil men realiseren dat zo effectief mogelijk geproduceerd wordt en dat steeds verbeteringen en vernieuwingen plaatsvinden.
In de voortgangsnotitie 2001 heeft de afdeling P&O voor zichzelf een aantal thema’s opgesteld die bijdragen aan de strategische doelstellingen van de ZGT. Vanuit deze thema’s zijn de operationele doelstellingen voor P&O geformuleerd.
Dominante thema’s kunnen worden gedefinieerd als de vraagstukken die cruciaal zijn voor het succes van een organisatie en een bijdrage vragen van het personeelsmanagement.
Dergelijke vraagstukken hebben dus relevantie zowel vanuit de optiek van het management als vanuit de optiek van P&O23.
De dominante thema’s van P&O luiden:
1. De organisatie van morgen
a. een effectief ‘concernmodel’ (inrichting en besturing ZGT) b. proces- en ketensturing
c. zelfsturing en professionalisering
d. eigentijdse cultuur en arbeidsverhoudingen
2. De medewerker van morgen
a. kwaliteit en prestaties van mensen: competentie- en performancemanagement, opleiden, inzetbaarheid (mobiliteit en loopbaanbeleid)
b. actief arbeidsmarktbeleid; personeelsplanning (werving, instroom)
3. De leiding van morgen
a. leidershap, sturing en coaching b. Management Development
4. De werkgever van morgen
a. moderniseren en flexibiliseren arbeidsvoorwaarden
b. duidelijk gezicht naar mensen: interne communicatie en personeelsservicepunten c. samenwerking in de regio
De doelstellingen die hieruit voortkomen zijn als volgt:
Doel 1: Flexibele arbeidsvoorwaarden → Keuze van een arbeidsvoorwaardenpakket voor ZGT op basis van afspraken met de bonden.
Doel 2: Invoering Functiewaarderingsgebouw (FWG) → Kwalitatief degelijke implementatie van FWG 3.0: functie- en loongebouw, acceptatie en draagvlak.
Administratief / logistiek goede operatie bij invoering en systeembeheer (bewaken functiegebouw etc) verankeren in P&O.
Doel 3: Additioneel gefinancierde arbeid Personeel & Arbeid- subsidies → Versterken van het beleid, integreren aanpak van Streekziekenhuis Midden Twente en Twenteborg Almelo en een goede taakverdeling binnen P&O.
Doel 4: Harmonisatie arbeidsvoorwaarden → Hierbij zullen de handboeken van beide ziekenhuizen geïntegreerd worden en dient de regelgeving onderhouden te worden.
Doel 5: Verbeteren opleidingsbeleid → Investeren in de kwaliteit van de medewerkers door alle opleidingsactiviteiten binnen ZGT te inventariseren en daarna beleidsmatige conclusies te trekken.
Doel 6: Resultaat- en competentiegericht werken → Resultaatsturing en competentiemanagement doorvoeren op termijn.
Doel 7: Organisatieontwikkeling → Verdere inrichting en besturing ZGT door: invoering RVE’s (resultaatverantwoordelijke eenheden), concernsturing en Management Development.
23 Baarda P.R., e.a, Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, 1994.
Doel 8: Verbeteren personeelsvoorziening, werving en selectie → Inspelen op de
arbeidsmarkt, versterken kwaliteit werving en selectie, integreren aanpak en procedures, contracten uitzendbureaus, herplaatsingsbeleid.
Doel 9: Arbo- beleid → Omzetten Arbo- beleid en Arbo- praktijk van SMT en TBA naar ZGT, met betrekking tot: - ziekteverzuim
- reïntegratie
- medewerkertevredenheidsonderzoek
- werkdruk/ stress aanpakken
- selectie nieuwe Arbodienst 1-1-2002
Doel 10: Invoeren vervoersplan → In het kader van het Flexpakket komt dit aan de orde, door het bestaan van twee locaties zullen medewerkers meer moeten reizen.
Doel 11: Vormgeving/ integratie P&O → Herinrichten, professionaliseren en versterken van de dienstverlening van P&O.
In de volgende paragraaf wordt een vergelijking gemaakt tussen deze personeelsdoelstellingen en de organisatiedoelstellingen voor het bepalen van de strategische bijdrage van P&O.
4.3 De strategische bijdrage van P&O
Het ontwikkelen van een arbeidsvoorwaardenpakket (organisatiedoelstelling 6) komt overeen met de eerste strategische doelstelling van P&O. Deze doelstellingen zijn dus consistent met elkaar. Hieruit blijkt dat P&O een directe bijdrage heeft aan het realiseren van deze doelstelling.
Personeelsdoelstelling 6 over resultaat- en competentiegericht werken beslaat een groot deel van organisatiedoelstelling 5, die gaat over het invoeren van een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) voor de werknemers. In het POP wordt vastgesteld welke competenties op welke manier verder ontwikkeld worden. Dit draagt bij aan competentiegericht werken. Voor resultaat- en competentiegericht werken moet echter ook sprake zijn van beoordeling.
Personeelsdoelstelling 6 en organisatiedoelstelling 5 hebben wel raakvlakken, maar voor competentiemanagement is meer vereist dan alleen een POP. De personeelsafdeling wil realiseren dat er een beoordelingscultuur komt, waarin men medewerkers kan toetsen aan het betreffende competentieprofiel. Dit voert dus verder dan alleen het invoeren van een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Het vergroten van de medewerkerstevredenheid (organisatiedoelstelling 7) hangt samen met alle personeelsdoelstellingen die P&O zich gesteld heeft.
Na de nulmeting van het medewerkertevredenheidsonderzoek door Prismant in 2001 heeft P&O een viertal verbeterpunten geformuleerd die bij moeten dragen aan het verbeteren van de medewerkertevredenheid, namelijk:
- snelle afronding van het FWG- traject (functiewaarderingsgebouw) - heldere communicatie van leidinggevenden naar medewerkers - expliciete uitingen van waardering en betrokkenheid naar personeel - aandacht voor het midden- management.24
Later in het onderzoek zal duidelijk worden in hoeverre deze punten verbeterd zijn en welke punten meer aandacht behoeven in de toekomst.
Doelstelling 8 van P&O draagt bij aan de organisatiedoelstelling die betrekking heeft op het realiseren van een multicultureel werknemersbestand (organisatiedoelstelling 20). Eisen voor het realiseren van een multi- cultureel werknemersbestand zijn vastgelegd in de Wet Samen
24 Strategische doelen Ziekenhuisgroep Twente 2001 – 2005.
(Wet stimulering arbeidsdeelname minderheden). De Wet Samen heeft tot doel een reële afspiegeling van het percentage allochtone medewerkers binnen de regio onder te brengen in de arbeidsmarkt van de betreffende regio.
Over de doelstellingen die niet meteen tot de verantwoordelijkheid van P&O behoren, maar waar P&O wel indirect invloed op heeft kan het volgende gezegd worden.
Organisatiedoelstellingen 11 en 12 (zie bijlage 3) over het oprichten van kenniscentra vragen een bijdrage van de personeelsinstrumenten werving en selectie en eventueel opleiding van huidige werknemers. De kenniscentra vereisen een uitbreiding of vernieuwing van specifieke kennis waarover de organisatie beschikt. Huidige werknemers dienen bijgeschoold te worden of nieuwe werknemers moeten worden aangenomen. De afdeling P&O dient zowel het werving- en selectieproces als het opleidingsbeleid te ondersteunen.
Voor het vergroten van de productie -organisatiedoelstelling 13- dient het personeel meer efficiënt ingezet te worden. Dit is uiteraard de verantwoordelijkheid van de leidinggevende van die afdeling, maar P&O heeft hierbij een signaleringsfunctie. Planningsproblemen door bijvoorbeeld verzuim dienen met behulp van P&O aangepakt te worden.
Uit bovenstaande blijkt dat er verschillende links zijn tussen de organisatiedoelstellingen en personeelsdoelstellingen. In de volgende paragraaf wordt de fit bepaald tussen organisatiestrategie en P&O- strategie.
4.4 Fit tussen organisatie en P&O
Voor het effectief kunnen toepassen van strategisch HRM is het van belang dat de HR- strategie in lijn wordt gebracht met de competitieve strategie van de organisatie. Om een adequaat HR- beleid te bereiken zal voor elke competitieve strategie een bepaald type werknemersgedrag vereist zijn.
De ZGT heeft met haar strategische beleid gekozen voor de differentiation- strategie. Er is sprake van een brede doelgroep, met veel verschillende vakgebieden. Zo wil de ZGT kwalitatief hoogwaardige zorg aanbieden, ondernemen en voorop lopen, een opleidingsziekenhuis voor verplegend personeel en een centrum van kennis en onderzoek zijn25. Vanuit deze visie heeft de ZGT haar strategische doelstellingen opgesteld.
P&O heeft haar doelstellingen weer in lijn gebracht met deze doelstellingen. Zo versterken de beide strategieën elkaar
Het medewerkergedrag dat wordt verwacht bij een differentiation- strategie is creatief, risico- georiënteerd en coöperatief gedrag. Het HR- beleid moet zich o.a. richten op: opleidingen, meer beslissingsbevoegdheid voor medewerkers en grote investeringen in Human Resources26. Deze aspecten komen naar voren in de strategische doelstellingen van de organisatie en van P&O. Zo zijn opleidingen gerelateerd aan POP en competentiegericht werken. Beslissingsbevoegdheid wordt gestimuleerd met Management Development. Grote investeringen in Human Resources wil de ZGT vormgeven door uitbreiding van flexibele arbeidsvoorwaarden en vergroten van medewerkertevredenheid. In hoeverre de doelstellingen ook daadwerkelijk bereikt worden en de organisatie performance verbetert, zal in de loop van het onderzoek duidelijk worden. Ken- en stuurgetallen kunnen inzichtelijk maken aan welke eisen het personeelsbestand al voldoet en welke waarden verbetering behoeven voor het bereiken van strategische doelstellingen.
Samenvatting
In dit hoofdstuk zijn de vier organisatiedoelstellingen beschreven waarop P&O directe invloed heeft bij besturing.
P&O heeft haar eigen doelstellingen in lijn gebracht met de strategische doelstellingen van de ZGT, zodat deze elkaar versterken. De strategie van P&O is echter uitgebreider als het
25 ZGT ‘Visie 2010’
26 Schuler R.and Jackson S., Linking competitive strategies and human resource management practices, 1987.
om ontwikkeling van medewerkers gaat. Zo wil P&O het opleidingsbeleid verbeteren en competentiemanagement invoeren.
Er is sprake van een differentiation- strategie binnen de ZGT. Dit betekent dat het HR- beleid zich moet richten op opleidingen, meer beslissingsbevoegdheid voor medewerkers en grote investeringen in Human Resources. Deze aspecten komen aan de orde in de strategische doelstellingen van P&O.
In hoeverre de doelstellingen bereikt worden en de fit tussen de HR-strategie en de organisatieperformance verbetert, zal in de volgende hoofdstukken duidelijk worden.
Hoofdstuk 5 Bepaling belangrijkste P&O beleidsterreinen aan de hand van het SAAP- model
Het SAAP- model heeft tot doel de strategische arbeidsvoorziening van een organisatie in beeld te brengen. In het vorige hoofdstuk zijn de strategische organisatie- en P&O- doelstellingen al beschreven; het strategische niveau van het SAAP- model. In dit hoofdstuk wordt het tactische niveau beschreven, namelijk het Arbeids Allocatie Proces en de invloeden uit de omgeving op dit proces. Hiermee worden de deelvragen 3 en 4 beantwoord.
Voordat de arbeidsvraag en –aanbod beschreven wordt, zullen eerst de externe factoren die van invloed zijn op het arbeidsallocatieproces beschreven worden (paragraaf 5.1).
Vervolgens wordt in paragraaf 5.2 geanalyseerd in hoeverre de ZGT invloed uitoefent op het arbeidsaanbod en de arbeidsvraag. Paragraaf 5.3 behandelt de belangrijkste beleidsterreinen waarmee P&O invloed uitoefent op de balans tussen arbeidsvraag en – aanbod (zie Figuur 5.1). Tenslotte gaat paragraaf 3.5 in op de wensen die bestaan vanuit de organisatie, omtrent de besturing vanuit P&O.
Figuur 5.1: Weergave van het arbeidsallocatieproces volgens het SAAP- model
5.1 Externe factoren
Zoals in het theoretisch kader beschreven is, bestaat de exogene planningsomgeving uit sociaal- culturele, institutionele, technologische en economische factoren. In deze paragraaf wordt beschreven in welke mate deze factoren invloed hebben op het arbeidsallocatieproces van de ZGT.
5.1.1 Sociaal- culturele factoren
Sociaal culturele factoren zijn de ontwikkelingen op het niveau van de samenleving in de manieren waarop mensen met elkaar omgaan, zich organiseren en de waarden en normen die zij erop nahouden27.
In de samenleving doen zich een aantal ontwikkelingen voor die hun weerslag hebben op de gezondheidszorg en het werken in de gezondheidszorg. Een paar voorbeelden zijn:
mondiger patiënten en de patiënt als klant. Andere ontwikkelingen zijn dat klassieke beroepen en functies veranderen, de vraag naar nieuwe functies verandert en er vraag is naar nieuwe competenties. Naast vakkennis is er behoefte aan communicatieve vaardigheden en probleemoplossend vermogen, behoefte aan ‘een leven lang leren’, meer mobiliteit en grote behoefte aan modern geschoold personeel. Dit vereist van de medewerkers in de zorg een continue aanpassing aan de omgeving.
Bovendien neemt de vraag naar zorg om een aantal redenen toe. Ten eerste komt dit door het consumentisme; de patiënt weet beter wat hij wil en hoe hij het wil. Dit leidt tot een toename van de zorgvraag en meer specifiek tot een toename van gerichte vragen.
27 Bax E.H., Kansrijk kiezen: Raamwerk voor strategisch Human Resource Mangement, 2003.
Exogene planningsomgeving - economisch
- sociaal- cultureel - technologisch - institutioneel
Balans kwantiteit Arbeidsaanbod
kwaliteit kwantiteit
Arbeidsvraag kwaliteit
HRM
