Eén van de aanleidingen van dit onderzoek is het gebrek aan inzicht in de oorzaken van de achterstanden waarmee de afdeling P&O te kampen heeft. Door het individueel interviewen van de medewerkers op de afdeling P&O, wordt in dit hoofdstuk vooral gezocht naar knelpunten in de uitvoering van werkzaamheden door de afdeling P&O die leiden tot deze achterstanden. In dit hoofdstuk wordt zodoende een antwoord gegeven op de 3e deelvraag: Welke knelpunten worden in de uitvoering van de P&O-functie op de afdeling P&O zelf ervaren? Daarnaast zal in dit hoofdstuk worden beschreven welke invloed deze interviews hebben gehad op de inhoud van het WTO.
§ 7.1 Doel van de interviews
Het afnemen van interviews met de medewerkers op de afdeling P&O dient een drieledig doel.
Ten eerste zijn de interviews er primair op gericht om een interne analyse van de P&O-functie te maken. Met andere woorden: er dient inzicht te komen in de onderlinge samenwerking op de afdeling, de werkhouding en -opvatting van de P&O-medewerkers, de werkzaamheden die op de afdeling zelf plaatsvinden, P&O-doelstellingen en het gebruik van hulpmiddelen of softwareprogramma’s. Door de individuele interviews te vergelijken en samen te voegen, kunnen de belangrijkste interne knelpunten in de P&O-functie worden gelokaliseerd. Deze kunnen vervolgens in een later stadium van dit onderzoek worden gekoppeld aan de resultaten uit het WTO en het SAAP-model.
Ondanks het feit dat er geen concreet inzicht is in de sluimerende onvrede, vormt het tweede doel van de interviews het achterhalen van de verwachtingen van de afdeling P&O omtrent de bronnen van onvrede van medewerkers (vooral gerelateerd aan P&O). Achteraf kan zo worden bepaald of de verwachtingen van de medewerkers van de afdeling P&O in overeenstemming zijn met de resultaten uit het WTO. Zo kan worden vastgesteld of de afdeling P&O een juist idee heeft van de gevolgen van de eigen uitvoering van werkzaamheden voor de andere medewerkers van Meyra. Een goed inzicht van de afdeling P&O in de gevolgen van de eigen werkzaamheden is namelijk essentieel voor het opstellen en uitvoeren van het Jaarplan P&O 2005.
Het derde doel van de interviews is de medewerkers van de afdeling P&O de mogelijkheid te geven om input te leveren voor de inhoud en opzet van de WTO-vragenlijst. Zodoende wordt geprofiteerd van adviezen en aandachtspunten van direct betrokkenen en belanghebbenden bij het WTO. Dit komt ten goede aan de afstemming tussen de vragenlijst en de specifieke situatie binnen Meyra.
§ 7.2 Opbouw interviews
Om bovengenoemde doelen te bereiken, is in de (semi-gestructureerde) interviews de nadruk gelegd op de volgende vragen:
- Welke knelpunten ervaart u op de afdeling? - Wat gaat er juist wel goed?
- Wat zijn de te verwachten oorzaken van de onvrede onder medewerkers? - Wat is van belang om in de voorbereiding van het WTO mee te nemen?
Gedurende de interviews zijn deze vragen bij elk van de drie geïnterviewden aan bod gekomen. Dit is echter maar een gedeelte van de totale gesprekstijd met de geïnterviewden. Vaak was het het geval dat de antwoorden op deze vooraf vastgestelde vragen reden gaven tot het stellen van aanvullende (vooraf niet-vastgestelde) vragen. Afhankelijk van de antwoorden gingen de gesprekken een bepaalde richting op. Na het stellen van deze situatie- en onderwerpafhankelijke vragen werd wel teruggekeerd naar de bovenstaande vragen. In paragraaf 7.3 volgt een weergave van het verloop en resultaten van de in dit onderzoek gehouden interviews.
§ 7.3 Verloop en resultaten interviews
De interviews met de medewerkers op de afdeling P&O hebben bij elk van de vooraf vastgestelde vragen nuttige en waardevolle informatie opgeleverd. Per vraag zal worden beschreven wat er gedurende de interviews naar voren is gekomen.
Vraag 1: Welke knelpunten ervaart u op de afdeling?
In het benoemen van knelpunten door de geïnterviewden kan onderscheid worden gemaakt in puur interne knelpunten en meer externe, wel met P&O samenhangende, knelpunten.
Interne knelpunten
1) Gebrek aan een P&O-plan
Het ontbreken van een “P&O-plan” wordt door alle geïnterviewden naar voren gebracht als een belangrijk knelpunt. Dit is in lijn met de bevindingen uit het toepassen van het SAAP-model op de bedrijfsvoering binnen Meyra: het ontbreken van een strategie en doelstellingen, dat doorwerkt in alle niveaus van de organisatie. Hierdoor ontbreekt ook op de afdeling P&O een duidelijke doelstelling of strategie.
Er wordt volgens de medewerkers P&O door de directie / het managementteam (MT) geen consistent en samenhangend beleid geformuleerd. Er is geen duidelijk geformuleerde en uitgedragen visie, missie en strategie. Ook concrete doelstellingen ontbreken. Hierdoor mist Meyra een eigen identiteit, zo blijkt uit de interviews.
Het ontbreken van een strategie en doelstellingen leidt er mede toe dat de afdeling P&O dagelijks vooral op adhoc basis functioneert. Er kan niet structureel worden gewerkt aan de uitvoering van belangrijke P&O-werkzaamheden, aangezien er vaak problemen, klachten en vragen binnenkomen
waarop moet worden ingesprongen. Lopende zaken moet worden aangepakt, terwijl de achterstanden ook weggewerkt dienen te worden, zónder dat toekomstige werkzaamheden hier onder lijden. De achterstanden kunnen op deze manier niet op een effectieve en structurele manier worden aangepakt.
2) Gebruik van een gebrekkig PI-systeem (PersoneelsInformatie-systeem)
Meyra heeft besloten om per 1 januari 2004 haar salarisadministratie uit te besteden. De verantwoordelijkheid voor deze administratie kwam vanaf deze datum te liggen bij het bedrijf Expert. Het oude P I -systeem was erg duur en door deze uitbesteding werd de afdeling P&O ontlast van een omvangrijke en tijdrovende verantwoordelijkheid. Zo kwam er meer tijd vrij voor de uitvoering van andere belangrijke werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Althans, zo was de bedoeling. De werkelijkheid bleek anders uit te pakken.
Door de uitbesteding aan Expert diende Meyra het bestaande PI-systeem (geleverd door Raet) te vervangen door het door Expert gebruikte PI-systeem: Exact. Het PI-systeem van Raet, Beaufort genaamd, werkte een stuk prettiger dan het huidige systeem van Expert. Beaufort had veel meer mogelijkheden en was in het gebruik een stuk eenvoudiger en overzichtelijker. Er konden willekeurig rubrieken worden geopend, toegevoegd en gecombineerd. Dit werd als een zeer waardevolle eigenschap van Beaufort gezien. In het systeem Exact is deze mogelijkheid niet aanwezig. De opzet en het gebruik zijn compleet anders en wordt door alledrie de geïnterviewden als een achteruitgang ervaren. Dit is een negatieve ontwikkeling, vooral gezien het feit dat een goede database het hart van de organisatie vormt.
Hier komt bij dat ook de dienstverlening van Expert te wensen over laat. De drie geïnterviewden laten zich hier unaniem negatief over uit. Er is voorafgaand aan de uitbesteding veel door Expert toegezegd. Daar is echter nu, ruim een jaar na dato, nog weinig van waargemaakt. Ondanks de uitbesteding zijn de medewerkers op de afdeling P&O (en zelfs medewerkers van de financiële administratie) zéér regelmatig bezig met het narekenen en omrekenen van de door Expert aangeleverde gegevens. Dit omdat deze gegevens regelmatig niet kloppen. Er worden dus veel kosten gemaakt voor de uitbesteding, terwijl het proces niet goed verloopt. In plaats van dat de uitbesteding tijd en kosten voor Meyra bespaart, kost het nu nog steeds veel tijd en daardoor onevenredig veel geld. De uitbesteding levert zo niet het gewenste resultaat, namelijk het creëren van tijd voor de medewerkers P&O voor het uitvoeren van andere werkzaamheden. Hierdoor kan geen actie worden ondernomen om de achterstanden aan te pakken.
Inmiddels is wel getracht om de druk op Expert op te voeren. Hiervan bleek Expert echter niet onder de indruk, aangezien er nog geen concrete verbeteringen zichtbaar werden. Hier komt een ander intern knelpunt om de hoek kijken, namelijk te weinig aanwezigheid van zakelijke hardheid (zie knelpunt 3).
3) Te weinig zakelijke hardheid
Wanneer afspraken niet worden nagekomen, komt het regelmatig voor dat de verantwoordelijken hierop worden aangesproken. De afdeling P&O doet dit echter weinig. Bijvoorbeeld in het geval van
Expert zou ook als zodanig behandeld mogen worden. De afdeling P&O bewaart nu vaak de vrede een gaat op een relatief “zachte manier” om met dergelijke situaties. Daardoor laat de afdeling P&O regelmatig over zich heen lopen.
Dit probleem is ook terug te zien in de relatie met het MT (zie knelpunt 7), de relatie met leidinggevenden (zie knelpunt 9) en met externe partners, zoals Expert. In het voorbeeld van Expert lost de afdeling P&O de problemen (controles en correcties) zelf op. Met als gevolg: nieuwe adhoc-situaties, meer werk en grotere achterstanden en een erg scheve kosten-batenverhouding in de uitbesteding.
4) Gebrekkige onderlinge samenwerking
In elk van de drie interviews is naar voren gekomen dat de onderlinge samenwerking op de afdeling P&O regelmatig gebreken vertoont. Dit blijkt te maken te hebben m e t e e n onduidelijke taak- e n werkverdeling, problemen in onderlinge communicatie, de afwezigheid van teamspirit en een verschillende visie op de P&O-functie.
De gebrekkige samenwerking is deels een gevolg van knelpunt 1: het ontbreken van een plan. Er is niet duidelijk vastgelegd wat er van de medewerkers (redelijkerwijs) verwacht kan en mag worden. Het probleem wordt echter versterkt door de gebrekkige onderlinge communicatie op de afdeling P&O. Deze communicatie op de afdeling zelf (maar ook naar buiten toe) loopt in het geheel niet vlekkeloos. Dit wordt in elk van de drie interviews duidelijk. Bij een willekeurig P&O-proces zijn de drie geïnterviewden allen betrokken, maar er wordt weinig gecommuniceerd. Er vindt te weinig onderlinge afstemming en overleg plaats. Daardoor is weinig zicht op elkaars werkzaamheden en het komt daardoor regelmatig voor dat er niet wordt doorgegeven waar een ieder mee bezig is. Hierdoor komt het voor dat er langs elkaar heen gewerkt wordt. Zo komt men in elkaars vaarwater of bepaalde dingen worden niet gedaan omdat men dacht dat een ander dat zou doen. Het volgende voorbeeld typeert het bovenstaande.
Eén van de medewerkers van de afdeling P&O werkt elk jaar op basis van een half-jaar contract. Gedurende september tot februari is zij werkzaam op de afdeling P&O. De overige maanden is zij werkzaam in haar eigen bedrijf. In deze maanden worden haar werkzaamheden dus door anderen voortgezet (bijvoorbeeld door uitzendkrachten). Eind februari 2004 heeft deze medewerkster zich beziggehouden met de controle van pensioenen over 2003. Door het aflopen van haar contract heeft zij de werkzaamheden niet af kunnen ronden. Daarom heeft zij de documenten van de pensioenen gesorteerd in verschillende stapels. Één stapel voor de reeds gecontroleerde pensioenen, één stapel met documenten die vernietigd konden worden en één stapel met documenten die dienden te worden opgestuurd naar Nationale Nederlanden. Deze stapels zouden worden overgenomen door een andere medewerker op de afdeling P&O. Ondanks dat dit wel is aangegeven, lagen begin september 2004 deze documenten nog steeds op dezelfde plek. Alleen nu op één stapel. Achteraf bleek dat bij iedereen onduidelijk was wie de verwerking van de documenten zou gaan doen. Dit was niet duidelijk afgesproken en afgestemd, waardoor de verwerking van de pensioenen maanden vertraging heeft opjelopen.
De gebrekkige communicatie hangt samen met de afwezigheid van een echte teamspirit op de afdeling. Er is geen sprake van een echt open sfeer, waardoor communicatie niet als vanzelf op gang komt.
Een derde factor die van negatieve invloed is op de onderlinge samenwerking, is het feit dat tussen de drie medewerkers een verschil in visie bestaat over de functie van P&O. Een afdeling P&O heeft altijd te maken met een spanningsveld tussen directie en medewerkers. Enerzijds dient in het belang van de medewerkers te worden gehandeld, anderzijds moet ook het belang van de directie (de organisatie) worden gewaarborgd. Hierin dient een balans gevonden te worden, waarmee de P&O-functie beide belangen dient.
Op de afdeling P&O is deze balans niet aanwezig. De manager P&O wil overwegend het belang van de directie laten prevaleren, terwijl de medewerkers P&O juist meer in het belang van de medewerker willen werken. Dit verschil in visie over de functie van de afdeling P&O leidt regelmatig tot spanningen tussen de medewerkers wat vanzelfsprekend problemen in de samenwerking op de afdeling oplevert.
De samenloop van deze omstandigheden op de afdeling P&O, leidend tot een gebrekkige samenwerking, is de oorzaak van de aanwezigheid van het volgende knelpunt (knelpunt nummer 5).
5) Lage interne productiviteit en effectiviteit
Vooral door een gebrekkige samenwerking is de productiviteit en effectiviteit van de afdeling P&O vrij laag. Dit is terug te zien in het feit dat de werkzaamheden regelmatig vertraging oplopen. Weinig communicatie en een onduidelijke taakverdeling hebben hierop een directe invloed. Er zijn daarnaast ook nog andere factoren die invloed hebben op deze lage interne productiviteit en effectiviteit.
Ten eerste lijkt de interne discipline en het verantwoordelijkheidsgevoel op de afdeling P&O te laag, aldus de manager P&O. Het gaat onder meer om de discipline wat betreft een strikte naleving van werktijden, maar vooral ook om het nakomen van gemaakte afspraken (intern en extern). Vertraging is volgens de manager P&O niet altijd onoverkomelijk, zolang de afspraken maar worden nagekomen en er, wederom, gecommuniceerd wordt. Het volgende voorbeeld illustreert het probleem.
De afdeling P&O heeft onlangs te maken gehad met een ingewikkelde situatie omtrent het pensioen van een medewerkster van één van de filialen. Deze medewerkster had meerdere malen gemaild en gebeld naar de afdeling P&O zonder antwoord te krijgen. In plaats van, zoals afgesproken, contact te houden en uit te leggen waar de vertraging door kwam, werd er door de medewerkers van de afdeling P&O geen informatie verstrekt aan de medewerkster. Hierdoor raakte de medewerkster geïrriteerd en maakte haar onvrede over de afdeling P&O bekend aan haar leidinggevende en aan de directie van Meyra. Deze krijgen daardoor ook een vertroebeld beeld van de afdeling P&O. Door afspraken na te komen én te blijven communiceren, kan zo’n situatie relatief eenvoudig worden voorkomen, aldus de manager P&O.
van een P&O-plan. Er is niet per proces vastgelegd wie welke verantwoordelijkheden heeft, welke actoren een rol spelen, welke formulieren moeten worden gebruikt en waar deze te vinden zijn. Door deze onduidelijkheid gaat er regelmatig iets fout of erg langzaam en wordt er dus vertraging opgelopen.
Externe knelpunten
6) Gebrekkige informatievoorziening door derden
Dit knelpunt kent een grote overlap met de al beschreven interne problemen. De problemen omtrent de samenwerking met Expert zijn al aan bod gekomen. Expert is echter niet de enige externe partij die niet naar behoren functioneert. Ook andere externe partijen zijn regelmatig erg slordig (onvolledig) en traag in de informatievoorziening. Vooral de verzekeraars Amev en DeltaLoyd staan hierom bekend. Door deze onvolledige en trage informatievoorziening moeten medewerkers van Meyra vaak wachten voordat een vraag of verzoek wordt beantwoord. De afdeling P&O wordt hierop aangesproken, terwijl deze in zo’n geval niet de directe oorzaak van de vertraging is.
7) Onbalans tussen betrokkenheid en invloed
Een erg belangrijk knelpunt van de afdeling P&O is de minimale invloed van de afdeling P&O op besluiten over onderwerpen waar deze afdeling juist maximaal bij betrokken is. De manager P&O wordt door het MT vaak niet (op tijd) betrokken in verschillende besluitvormingsprocessen.
Omdat de manager P&O niet in het MT zit, is hij van het MT afhankelijk voor informatie. Ook wanneer het gaat om besluitvormingsprocessen die P&O-aangelegenheden bevatten. Het komt zelfs voor dat de manager P&O geen invloed heeft in besluiten die direct betrekking hebben op de P&O-functie binnen Meyra. De manager P&O moet daardoor veel tijd en moeite investeren om informatie van het MT te krijgen. De vraag is daarbij echter in hoeverre de informatie die hij van het MT ontvangt:
- de meeste belangrijke informatie is; - de meest actuele informatie is; - volledige informatie is.
Op zijn beurt levert de manager P&O vaak wel de nodige informatie aan, maar wordt in het daarna volgende besluitvormingsproces niet betrokken. Dit is bijvoorbeeld het geval geweest bij een nieuwe kinderopvangregeling. Alle informatie omtrent de huidige situatie, de wetswijzigingen en de mogelijk nieuwe regeling werd door de manager P&O aan het MT overhandigd. Echter, bij de daadwerkelijke discussie erover was hij er niet bij. De invloed van de manager P&O was in deze belangrijkste fase dus nihil. Dit terwijl het een onderwerp is waar de afdeling P&O in hoge mate bij betrokken is. Deze situatie is te beschrijven met het continuüm tussen betrokkenheid en invloed.
Binnen Meyra zijn er veel dingen die de afdeling P&O betreffen (de betrokkenheid van P&O is groot), terwijl de afdeling P&O er weinig over te zeggen heeft en het MT de besluiten neemt (weinig invloed). Er heerst dus een onbalans op dit continuüm tussen betrokkenheid en invloed.
8) Knelpunten bij medewerkers
In de interviews wordt aangegeven dat het regelmatig voorkomt dat door de afdeling P&O verstrekte informatie door medewerkers van Meyra:
- niet gelezen wordt; - niet begrepen wordt; - niet onthouden wordt; - niet nageleefd wordt.
De informatie die de afdeling P&O verstrekt kan dus nog zo juist en volledig zijn, als de medewerkers er niet op de juiste wijze gebruik van kunnen of willen maken, gaat de waarde ervan verloren. Hierdoor komt het regelmatig voor dat er op de afdeling P&O vragen en klachten binnenkomen, waarvan de antwoorden eigenlijk al bekend zijn. Ook hier is dus een oorzaak te vinden van extra werk voor de afdeling P&O, dat eigenlijk zou moeten kunnen worden voorkomen.
9) Knelpunten bij leidinggevenden
In lijn met het voorgaande knelpunt over medewerkers, gaat er bij de leidinggevenden binnen Meyra ook regelmatig iets mis in P&O-gerelateerde zaken. In de interviews komt naar voren dat er vaak een probleem bij P&O wordt gedropt, terwijl leidinggevenden óf de oorzaak zijn van het probleem, óf verantwoordelijk zijn voor de oplossing van het probleem.
Een voorbeeld is een probleem met de begeleiding van een langdurig zieke. In één van de filialen was sprake van een zeer langdurig zieke werknemer. De rayonmanager van het betreffende filiaal was als leidinggevende van de zieke werknemer verantwoordelijk voor de ziekteverzuimbegeleiding van deze werknemer. Deze begeleiding is gericht op het zoeken naar en mogelijk wegnemen van oorzaken van verzuim. Op deze manier dient de terugkeer in het arbeidsproces te worden bevorderd. In dit geval was het niet mogelijk om de zieke werknemer snel in het arbeidsproces te laten terugkeren. Dit vergde extra inspanningen van de rayonmanager, zoals het zoeken naar mogelijkheden voor aangepaste arbeid. De rayonmanager wilde daarom de ziekteverzuimbegeleiding afschuiven op de afdeling P&O, terwijl de P&O-afdeling hiervoor niet de verantwoordelijkheid droeg.
Het komt eveneens zeer regelmatig voor dat leidinggevenden niet actief hun best doen om juiste informatie omtrent P&O-aangelegenheden te achterhalen. Leidinggevenden zouden op de hoogte moeten zijn van een groot gedeelte van de P&O-aangelegenheden. De afdeling P&O verstrekt regelmatig informatie aan de leidinggevenden, die dit vervolgens aan de medewerkers kenbaar moeten maken. Wanneer medewerkers dan vragen aan hen stellen, komt het regelmatig voor dat de leidinggevenden, cru gezegd, maar wat zeggen. Wanneer deze informatie vervolgens niet juist is, dan wordt de fout regelmatig ten onrechte afgeschoven op de afdeling P&O. Deze krijgt vervolgens te