Auteur: Joost C. Weissink
“Blikvangers”
Naar een verbeterde werkwijze van projectmanagement binnen de afdeling PPD
Auteur:
Joost C. Weissink
Student Technische Bedrijfswetenschappen Rijksuniversiteit Groningen
Studentnummer: 1179675 Opdrachtgever:
Organisatie: Corus Plc.
BU: Corus Packaging Plus
Afdeling: Proces & Product Development Begeleider: Dhr. E. Wijnbeek
Proces Technoloog Onderwijsinstelling:
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9700 AV Groningen
Begeleider 1: Prof.dr.ir. R.M. Voncken Begeleider 2: Dr. D.P. van Donk Den Haag, 1 april 2005.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij de afdeling Product en Proces Development van de business unit Packaging Plus van Corus. Het onderzoek is het afsluitende onderdeel van het studieprogramma van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen en dient twee doelen. Enerzijds dient de auteur zijn geleerde theoretische kennis op een wetenschappelijke manier in een praktijksituatie te vertalen, anderzijds moet het onderzoek bruikbare bedrijfskundige inzichten voor het bedrijf opleveren.
Het was een zeer leerzame ervaring om bij een, binnen Nederland, uniek bedrijf af te studeren. In korte tijd heb ik veel kennis opgedaan van de processen binnen de staalproductie bestemd voor de verpakkingsindustrie en de ontwikkeling van een nieuwe technologie voor het vertinnen van staalplaat.
Tot slot wil ik graag de heren Voncken en Van Donk van de universiteit en het personeel van CPP hartelijk bedanken voor hun hulp bij het uitvoeren van dit onderzoek. In het bijzonder wil ik Eric Wijnbeek bedanken voor al zijn tijd en energie die hij heeft gestoken in het begeleiden. Door sommige zaken vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, leverde dit veel interessante discussies op die het resultaat van dit onderzoek ten goede zijn gekomen.
Daarnaast wil ik oud-studiegenoot, Hendrik Pothof, de heer Broers en mijn ouders bedanken voor het leveren van feedback bij het afronden van het verslag.
Joost C. Weissink Den Haag, 1 april 2005.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... I INHOUDSOPGAVE ... II SAMENVATTING ... III
H1 INLEIDING ... 1
§ 1.1 Onderzoeksomgeving... 1
§ 1.2 Aanleiding van het onderzoek... 2
§ 1.3 Opbouw van het verslag ... 3
H2 OPZET ONDERZOEK ... 4
§ 2.1 Probleemstelling ... 4
§ 2.2 Onderzoeksmodel ... 5
H3 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE... 8
§ 3.1 Historie en nu ... 8
§ 3.2 De Business Unit CPP ... 8
§ 3.3 De afdeling PPD ... 12
§ 3.4 DSSA-project ... 14
H4 THEORETISCH CONCEPT... 19
§ 4.1 Project Management... 19
§ 4.2 Pijlers voor projectaanpak ... 25
§ 4.3 Projectorganisatie ... 30
§ 4.4 Innovatie in projecten ... 34
H5 ONDERZOEKSVERLOOP EN RESULTATEN ... 36
§ 5.1 Analyse van de beschreven situatie ... 36
§ 5.2 Vergelijking huidige situatie en theorie ... 38
§ 5.3 Organisatie van DSSA ... 45
H6 AANBEVELINGEN... 48
§ 6.1 Verbeteringen DSSA... 48
§ 6.2 Verbeteringen PPD ... 50
H7 CONCLUSIE ... 53
INDEX BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. LITERATUURLIJST ... 54
FIGUREN EN TABELLEN ... 55
Samenvatting
Het project DSSA dat is opgezet binnen de afdeling Proces en Product Development (PPD), verloopt niet volgens planning, heeft geen duidelijke structuur en is niet doelgericht.
Verbetering van projectmanagement kan daar wellicht grote verandering in brengen. Voor het verbeteren van het DSSA-project en projectmanagement binnen de afdeling is de volgende doelstelling opgesteld: voor het management van de afdeling PPD aanbevelingen doen voor een verbeterde wijze van projectmanagement binnen PPD, met als uitgangspunt het DSSA- project.
Om de huidige werkwijze te kunnen beoordelen heb ik informatie verkregen door mee te werken in het project. Met deze informatie heb ik een vergelijking gemaakt tussen de huidige werkwijze en de aanpak vanuit projectmanagementtheorieën. Hiermee zijn de minpunten van de projectwerkwijze en de aansturing van het project vastgesteld. Vervolgens is een advies opgesteld voor het DSSA-project en de afdeling PPD, om verbeteringen in te voeren in de huidige werkwijze.
Belangrijkste constateringen:
• weinig communicatie met de omgeving van het project;
• minimale planning gemaakt is;
• minimale aandacht voor de procesgang en veel voor de inhoudelijke technische aspecten;
• beperkte controle van buiten het project door opdrachtgever of management;
• budget is niet correct;
• te weinig kennis van projectmanagement aanwezig is bij PPD’ers voor projectleiderschap;
• de projectleider volledig verantwoordelijk zonder daaraan gekoppelde bevoegdheden;
• het management een beperkt beeld heeft, welk probleem welke aanpak vereist;
• weinig gebruik wordt gemaakt van projectmanagement binnen PPD.
De verbetering van projectmanagement binnen de afdeling PPD is eenvoudig te behalen door de vergroting van kennis en de aandacht ervoor. De grootste stap kan gemaakt worden door het management. Het kan bij de beoordeling van de projectvoorstellen een selectie maken van zaken die een projectmatige aanpak vereisen. De voorstellen die dat niet vereisen, kunnen op de huidige werkwijze worden uitgevoerd. Het management moet beslissen over invulling en aanpak van de specifieke projecten. Hierbij zal het in het voortraject van deze projecten grote inbreng moeten hebben. Hoofdzakelijk komt dit neer op het voldoen aan de voorwaarden voor een project. Belangrijkste voorwaarden zijn: aanstellen projectleider, balans verzorgen in verantwoordelijkheid en bevoegdheden, draagvlak creëren voor het project, controle uitvoeren op het project en het voorzien en bijhouden van kennis over projectmanagement in de afdeling.
Verbeteringen voor het DSSA-project worden behaald door gebruik te maken van de basis- principes van projectmanagement. Het belang, van een uitvoerig voortraject blijkt uit het feit dat er bij DSSA veel onnodige misstappen gemaakt zijn. Hiervoor is uitbreiding van kennis van projectmanagement binnen de afdeling door middel van cursussen nodig.
H1 Inleiding
Begin 2002 is er, na het goedkeuren van het projectvoorstel, groen licht gegeven voor de start van het DSSA-project. Hiermee wordt er binnen de afdeling Proces en Product Development (PPD) een ambitieus en zeer innovatief project opgezet. Het geheel zal een aantal jaren gaan duren en zal verschillende stadia doorlopen. In dit hoofdstuk zal kort worden ingegaan op de business unit waarbinnen het project loopt. Ook zal nadere uitleg gegeven worden over een aantal specifieke termen en zal worden ingegaan op de aanleiding van het onderzoek en vervolgens wordt de opbouw van het verslag gegeven.
§ 1.1 Onderzoeksomgeving
Het bedrijf Corus, waarbinnen dit onderzoek heeft plaatsgevonden, is staalproducent en is ontstaan door de fusie van Britse en Nederlandse bedrijven in 1999. De multinational heeft zijn productie hoofdzakelijk in Europa gevestigd en bekleedt de vierde positie op de ranglijst van staalproducenten binnen Europa. De markt waarop hij zich bevindt, staat onder druk van grote concurrentie. Hierdoor zijn over het algemeen de winstmarges op de producten laag.
De Business Unit Corus Packaging Plus (CPP) waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, is een van de 20 BU’s. CPP is een samenvoeging van de verschillende productiesites in de vier landen, België, Noorwegen, Verenigd Koninkrijk en Nederland. CPP is vooral werkzaam aan de laatste stappen van de productie die mogelijk is binnen Corus. Het inkomende product bij CPP, rollen staalplaat, is al gereduceerd tot een millimeter dik en wordt nogmaals dunner gemaakt door middel van walsen. Het uitrollende halffabrikaat wordt aan de verpakkingsindustrie geleverd voor allerlei doeleinden zoals drank- en voedselblikjes en spuitbussen.
CPP-IJmuiden is opgedeeld in verschillende afdelingen, waarvan een aantal betrokken is bij de productie (sectie- en routemanagement) en andere bij de ondersteuning van die productie (bijvoorbeeld Finance). De aansturing vindt plaats door het Works Management Team; dit bestaat uit managers van de verschillende afdelingen onder leiding van de Works Manager.
De afdeling Proces & Product Development is de afdeling waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden.
Figuur 1.1: Organogram van de BU CPP BU CPP
Duffel (Bel)
Bergen (Nor) IJmuiden (NL)
Trostre (UK) Corus plc.
19 BU’s
Om het onderzoek te verduidelijken is het nodig om bepaalde terminologie binnen de afdeling en project toe te lichten. Hieronder enkele termen met de daarbij horende uitleg.
§ 1.2 Aanleiding van het onderzoek
Het DSSA-project was begin 2003 al in een ver gevorderd stadium met de laboratoriumproeven en op basis van de positieve resultaten is er een serieuze opzet van de volgende fase gestart. Deze fase was de OFF-line test (test op ware schaal op een proeflijn), die los van de productie op ware schaal plaats zou vinden. Om meer duidelijkheid te krijgen over het verdere verloop van het project, was het zaak om onduidelijkheden weg te nemen en eventuele risico’s in beeld te brengen. Hiervoor is er binnen het DSSA-project besloten om een opdracht op te stellen waarbij de langere termijnrisico’s en gevolgen in kaart worden gebracht. Zie bijlage I voor de originele opdracht zoals die binnen PPD opgesteld is.
Tijdens het vooronderzoek werd geconstateerd dat er een aantal belangrijke aspecten van het project op een vertragende en niet-efficiënte wijze uitgevoerd werden. Doordat deze constateringen in eerste instantie niet direct onderdeel waren van de opdracht, is niet direct ingegrepen of een nieuw onderzoek gestart. Na paar weken is toch besloten om de originele opdracht los te laten en een nieuw, door het vooronderzoek geïnitieerd, onderzoek op te starten. De projectwerkwijze is voor de afdeling van groter belang dan de beantwoording van de originele vraag van het project. In overleg met de begeleiders van de universiteit is besloten het onderzoek te veranderen. Uit overleg met de projectleider bleek dat er weinig animo bestond voor het nieuwe onderzoek. Dit nieuwe onderzoek ging in op de wijze van projectmanagement. Door van de originele opdracht af te wijken werd een eigenaardige
DSSA-project
De afkorting staat voor Dimensional Stable Soluble Anodes. Vrij vertaald in omvang stabiele oplosbare anodes.
Elektrolyse en elektrolyt
Elektrolyse is ontleding van chemische verbindingen (in opgeloste of gesmolten toestand) in hun bestanddelen door middel van elektriciteit. Elektrolyt is de vloeistof die voor elektrolyse gebruikt wordt om door middel van stroom de overdracht mogelijk te maken.
Vertinlijn
Binnen de productie van CPP zijn er 4 elektrische vertinlijnen (EV’s). Deze vertinlijnen zijn ongeveer 50 meter lang, 15 meter hoog en 6 meter breed. De input voor deze productiemachines bestaat uit grote rollen staal met een staaldikte minder dan een millimeter. Deze rollen draaien door de machine heen en gaan door elektrolytbakken (ongeveer 15 per lijn). Door middel van elektrolyse wordt er een laagje tin op de rollen geplaatst wat nodig is voor het uiteindelijke product/halffabrikaat.
Tinanodes
De tinanodes zijn in deze situatie staven tin van ongeveer 170 cm. lang, 8 cm. breed en 5 cm dik en wegen ongeveer 50 kg. De anodes bestaan uit 99,98% puur tin en hebben een doffe zilverkleur.
Tingranules
Ander woord voor tinkorrels die in het innovatieve systeem in de korven komen te zitten. De tingranules worden ter vervanging van de tinanodes ingezet. De granules hebben de omvang van doperwten.
situatie gecreëerd. De opdrachtgever zag namelijk zijn vraag onbeantwoord en er werd een onderzoek opgestart waar niet direct vraag naar was.
§ 1.3 Opbouw van het verslag
Het onderzoeksverslag zal de volgende opbouw hebben. Voordat verder wordt ingegaan op allerlei aspecten is het noodzakelijk om het onderzoek een leidraad te geven. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de opzet van het onderzoek. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de huidige situatie uitgebreid beschreven om vanuit die informatie een idee te krijgen van welke theorieën van toepassing zijn. Deze theorieën worden in hoofdstuk 4 aan de orde gesteld. De koppeling tussen de huidige werkwijze en de onderbouwing door de theorie is vervolgens mogelijk. Dit vindt plaats in hoofdstuk 5 waar uiteindelijk een herontwerp gemaakt wordt ter verbetering en invoering in de huidige werkwijze. In paragraaf 2.2 wordt deze indeling onderbouwd door het onderzoeksmodel dat gebruikt wordt voor dit onderzoek.
H2 Opzet onderzoek
In het voorgaande hoofdstuk is al aangegeven wat de aanleiding tot het onderzoek is. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het onderzoek, hoe dat is opgezet en waarom. De opzet van een onderzoek start al voor het opstellen van de probleemstelling, terwijl de probleemstelling vaak de eerste officiële stap is in een onderzoek. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit en in voor het onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan, waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (“Bedrijfskundige Methodologie”, De Leeuw).
§ 2.1 Probleemstelling
In het onderzoek wordt het managementprobleem aan de orde gesteld door middel van een project binnen de betreffende afdeling. Het managementprobleem in dit geval is de aanpak van problemen en ideeën binnen de afdeling PPD. De huidige werkwijze binnen de afdeling is in veel gevallen goed of toereikend om het gewenste resultaat te behalen. In gevallen waar multidisciplinaire aanpak en langere termijn nodig zijn, wordt niet omgeschakeld naar een andere aanpak. Uit het vooronderzoek kwam naar voren dat de bewuste keuze voor een specifieke aanpak aan de hand van een projectvoorstel (oplossing voor een probleem of idee) te beperkt is of niet de benodigde aandacht krijgt. Daarom wordt voor het onderzoek de volgende doelstelling aangehouden:
§ 2.1.1 Doelstelling
De afdeling PPD wordt aangestuurd door de manager PPD die ook de verantwoordelijkheid heeft. De manager wordt gezien als de probleemhebber binnen dit onderzoek. Als de projecten binnen de afdeling namelijk niet goed verlopen, wordt uiteindelijk de manager van de afdeling erop aangesproken. Op basis hiervan luidt de doelstelling van dit onderzoek:
voor het management van de afdeling PPD aanbevelingen doen voor een verbeterde wijze van projectmanagement binnen PPD, met als uitgangspunt het DSSA-project.
De verbetering van projectmanagement gaat hierbij dan in op een deel van de projecten binnen PPD, namelijk projecten die een specifieke aanpak verdienen op basis van de project- eigenschappen. Over het algemeen zijn dit de grotere projecten binnen de afdeling. Het advies is bedoeld om een besef te creëren voor bewustere aanpak van projecten en aan te geven op welke wijze een start gemaakt kan worden voor de invoering ervan. Om tot deze doelstelling te kunnen komen is de volgende vraagstelling opgesteld.
§ 2.1.2 Vraagstelling
De vraagstelling is de centrale vraag die over een onderwerp wordt gesteld. Het is de vraag waarop, door middel van het onderzoek, antwoord wordt gegeven (“Helder Rapporteren”, P.
Nederhoed, 1996). De vraagstelling voor het afstudeeronderzoek binnen de afdeling PPD is daarom:
welke projectaspecten, specifiek binnen het DSSA-project en vergelijkbare projecten binnen de afdeling PPD, kunnen worden verbeterd?
Onder projectaspecten in de vraagstelling wordt het brede geheel van projectmanagement bedoeld en niet de onderverdeling in een fasering. Het gaat in op het geheel dat een project beïnvloed. Vanuit het DSSA-project kunnen aspecten naar voren komen die ook voor andere projecten kunnen gelden. Hierdoor is het onderzoek ook bruikbaar voor verbetering van andere projecten binnen de afdeling PPD en een verbeterde projectwerkwijze.
Om tot het beantwoorden van de vraagstelling te komen zijn deelvragen opgesteld. Deze deelvragen maken het mogelijk om stapsgewijs de vraagstelling te beantwoorden. De deelvragen vormen een ruwe indeling van de hoofdstukken zodat er structuur ontstaat.
Tabel 2.1 Deelvragen Deelvragen
DV1 Welke werkwijze wordt er nu gehanteerd in DSSA?
DV2 Welke projectaspecten zijn er en wat is het nut?
DV3 Welke aspecten kunnen worden verbeterd in de huidige situatie?
DV4 Op welke wijze kunnen de huidige aspecten worden verbeterd?
§ 2.1.3 Randvoorwaarden
Om het onderzoek te kunnen afbakenen zijn er een aantal randvoorwaarden nodig:
• als gevolg van de patentaanvragen binnen het DSSA-project dient het onderzoek
geheimhouding naar externen als uitgangspunt te hanteren. Hiervoor is een geheimhoudingsverklaring ondertekend met dien verstande dat het verslag wel ingediend wordt als afstudeerrapportage bij de opleiding:
• het onderzoek is opgezet vanuit het DSSA-project en is daarmee ook afgebakend. Er zal binnen andere projecten geen onderzoek plaatsvinden. Zie beleidsondersteunend onderzoek in paragraaf 2.2, om tot algemene aanbevelingen te komen en ook paragraaf 2.2.3 de gevalsstudie:
• de invoering van de veranderingen voortkomend uit het advies, valt buiten het onderzoek.
§ 2.2 Onderzoeksmodel
Voor dit onderzoek wordt het model van praktijkonderzoek gebruikt omdat op deze wijze naar een verbetering in de werkelijkheid kan worden toegewerkt, met onderbouwing vanuit de theorie. De werkelijkheid wordt in dit verslag de huidige situatie genoemd. Zie figuur 2.1 voor de schematische weergave van een praktijkonderzoek (“Bedrijfskundige Methodologie”, De Leeuw, 1996).
Bij dit onderzoek is tweemaal een praktijkonderzoek verricht. Het onderzoek startte vanuit de originele opdracht waarna er een bestudering van de huidige werkwijze plaatsvond.
Vervolgens is er in het kennisbestand gekeken naar bruikbare aspecten. Deze kennis is vervolgens gebruikt om tot een verandering van het onderzoek te komen omdat daar gegronde redenen voor waren. Hierbij stopt dus het eerste onderzoek. Vervolgens zijn dezelfde stappen nogmaals doorlopen tussen werkelijkheid en kennisbestand maar nu met een ander doel (tweede onderzoek). Belangrijk hierbij is, dat in dit verslag het kennisbestand de theorie wordt genoemd, ook al is dit maar een deel van het kennisbestand. De uiteindelijke terugkoppeling naar de werkelijkheid is de advisering op basis van dit verslag naar het bedrijf toe. In dit onderzoek zal niet worden overgegaan tot het maken en invoeren van een herontwerp omdat dit buiten het onderzoek valt en ook niet in de randvoorwaarden is opgenomen.
Het gebruik van het kennisbestand dient als hulpmiddel bij praktijkonderzoek. Bij dit praktijkonderzoek wordt een maatregel getroffen om in te grijpen op een waargenomen probleem, zie figuur 2.2. Het praktijkonderzoek kan opgesplitst worden in twee groepen: beleidsondersteunend en probleemoplossend. Dit onderzoek maakt een combinatie van beide, omdat er enerzijds gericht ingegaan wordt op het project DSSA (het probleem) en er anderzijds een advies volgt voor de algemene werkwijze met projecten binnen de afdeling (het beleid).
§ 2.2.1 Theoretisch kader
Voor het methodologische deel van het onderzoek is vooral onderbouwing vanuit het boek
“Bedrijfskundige Methodologie” van De Leeuw (1996) verricht. De hoofdmoot waar het onderzoek zich op richt, is projectmanagement. De literatuur die hiervoor gebruikt wordt, is hoofdzakelijk terug te vinden in twee boeken, “Project Matig Werken” van Wijnen, Renes en
Figuur 2.1: Schematische weergave van een praktijkonderzoek
Werkelijkheid
Onderzoeker Kennis bestand
H3
H5 en H6 H4 H2
Figuur 2.2: Regulatieve cyclus Waargenomen probleem Maatregel
Ontwerp van oplossing
Praktijksituatie / Probleem
Storm (1996) en “Project Matig Creëren” van Bos en Harting (1998). In hoofdstuk 4 wordt projectmanagement voor een groot geheel behandeld.
§ 2.2.2 Gegevensbronnen
Voor dit onderzoek wordt naast de literatuur over projectmanagement en methodologie van nog meer bronnen gebruik gemaakt. De door De Leeuw (1996) onderscheiden gegevensbronnen worden in dit onderzoek gehanteerd: documenten, de werkelijkheid (het veld), de ervaring van de onderzoeker en literatuur. Voor het onttrekken van informatie uit de gegevensbronnen worden de volgende ontsluitingstechnieken gebruikt: registreren en meten met prikkels. Registreren bevat tijdens dit onderzoek: observatie, bestuderen van documenten, analyse van cijfermatige gegevens, analyse van onderzoeksrapporten. Onder meten met prikkels valt in dit onderzoek: het interview.
§ 2.2.3 Onderzoeksstrategie
Voor het onderzoek zijn twee soorten onderzoek gekozen. Vooral in het eerste deel van het onderzoek is het veldonderzoek gehanteerd. Voor dit veldonderzoek worden de onderdelen participerend onderzoek en gevalstudie gecombineerd. Dit onderzoek maakt gebruik van observeren en interviewen, die naast twee andere methoden van onderzoek worden onderscheiden door P. Nederhoed in “Helder Rapporteren”. Participatie is er gericht op informatieverwerving door observatie, waarbij zelf meegewerkt wordt aan de bedrijfssituatie.
Door interviews af te nemen en vergaderingen bij te wonen wordt de noodzakelijke informatie verworven. Bij gevalstudie wordt getracht door middel van het bestuderen van een specifiek geval tot algemenere conclusies te komen. Naast het veldonderzoek wordt een bureauonderzoek verricht, waarbij uitsluitend reeds bestaand materiaal, zoals documenten, wordt gebruikt voor het verkrijgen van informatie.
H3 Beschrijving van de organisatie
De indeling van dit hoofdstuk is als een trechtervorm te visualiseren. Er wordt steeds een stap lager in de organisatie gekeken, om zodoende uiteindelijk toe te werken naar de daadwerkelijke “omgeving” waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Vooral in de latere paragrafen van dit hoofdstuk zal specifieke informatie worden besproken die voor het onderzoek van belang zijn.
§ 3.1 Historie en nu
Corus is tot stand gekomen door de fusie in 1999 van de toenmalige British Steel plc. en de Koninklijke Hoogovens. De start van het Nederlandse deel vond plaats in 1918 en het Britse deel kreeg een grootschalige vorm door het opstellen van de “Iron and Steel Act” in 1967 en kort daarop de British Steel Corporation. De trend naar schaalvergroting binnen de Europese staalindustrie leidde in 1999 tot fusiebesprekingen.Op 6 oktober 1999 werd de fusie, onder de nieuwe naam Corus, een feit. Toen bestond Koninklijke Hoogovens uit zeventien Business Units en had de onderneming een personeelsbestand van circa 22.000 medewerkers, een omzet van 4.900 miljoen euro en waren er bij het Britse gedeelte 44.800 werknemers in dienst en bedroeg de omzet 9.110 miljoen euro.
Het huidige hoofdkantoor is gevestigd in Londen en wereldwijd zijn er twintig Business Units. De totale omzet in 2002 was 10,4 miljard euro. De grootste en belangrijkste productievestigingen zijn gevestigd in het Verenigd Koninkrijk en Nederland. Corus produceerde in 2002 ca. 17 miljoen ton ruwstaal, wat neerkomt op ongeveer 10% van de totale productie in Europa. Hiermee is Corus vierde op de ranglijst van Europese staalproducenten. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de business unit Corus Packaging Plus (CPP).
§ 3.2 De Business Unit CPP
CPP staat onder leiding van het Leadership Team dat sturing geeft aan alle productievestigingen in IJmuiden, België, Noorwegen en Groot Brittannië en er is ook nog een Design Center (SPACE) in Londen. Elk van de vestigingen wordt geleid door een Works Management Team (WMT). De hoofden van de stafafdelingen vormen samen met de Worksmanager, het WMT. Het onderstaande organogram geeft een beeld van de organisatie van CPP IJmuiden. De afkortingen van de stafgroepen staan voor:
• WEG (Works Engineering Group),
• FIN (Finance),
• HRM (Human Resources Management),
• LOG (Logistic),
• PPD (Proces & Product Development),
• IMPULSE (het team dat het Lean Thinking implementeert in de BU).
CPP Works IJmuiden is verantwoordelijk voor de productie van beklede en onbeklede dunne staalplaat (0.12 t/m 0.50 mm dikte) die als halffabrikaat wordt geleverd aan de
verpakkingsindustrie en dan voornamelijk voor de productie van “beer and beverage cans”
(de diepgetrokken drankblikjes). De bekleding kan bestaan uit een laagje tin, chroom of kunststof en dient o.a. als bescherming en smeermiddel bij het persen van blikjes (dieptrekken).
Figuur 3.2: Simpele weergave van de produktie keten Winning van ruw
ijzererts
Hoogoven: vloeibaar staal
Warmband: rollen plaatstaal
CPP: reductie en bekleding.
Verpakkings- industrie
Eindgebruiker Verscheping
Corus IJmuiden Figuur 3.1: organogram CPP Works IJmuiden
FIN HRM
WEG LOG PPD IMPULSE
Sectiemanagement dagdienst
Routemanagement 5 ploegendienst
Productieteams (12 per ploeg) 5 ploegendienst
Worksmanager CPP IJmuiden
Het inkomende materiaal van CPP zijn rollen staalplaat die afkomstig zijn van de warmband.
Het primaire productieproces van CPP bestaat uit beitsen, walsen, gloeien en bekleden van rollen staal met diktes variërend tussen de 0.12 en 0.50 mm, om deze vervolgens te leveren aan de klant in de vorm van rollen of plaatjes verpakkingsstaal. Een schematische weergave van de opeenvolgende processtappen binnen CPP is weergegeven in figuur 3.3. Een plattegrond van de fabrieksindeling is te zien in bijlage II “Plattegrond CPP”.
Figuur 3.3: Schematische weergave van de productiestroom binnen Works IJmuiden.
Warmgewalst
Beitsbaan 12
EV 11
Koudwals 11 Koudwals 12
Schoonmaakbaan 13
Stolpgloeierij
Continugloeilijn 11 Continugloeilijn 12
Hardingwals 48 DKG 11 wals
EV 12 EV 13 EV 14
Rol inpak
Magazijn gereed product
Walsen
Schoonmaken Gloeien
Nawalsen
Bekleden
Inpak Opslag Verzending
Klant
CPP
De afkorting EV staat voor Elektrische Vertinlijn en is genummerd EV 11 tot en met 14. Op het materiaal wordt een beschermende laag aangebracht in de vorm van een tinlaag. Het aanbrengen van de tinlaag vindt plaats door elektrolyse. Hiervoor hangen tinanodes in een tank met elektrolyt en worden de rollen staalplaat onder stroom door de tanks geleid. Hierdoor blijft er een heel dun laagje tin op de plaat achter. Voor een schema van dit proces, zie figuur 3.4 van een vertintank.
Het principe waarop het vertinnen is gebaseerd is een oudere technologie. De drie EV’s zijn al geruime tijd in gebruik en hebben maar een aantal kleine aanpassingen gehad. Een voorbeeld van deze aanpassingen is de oppervlaktemetingen door middel van lasers.
De werknemers bij de EV’s hebben vooral de taak om het proces te controleren, de vertinde band te inspecteren en de in- en uitvoer van de rollen te verzorgen. Over het algemeen zijn er geen directe fysieke belastingen; een uitzondering is het verwisselen van de tinanodes. Ter verduidelijking een korte uitleg van deze wisseling van anodes omdat het gehele DSSA- project onder andere een gevolg is van deze arbeidsinspanning.
Zoals in figuur 3.4 te zien is, hangen de tinanodes (nr. 6 lichtblauw) dicht bij de langs bewegende band (nr. 1 donker blauw). Standaard tinanodes bestaan voor 99,98% uit puur tin en de afmetingen zijn gewoonlijk 80 mm breed bij 50 mm dik. De lengte van de anode, onder vloeistofniveau, is ongeveer 150 cm (totaal ongeveer 170 cm) en het gewicht is ongeveer 50 kg. Doordat tijdens het proces dus tin van de anodes naar de band overgezet wordt, vermindert hierdoor de hoeveelheid tin aan de aanbodzijde (de anode). Dit is voor te stellen als een soort slijtage van de tinanode. Dus de tinanodes worden dunner en vervormen enigszins. Hierdoor neemt de afstand van de anodes ten opzichte van de band toe. Dit heeft tot gevolg dat er een andere tinoverdracht komt naar de band wat een vertinfout oplevert. Om vertinfouten te voorkomen is het belangrijk om zorg te dragen voor identieke
1. Band 2. Stroomrol 3. Aandrukrol 4. Zinkrol 5. Werktank 6. Tinanodes 7. Isolatieplaat
8. Werktank overloop
9. Werktank elektrolyt toevoer 10. Aftapafsluiters
11. Inspectieluiken
Figuur 3.4: Een schematische weergave van het vertinnen in een tank.
(6) (5) (1)
(4) (3)
(2)
(8)
(11)
(9)
(10) (2)
(7)
(6) (5) (1)
(4) (3)
(2)
(8)
(11)
(9)
(10) (2)
(7)
stroomdichtheden in elke anode, van links naar rechts en van kop tot voet. Dit resulteert ook in een gelijkmatige afname van alle anodes.
Om gelijke stroomdichtheden te realiseren staat de voet van elke anode iets dichter bij de band dan de kop om het voltageverschil over de lengte van de anode te compenseren. Ook staat elke anode brug en elke onderbaar schuin opgesteld om, op elk punt van de band, een gelijke afstand tot de anodes te hebben. Door de tinanodes te verschuiven over de bruggen plaatst de werknemer de tinanode dus dichter naar de band toe. Uiteindelijk is een anode in de situatie dat ze zo dun wordt dat ze kan breken. Het breken moet worden voorkomen omdat het zeer grote negatieve gevolgen (afkeur en bandstilstand) heeft voor het productieproces.
Hiervoor is een minimale dikte bepaald voor de anodes die aan de bruggen hangen. Het is dus noodzakelijk om gedurende het productieproces de tinanodes te vervangen en te verschuiven op een zeer controleerbare wijze. Zie figuur 3.5 van het bovenaanzicht van de bruggen (oranje).
Het nadeel (de risico’s) van het vervangen van de tinanodes schuilt in twee aspecten. De anodes zijn vrij zwaar (ongeveer 50 kg) en worden zonder hulpmiddelen getild. Het tillen en hanteren van de anodes is fysiek zwaar werk en daardoor ongewenst. Een verzachtende omstandigheid is het feit dat de anodes maar een paar maal per dienst gewisseld moeten worden. Daarnaast is de zuurgraad van het elektrolyt laag en gevaarlijk door de bijtende werking. Het elektrolyt zit in open tanks waar de band op hoge snelheid doorheen gaat.
Hierdoor is er opspattend elektrolyt. Ook is er altijd een hoeveelheid elektrolytdamp die tijdens het proces ontstaat die schadelijk kan zijn.
§ 3.3 De afdeling PPD
De afdeling waarbinnen het afstudeeronderzoek is verricht, is PPD en deze afdeling valt direct onder de leiding van het management van Works IJmuiden. PPD is opgebouwd uit de volgende onderdelen: Receptuur Ontwikkeling, Proces Technologie (Proces Ontwikkeling en Laboratorium), Waarneming & Inspectie en Customer Support Officers (zie figuur 3.6). De afdeling heeft in totaal ongeveer 30 werknemers waarvan het grootste deel onder Proces Technologie valt. Het onderdeel Proces Technologie heeft een eigen manager maar de andere delen staan onder directe leiding van de PPD manager.
Elk van deze procestechnologen heeft zijn eigen specialiteit bijvoorbeeld walsen, gloeien, vormbeheersing en vertinnen. De procestechnologen zijn allen belangrijk voor de afdeling doordat ze een unieke bijdrage leveren.
Oranje: bruggen Lichtblauw: tinanodes Donkerblauw: staalrollen
Roze: schuifrichting van de tinanodes
Figuur 3.5: bovenaanzicht van een doorsnede van de tanks ter hoogte van de bruggen
De werknemers van de afdeling PPD zijn bijna allemaal al langere tijd bij Corus in dienst en hebben veelal meerdere afdelingen doorlopen en functies bekleed. Hierdoor is, buiten de eigen vakkennis, de kennisgraad binnen de afdeling over de voorliggende productiestappen binnen Corus, ook nog eens divers en uitgebreid. Het grote voordeel is dat er gebruik gemaakt kan worden van de brede ervaring van de PPD’ers.
De afdeling PPD is een ondersteunende afdeling omdat ze specifieke kennis betreffende de procestechnologische en producttechnologische aspecten van de productie levert. Een groot gedeelte van de werkzaamheden is reactief. Er wordt dan gereageerd op de problemen die aangedragen worden vanuit de productie. Dit zijn meestal kleinschalige problemen met een urgent karakter. Voor grote en structurele problemen wordt een groepje gevormd om, samen met de lijnmanagers, een oplossing te vinden. Er wordt ook pro-actief gewerkt door mogelijke verbeteringen en innovaties uit te werken en te proberen deze in te voeren.
Een deel van de werkzaamheden heeft een hoge urgentie waarbij directe ingrijpen noodzakelijk is. Een voorbeeld hiervan is een storing. Voor een aantal van deze situaties bestaan er draaiboeken zodat er snel en correct gereageerd kan worden (denk bijvoorbeeld aan crisissituaties). Het opstellen van een planning is in dit soort situaties vaak niet aan de orde omdat de directe ingreep noodzakelijk is.
De andere werkzaamheden, waar vaak een probleem aan ten grondslag ligt, zijn niet onderhevig aan die zeer grote tijdsdruk. Hier zal een planning een uitkomst kunnen bieden bij het verhelpen en oplossen van de problemen. Over het algemeen wordt er bij PPD een planning gehanteerd, ook al is het alleen om een bepaalde doorlooptijd aan te geven. Om een algemeen en duidelijk beeld te krijgen van alle verschillende projecten die in de afdeling lopende zijn, wordt er een Technologie Plan gebruikt. Hierin is, in een ruime planning van maanden, aangegeven hoe lang men vanuit het project denkt nodig te hebben voor het beëindigen ervan. Hier wordt ook een voortgangscontrole op uitgevoerd door in de Technologievergadering na te gaan of er bepaalde verandering/verschuivingen in de planning zijn ten opzichte van de opgestelde planning.
Process &
Product Developement
Receptuur ontwikkeling
Proces Technologie
Proces Ontwikkeling
Laboratorium
Waarneming &
Inspectie
Customer Support Officers
Figuur 3.6: Organogram afdeling PPD
Onderverdeling van de werkzaamheden:
1. Storing / Crisis / Lijnstop / Afkeur = directe ingreep noodzakelijk waardoor het planbare gedeelte zeer minimaal is.
2. Structureel probleem zonder schadelijke gevolgen voor het product of proces = planbaar.
3. Verbeteringen in het productieproces = planbaar.
4. Innovatie = planbaar.
De verdeling van de projecten en de afwegingen om een project op te starten worden gedaan door het management. Wie er aan de projecten gaan werken, is vaak een logisch gevolg van de betrokkenheid die er is bij de probleemconstatering of het specialisme van het deelgebied waar het probleem zich op richt. Voor elk project, maar vooral de grotere projecten, is het zeer nuttig een projectbeschrijving te maken waarin kort wordt beschreven wat het project gaat inhouden, om op basis daarvan te beslissen of het project de moeite waard is om op te starten. Deze formulieren worden binnen Corus “A-4”-tjes genoemd, omdat het projectvoorstel op een A-4 papierformaat moet passen en dus altijd kort is. Er is een bepaalde grens, uitgedrukt in een bedrag, waar elke managementfunctie over mag beslissen. Boven dit bedrag zal er goedkeuring moeten worden gegeven door het directe management. Bij CPP IJmuiden is de hoogste managementfunctie hiervoor het WMT en voor de BU CPP is dit het Leadership Team. De afdeling PPD heeft veel projecten naast elkaar lopen en de afdelingsmedewerkers zijn bij meerdere projecten betrokken. Soms nemen ze een actieve rol in als projectleider en soms ondersteunen ze vanuit hun specifieke kennis.
Deze projectvoorstellen (A-4tjes) zijn door het zeer kleine formaat vaak niet voldoende om een goed beeld te krijgen van het daadwerkelijke project. Voor de omvangrijke projecten zal na goedkeuring van het projectvoorstel daarom een veel uitgebreider rapport opgesteld moeten worden. In een dergelijk rapport worden eigenlijk alle aspecten behandeld die van belang zijn voor het welslagen van projecten en vooral de daarmee gepaarde proeven. Een aantal van de aspecten zijn: rentabiliteitsberekening, plan van aanpak en kwaliteit, veiligheid, samenvattende begroting en projectorganisatie. Een bijkomende bijlage van die rapporten bestaat uit formulieren over subsidies, ARBO, milieu, gevaarlijke stoffen en brandveiligheid etc. Op basis van deze rapportage besluit het WMT over de voortgang van projecten en proeven waardoor het belang hiervan vaak groot is en er veel tijd en energie in wordt gestoken. Dit is in een project te zien als een beslismoment, ook wel aangeduid als een Go/No Go moment.
§ 3.4 DSSA-project
Het idee, voor de nieuwe wijze van vertinnen door middel van tinkorrels, komt vanuit de afdeling PPD. Eén van de technologen is erover gaan nadenken naar aanleiding van een reeds bestaande techniek voor vernikkelen van metaal door middel van korrels. Vanuit de productie is het eigenlijk altijd wenselijk geweest om bij het vertinnen een verbetering van de arbeidsomstandigheid te realiseren, gezien de omstandigheden waarin de productie plaatsvindt. Door de koppeling van een verbetering van arbeidsomstandigheden en het ontwikkelen van een nieuwe wijze van vertinnen was er snel draagvlak gevonden voor het verder uitwerken van het idee. Door meerdere gesprekken komt het uiteindelijk tot het opstellen van een A-4tje (projectvoorstel). Zie IV “Projectvoorstel DSSA”, waarin de
probleembeschrijving, “deliverables”, motivatie en de berekeningen van het project kort worden weergegeven met de daarbij behorende berekeningen. Hieronder een korte lijst van de inhoud van het projectvoorstel van Dimensional Stable Soluble Anodes.
Probleem beschrijving:
• verwisselen van de anodes is zwaar werk onder slechte omstandigheden (blessure en gasvorming vanuit elektrolyt);
• onstabiel vertinningsproces wat tot afkeur of klachten van de klant leidt;
• gevoeligheid van het proces voor kleine veranderingen;
• transportkosten van het niet verbruikte tin (uitleg hiervan volgt in volgende paragraaf).
De verbeteringen die uiteindelijk door middel van het invoeren van het nieuwe proces zouden kunnen worden bereikt:
• besparing op loonkosten door mindere inzet van manequivalent;
• verbetering van de arbeidsomstandigheid;
• vermindering van afkeur;
• vermindering van klachten van de klant;
• vermindering transportkosten niet verbruikte tin.
Bij de uitleg van de nieuwe technologie in de volgende paragraaf zal ingegaan worden op de oorzaken van de verbeteringen.
§ 3.4.1 Beoogde technologie
De nieuwe technologie, zoals men die voor ogen heeft, maakt gebruik van tinkorrels in plaats van de huidige tinanodes. Simpel gezegd komt er een smalle metalen bak (korf) in de vorm van een rechthoek, waarin de tinkorrels gedaan worden, aan de brug te hangen. Door de open structuur van de roosters van de korven kan de reactie plaatsvinden doordat het elektrolyt in contact staat met de tinkorrels en de band. Deze wijze van vertinnen is al in gebruik maar alleen voor kleine producten. Het grootschalige waarvoor de nieuwe technologie binnen dit project ontwikkeld wordt, is geheel onbekend. Het feit dat de nieuwe technologie in een continu proces zal moeten worden ingezet, maakt ze nog unieker en mede hierdoor is er ook een aantal patentonderzoeken opgestart.
De korven zijn van een materiaal dat niet aangetast wordt door het elektrolyt en kunnen dus tijdens het vertinnen in de tanks blijven. De korven zitten vast in de tanks door ze te bevestigen aan de onderzijde van de tank (onderbaar) en de brug. Hierdoor kan dus een constante afstand ten opzichte van de band gerealiseerd worden. Dit vergemakkelijkt de procesbeheersing door de toevoeging van een stabiele factor afstand, in plaats van een variabele afstand zoals bij de tinanodes het geval is. De voordelen die men door de invoering van de nieuwe wijze van vertinnen voorziet, worden in de volgende tabel kort toegelicht.
Tabel 3.1 Voordelen vertininnovatie
Verbeteringen / Doel Uitleg van de oorzaak van verbetering Verbetering van de
arbeidsomstandigheid
1. Het fysiek zware werk van het verwisselen van de tinanodes vervalt door het vervangen van de tinanodes door makkelijker te hanteren tinkorrels (tingranules).
2. De kans op ongevallen vermindert door de zware anodes niet meer te gebruiken.
Vermindering van afkeur 1. Geen contactmogelijkheid meer van anodes en de band (krassen = afkeur).
Door vervorming of breuk van de anodes kon de band beschadigen, wat tot afkeur en bandstilstand leidde.
2. De korven worden op een vaste plek bevestigd waardoor er dus minder bewegende delen in de tanks aanwezig zijn, wat dus kan leiden tot minder beschadiging van de band (=minder afkeur).
3. De vaste afstand kan leiden tot een gelijkmatiger afgifte van tin wat het proces makkelijker te beheersen maakt. Een betere beheersing kan resulteren in minder afkeur.
Vermindering transportkosten
De tingranules worden geheel opgebruikt tijdens het proces. Hierdoor vervalt het transport van de deels verbruikte tinanodes naar de
tinleverancier voor de productie van nieuwe tinanodes.
Loonkostenbesparing De tinvoorziening in het nieuwe proces is eenvoudiger, waardoor er minder werkzaamheden overblijven. Hierdoor zijn er uiteindelijk minder manequivalenten nodig binnen een ploeg. Dit is de grootste
kostenbesparing van alle aspecten.
Vermindering van klachten van de klant
Door een betere beheersing van het proces gaat er minder fout en wordt er kwantitatief meer, van een goede kwaliteit, geproduceerd. Dit heeft tot gevolg dat er minder klachten binnen komen over een gelijk aantal geleverde producten.
Om tot de invoering van de nieuwe vertinwijze te komen, zullen nog een heleboel zaken moeten worden onderzocht en uitgewerkt. Er zitten namelijk nog veel onduidelijkheden en onbekende factoren in het project. Om hier structuur aan te kunnen geven is een projectplanning gemaakt.
§ 3.4.2 Projectplanning
Op basis van het projectvoorstel (zie bijlage III), opgesteld door één van de procestechnologen, is er door het management besloten om het project op te starten en het idee verder uit te werken. De procestechnoloog is als projectleider aangesteld en is vervolgens met meerdere personen gaan praten over de haalbaarheid van het project en de werking van het nieuwe proces. In overleg met de manager is een projectplanning opgesteld. Die planning ging ervan uit dat er onderzoek in het laboratorium nodig was. Vervolgens zouden er testen worden uitgevoerd in een gedeeltelijk nagebootste productielijn op ware schaal (OFF-line test). Hierna zou men overgaan tot het testen in de werkelijke productielijn (In-line test).
Door Corus was de volgende projectfasering opgesteld, die van begin 2002 tot eind 2003 zou gaan duren:
1. laboratorium proeven;
2. OFF-line test op ware schaal;
3. voorbereiding implementatie (theoretische analyse risico’s / kansen);
4. rapportage management;
5. in-line test in één vertintank (implementatie);
6. uitbreiden van het aantal tanks tot een volledige vertinlijn ermee uitgerust is (implementatie);
7. meerdere vertinlijnen uitrusten met de technologie (implementatie).
De fasen die elkaar opvolgen zijn het resultaat van logische opeenvolging van stappen om tot het gewenste resultaat te komen. Allereerst wordt gekeken of de technologie op kleine schaal werkt. Vervolgens wordt er door opschaling (ware grote) gekeken of die effecten heeft voor de resultaten van het vertinnen. Daarna wordt de invoering in de normale productie voorbereid en uitgewerkt. Uiteindelijk zal er geproduceerd worden met de nieuwe technologie. Bij het opstellen van de planning is geen diepgang aangebracht in de verschillende fasen. Op basis van het projectplan is er gestart aan het project en zijn de labtesten begonnen.
Tijdens de vorderingen in het project is er een verandering in de planning aangebracht. Tegen het einde van de labtesten werd duidelijk dat er zeer veelbelovende resultaten naar voren zijn gekomen. De verdere voortgang van het project op basis van deze gegevens is zeker. Door deze resultaten wordt vroegtijdig met de voorbereiding van de volgende fase gestart en wordt het uiteindelijke rapport van de labtesten niet afgewacht. In de oorspronkelijke planning was de volgende fase, de test op ware schaal. Die bleek, na een aantal gesprekken met de betrokkenen van de productielijn (sectie 5), moeilijk realiseerbaar. Door de vele moeite en energie die zouden moeten worden aangewend, om de OFF-line test te doen, ontstond er weerstand tegen deze test. Het directe voordeel van een OFF-line test, ten opzichte van een In-line test, bleek tijdens deze gesprekken niet groot te zijn. Er werd besloten om direct tot de In-line test over te gaan, zonder OFF-line test. Deze beslissing had tot gevolg dat in de planning van het project een grote inhaalslag (het liep al achter op de planning) gemaakt werd. Wel was er veel tijd verstreken door de uitgebreide voorbereiding van de OFF-line test.
Het overslaan van een fase heeft naast de inhaalslag ook tot gevolg dat er in mindere mate vooruit is gekeken en voorbereid is voor die volgende fase. Veel aspecten van de In-line test moesten nog worden uitgewerkt voordat er daadwerkelijk met de proef begonnen kan worden.
Vooral omdat de testen een risico vormen voor de dagelijkse 24-uurs productie, is het van belang dat er heel zorgvuldige voorbereidingen worden getroffen. Er zal uiteindelijk pas worden ingestemd met de proef als deze minimale risico’s voor de productielijn met zich mee brengt.
§ 3.4.3 Projectbudget
Het projectbudget is opgebouwd uit de geschatte kosten van de betrokken afdelingen en een bedrag voor onvoorziene uitgaven. De geschatte kosten per afdeling zijn afgeleid van het geschatte aantal uren die aan het project besteed worden, vermenigvuldigd met een uurtarief.
De schatting van het aantal uren is gedaan op basis van ervaring binnen andere soortgelijke projecten. Het totale projectbudget is 146.480 waarvan 50.000 gereserveerd is voor onvoorziene kosten. Voor de opsplitsing van de overige kosten, zie de tabel in bijlage III
“Projectvoorstel”.
§ 3.4.4 Projectorganisatie
In het projectvoorstel wordt aangegeven dat de initiator van het projectvoorstel de projectleider wordt. In overleg met de R&D-afdeling is afgesproken dat er twee werknemers bij het project betrokken worden. Beide zullen vooral in de eerste fasen van het project ingezet worden om de technologie in het Lab te testen en ondersteuning te bieden bij de opzet van het project. Het projectteam bestaat uit de twee werknemers van het R&D-laboratorium en de projectleider, een procestechnoloog van de afdeling PPD. De samenwerking binnen het projectteam komt neer op het bespreken van de testresultaten, de gevolgen die deze hebben voor het verdere verloop en de verwachtingen van het project. Hoofdzakelijk vindt deze samenwerking plaats door middel van mail en telefoon, er wordt zelden overlegd in teamverband. De afstand tussen de beide afdelingen is aanzienlijk en zorgt ervoor dat de teamleden elkaar zonder officiële afspraak bijna niet spreken.
Inhoudelijk houdt de procestechnoloog zich hoofdzakelijk persoonlijk bezig met de voortgang van het project en de andere zaken die naast de labtesten noodzakelijk zijn. Een voorbeeld hiervan is het voorbereiden van de andere fasen en het, in samenwerking met de leverancier van de korven, uitwerken van de technische tekeningen van de tinkorven voor de testen op ware schaal. Bij de projectwerkzaamheden is weinig inbreng door werknemers van binnen of buiten de afdeling PPD. Over het algemeen worden anderen erbij betrokken wanneer dit noodzakelijk is voor de verdere voortgang van het project.
In dit hoofdstuk is grotendeels antwoord gegeven op de eerste deelvraag. De werkwijze binnen DSSA is hiermee weergegeven. Het is vervolgens mogelijk om te bekijken welke onderdelen binnen het DSSA-project verbeterd kunnen worden en welke ook eventueel kunnen gelden voor andere projecten. Om nu te kunnen nagaan welke onderdelen verbeterd kunnen worden, is het nodig om uit te zoeken wat er in de theorie over de aanpak van projecten (projectmanagement) gezegd wordt. Dit wordt in het volgende hoofdstuk behandeld.
H4 Theoretisch concept
Het onderzoek zal aangevuld dienen te worden met theorie waardoor er een vergelijking gemaakt kan worden gemaakt tussen de theorie (de ideale situatie) en praktijk. Met een lijst van deze verschillen is het vervolgens mogelijk om aanbevelingen te geven om het organiseren van projecten te verbeteren. In dit besproken hoofdstuk zal aan de orde komen wat projectmanagement inhoudt en welke aspecten belangrijk zijn. In hoofdstuk 5 wordt het vergeleken met de werkelijke situatie zoals beschreven in hoofdstuk 3. Er is voor projectmanagement gekozen omdat het een zeer groot deel van de aspecten vertegenwoordigt waar verbeteringen te realiseren zijn, gebaseerd op constateringen in de praktijk.
§ 4.1 Project Management
Er zijn vele verschillende werkwijzen om zaken aan te pakken. Algemeen gezien kan er een driedeling van werkwijzen worden gemaakt. Allereerst is er een improviserende aanpak waar creativiteit en onvoorspelbaarheid van groot belang zijn. Daarnaast is er de projectmatige aanpak waarbij een eenmalig doel wordt bereikt door verschillende opeenvolgende stappen te ondernemen. Ook is er nog de routinematige aanpak waarbij de handeling verricht wordt als een automatisme en een herhaling van de (vele malen) eerder verrichte handelingen. Een project is te zien als een brug tussen improvisatie en routine, waarbij projectmatig werken de werkwijze is die het voordeel biedt van een meer resultaatgerichte of effectieve aanpak (zie Wijnen PMW). Er zit ook verschil in het doel van de aanpak. Hierbij zijn improvisatie en projecten vooral probleemgericht en is de routinematige aanpak vooral oplossingsgericht.
De werkwijzen hebben hun eigen voor- en nadelen. Projectmatig werken tracht een combinatie te maken tussen de flexibiliteit van het improviseren en de grote efficiëntie van routinematig werken. In figuur 4.1 is te zien dat een project de drie werkwijzen doorloopt.
Vanuit de improvisatie (het idee, de gedachten en eerste opzet) wordt overgegaan naar het projectmatige om de nadelen van improvisatie weg te nemen. Uiteindelijk zal het resultaat van het project moeten worden ingepast in de normale werkwijze van de organisatie en zal het dus routine moeten worden.
De projectmatige aanpak heeft tot doel, om door middel van een stapsgewijs verloop, onzekerheden te verminderen en beheersbaarheid te vergroten. Daarbij is het van belang dat deze aanpak hoofdzakelijk gaat om de effectieve werkwijze in plaats van de in te zetten middelen. Aangezien risico’s over het algemeen ongewenst zijn, moet er een beheersbaar verloop zijn. Dit is te realiseren wanneer gebruik gemaakt
wordt van een fasering waarbij elk deel zijn eigen belang heeft. Bij het goed inzetten van projectwerk is er een redelijke garantie voor een beheersbaar verloop van het project.
Beheersbaarheid wordt een maatstaf voor succes.
Tijd
A B C
Figuur 4.1: het in elkaar overvloeien van werkwijze in een project, a improviseren, b projectmatig en c routinematig. (Wijnen)
§ 4.1.1 Definities
In de volgende paragrafen zal naar voren gebracht worden wat een project is en wat projectmatig werken inhoudt. Als uitgangspunt geven definities een eenvoudig startpunt.
Uiteraard zijn er verschillende definities, hieronder volgt er een aantal.
Een project:
• is een tijdelijk, resultaatgericht samenwerkingsverband tussen mensen, waar gebruik wordt gemaakt van schaarse middelen (“Projectmatig werken”, Wijnen);
• is een unieke, tijdelijke en samenhangende set activiteiten gericht op het realiseren van een vooraf gedefinieerd resultaat (“De succesvolle projectmanager”, Dekker);
• is een reeks van samenhangende activiteiten en taken die een concreet omschreven eindresultaat moet opleveren, een duidelijk gedefinieerd begin en einde heeft en gerealiseerd moet worden binnen gestelde beperkende randvoorwaarden, met één opdrachtgever of klant, die zich aan het eindresultaat heeft verbonden (“Praktisch Project Management”, Gevers).
Vanuit de hierboven benoemde definities is een beeld te schetsen van een project. Hieruit blijkt dat veel projecten project worden genoemd zonder aan bepaalde eisen te voldoen of zonder dat er op een projectmatige manier gewerkt wordt. Een van de belangrijkste vragen bij de start van een project is, of het probleem op een projectmatige wijze aangepakt kan worden.
Om op deze vraag een antwoord te geven is het nodig om in te gaan op de soorten projecten en eigenschappen van projecten en de eisen die ervoor gelden.
De indeling voor de verschillende soorten projecten is mogelijk door gebruik te maken van de twee uitersten: tastbaar, stabiel en ontastbaar, veranderlijk. Stellingen bij de beweegruimte tussen de twee uitersten zijn:
• naarmate het project meer op gedrag en visie gericht is, wordt het minder goed planbaar en beheersbaar;
• naarmate de vernieuwing in een project breder en groter wordt, is het minder gemakkelijk planbaar en beheersbaar.
Door de beweegruimte tussen de twee uitersten is er een lijst te maken met soorten projecten die zich over die lijn tussen de uitersten bevinden van stabiel (1.) naar veranderlijk (6.). Elke projectsoort heeft eigenschappen die een andere aanpak verreisen. De soorten projecten zijn:
1. objectgericht;
2. procesgericht;
3. systeemgericht;
4. structuurgericht;
5. gedragsgericht;
6. visiegericht.
Ontastbaar Veranderlijk
Figuur 4.2: Verschillende soorten projecten met de twee uitersten Tastbaar
Stabiel
§ 4.1.2 Redenen voor gebruik, motieven
Voordat ingegaan wordt op de aspecten van projectmanagement, zal eerst worden behandeld wat de redenen zijn voor een projectmatige aanpak. Uit de praktijk blijkt dat veel projecten moeizaam verlopen en er altijd aspecten zijn die anders uitpakken dan van tevoren verwacht.
De problemen zijn divers maar er blijken overeenkomsten te zijn als men projecten gaat vergelijken. Er zijn gradaties te maken van de meest voorkomende fouten binnen een project.
Vanuit de lijsten met fouten is te constateren dat veel projecten niet de vereiste projectmatige aanpak krijgen.
Enkele probleemaspecten van een project:
• filosofie (onduidelijkheid);
• faseren (gebrek aan samenhang en coördinatie);
• beheersen (overschrijden tijd, geld etc.);
• externe structuren (knelpunten in de relatie met de omgeving);
• interne structuren (onduidelijkheid projectstructuur);
• samenwerken (ontbreken van);
• persoonlijke kwaliteit (ontbreken van sociale en bestuurlijke vaardigheden bij de projectleider).
Niet elk van de aspecten komt in dezelfde mate voor en de aspecten zijn afhankelijk van de ervaring van de projectleider. Aandacht voor deze problemen en het voorkomen hiervan is dus nodig.
Struikelblokken in projecten:
Struikelblokken in percentages, (“Projectmatig Creëren”, Bos)
• Organisatie 33%
• Doelen en resultaten 21%
• Planning en beheersing 15%
• Projectomgeving 14%
• Hulpmiddelen 11%
• Overig 6%
Oorzaken voor het falen van een project, (“Succesvolle projectmanager“, Dekker)
• gebrek input van gebruikers
• incomplete eisen
• veranderende eisen
• te weinig steun senior
• gebrek aan middelen
• onduidelijke doelen
• nieuwe technologie
Direct verbonden met de fouten die binnen projecten voorkomen, zijn de succesfactoren waarmee een project valt of staat. Hier valt gelijk de overeenkomst te zien.
Succes factoren:
(“Succesvolle
projectmanager”, Dekker) 1.Betrokkenheid van
gebruikers 2.Steun senior
management 3.Duidelijkheid eisen 4.Kleine projectmijlpalen 5.Eigenaarschap
Recept voor projectsucces (achtereenvolgend):
1.Inventariseer risico’s 2.Bepaal de requirements
v/h eindresultaat 3.Regel de
infovoorziening 4.Richt inspecties op 5.Pas een gedegen
implementatieaanpak toe
6.Besteed aandacht aan Quality Improvement 7.Regel het subcontract
management
(“Praktisch project management”):
1.scheiding management en uitvoering
2.deel het management- proces op
3.geef richting aan de omgeving
4.gebruik een model voor de uitvoering
5.beheers de uitvoering
Als je een vergelijking maakt tussen de meest voorkomende fouten en de succesfactoren van een project, zijn er grote overeenkomsten. In de theorie gaat projectmanagement vooral in op de aspecten waar de meeste projecten op stuklopen. Veelal wordt een project dus niet ondersteund door een projectmatige aanpak. Waarom wordt dan toch vaak een opzet in de vorm van een project gekozen, terwijl er geen projectmatige aanpak is? Het woord project wordt vaak te algemeen gebruikt en daarnaast ziet men alleen de voordelen van een project en niet de nadelen. Hieronder de voordelen die een project heeft.
Voordelen van een project:
• creëren van duidelijkheid voor de verschillende partijen;
• zelfstandig verloop van het project, los van de dagelijkse gang van zaken en eigen beslissingsbevoegdheid van het project team;
• grotere kans van slagen dan een andere werkwijze.
Het creëren van duidelijkheid voor de verschillende partijen die in een unieke situatie gaan samenwerken, komt voort uit de uitgebreide afspraken die vooraf gemaakt zijn. Een helder beeld zorgt ervoor dat ieder zijn eigen bijdrage en verantwoordelijkheden kent. De samenwerking zal vergemakkelijken en ieder kent zijn rol.
Voor een beheersbaar verloop kan projectmatig werken een zeer grote bijdrage leveren als de nadruk ligt op de verschillende beheersaspecten. Een voorbeeld hiervan is de voortgangsbewaking. Een ander doel van het inzetten van een project is het zelfstandig laten verlopen van het proces. Enerzijds verloopt het project los van de dagelijkse gang van zaken.
Uiteindelijk zal het resultaat van het project ingepast worden in de dagelijkse gang van zaken.
Anderzijds kan het projectteam zelfstandig opereren door zich veel eigen bevoegdheden toe te
kennen. Dit komt neer op zelfsturing van het team. Daarnaast kan projectmatig werken een plezierige wijze van werken zijn door de mate van beheersbaarheid en structuur. Ook is het mogelijk dat er naast een projectaanpak geen andere oplossing is. Vanwege het vernieuwende karakter is er dan geen routine aanwezig en de risico’s van improvisatie zijn te groot.
Naast de voordelen die men voor ogen heeft, worden vaak de negatieve aspecten van een project over het hoofd gezien. Men is verblind door de voordelen of staat er helemaal niet bij stil wat er voor een projectaanpak nodig is. Hieronder een lijstje van nadelen van een project.
Nadelen project:
• kosten en energie;
• zorgvuldigheid vereist;
• niet even ernaast doen;
• het maken van afspraken maakt de persoon kwetsbaar;
• projectaansturing staat lijnrecht tegenover de aansturing van lijnproductie, (Artikel
“Projectmanagement en risico”, D. Grootjans).
De nadelen die bij projectmatig werken vaak genoemd worden, komen vooral voort uit het feit dat de projectaanpak veel vereisten heeft. Om een project goed te laten verlopen moet veel energie worden gestoken in de beheersing van het projectverloop.
Een veel voorkomend nadeel van projectmatig werken is dat het duur is doordat de vele betrokkenen samen moeten werken en er veel tijd in moeten steken. In het maken van afspraken gaat veel tijd zitten, vooral door de zorgvuldigheid en discipline die het van de betrokkenen vraagt. Dit schrikt nogal eens af als er een project opgestart wordt. Vaak wordt een project naast de dagelijkse werkzaamheden gedaan waardoor niet de benodigde aandacht aan het project geschonken wordt. Dit wordt ook nog eens versterkt door het feit dat een projectorganisatie lijnrecht tegenover de aansturing van een lijnproductie staat. Beide zullen elkaar gaan tegenwerken omdat de tijd van het een altijd ten koste gaat van het ander. Een voorbeeld hiervan is het vrijmaken werknemers ter ondersteuning van een project. Naast de voor- en nadelen van een project hebben individuen ook hun eigen motieven om voor een projectmatige aanpak te kiezen.
Tabel 4.1 Individuele motieven voor een project Betrokkene Motief
Projectleider Betere mogelijkheden om te sturen op afstand Afdelingschef Meer resultaatgericht en klantgericht werken Opdrachtgever Beter zicht op wat de medewerkers (gaan)doen
Teamlid Meer teamverband
Toeleverancier Duidelijker zicht op wat en wanneer geleverd wordt Toekomstig gebruiker Eerder betrokken bij specificatie eindresultaat
Een algemenere indeling is op te stellen voor de verschillende invalshoeken van een project.
In figuur 4.3 is zichtbaar dat de indeling vooral intern gericht is en de omgeving van het project er buiten wordt gelaten. Het aspect ‘Wij’ wordt uitgebreider besproken bij de
organisatiebeheersing, waarin het de interne organisatie vertegenwoordigt. De ‘Wij-kant’
wordt ook de samenwerkingskant genoemd. De ‘Het-kant’ is het projectproces en op welke wijze er in het project getracht wordt het proces te sturen. Een andere benaming van de ‘Het- kant’ is de structuurkant die behandeld wordt in paragraaf 4.2. (“Richting zoeken, richting geven”, B&A Groep).
Als men overtuigd is van de potentiële werking van een project dan is het zaak om ook duidelijk te maken wat de vereisten zijn aan de inputkant. Wat is er binnen een projectmatige aanpak nodig om een zo goed mogelijk lopend project te realiseren?
§ 4.1.3 Stelregels
Er is een aantal stelregels of voorwaarden waaraan het projectmatig werken moet voldoen.
Een bepaalde aanpak een project noemen is namelijk iets anders dan ervoor zorgen dat iets daadwerkelijk als een project verloopt. Een projectmatige aanpak vergt meer. Hieronder zal een korte bespreking volgen van enkele stelregels uit deze lijst van project matig werken:
• tijdelijk karakter;
• beperkte middelen (tijd, geld, mankracht etc.);
• betrokkenheid van gebruikers (vroegtijdig);
• steun van het senior management;
• aanwezigheid van (kleine) mijlpalen;
• het belang van het begin/de eerste fasen;
• oplossing zoeken voor een probleem, maak er geen waslijst van.
Het tijdelijke karakter van een project wordt vaak vergeten. Dit tijdelijke karakter wordt vastgelegd door een formeel eindpunt. Hierbij is niets vermeld over het slagen van het project en het behalen van het doel. Doordat het project tijdelijk is, ontstaat er een tijdsdruk om het project binnen de afgesproken tijd af te ronden. Naast de beperking van tijd is er de beperking van inzetbare middelen zoals geld en kwaliteit. Zonder de beperkingen is het mogelijk om te gaan freewheelen en veel te vrijblijvend met het project bezig te zijn. Er is dan geen druk om voortgang te boeken. Aansluitend op de tijdsdruk en schaarste van de middelen is er de
Figuur 4.3: de drie invalshoeken in een project
‘Ik-kant’
• inspiratie
• persoonlijke groei
• kernkwaliteiten
• leiderschap
‘Wij-kant’
• samenwerking
• teamgeest
• beheren van relaties
• cultuur
‘Het-kant’
• Formuleren
• Faseren
• Beheersen
• Beslissen Project
aanwezigheid van de echte wil tot het behalen van het doel. Het project moet belangrijk zijn en dit belang komt voort uit het feit dat het resultaat nodig is. Hierbij speelt de rol van het senior management een grote rol. Door te laten blijken dat het belang van het project groot is, zal men het doel daadwerkelijk willen bereiken.
Er moet een gezamenlijk begin en een gezamenlijk einde zijn. Door een gezamenlijk begin ontstaat er draagvlak voor het project. Dit voorkomt ook dat in een later stadium weerstand ontstaat omdat betrokkenen niet in het voorafgaande traject hebben kunnen bijdragen aan de opzet en definiëring. Een gedeeld einde wordt vaak vergeten omdat het afbouwstadium van een project vaak vergeten wordt. Ook zijn sommige teamleden alweer met andere projecten bezig. Hierdoor is er geen moment van bezinning en dus geen leermoment. In gevallen waar het project niet gelukt is, wordt men er niet graag aan herinnerd terwijl dan juist een afsluitende bijeenkomst van groot belang is.
Het belang van de eerste fase van een project wordt vaak onderschat. Veelal wordt er te snel gestart met de inhoudelijke activiteiten zonder een gedegen vooronderzoek uit te voeren. Met een gedegen opzet en vooronderzoek kan gericht naar het doel worden gewerkt. Hierdoor wordt voorkomen dat er in latere fasen veel verrassingen zijn of veranderingen ingevoerd moeten worden. Een uitgebreide voorbereiding moet ervoor zorgen dat het merendeel van de valkuilen uit de weg wordt gegaan en onzekerheden worden beperkt. De lange voorbereidingsfase wordt onderbouwd door het kostenverloop van een project. De kosten lopen namelijk sterk op naarmate men verder in het project komt. Aanpassingen in een later stadium kosten meer dan in de eerdere fasen.
§ 4.2 Pijlers voor projectaanpak
Wanneer er besloten is een project op te starten en men bereid is aan de vereisten te voldoen, dan kan ingegaan worden op de inhoudelijke aspecten van het project. Het aansturen van een project berust op drie pijlers en vertegenwoordigt de ‘Het-kant’ van een project.
(“Projectmatig Werken”, Wijnen).
I. Fasering
II. Integrale Beheersing (van de tijd-, geld-, kwaliteit-, informatie- en organisatieaspecten van het project.)
III. Besluitvorming
§ 4.2.1 Fasering
De principes waarmee de fasering gerealiseerd moet worden, zijn eenvoudig, maar desondanks zeer belangrijk: eerst denken dan doen, van globale naar specifieke uitwerking en het project van voor naar achteren en andersom doorlopen (vanuit het uiteindelijke doel ook eens terug redeneren). Deze principes geven vooral ondersteuning in de eerste fasen van een project.
Een project bestaat uit meerdere fasen die elkaar opvolgen. Een algemene fasering is op te delen in drie stadia, een denk-, doe- en afbouwstadium. Het afbouwen van een project laat in de praktijk vaak te wensen over omdat het belang ervan niet wordt ingezien. Het verloop van een project met betrekking tot de in te zetten middelen (bijvoorbeeld tijd, geld, machines etc.) is weer te geven in een volgend schema, waarbij voor de buitenwereld het gedeelte boven de horizontale stippellijn het zichtbare deel van het project is.
Voor de indeling van de verschillende fasen zijn er veel theorieën opgesteld. Over het algemeen komen ze overeen met de aangegeven stadia: Denken, Doen en Afbouwen.
Vaak worden meerdere fasen en namen gebruikt. Een fasering voor engineering projecten is opgedeeld als volgt (“Handboek Procesautomatisering”, 1999):
Een algemene indeling komt neer op de volgende fasen (Wijnen, Projectmatig Werken):
Binnen elk van de fasen is de structurering van de werkzaamheden een belangrijk onderdeel.
Bepaalde werkzaamheden kunnen gelijktijdig of achtereenvolgend plaatsvinden. Door de aparte fasen te koppelen ontstaat de route voor het behalen van het einddoel. Structureren moet hierbij wel een hulpmiddel blijven en geen doel op zich. Door te veel structureren ontstaat een te onduidelijke structuur.
Een methode om te zorgen voor een wel overwogen structuur, is het gebruik van Work Breakdown Structures (WBS). WBS streeft naar een decompositie van het geheel in werkbare pakketten die zoveel mogelijk onafhankelijk en gelijktijdig plaats kunnen vinden. Dit met het oog op afstemmingskosten en doorlooptijden van het project. Het voordeel van een WBS is vooral te behalen in de eerste fasen van een project. Er wordt namelijk veel duidelijkheid gecreëerd waardoor er in de volgende fasen minder onverwachte zaken naar boven komen.
(“Projecten beheersbaar met gestructureerde aanpak”, Diekmans).
Conceptueel Ontwerp
Basis ontwerp
Detail ontwerp
Realisatie
Opstart, exploitatie onderhoud
Ontmanteling
tijd
Figuur 4.5: Levenscyclus van engineering projecten Figuur 4.4: Levenscyclus van engineering projecten
Tijd Middelen
Afbouw- stadium Denkstadium Doe stadium
Initiatief Voorberei- Realisatie
ding
Definitie Ontwerp Nazorg
tijd
Figuur 4.6: Algemene fasering van een project
