Knelpuntanalyse in de P&O

Knelpuntanalyse in de P&O-functie binnen

Meyra Nederland B.V.

Wouter van Benthem, s1226312 Doctoraalstudent Cluster HRM,

Faculteit Bedrijfskunde, RijksUniversiteit Groningen

April 2006

Knelpuntanalyse in de P&O-functie binnen

Meyra Nederland B.V.

“Onderzoek naar mogelijkheden tot optimalisatie van de

Personeel- en Organisatie-functie binnen Meyra Nederland B.V.”

Wouter van Benthem, s1226312 Doctoraalstudent Cluster HRM,

Faculteit Bedrijfskunde, RijksUniversiteit Groningen

April 2006

Afstudeerbegeleider:

Dhr. H. van Polen

Mede-beoordelaar:

Dhr. P.H. van der Meer

In opdracht van:

Meyra Nederland B.V.

Bedrijfsbegeleider:

Voorwoord

Het Prisma Nederlands woordenboek omschrijft “de spagaat” als een “spreidzit”. Wie het begrip spreidzit in hetzelfde woordenboek opzoekt, komt daar de volgende omschrijving tegen: “een zit met de benen in elkaars verlengde”. Tenzij het een lenig iemand betreft, is deze zit voor velen een niet-alledaagse en onmogelijk lijkende opgave. Maar, oefening baart kunst!

Gedurende zeven maanden heb ik binnen Meyra uitgebreid mogen ervaren hoe lastig de spagaat is. Gelukkig niet in letterlijke (lees: fysieke) zin, maar vooral in figuurlijke zin. Deze figuurlijke spagaat deed zich tijdens mijn afstudeerperiode in verschillende vormen voor:

- de spagaat tussen theorie en praktijk - de spagaat tussen Meyra en Groningen - de spagaat tussen directie en medewerkers

Vele malen heb ik tijdens het uitvoeren van mijn afstudeeropdracht het gevoel gehad dat ik in de spagaat zat tussen bovengenoemde uitersten. Enerzijds rekening houden met het de belangen van de ene partij, terwijl je daarmee niet afdoet aan de belangen en eisen van de andere partij: het was in eerste instantie inderdaad een niet-alledaagse, onmogelijk lijkende opgave om in deze spagaten te kunnen zitten.

Maar, zoals gezegd, oefening baart kunst! Naarmate mijn afstudeerperiode vorderde, bleek juist in deze spagaten de uitdaging te liggen. Het omgaan met verschillende, vaak tegengestelde, belangen heeft mij erg aangesproken in mijn onderzoek binnen Meyra. Juist hierdoor is het uitvoeren van een afstudeeronderzoek binnen Meyra voor mij erg leerzaam geweest.

Gelukkig heb ik niet volledig zelfstandig in de spagaat hoeven zitten. Er zijn verschillende mensen in mijn omgeving die mij, in minder lenige tijden, een handje hebben geholpen.

Ten eerste gaat mijn dank uit naar mijn opdrachtgever en bedrijfsbegeleider binnen Meyra, Quinten van Til. Quinten heeft mij alle mogelijkheden en ondersteuning gegeven om mijn studie Bedrijfskunde op een erg leerzame en heel prettige manier af te kunnen ronden. Ook mijn andere collega’s binnen Meyra Nederland B.V. wil ik bedanken voor een prettige werksfeer, in het bijzonder Anneloes en Carin. Ook gaat mijn dank uit naar de heren Hans van Polen en Peter van der Meer, mijn begeleiders vanuit de faculteit in Groningen. Dankzij hun kritsiche blik en waardevolle feedback is mijn rapport geworden tot wat het nu is.

Daarnaast wil ik graag Jan en Monique bedanken voor hun waardevolle ondersteuning tijdens mijn afstudeerperiode. E n l ast but zeker not least Cynthia. De spagaat bleek dankzij jou eigenlijk heel alledaags en zeker niet onmogelijk, zelfs een beetje comfortabel!! Dankjewel!

Samenvatting

Meyra Nederland B.V. is een belangrijke leverancier van revalidatietechnische producten en diensten in de Nederlandse zorgsector. Binnen deze organisatie wordt momenteel hard gewerkt aan het structureren en optimaliseren van de werkprocessen om efficiënter en effectiever te werken. Ook de afdeling P&O tracht de uitvoering van haar P&O-functie te optimaliseren. Deze optimalisatie is echter nog verre van gerealiseerd. Dit is vooral op te maken uit twee belangrijke indicatoren: een regelmatige stroom van klachten van medewerkers over P&O-gerelateerde processen en het bestaan van achterstanden in personeelsadministratie.

Om optimalisatie van de P&O-functie te kunnen bewerkstelligen, wenst de afdeling P&O daarom meer kennis te verkrijgen over de exacte bronnen van onvrede onder medewerkers en de knelpunten in de uitvoering van deze P&O-functie. In een Jaarplan P&O zal worden beschreven, volgens welk stappenplan Meyra (en in het bijzonder de afdeling P&O) de knelpunten kan aanpakken en via welke verbeteringen de optimalisatie van werkprocessen dient te worden nagestreefd.

In dit afstudeeronderzoek wordt onderzocht waar de belangrijkste mogelijkheden ter verbetering van de P&O-functie liggen. Het inzicht in de onvrede onder medewerkers en de knelpunten in de uitvoering van de P&O-functie, moeten leiden tot aanbevelingen ter optimalisering van de P&O-functie. Daarmee dient eveneens te worden bijgedragen aan het vergroten van de medewerkertevredenheid binnen Meyra. De doelstelling in dit onderzoek is op basis van het bovenstaande als volgt geformuleerd:

Het voor de afdeling P&O inzichtelijk maken van de belangrijkste knelpunten in de uitvoering van de P&O-functie en het meten van de (on)tevredenheid van medewerkers over deze P&O-functie, met als doel aanbevelingen te schrijven ter optimalisering van de P&O-functie en het vergroten van de medewerkertevredenheid binnen Meyra Nederland B.V..

De centrale vraagstelling die hieruit voortvloeit luidt:

Waar worden de belangrijkste knelpunten ervaren in de uitvoering van de P&O-functie binnen Meyra en welke aanbevelingen dienen te worden gedaan ter optimalisering van deze P&O-functie en het vergroten van de medewerkertevredenheid?

Hierin krijgt men de kans om zich uit te spreken over uiteenlopende aspecten van de arbeidssituatie binnen Meyra.

Door de vergelijking tussen de bedrijfsvoering binnen Meyra en theoretische concepten, zijn verschillende knelpunten bloot te leggen. Zo bljikt de integratie van de P&O-functie binnen Meyra op basis van de uitgangspunten van het SAAP-model onvoldoende van kwaliteit.. Door de administratieve relatie tussen de strategische planning en de P&O-functie en daarnaast het ontbreken van een missie, organisatiestrategie en -doelstellingen, voldoet de P&O-afdeling van Meyra niet aan de basisvoorwaarden van het Strategisch Management Proces: er is geen koppeling tussen de uitvoering van de P&O-functie en de organisatiestrategie. Deze koppeling is echter wel van belang voor een effectieve en efficiënte inzet van de P&O-functie. De doorwerking van strategie van hogere niveaus naar lagere niveaus is afwezig, vooral door het feit dat de strategie op hoger niveau al gebreken vertoont. De afdeling P&O opereert daardoor veel op operationele basis, zonder daarmee bewust bij te dragen aan strategische belangen van Meyra. Er wordt in de dagelijkse praktijk binnen Meyra zodoende niet gezamenlijk gewerkt aan het behalen van dezelfde doelen.

In termen van Bax’ SAAP-model blijkt dat de verticale consistentie tussen omgeving, strategie en P&O-functie in feite grotendeels ontbreekt. Hiermee voldoet Meyra eveneens niet aan de basisvoorwaarde die Bax in zijn SAAP-model stelt: verticale consistentie tussen de verschillende strategische niveaus. Het Strategisch Management Proces binnen Meyra vertoont dus een aantal belangrijke knelpunten, die een negatieve doorwerking hebben op alle niveaus binnen Meyra.

Uit de semi-gestructureerde interviews op de afdeling P&O blijkt dat verschillende knelpunten in de P&O-functie hun oorsprong vinden in interne problematiek op de afdeling P&O. De belangrijkste knelpunten die zich op deze afdeling voordoen zijn: het gebruik van een gebrekkig personeelsinformatie-systeem, het ontbreken van een P&O-p l a n e n –doelstellingen, p roblemen in onderlinge communicatie, samenwerking en werkverdeling, de afwezigheid van teamspirit, gebrekkige medewerking van medewerkers en gebrekkige medewerking van en samenwerking met leidinggevenden.

Veel problemen in de P&O-functie die zich op operationeel gebied voordoen, vloeien voort uit meer strategische en structurele knelpunten en gebreken in de onderlinge samenwerking en communicatie. Aanpassingen ter optimalisatie van de P&O-functie zullen binnen de afdeling P&O dus zeker niet alleen op operationeel niveau gezocht moeten worden, maar ook op strategisch en inter-menselijk niveau.

De resultaten van het WTO blijken voor de afdeling P&O zeer waardevolle informatie op te leveren omtrent de bronnen van onvrede onder medewerkers en de knelpunten in de uitvoering van de P&O-functie. Daarnaast is deze informatie een waardevolle feedback voor de directie en leidinggevenden van Meyra.

bedrijfsleven. Het WTO biedt hiermee voldoende aanknopingspunten voor verbeteringen. Vooral het lage vertrouwen, de gebrekkige samenwerking, communicatie en informatievoorziening (zowel door de directie als door leidinggevenden en de afdeling P&O), de beloning, klimatologische omstandigheden, de gelijkwaardigheid en de bekendheid met de organisatiedoelen zijn hierbij belangrijke aandachtspunten.

Specifiek over de afdeling P&O kan het volgende uit het WTO worden geconcludeerd. Medewerkers blijken vooral ontevreden over de snelheid, tijdigheid en juistheid van de informatievoorziening door de afdeling P&O. Ook valt op dat medewerkers over het algemeen vinden dat de afdeling P&O een lage toegevoegde waarde heeft voor de medewerkers. Dit terwijl medewerkers in het WTO ook aangeven dat een goede afdeling P&O juist een positieve bijdrage kan leveren aan de algemene tevredenheid.

Op basis van bevindingen in het onderzoek kan worden gesteld dat een gedeelte van de knelpunten kan worden aangepakt door aandacht te besteden aan de verschillende stappen in het Strategisch Management Proces. Zowel de formuleringsfase is van belang, maar ook zeker de strategie-implementatiefase. Getracht moet worden om interventies te plegen die de verticale consistentie tussen omgeving, strategie en P&O-functie bewerkstelligen. Deze interventies kunnen gericht zijn op organisatieverandering, maar ook op omgevingsbeïnvloeding.

Meyra zal daarnaast meer een doelnastrevend samenwerkingsverband dienen te worden, wil het de werkprocessen en de P&O-functie kunnen structureren en optimaliseren om efficiënter en effectiever te werken. Meyra zal hiervoor moeten proberen het wederzijds vertrouwen te herstellen en de openheid van communicatie en informatievoorziening te vergroten. Dit geldt voor alle niveaus in de organisatie, maar nadrukkelijk voor het Management Team, de afdeling P&O en de leidinggevenden. Een mogelijk eerste stap hierin wordt door medewerkers al veel aangedragen: betrokkenheid tonen op de werkvloer. Wanneer het management van Meyra dit inderdaad regelmatig zal doen, zal dit waardering van medewerkers oogsten, zo geven zij zelf aan. Dit kan een belangrijke eerste stap naar wederzijds vertrouwen zijn.

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 3

Samenvatting ... 4

Inleiding

... 9

1

Over Meyra Nederland B.V. ... 11

§ 1.1 Historie ... 11

§ 1.2 Producten en diensten ... 11

§ 1.3 Missie, strategie en markt... 12

§ 1.4 Afdeling Personeel & Organisatie ... 12

§ 1.5 Structuur ... 13

2

Probleemdefinitie ... 14

§ 2.1 De aanleiding van de opdracht ... 14

§ 2.2 De probleemstelling ... 16 § 2.2.1 Doelstelling ... 16 § 2.2.2 Centrale vraagstelling ... 16 § 2.2.3 Deelvragen... 16 § 2.2.4 Conceptueel model... 17 § 2.2.5 Randvoorwaarden ... 17

3

Onderzoeksmethodologie ... 18

§ 3.2 Typering van het onderzoek ... 21

4 Het SAAP-model ... 23

§ 4.1 Het SAAP-model van Bax ... 23

§ 4.1.1 Definitie P&O-strategie/- functie... 25

§ 4.1.2 Definitie organisatiestrategie ... 25

5

Werknemertevredenheid en de arbeidssituatie... 27

§ 5.1 Werknemertevredenheid ... 27

§ 5.1.1 Wat is tevredenheid? ... 28

§ 5.1.2 De rol van de organisatie in werknemers(on)tevredenheid... 29

§ 5.2 Opstellen van een vragenlijst... 30

§ 5.3 De arbeidssituatie... 32

§ 5.3.1 De kenmerken van de arbeidssituatie ... 32

§ 5.3.2 Dimensies kwaliteit van de arbeid(ssituatie)... 33

6

Beschrijving P&O-functie: Het SAAP-model ... 37

§ 6.1 Inleiding ... 37

§ 6.2 Strategisch niveau ... 38

§ 6.2.1 Exogene planningsomgeving... 38

§ 6.2.2 Het Strategisch Management Proces ... 43

§ 6.2.3 Het SMP binnen Meyra ... 45

§ 6.3 Tactisch niveau ... 48

§ 6.4 Operationeel niveau... 50

7 Interne analyse: interviews P&O ... 53

§ 7.1 Doel van de interviews ... 53

§ 7.2 Opbouw interviews ... 54

§ 7.3 Verloop en resultaten interviews ... 54

§ 7.4 Kortom... 62

8 Beschrijving van het meetinstrument... 64

§ 8.1 Doel van het WTO ... 64

§ 8.2 Onderwerpen vragenlijst WTO... 64

§ 8.2.1 De 8 hoofdthema’s... 65

§ 8.2.2 WEBA: welzijnsrisico’s... 66

§ 8.3 Structuur en opbouw van vragenlijst WTO... 67

§ 8.4 “Juiste vragen”... 70 § 8.4.1 Testgroep ... 70 § 8.4.2 Trechtervorm paragrafen... 70 § 8.4.3 Benchmark... 71

9 Resultaten WTO ... 73

§ 9.5 Tevredenheid over de arbeidssituatie ... 78

§ 9.6 Nationale Tevredenheids Index ... 91

§ 9.7 Welzijnscondities... 98

§ 9.8 Aanvullende cijfers ... 102

§ 9.9 Directe vragen naar tevredenheid en belang ... 107

§ 9.10 Kortom... 109

Conclusies en aanbevelingen...110

Literatuurlijst ...116

Bijlagen

...118

I

Bijlage 1: Vragenlijst WTO...119

II

Bijlage 2: Antwoorden op open vragen ...131

III

Bijlage 3: Het SAAP-model...134

Inleiding

De Nederlandse maatschappij verandert de laatste jaren in een hoog tempo. Nieuwe wetten en regels zijn aan de orde van de dag. Kostenbeheersing, klantgerichtheid, kwaliteitsverbetering en doelmatigheid zijn sleutelbegrippen geworden voor een goede bedrijfsvoering.

Ook de zorgsector heeft met de maatschappelijke veranderingen te maken. Zorginstellingen, verzekeraars en lokale overheden worden gedwongen om continu na te denken over een effectieve besteding van de schaarse middelen zonder dat de zorg voor hun ‘klanten’ er onder lijdt.

Ook Meyra Nederland B.V. dient in te spelen op deze maatschappelijke ontwikkelingen. Meyra Nederland B.V. is een belangrijke leverancier van revalidatietechnische producten en diensten in de Nederlandse zorgsector. Binnen deze organisatie wordt momenteel hard gewerkt aan het structureren en optimaliseren van de werkprocessen om efficenter en effectiever te werken. Ook de afdeling P&O tracht de uitvoering van haar P&O-functie te optimaliseren. Deze optimalisatie is echter nog verre van gerealiseerd. Dit is vooral op te maken uit twee belangrijke indicatoren: een regelmatige stroom van klachten van medewerkers over P&O-gerelateerde processen en het bestaan van grote achterstanden in de personeelsadministratie.

De afdeling P&O heeft weinig inzicht in de oorzaken die ten grondslag liggen aan deze indicatoren. Om optimalisatie van de P&O-functie te kunnen bewerkstelligen, wenst de afdeling P&O daarom meer kennis te verkrijgen over de exacte bronnen van onvrede onder medewerkers en de knelpunten in de uitvoering van deze P&O-functie. Daar waar mogelijkheden liggen, dienen verbeteringen te worden doorgevoerd. Deze verbeteringen vormen de basis van een Jaarplan P&O. Hierin wordt een stappenplan opgesteld aan de hand waarvan de afdeling P&O de optimalisatie wil gaan bereiken.

Om het Jaarplan P&O van een wetenschappelijk fundament te voorzien, wordt in dit onderzoek onderzocht waar de belangrijkste mogelijkheden ter verbetering van de P&O-functie liggen. Het inzicht in de onvrede onder medewerkers en de knelpunten in de uitvoering van de P&O-functie, moeten leiden tot een set van aanbevelingen ter optimalisering van de P&O-functie. Daarmee dient eveneens te worden bijgedragen aan het vergroten van de medewerkertevredenheid binnen Meyra. De aanbevelingen in dit onderzoek worden door Meyra uitgewerkt in een gedetailleerd stappenplan in het Jaarplan P&O.

De doelstelling in dit onderzoek is op basis van het bovenstaande als volgt geformuleerd:

1

Over Meyra Nederland B.V.

In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de organisatie Meyra Nederland B.V.. In eerste instantie zal de historie van Meyra Nederland B.V. worden beschreven. Vervolgens wordt ingegaan op de belangrijkste producten en diensten en de daarbij horende missie en strategie van Meyra Nederland B.V.. Na een beschrijving van de omgeving waarin Meyra Nederland zich bevindt, zal de organisatiestructuur worden weergegeven. Tenslotte zal de afdeling P&O, plaats van uitvoering van het onderzoek, onder de loep worden genomen.

§ 1.1 Historie

Meyra Nederland B.V. is een Nederlandse handelsonderneming, opererend als dochteronderneming van het Duitse familiebedrijf Meyra GmbH, dat gevestigd is in Kalldorf in Duitsland. De naam Meyra is ontstaan uit de samenvoeging van de familienaam “Meyer” en Rad (wiel).

In 1936 richt de heer Wilhelm Meyer met veel pioniersgeest het bedrijf Meyra GmbH op. In dat jaar komt Wilhelm Meyer in een revalidatiekliniek in Bad Oeyenhausen. Hij treft daar gehandicapten aan en vanaf dat moment zie hij het als zijn levensdoel om voor die mensen mobiliteitshulpmiddelen te gaan bouwen. De pioniersgeest en vindingrijkheid van de heer Meyer hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van revalidatiehulpmiddelen en mobiliteitsmiddelen. Meyra is daarom ook uitgegroeid tot een specialist in ontwikkeling, productie, assemblage en onderhoud van kwalitatief hoogwaardige hulpmiddelen voor o.a. de revalidatietechniek.

Meyra GmbH exporteert haar producten naar vrijwel alle landen in Europa. In 1964 werd Meyra Nederland B.V. opgericht als importeur voor Nederland.

§ 1.2 Producten en diensten

Meyra Nederland B.V. ( h i e r n a : M e y r a ) is een bedrijf dat opereert op de markt voor revalidatietechnische producten. Deze organisatie biedt klanten graag de mogelijkheid en de middelen om hun leven zo zelfstandig mogelijk in te richten in hun eigen omgeving op basis van hun eigen wensen en mogelijkheden. Niet voor niets luidt de slogan van Meyra “wij bewegen mensen”.

Meyra richt zich op verschillende doelgroepen. Iedere doelgroep heeft een specifiek karakter en wordt op een geheel eigen wijze benaderd. De doelgroepen zijn de WVG-markt (Wet Voorzieningen Gehandicapten), de zorgverzekeraars, de zorginstellingen en particulieren.

Meyra richt zich de afgelopen jaren vooral op de WVG-markt. Meyra staat via contracten met gemeenten in contact met de afnemers (individuele gehandicapten) in deze WVG-markt. Door middel van een aanbesteding besteedt een gemeente de totale behoefte aan (revalidatie)hulp- e n mobiliteitsmiddelen uit aan één of – afhankelijk van de grootte van de gemeente – meerdere leveranciers. Deze behoefte wordt bepaald door het aantal mensen dat in het kader van de Wet Voorziening Gehandicapten (WVG) en de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) bij de gemeente een verzoek indient om in het bezit te komen van een (revalidatie)hulp- of mobiliteitsmiddel.

Meyra is als begunstigde leverancier vervolgens verplicht om een vestiging in de betreffende gemeente te openen. Daar voert het alle voorkomende werkzaamheden (advisering, passing en onderhoud) ten behoeve van de eindgebruikers uit. Het hoofdkantoor in Nijkerk zorgt voor de algemene zaken zoals import, distributie, verkoop, (financiële) administratie en P&O. Naast levering aan de eigen vestigingen levert Meyra ook aan andere aanbieders in de markt.

Meyra heeft anno 2004 13 vestigingen, waarin in totaal 199 medewerkers werkzaam zijn. Gedurende dit onderzoek is het aantal vestigingen door aflopende contracten met gemeenten geslonken. In het vervolg van dit onderzoek zal hierop verder worden ingegaan.

§ 1.3 Missie, strategie en markt

De missie en strategie van Meyra zullen in het vervolg van deze scriptie een prominente rol spelen. In meerdere hoofdstukken zal dieper worden ingegaan op (het ontbreken van) de missie en strategie van Meyra. Ditzelfde geldt voor de markt waarin Meyra opereert. Daarom wordt hier voor een beschrijving van deze onderwerpen volstaan met een verwijzing naar hoofdstuk 6: “Beschrijving P&O-functie: Het SAAP-model”.

§ 1.4 Afdeling Personeel & Organisatie

De afdeling P&O, het centrale object binnen dit onderzoek, functioneert binnen Meyra als een staf-afdeling. De afdeling P&O adviseert en ondersteunt de directie en fungeert als schakel tussen de directie en de individuele medewerkers. De belangrijkste werkzaamheden bestaan voornamelijk uit operationele activiteiten, verbonden aan de klassieke personeelsinstrumenten als werving en beloning, verzekerings-aangelegenheden (WAO, ANW, pensioen) en personeelsadministratie.

Op de afdeling P&O zijn drie full-time medewerkers werkzaam. Het hoofd van de afdeling is de manager P&O. Deze manager legt verantwoordelijkheid af aan de directie van Meyra. Hij is verantwoordelijk voor het totale personeelsbeleid binnen Meyra.

van controle van de salarisadministratie tot alle voorkomende taken betreffende d e personeelsadministratie.

Het takenpakket van de derde medewerker op de afdeling P&O bestaat voornamelijk uit administratieve taken. Het archiveren van documenten in personeelsdossiers, het uitwerken van contracten en het controleren van pensioenen zijn haar meest voorkomende taken.

Deze drie personen vormen samen de afdeling P&O binnen Meyra. Daar waar in het vervolg van dit onderzoek wordt gesproken over “de afdeling P&O”, wordt op deze drie personen gedoeld.

§ 1.5 Structuur

De volledige organisatiestructuur van Meyra is in onderstaand organigram in kaart gebracht. H e t hoofdkantoor is gevestigd in Nijkerk. In dit hoofdkantoor z i j n alle weergegeven afdelingen ondergebracht: van afdeling P&O tot Verkoop en Aquisitie. De verschillende vestigingen zijn ondergebracht in rayons: Oost, West en Zuid. Elke vestiging wordt aangestuurd door een filiaalmanager, die fungeert als schakel tussen de directie en de vestigingen.

Directie /

MT

Personeel & Organisatie

Dienstverlening & Advisering Rayon West Inkoop & Logistiek Verkoop en Acquisitie Financiën Support Directiesecretariaat

Rayon Zuid Rayon Oost

Hoofddorp IJsselstein Amersfoort Utrecht (Eindhoven) Breda Heerlen Hengelo (Apeldoorn) Meppel Hoogeveen Elst

2

Probleemdefinitie

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de probleemstelling. Er zal aandacht worden besteed aan de aanleiding, de doelstelling, de centrale vraagstelling, de randvoorwaarden en het conceptueel model in dit onderzoek.

§ 2.1 De aanleiding van de opdracht

Door verschillende maatschappelijke veranderingen zijn nieuwe wetten en regels aan de orde van de dag. Hierdoor zijn in het Nederlandse bedrijfsleven kostenbeheersing, klantgerichtheid, kwaliteitsverbetering en doelmatigheid sleutelbegrippen geworden voor een goede bedrijfsvoering. Om te voldoen aan deze sleutelbegrippen, wordt binnen Meyra hard gewerkt aan het structureren van de werkprocessen. Dit geldt ook in belangrijke mate voor de uitvoering van de P&O-functie door de afdeling P&O. Deze P&O-functie bestaat in dit onderzoek uit het geheel aan beleidsideeën, d i e aangeven welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om (1) het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en (2) de grootste bijdrage leveren aan het concurrerende vermogen van de organisatie (op deze formulering wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan). De afdeling P&O streeft naar aanleiding van de maatschappelijke ontwikkelingen naar een optimalisatie van (de uitvoering van) deze P&O-functie.

Deze optimalisatie blijkt, zoals in de inleiding ook werd beschreven, verre van gerealiseerd. Dit is ten eerste op te maken uit een regelmatige stroom van klachten van medewerkers van Meyra, waaronder zeer regelmatig klachten over de uitvoering van uiteenlopende P&O-gerelateerde werkzaamheden. Soms worden deze klachten direct aan de afdeling P&O geuit. In andere gevallen worden de klachten echter niet (direct) kenbaar of openbaar gemaakt, maar blijven deze wel rondsluimeren in de gedachten van medewerkers. In de wandelgangen worden delen van de klachten wel eens opgevangen, maar concrete klachten worden in dat geval niet geuit. Er heerst daardoor een hoop onderhuidse onvrede en frustratie onder medewerkers. Dit is voor zowel Meyra als de medewerkers een ongewenste ontwikkeling. Meyra is als werkgever niet gebaat bij ontevreden medewerkers en wil hier daarom actie op ondernemen.

Er bestaan wel vermoedens en ideeën over de oorzaken van deze onvrede, maar deze zijn nog nooit aan een objectief onderzoek onderworpen. Alleen wanneer de bronnen van onvrede daadwerkelijk zijn vastgesteld en op papier staan, kan er door Meyra op een gerichte manier en op de juiste plaats worden ingegrepen om de onvrede onder medewerkers te verminderen.

idee dat men niet gehoord wordt. Deze klachten blijken niet incidenteel en individueel, maar zijn op een regelmatige basis en door meerdere medewerkers geuit.

Dat de optimalisatie van (de uitvoering van) de P&O-functie nog niet bereikt is, blijkt ten tweede uit het feit dat de afdeling P&O geen gestructureerde uitvoering van de eigen processen heeft. De afdeling heeft te maken met grote achterstanden in de personeelsadministratie en moet daarnaast zeer vaak ad hoc opereren. Hiermee wordt gedoeld op het feit dat de afdeling P&O erg vaak actief is met brandjes blussen en in moet springen op vele vragen of problemen van medewerkers en externe partijen zoals verzekeraars en andere instanties. Hierdoor komt de afdeling P&O vaak niet toe aan de uitvoering van andere belangrijke werkzaamheden. Zo is het mogelijk dat er zowel in het verleden als in het heden grote achterstanden zijn ontstaan.

De afdeling P&O heeft geen inzicht in de exacte oorzaken die ten grondslag liggen aan deze problemen. Dit inzicht is echter wel gewenst om vast te kunnen stellen waar de belangrijkste knelpunten in de huidige uitvoering van de P&O-functie liggen en zo te komen tot optimalisering ervan. De afdeling P&O wil daarom in eerste instantie meer inzicht verkrijgen in de kwaliteit van de huidige P&O-functie en in de oorzaken van de achterstanden. Daarom dient de P&O-functie in de huidige bedrijfsvoering v a n Meyra t e worden beschreven en beoordeeld. Op basis van een vergelijking van deze realiteit met opvattingen uit de literatuur, dienen vervolgens waar nodig verbeterings-mogelijkheden te worden aangedragen.

Daarnaast willen de afdeling P&O en het managementteam van Meyra meer inzicht krijgen in de exacte oorzaken van de sluimerende ontevredenheid onder medewerkers, voornamelijk wat betreft de arbeidssituatie. Er dient achterhaald te worden waar er mogelijke relaties liggen tussen ontevredenheid e n P & O-werkzaamheden. De afdeling P&O wil aan de hand hiervan inventariseren of er een verbetering van de (uitvoering van de) P&O-functie mogelijk of noodzakelijk is. Hiermee dient eveneens te worden bijgedragen aan de vergroting van de tevredenheid van medewerkers over P&O-gerelateerde onderwerpen. Deze verbetering van de P&O-functie draagt daarmee bij aan d e optimalisering van de afdeling P&O als geheel en aan de organisatiebrede structurering van de werkprocessen.

De afdeling P&O wil in een Jaarplan P&O vastleggen welk stappenplan dient te worden gevolgd om te komen tot optimalisering van de P&O-functie en het uitvoeren daarvan. Een onderzoek dat de belangrijkste tekortkomingen in de uitvoering van de P&O-functie blootlegt is daarom zeer gewenst. Het onderzoek dient te leiden tot aanbevelingen voor de optimalisering van de P&O-functie, waarmee eveneens bijgedragen kan worden aan het vergroten van de medewerkertevredenhei d . D e z e aanbevelingen vormen een basis van het stappenplan in dit Jaarplan P&O.

te realiseren. Deze missie en strategie zijn echter binnen Meyra niet expliciet geformuleerd. Dit werkt ook door in afzonderlijke afdelingen: er is geen duidelijke doelstelling geformuleerd. Dit afstudeeronderzoek heeft daarom zowel een strategisch als operationele focus. De strategische focus richt zich op de strategie, de operationele focus richt zicht enerzijds op de werknemertevredenheid op de werkvloer, mede als gevolg van de uitvoering van de P&O-functie en anderzijds op de interne problematiek op de afdeling P&O zelf..

§ 2.2 De probleemstelling

§ 2.2.1 Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie er wat wordt onderzocht en waarom dat van belang is. De doelstelling van dit onderzoek binnen Meyra is als volgt omschreven:

§ 2.2.2 Centrale vraagstelling

Aan de hand van de doelstelling is de centrale vraag binnen dit onderzoek als volgt geformuleerd.

§ 2.2.3 Deelvragen

Om de centrale vraagstelling te kunnen onderzoeken zijn de volgende deelvragen opgesteld:

Het voor de afdeling P&O inzichtelijk maken van de belangrijkste knelpunten in de uitvoering van de P&O-functie en het meten van de (on)tevredenheid van medewerkers over deze P&O-functie, met als doel aanbevelingen te schrijven ter optimalisering van de P&O-functie en het vergroten van de medewerkertevredenheid binnen Meyra Nederland B.V..

Waar worden d e belangrijkste knelpunten ervaren i n d e uitvoering van de P&O-functie binnen Meyra en welke aanbevelingen dienen te worden gedaan ter optimalisering van deze P&O-functie en het vergroten van de medewerkertevredenheid?

1. Hoe is de P&O-functie in de huidige bedrijsvoering van Meyra geintegreerd?

2. Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de P&O-functie binnen Meyra en relevante P&O-literatuur?

3. Welke knelpunten worden in de uitvoering van de P&O-functie op de afdeling P&O zelf ervaren?

4. Hoe tevreden zijn de medewerkers van Meyra over de eigen arbeidssituatie?

Missie en strategie Meyra

Op basis van de probleemstelling is een conceptueel model voor dit onderzoek opgesteld. Dit model is in onderstaander figuur weergegeven.

Figuur 2.1 Conceptueel model

Het conceptueel model laat zien dat dit onderzoek drie fasen kent: beschrijving, knelpuntanalyse en rapportage. Na een beschrijving van de functie binnen Meyra, het vergelijken van deze P&O-functie met relevante literatuur, het onderzoeken van knelpunten op de afdeling P&O zelf en het uitvoeren van een tevredenheidsonderzoek onder alle medewerkers, dient een aanbevelingsrapport te worden opgesteld. Deze vormt het fundament voor het Jaarplan P&O.

§ 2.2.5 Randvoorwaarden

In dit onderzoek gelden verschillende randvoorwaarden waaraan het onderzoeksproces en de resultaten onderworpen zijn:

- Het onderzoek zal worden uitgevoerd op de afdeling P&O, gevestigd in het hoofdkantoor van Meyra Nederland B.V. in Nijkerk.

- Het onderzoek en de rapportage dienen te worden afgerond binnen een tijdsbestek van zeven maanden.

- De uitkomsten van het onderzoek worden in de vorm van een schriftelijke rapportage

Doelstelling P&O

3

Onderzoeksmethodologie

In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij de gebruikte onderzoeksmethodologie: welke dataverzamelingsmethoden er worden gebruikt en hoe het onderzoek is te typeren.

§ 3.1 Dataverzamelingsmethoden

In hoofdstuk 2 is het conceptueel model van dit onderzoek weergegeven. Het model is opgebouwd uit drie verschillende fasen: beschrijving, knelpuntanalyse en rapportage. In elke fase wordt gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden. Er bestaan drie methoden van dataverzameling (Baarda en de Goede:1997, p.25-27):

- Gebruik maken van bestaande informatie; - Verkrijgen van gegevens via observatie;

- Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview.

§ 3.1.1 Fase 1: Beschrijving

In de fase van beschrijving zal in eerste instantie uitgebreid gebruik worden gemaakt van literatuuronderzoek en deskresearch, oftewel het gebruik van bestaande informatie. Het literatuuronderzoek zal bestaan uit het gebruik van boeken, tijdschriften, het Internet e n personeelshandboeken. Dit is onderdeel van de theoretische benadering in dit onderzoek. Het SAAP-model van Bax (zie hoofdstuk 4) zal hierin een belangrijke rol spelen.

Voor een goede toepassing van dit SAAP-model is tevens een uitgebreide deskresearch nodig. De theoretische benadering wordt zodoende gekoppeld aan de realiteit binnen Meyra. Deskresearch moet inzicht geven in deze realiteit. De deskresearch zal vooral worden vormgegeven door het gebruik van bestaande gegevensbestanden binnen Meyra: intranet, memo’s, brochures, personeelskrant, aanwezige procedures en beleid in personeelsmap, etc.

Er zal in de beschrijvingsfase ook gebruik gemaakt worden van informele gesprekken met werknemers op de afdeling P&O. Dit is een afgezwakte vorm van mondeling interviewen. Er zal geen gestructureerde vragenlijst worden opgesteld, aangezien er vooraf geen inzicht bestaat waar eventuele aanvullende vragen nodig zijn. Er zal dus na de literatuurstudie en deskresearch, waar nodig, naar extra informatie worden gevraagd.

Het gebruik van de dataverzamelingsmethoden in deze beschrijvingsfase leidt tot de beantwoording van de deelvragen 1 en 2:

1. Hoe is de P&O-functie in de huidige bedrijfsvoering van Meyra geïntegreerd?

§ 3.1.2 Fase 2: Knelpuntanalyse

De tweede fase wordt gekenmerkt door een analyse van knelpunten die in de uitvoering van de P&O-functie binnen Meyra ervaren worden. Dit is de praktijkgerichte benadering in het onderzoek. Zoals in hoofdstuk 2 werd beschreven, wordt er vanuit drie invalshoeken een knelpuntanalyse verricht: vanuit het oogpunt van medewerkers, vanuit het oogpunt van de afdeling P&O en door middel van een theoretische benadering Dit wordt gedaan om een objectief beeld van de knelpunten te kunnen vormen. In deze fase vindt daarom een combinatie van een theoretische en praktijkgerichte benadering plaats.

Door P&O ervaren knelpunten

Voor het achterhalen van de door de afdeling P&O ervaren knelpunten, zal gebruik worden gemaakt v a n s e m i-gestructureerde interviews. Alle medewerkers van de afdeling P&O zullen worden geïnterviewd. Dit zijn de manager P&O en twee medewerkers P&O. Allen zijn al jaren werkzaam op deze afdeling en hebben dus ruime ervaring met en kennis over de uitvoering van de P&O-functie. Naarmate de interviews vorderen, zullen hoogstwaarschijnlijk bepaalde (onverwachte) knelpunten aan het licht gaan komen. Hierop moet worden ingegaan om verdere informatie te verkrijgen. Deze onderwerpen kunnen van tevoren niet worden vastgesteld, vandaar de semi-gestructureerde vorm van interviewen. Wel zal er een aantal vooraf vastgestelde vragen de revue passeren. Er zal gevraagd worden naar de door de geïnterviewden ervaren knelpunten op de afdeling P&O, de oorzaken van knelpunten, eventuele oplossingen, positieve punten op de afdeling en de verwachtingen ten opzichte van het WerknemerTevredenheidsOnderzoek (WTO).

Voor het afnemen van de interviews zijn verschillende regels en aandachtspunten opgesteld (Baarde en De Goede, 1997, p. 141-166). In het belang van de betrouwbaarheid van de interviews en de resultaten van dit onderzoek zullen deze onverkort worden nageleefd.

Uit de interviews volgt een lijst met knelpunten die door de medewerkers van de afdeling P&O in de uitvoering van de P&O-functie intern op de afdeling worden ervaren. De interviews dienen eveneens als informatiebron voor de selectie van onderwerpen die in het WTO aan de medewerkers worden voorgelegd.

Door medewerkers ervaren knelpunten

De manier waarop de afdeling P&O haar P&O-functie uitvoert, heeft onder meer een belangrijke invloed op de kwaliteit van de arbeidssituatie van medewerkers. Deze arbeidssituatie is opgebouwd uit de zogenaamde 4 A’s:

- Arbeidsomstandigheden; - Arbeidsvoorwaarden; - Arbeidsinhoud; - Arbeidsverhoudingen.

Daar waar in de vier A’s ontevredenheid wordt geconstateerd, geeft dit een belangrijke indicatie voor de effectiviteit van het relevante P&O-instrument. Blijkbaar wordt deze niet zodanig toegepast, dat het tot tevredenheid van medewerkers leidt. Dit instrument kan dan onder de loep worden genomen om te inventariseren welke veranderingen noodzakelijk zijn voor de optimalisering van de P&O-functie en het vergroten van de medewerkertevredenheid.

Een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers is een belangrijk instrument voor de verbetering van de performance v a n een organisatie. Onderzoek heeft bewezen dat er een causale relatie bestaat tussen tevreden medewerkers en betere bedrijfsresultaten (SD WORX: 2004). Door maatschappelijke ontwikkelingen zijn, zoals eerder is beschreven, kostenbeheersing, klantgerichtheid, kwaliteitsverbetering en doelmatigheid sleutelbegrippen geworden voor een goede bedrijfsvoering. Al deze begrippen hangen nauw samen met mensenwerk. Het in kaart brengen van de tevredenheid van medewerkers is daarom van groot belang. In dit onderzoek zal het WTO bijdragen aan het inzicht in knelpunten in de P&O-functie. Dit inzicht kan een waardevolle bijdrage leveren aan het realiseren van bovenstaande vier sleutelbegrippen.

Aan de hand van specifieke onderzoeksliteratuur zal het WTO worden opgesteld. Er zal ten eerste gebruik worden gemaakt van een checklist van de Nederlandse marktleider in het uitvoeren van tevredenheidsonderzoeken: Effectory (“Checklist voor uitvoeren van een succesvol tevredenheidsonderzoek onder uw medewerkers”). Hierin staan vele handvatten, eisen en aandachtspunten waarmee een tevredenheidsonderzoek kan worden opgesteld. Ook zal gebruik worden gemaakt van de opvattingen van Van Ruysseveldt en Von Grumbkow (“Kwaliteit van Arbeid, hedendaagse stromingen“,1989). Deze auteurs beschrijven de belangrijkste aandachtspunten bij de beoordeling van de kwaliteit van arbeid.

Verdere bronnen voor het WTO zijn een boek van Baarde en De Goede (“Methoden en Technieken”, 1997) en een artikel van Van Oosterveld en Schokker (“Het ontwerpen van vragenlijsten”, 1998). Hierin worden inhoudelijke eisen aan een WTO beschreven. De formulering van vragen in een vragenlijst dient bijvoorbeeld te voldoen aan verschillende criteria (niet suggestief, consistent, etc.) en ook de analyse van de gegevens dient volgens wetenschappelijke methoden te gebeuren. Dit wordt in deze boeken aan de orde gesteld.

Het gebruik van de dataverzamelingsmethoden in deze beschrijvingsfase moet leiden tot de beantwoording van de volgende deelvragen:

3. Welke knelpunten worden in de uitvoering van de P&O-functie op de afdeling P&O zelf ervaren? 4. Hoe tevreden zijn de medewerkers van Meyra over de eigen arbeidssituatie?

§ 3.1.3 Fase 3: Aanbevelingen

benaderingen en de praktijkgerichte benaderingen worden in deze fase geïntegreerd, zodat er verschillende, goed onderbouwde aanbevelingen kunnen worden gedaan.

Deze laatste fase van aanbevelingen leidt tot de beantwoording van de volgende deelvraag:

5. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor optimalisering van de P&O-functie en het vergroten van de medewerkertevredenheid?

§ 3.1.4 Stappenplan

Het onderstaande stappenplan geeft schematisch weer hoe de verschillende stappen en dataverzamelingsmethoden gedurende het onderzoek met elkaar samenhangen.

Figuur 3.1 Stappenplan

§ 3.2 Typering van het onderzoek

Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht Meyra, een aanwijsbare klant die behoefte heeft aan kennis over de eigen P&O-functie. Dit onderzoek valt daarom te typeren als een praktijkonderzoek (De Leeuw, 2001, p. 71). Dit praktijkonderzoek binnen Meyra heeft een beleidsondersteunend karakter. Het onderzoek is gericht op de belangrijkste knelpunten in de uitvoering van de P&O-functie binnen Meyra. In eerste instantie zal een inventarisatie van de P & O -functie worden gemaakt. Er wordt vervolgens een aantal onderwerpen geselecteerd, die in een WTO worden voorgelegd aan de medewerkers. Hieruit blijkt dat dit onderzoek een gedeelte van de kennisbehoefte bevredigt. Dit is kenmerkend voor beleidsondersteunend onderzoek.

Daarnaast moet dit onderzoek leiden tot een lijst van aanbevelingen voor een Jaarplan P&O. In dit

Beschrijving Knelpuntanalyse Rapportage

4

Het SAAP-model

Om inzicht te krijgen in de huidige P&O-functie binnen Meyra, zal er een beschrijving en beoordeling van de P&O-functie worden gemaakt. Het SAAP-model (Strategisch Arbeids Allocatie Proces-model) van de heer E.H. Bax speelt hierbij een belangrijke rol. In dit hoofdstuk zal de theorie van het SAAP-model worden toegelicht. In een later stadium van deze scriptie zal de bedrijfsvoering van Meyra worden geanalyseerd en beoordeeld aan de hand van deze theorie.

§ 4.1 Het SAAP-model van Bax

Het SAAP-model is een analytisch instrument dat helpt om inzicht te verkrijgen op het terrein van personeel en organisatie. Daarbij worden twee andere probleemvelden binnen de organisatie betrokken: veranderingen in de omgeving en de organisatiestrategie. Het SAAP-model brengt dus verschillende beleidsterreinen van P&O ordenend in kaart en geeft aan welke relaties tussen deze terreinen bestaan (Bax: 2003, p.2).

Het SAAP-model onderscheidt zich van andere modellen, zoals het HRM-beleid model van Leget (1997), door het betrekken van de invloed van de omgeving op de organisatiestrategie. Leget geeft een model voor strategisch P&O-beleid waarin de organisatiedoelstellingen en P & O -doelstellingen onderling samenhangen binnen de organisatie. Deze volledig interne benadering is slechts een onderdeel van het SAAP-model. Door de invloed van de omgeving te betrekken bij de strategieformulering voegt Bax in zijn model extra waarde toe. Organisaties opereren niet in een vacuüm. Organisaties zijn open systemen: zij ondergaan invloeden vanuit de omgeving, maar produceren op hun beurt ook weer effecten voor de omgeving. Het TOCS-model, onderdeel van het SAAP-model, fungeert als een hulpmiddel om snel te scannen of de vraagzijde van het arbeidsallocatieproces (zie § 4.1.1 voor begripsdefinitie) intern consistent is en klopt met de eisen van de omgeving. Waar het om gaat is dat vier variabelen (Technologie, Omgeving, Cultuur en Structuur: TOCS) in evenwicht zijn (Bax, 2003, p. 70-71).

Met de term “strategisch” in de titel SAAP-model wordt bedoeld dat keuzes afhankelijk zijn van en gerelateerd zijn aan de strategie van de organisatie. Daarnaast zijn er krachten in de omgeving van een organisatie werkzaam die, direct of indirect, invloed hebben op de strategie van organisaties: demografische factoren, technologische mogelijkheden, wetgeving, culturele trends, etc.

De relatie tussen de ontwikkelingen in de omgeving en de organisationele afstemming daarop noemt Bax de eerste betekenis van SHRM (Strategisch Human Resource Management). De tweede betekenis heeft betrekking op de relatie tussen HRM en organisatiestrategie. HRM moet niet achter de feiten “aanhollen”, maar een inschatting kunnen maken welke externe ontwikkelingen op termijn van belang zijn voor P&O-instrumenten. Op basis van zulke inzichten moet dan beleidsmatig geanticipeerd kunnen worden. (Bax: 2003, p. 51-52).

Mede op basis van de inzichten uit het SAAP-m o d e l k a n dit onderzoek zich richten op de daadwerkelijke knelpunten in de P&O-functie binnen de bedrijfsvoering van Meyra. Met de bevindingen uit het SAAP-model kan, aan de hand van aanvullende theorie, worden beschreven waar de knelpunten liggen en waar mogelijkheden tot verbetering liggen.

Bax geeft aan dat de keuzes die op P&O-gebied gemaakt worden, afhangen van de factoren die van buitenaf op de organisatie inwerken en gebaseerd zijn op de strategische keuzes die de organisatie maakt om haar doelstellingen te bereiken. Waar het volgens Bax op aankomt, is dat de P&O-strategie (in dit onderzoek “P&O-functie” genoemd.) en de organisatiestrategie consistent zijn (Bax, 2003 p. 91). De opvatting van Bax is in overeenstemming met de conclusie van Gomez, Balkin en Cardy (2004, p. 28-29), die stellen dat een effectieve P&O-functie consistent dient te zijn met de organisatiestrategie, omgeving, organisatiekenmerken, visie en missie. Een consistent geheel tussen deze actoren leidt volgens hen tot een verbetering van het functioneren van de organisatie.

Ook Linda Maund (Maund: 2001, p. 46) beschrijft het belang van deze relatie tussen P&O-functie e n de omgevingsfactoren: Human resource practioners must have the ability and interest to locate their activities in the wider environmental setting or they will lose contact with practice and thus change and so their organisations will have lost any market placement – let alone be marketleaders.

Noe e.a. (2000, p. 267) onderschrijven deze opvatting: “Five important variables determine success in strategy implementation: organizational structure, task design, the selection, training, and development of people, reward systems and types of information and information systems. HRM has primary responsibility for three of the variables: task, people and reward systems.”

Deze auteurs worden in hun opvattingen over consistente strategie door vele auteurs ondersteund (o.a. Fombrun: 1984, Hendi and Pettigrew: 1986, Gratton: 1997). In dit onderzoek zal dan ook gebruik worden gemaakt van de opvatting dat de P&O-functie en organisatiestrategie ten eerste onderling consistent dienen te zijn en ten tweede consistent met omgevingsfactoren dienen te zijn.

Er bestaat in de literatuur niet één geldende omschrijving van de begrippen P&O-strategie/ -functie e n organisatiestrategie. In het vervolg van deze paragraaf wordt een samenhangende selectie van verschillende definities van deze begrippen weergegeven, zoals die in het kader van dit onderzoek worden gebruikt.

§ 4.1.1 Definitie P&O-strategie/- functie

Een P&O-strategie/- functie wordt door Gomez, Balkin en Cardy omschreven als:

“a firm’s deliberate use of human resources to help it gain or maintain an edge against its competitors in the marketplace. The grand plan or general approach an organization adopts to ensure that it effectively uses its people to accomplish its mission.” (Gomez e.a., 2004, p.2)

Deze omschrijving lijkt sterk op de formulering die Bax voor het begrip P&O-strategie (volgens Bax: HR-strategie) hanteert: “het geheel aan beleidsideeën die aangeven welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om (1) het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en (2) de grootste bijdrage te leveren aan het concurrerende vermogen van de organisatie.” (Bax: 2003, p.96)

Belangrijk verschil tussen deze definitie en die van Gomez e.a. is het woord arbeidsallocatieproces. Bax omschrijft dit arbeidsallocatieproces als volgt: “de wederzijdse aanpassing van vraag naar en aanbod van arbeid, met als doel een zo goed mogelijke afstemming te bereiken”. Hierin is de vraag naar arbeid: “het werk dat gedaan moet worden: een aantal verschillende handelingen die in onderlinge samenhang verricht moeten worden om de gestelde productiedoelstellingen te kunnen bereiken”. Het aanbod van arbeid is: “arbeidskrachten die aan de vraag naar arbeid kunnen voldoen” (Bax, 2003, p. 26-29).

In paragraaf 4.2.1 werd beschreven waar de toegevoegde waarde van het model van Bax ligt: in de relevantie van de omgeving op de P & O-strategie. Omdat de omgeving ook in deze definitie expliciet terugkomt, in tegenstelling tot veel andere definities van P&O-strategie, wordt in dit onderzoek vastgehouden aan deze omschrijving van Bax van het begrip strategie (in dit onderzoek: P&O-functie). Zodoende wordt het onderzoek niet volledig intern gericht, maar wordt er in de strategische focus eveneens rekening gehouden met externe factoren die van invloed zijn op de P&O-functie binnen Meyra.

§ 4.1.2 Definitie organisatiestrategie

Gomez, Balkin en Cardy geven voor het begrip organisatiestrategie de volgende omschrijving: “the mix of businesses a corporation decides to hold and the flow of resources among those businesses. (Gomez, e.a., 2004, p.29)

organisatie en dat de drijvende kracht is achter het succes. Bax omschrijft dit als: “de samenhangende selectie die een organisatie maakt uit het geheel van haar onderscheidende competenties met als doel op de markt concurrentievoordeel te behalen.”

Deze definitie sluit aan bij de omschrijving die Noe e.a. (2000: 276) van een organisatiestrategie geven: “the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, environment and action sequences into a cohesive whole.”

In dit onderzoek wordt vastgehouden aan deze laatste omschrijving van het begrip organisatiestrategie door Noe e.a.. De definitie van Noe e.a. is specifiek in het benoemen van de variabelen die de strategie vormen. Hiermee onderscheidt de definitie zich van veel andere definities in de literatuur. Bax spreekt hier bijvoorbeeld alleen over een “samenhangende selectie”. Ook de definitie van Gomez e.a. geeft geen specifieke variabelen voor de strategie. Een begrip dat specifieker is geoperationaliseerd is beter te gebruiken in een onderzoek.

Kernwoord in het model van Bax is consistentie, vooral verticale consistentie. Hierbij gaat het om de vraag of de verschillende strategische niveaus binnen Meyra onderling op elkaar zijn afgestemd.

5

Werknemertevredenheid en de arbeidssituatie

In dit onderzoek zal voor de knelpuntanalyse van de P&O-functie onder anderen gebruik worden gemaakt van een WerknemerTevredenheidsOnderzoek (WTO) onder alle medewerkers van Meyra. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de theoretische achtergrond van de centrale begrippen in dit WTO: tevredenheid en arbeidssituatie. Deze theoretische achtergrond vormt de basis voor het creëren van het meetinstrument en de uitvoering van het WTO in de hoofdstukken 8 en 9.

§ 5.1 Werknemertevredenheid

In hoofdstuk 3 is kort beschreven welke redenen ten grondslag liggen aan de keuze voor een WerknemerTevredenheidsOnderzoek (WTO) als dataverzamelingsmethode. In d e z e paragraaf z a l nader in worden gegaan op de theorie achter (de keuze van) een WTO.

Concrete redenen om met een tevredenheidsonderzoek aan de slag te gaan zijn o.a.: - Het meten van de tevredenheid over de arbeidssituatie;

- Het verbeteren van de communicatie met de medewerkers;

- Het nagaan of de bestaande P&O-activiteiten gericht zijn op de juiste aandachtsgebieden; - Het opsporen van organisatorische problemen en verbeteringsmogelijkheden;

- Het identificeren van aandachtsgebieden waar aandacht en/of acties nodig z i j n ( H R Kenniscentrum SD WORX: 2004).

Alle bovenstaande redenen liggen binnen dit onderzoek ten grondslag aan de keuze voor het uitvoeren van een WTO.

Inzicht in de tevredenheid van medewerkers stelt een organisatie in staat om gerichte maatregelen te nemen om de tevredenheid van medewerkers te stimuleren. Immers, medewerkers die tevreden zijn: - worden over het algemeen minder ziek en ook minder om andere redenen afwezig van het werk; - zijn sneller gemotiveerd en eerder bereid te participeren in nieuwe projecten;

- zijn loyaler en zullen de organisatie niet zo snel verlaten;

- zijn onontbeerlijk in veranderingsprocessen of tijdens moeilijke periodes; - zijn productiever en verzetten meer werk;

- dragen positief bij aan de werksfeer (Berting en De Sitter, 1971).

§ 5.1.1 Wat is tevredenheid?

In hoofdzaak is tevredenheid een gevoel dat ontstaat wanneer een situatie optimaal overeen komt met wat men ervan had verwacht (HR Kenniscentrum SD WORX: 2004). Ook tevredenheid op het werk heeft veel te maken met verwachtingen van werknemers en hoe een werknemer en werkgever hiermee omgaan. In deze paragraaf wordt ingegaan op de werking van het tevredenheidsmechanisme om te kunnen zien wat een tevredenheidsonderzoek in dit kader kan doen.

Tevredenheidsmechanisme

Tevredenheid (of ontevredenheid) is het gevolg van het omgaan met verwachtingen, waarbij de volgende vragen gesteld worden:

1. Welke verwachtingen koesteren medewerkers? 2. Waarop zijn deze verwachtingen gebaseerd? 3. Zijn deze verwachtingen realistisch?

4. Welk aanbod moet deze verwachtingen invullen?

5. Hoe ervaren medewerkers het aanbod? (HR Kenniscentrum SD WORX: 2004)

Het aanbod van de werkgever heeft te maken met alle aspecten binnen de arbeidssituatie. Het aanbod gaat over de beloning, de functie, de collega's, de opleidingsmogelijkheden, de doorgroei-mogelijkheden, de afdeling waarop iemand werkzaam is, de leidinggevenden, de cultuur van de organisatie, etc. Alle deze aspecten samen vormen het aanbod van de relatie tussen een medewerker en een werkgever (HR Kenniscentrum SD WORX: 2004).

Drie elementen spelen in bovenstaande opsomming een rol: 1. Verwachtingen t.o.v. een situatie;

2. De werkelijke situatie;

3. Beleving van / zicht op de werkelijke situatie.

Wanneer dit wordt vertaald naar een arbeidssituatie, dan kunnen de volgende vragen gesteld worden: 1. Welke verwachtingen koestert de medewerker ten

aanzien van zijn werk en alles wat daarbij komt kijken? 2. Hoe ziet de arbeidssituatie er echt uit? Wat is het aanbod van de werkgever en andere partijen die meespelen in de functie?

3. Hoe beleeft een werknemer dit aanbod, hoe kijkt hij naar de huidige arbeidssituatie?

Deze drie vragen zijn in figuur 5.1 schematisch weergegeven.

Zowel de werknemer als de organisatie spelen een rol bij het ontstaan van verwachtingen en bij de vormgeving van de arbeidssituatie (HR Kenniscentrum SD WORX: 2004).

In de individuele werknemerstevredenheid spelen dus zowel persoonsgebonden factoren als organisatorische factoren een rol. Onder persoonsgebonden factoren wordt o.a. verstaan: instelling, algemene gemoedstoestand en ervaringen uit het verleden. Organisatorische factoren zijn o.a. te onderscheiden in: de werkomgeving, de bedrijfscultuur en de functie die aangeboden wordt (Vogelaar, 1990).

Met een WTO wordt op een collectieve wijze naar de werknemerstevredenheid gekeken. Daardoor wordt onthechting van de individuele factoren bewerkstelligt. Zo wordt een goed beeld verkregen van de elementen die vanuit de organisatie meespelen en bepalend zijn.

§ 5.1.2 De rol van de organisatie in werknemers(on)tevredenheid

Uit het voorgaande schema (figuur 4.1) blijkt dat de oorzaken van (on)tevredenheid te vinden zijn in drie verschillende variabelen in het tevredenheidsmechanisme. Dit betekent dat er ook drie verschillende oorzaken zijn waar de (on)tevredenheid van afhankelijk kan zijn:

- er worden hogere verwachtingen of andere verwachtingen gekoesterd dan wat er geboden wordt; - de verwachtingen zijn realistisch en haalbaar, maar het aanbod (lees: de arbeidssituatie) staat

(nog) niet op peil;

- de verwachtingen zijn realistisch en haalbaar, het is aanbod op peil, maar de beleving van / het zicht op het aanbod is niet juist.

(HR Kenniscentrum SD WORX: 2004)

Wanneer inzicht is in de bron van ontevredenheid kunnen daar gerichte acties tegen worden ondernomen. In overeenstemming met de volgorde van bovenstaande oorzaken van eventuele ontevredenheid zijn er verschillende acties te

onderscheiden:

- de medewerkers duidelijk stellen wat er wel en wat er niet verwacht kan worden;

- de werkgever wijzigt de arbeidssituatie, past het aan, en/of verbetert het;

- het aanbod beter communiceren, beter verantwoorden, meer duidelijkheid scheppen, de toegang tot het aanbod verbreden.

(HR Kenniscentrum SD WORX: 2004) In figuur 5.2 is dit schematisch weergegeven.

Voordat een combinatie van deze acties kan worden ondernomen, dient er in het WTO op een valide wijze een vragenlijst te worden ontwikkeld. In het vervolg van dit hoofdstuk zal worden weergegeven welke stappen er in dit onderzoek zullen worden ondernomen om tot een goede vragenlijst te komen. De belangrijkste theoretische concepten die daarbij een rol spelen, zullen nader worden toegelicht.

§ 5.2 Opstellen van een vragenlijst

In het proces van het opstellen van een vragenlijst zijn volgens Boomsma (2001) vier belangrijke stappen te onderscheiden, namelijk:

1) bepaling van de onderwerpen; 2) vaststellen van de vraagpunten; 3) formuleren van de vragen; 4) testen van de vragenlijst.

Deze 4 stappen kunnen worden aangevuld met een tweetal eveneens belangrijke aspecten in een vragenlijst (Oosterveld & Schokker: 1998), namelijk:

5) mogelijkheden in beantwoording; 6) methode van afname.

In het onderstaande zullen deze stappen afzonderlijk de revue passeren.

1) Bepaling van de onderwerpen

De onderwerpen die in een WTO aan de medewerkers worden voorgelegd, worden primair bepaald door het doel van het onderzoek (Boomsma, 2001). Daarnaast kunnen diverse onderwerpen worden toegevoegd omdat daar bij het management, de OR of medewerkers belangstelling voor bestaat. Tevens kan bij het bepalen van onderwerpen worden uitgegaan van bestaande theorie, in dit geval theorie over kwaliteit van arbeid(ssituaties).

Het doel dat Meyra door middel van het uitvoeren van een WTO wil bereiken, kan als volgt worden geformuleerd: het meten van de mate van de tevredenheid van medewerkers over de arbeidssituatie. Inzicht in deze tevredenheid geeft een indicatie van de kwaliteit van de uitvoering van de P&O-functie binnen Meyra. De uitvoering van deze P&O-f u n c t i e i s namelijk van belangrijke invloed op de kenmerken van de arbeidssituatie.

Het gebruik van theorie over kwaliteit van arbeidssituaties, dat de onderwerpen in een vragenlijst rechtvaardigt, zal in een later stadium van dit hoofdstuk (§ 5.3) nader aan de orde komen.

2) Vaststellen van de vraagpunten

Onderwerpen zullen veelal worden onderverdeeld in afzonderlijke elementen en begrippen of in verschillende aspecten die van invloed zijn (Boomsma, 2001). Voor al deze elementen moet tot een formulering van een vraag gekomen worden, waarbij het nodig kan zijn om sommige elementen in een aantal vragen te splitsen.

3) Formuleren van de vragen

Daarnaast moet o.a. het werken met zwart-wit statements (bv. “Ik kan altijd op mijn leidinggevende vertrouwen”, klopt/klopt niet) of suggestief geformuleerde vragen (bv. “Heeft uw leidinggevende uw vertrouwen nog nooit beschaamd?”, ja/nee) vermeden worden. De vragen moeten dus worden getoetst op validiteit.

4) Testen van de vragenlijst

Het is van belang om de vragenlijst voorafgaand aan het daadwerkelijke onderzoek te testen. Zodoende kan een volwaardige vraagstelling worden bereikt. Vaak blijkt dat het testen van de vragenlijst in ieder geval één of meer verbeteringen oplevert (Boomsma, 2001). Het testen blijkt dus zeer waardevol.

De test kan worden uitgevoerd door bijvoorbeeld het managementteam of de ondernemingsraad. Dit vergroot ook de betrokkenheid van deze organen bij het onderzoek. Dit is van positieve invloed op het algehele draagvlak voor het onderzoek. Ook kan een beperkt aantal deelnemers uit de doelgroep als testforum fungeren.

5) Mogelijkheden in beantwoording

Voor het invullen van de antwoorden bestaan veel verschillende mogelijkheden. Het is van belang om de respondent door middel van de antwoordschaal kleur te laten bekennen (Oosterveld & Schokker: 1998). Antwoorden als “neutraal”, “geen mening” of “niet van toepassing” dienen daarom zoveel mogelijk te worden vermeden. Hierdoor krijgen die medewerkers, die de neiging hebben zich op de vlakte te houden, een makkelijke uitweg. Dat kan leiden tot een overmatig gebruik van dit soort antwoorden. Het vermijden van dit soort antwoorden komt het onderzoek ten goede (HR Kenniscentrum SD WORX: 2004).

Het is echter wel van belang dat het gevoel van keuzevrijheid wordt gewaarborgd en dat de antwoordschalen gedurende de vragenlijst zoveel mogelijk eenduidig zijn.

6) Methoden van afname

Voor het verkrijgen van betrouwbare resultaten, is het van belang om voldoende response op de vragenlijst te krijgen. Deze respons worden onder meer beïnvloed door de methode van afname. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen afname met papieren versies en elektronische versies.

Hoewel in veel bedrijven intranet/internet en elektronische mailsystemen meer en meer ingeburgerd raken, wordt er vaak gekozen voor een papieren vragenlijst (Oosterveld & Schokker: 1998). Het subjectieve gevoel van vertrouwen speelt hierin een rol: via welke weg komt de vragenlijst tot bij de medewerker en wat gebeurt ermee na de afname?

mogelijkheid bestaat om op een internetpagina de vragenlijst in te vullen. De respondent kan daardoor kiezen welk medium hij/zij het meest vertrouwd vindt.

In dit onderzoek wordt bewust van deze laatste opzet gebruik gemaakt. Elke werknemer ontvangt een papieren vragenlijst, maar heeft ook de mogelijkheid om de vragenlijst op Internet in te vullen. Dit is een stukje service voor de mensen die Internet hebben, terwijl mensen zonder Internet ook in staat zijn om de vragenlijst (op papier) in te vullen. Hiermee wordt getracht de response een positieve stimulans te geven.

§ 5.3 De arbeidssituatie

Het WTO in dit onderzoek richt zich op de tevredenheid over de eigen arbeidssituatie. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op (onderzoek naar) deze arbeidssituatie.

§ 5.3.1 De kenmerken van de arbeidssituatie

In het tevredenheidsmechanisme van SD WORX spelen de kenmerken van de arbeidssituatie (het aanbod) een prominente rol in de tevredenheid van werknemers in de organisatie. Een onderzoek naar werknemerstevredenheid zal dan ook in belangrijke mate specifiek gericht zijn op deze kenmerken van de arbeidssituatie.

De arbeidssituatie bestaat zoals eerder is beschreven uit alle aspecten binnen een arbeidsovereenkomst: de beloning, de functie, de collega's, de opleidingsmogelijkheden, de doorgroeimogelijkheden, de afdeling waarop iemand werkzaam is, de leidinggevenden, de cultuur van de organisatie, etc (HR Kenniscentrum SD WORX: 2004).

In een onderzoek naar de kwaliteit van de arbeidssituatie dienen de verschillende kenmerken van de arbeidssituatie duidelijk te worden onderscheiden. Een arbeidssituatie kan worden getypeerd aan de hand van de zogenaamde vier A’s (Van Ruysseveldt, 1989):

- Arbeidsomstandigheden; - Arbeidsvoorwaarden; - Arbeidsverhoudingen; - Arbeidsinhoud.

Vele P&O-instrumenten die de afdeling P&O in het kader van haar P&O-functie uitvoert, hebben een belangrijke invloed op de vormgeving van deze vier A’s binnen een organisatie.

In het onderstaande zal op elk van de vier A’s afzonderlijk worden ingegaan (Huys e.a., 1997):

Arbeidsomstandigheden

Arbeidsomstandigheden z i j n d e omgevingsfactoren tijdens het werk die van invloed zijn op de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van de, zoals de fysieke, psychische en de klimatologische omstandigheden op de werkplek.

Arbeidsvoorwaarden

Arbeidsvoorwaarden zijn de door werkgever en werknemer afgesproken regelingen waaronder de arbeid / het werk gepresteerd moet worden. Hieronder vallen o.a. de lonen, de arbeidstijden, de contractvorm, de mogelijkheden om opleiding te volgen of promotie te maken, de uitdiensttreding en verzekeringen.

Sleutelwoorden zijn loon, werkzekerheid, doorgroeimogelijkheden, evenwicht tussen arbeids- e n gezinsleven.

Arbeidsverhoudingen

De arbeidsverhoudingen worden gevormd door het sociale klimaat in de onderneming en de mogelijkheden tot inspraak en medezeggenschap van de medewerkers en hun vertegenwoordigers. Het gaat ook om de wijze waarop werknemers en werkgevers in functionele en sociale contacten met elkaar omgaan.

Functionele contacten zijn interacties die direct met het uitoefenen van de taak te maken hebben (bijvoorbeeld overleg met leidinggevenden). Sociale interacties zijn minder formeel en hebben geen direct verband met het uitvoeren van de taak. Hieronder valt bijvoorbeeld ook de heersende werksfeer. Sleutelwoorden zijn inspraak en medezeggenschap, werksfeer en samenwerking.

Arbeidsinhoud

De arbeidsinhoud is het soort taken dat men moet uitvoeren, de mogelijkheden die het werk biedt om iets bij te leren, de mate van autonomie, mate van participatie en kwalificatievereisten.

Sleutelwoorden zijn leer- en ontplooiingsmogelijkheden, doorgroeikansen en autonomie.

Met het oog op het realiseren van de doelstelling van het WTO zullen deze vier A’s de basis te vormen voor de te b e h a n d e l e n onderwerpen in het WTO, de beoordeling van de kwaliteit van de arbeidssituatie en de werknemerstevredenheid over de arbeidssituatie binnen Meyra.

De kwaliteit van de arbeid(ssituatie) kan vanuit verschillende theoretische stromingen benaderd worden. Deze stromingen kunnen op basis van verschillende dimensies van elkaar onderscheiden worden. De sociotechniek is een voorbeeld van een dergelijke stroming. Aangezien het WTO slechts een gedeelte van dit onderzoek betreft, zal niet uitgebreid worden ingegaan op de overeenkomsten en verschillen tussen de theoretische benaderingen van de kwaliteit van de arbeid(ssituatie). Wel zal in de volgende paragraaf aan de hand van de onderscheidende factoren worden verklaard aan welke theoretische invloeden het WTO in dit onderzoek onderhevig is.

§ 5.3.2 Dimensies kwaliteit van de arbeid(ssituatie)

In dit onderzoek speelt een drietal factoren een rol bij de voorbereiding en uitvoering van het WTO: 1) Het niveau van de analyse;

Het niveau van de analyse

Een onderzoek naar de kwaliteit van de arbeidssituatie kan op verschillende niveaus worden uitgevoerd. Van Ruysseveldt (1989) onderscheidt hier het micro-, meso- en macroniveau. Op elk van deze niveaus hebben verschillende factoren invloed op de kwaliteit van de arbeidssituatie.

Analysekaders die zich beperken tot het microniveau, hebben overwegend betrekking op de kenmerken van de individuele werkplek en op de medewerker.

Benaderingen die in hun analyse de nadruk leggen op het mesoniveau, beperken zich niet alleen tot de studie van de individuele werkplek. Zij onderzoeken ook de invloed van de technische en organisatorische processen in het bedrijf. In hoeverre en op welke wijze bepalen factoren als het personeelsmanagement, stijl van leidinggeven en de communicatiestromen de arbeidssituatie?

Op het hoogste niveau van onderzoek naar de kwaliteit van de arbeidssituatie, het macroniveau, ligt de nadruk op de externe omgevingsfactoren. Dat zijn bijvoorbeeld de relevante maatschappelijke ontwikkelingen, werkgevers- en werknemersorganisaties en de arbeidsmarkt. Deze ontwikkelingen worden gerelateerd aan bedrijfsinterne ontwikkelingen.

Op basis van de doelstelling van het WTO, kan worden gesteld dat in dit onderzoek de kwaliteit van arbeids(situatie) op zowel micro- als het mesoniveau benaderd wordt. De resultaten van het WTO moeten inzicht geven in de tevredenheid over de individuele werkplek maar moeten ook informatie opleveren over de kwaliteit van organisatorische processen daaromheen (voorzover de medewerker daar zicht op heeft).

De hantering van een subjectieve of objectieve normering

Een onderzoek naar de kwaliteit van de arbeids(situatie) verwijst naar een vorm van beoordeling. Aan elk oordeel liggen normen en waarden ten grondslag. Het meten van de kwaliteit van de arbeid(ssituatie) wordt gekoppeld aan een norm, welke bepaalt of iets in meer of mindere mate goed of slecht is. Deze norm kan subjectief-cultureel of objectief structureel zijn (Ruysseveldt, 1989).

Verschillende benaderingen houden in de omschrijving van de kwaliteit van de arbeids(situatie) expliciet rekening met de subjectief-culturele factoren. Hieronder worden al die factoren verstaan, die persoons- en cultuurgebonden, en daardoor plaats- e n /of tijdsafhankelijk zijn. De consequentie van een dergelijke subjectieve benadering is dat één en dezelfde situatie door verschillende personen anders kan worden beoordeeld. Met deze benadering wordt het onmogelijk een norm te hanteren die zowel algemeen aanvaard wordt als onveranderlijk in de tijd is. De enige uitweg is een relatieve norm aan te houden: de elementen die door de werknemer op een gegeven moment belangrijk worden gevonden.