In dit hoofdstuk zal, voornamelijk aan de hand van het SAAP-model van Bax, de huidige bedrijfsvoering binnen Meyra worden beschreven en beoordeeld. Vooral de rol van de P&O-functie wordt hierin nadrukkelijk onderzocht. Dit hoofdstuk moet leiden tot de beantwoording van de eerste twee deelvragen: Hoe is de P&O-functie in de huidige bedrijfsvoering van Meyra geïntegreerd? En: Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de huidige functie binnen Meyra en relevante P&O-literatuur?
§ 6.1 Inleiding
In iedere organisatie worden beslissingen genomen over het voortbestaan en de continuïteit van de organisatie. Vooral in deze economisch en maatschappelijk turbulente tijd moet vrijwel voortdurend de vraag worden gesteld hoe de omgeving en de organisatie blijvend op elkaar kunnen worden afgestemd, zodat de organisatie haar functie kan behouden. Meer concreet doen zich vragen voor hoe strategie, structuur en personele zaken op elkaar moeten worden afgestemd, wil het voortbestaan van de organisatie verzekerd blijven. Dit laatste is sterk afhankelijk van de omgeving, de concurrentiekracht en de continuïteit van de organisatie (Kluytmans, 2002).
Door deze organisationele factoren aan de hand van het SAAP model te beschrijven en te beoordelen, kan voor Meyra een uitspraak worden gedaan over de rol van de P&O-functie in dit proces. Op basis hiervan kunnen vervolgens acties worden ondernomen ter optimalisering van de P&O-functie binnen Meyra.
Alvorens Meyra aan de hand van het SAAP-model beschreven wordt, is het hier nuttig om nog een korte samenvatting te geven van dit model. SAAP staat voor Strategisch Arbeids Allocatie Proces. Het SAAP-model is een beschrijvend model: het brengt verschillende beleidsterreinen in een organisatie in kaart en geeft aan welke relaties tussen deze terreinen bestaan (Bax. 2003).
In het SAAP-model wordt de nadruk gelegd op het streven naar een balans door wederzijdse aanpassing tussen de vraag naar en aanbod van arbeid: het arbeidsallocatieproces. De term “strategisch” in de titel van het model geeft aan dat keuzes en beslissingen in het arbeidsallocatieproces gerelateerd zijn aan de organisatiestrategie. Arbeidsallocatie speelt zich niet af in een strategisch vacuüm, maar juist in de strategische context die de organisatie hanteert teneinde haar doelstellingen te bereiken. Daarnaast zijn er krachten in de omgeving van de organisatie werkzaam die direct of indirect het arbeidsallocatieproces op middellange of lange termijn beïnvloeden: demografische factoren, technologische mogelijkheden, wetgeving, culturele trends en dergelijke. Het rekening houden met deze factoren en de gevolgen daarvan op termijn als ook het beleidsmatig
Figuur 6.1 Strategisch niveau van het SAAP-model
Wanneer het SAAP-model als totaliteit wordt bekeken, kunnen er drie niveaus worden onderscheiden (Bax, 2002). Het eerste niveau is het strategische niveau. Dit is het directieniveau, waar beslissingen dienen te worden genomen over de relatie tussen de organisatiestrategie, ontwikkelingen in de omgeving en het P&O-beleid. Op dit strategisch niveau worden de grote lijnen van de P&O-functie vastgesteld.
Het tweede niveau is het tactische niveau. De P&O-functie is op dit niveau gegeven en de focus ligt op het ontwikkelen van het arbeidsallocatieproces. Er wordt gewerkt aan organisatie-ontwikkeling, taak- en functieontwerp en het vaststellen van de aanbodgerichte aspecten van het P&O-beleid: beoordelings- en beloningssystematiek, loopbaanbeleid, en dergelijke. De focus op het tactische niveau bestaat uit het voortdurend toetsen in hoeverre deze beleidskaders in overeenstemming zijn met de doelstellingen van de P&O-functie.
Tenslotte kent het SAAP-model het operationele niveau. Hier ligt de focus op de uitvoering van P&O-activiteiten binnen de vaste beleidskaders van de organisatie.
Het SAAP-model stelt hierbij een zeer specifieke eis aan de relatie tussen de verschillende niveaus: “verticale consistentie”. Hiermee bedoelt Bax dat tussen de verschillende niveaus een logische samenhang dient te bestaan. Dit is in feite de kern van het SAAP-model. Het SAAP-model is in zijn geheel opgenomen in de bijlagen (Bijlage III: SAAP-model).
In hoofdstuk 4 is aangegeven dat Bax een checklist heeft ontwikkeld waarmee de verticale consistentie binnen Meyra kan worden onderzocht. De checklist wordt in deze diagnose van Meyra niet letterlijk afgewerkt maar fungeert wel als leidraad voor het beschrijven van het strategische en tactische niveau binnen Meyra. Het operationele niveau vindt zijn uitwerking in het afnemen van interviews op de afdeling P&O en het uitvoeren van een Werknemer Tevredenheidsonderzoek onder alle medewerkers van Meyra. De uitkomsten van dit WTO worden vergeleken met de bevindingen op strategisch en tactisch niveau. Zo wordt beoordeeld of de verticale consistentie tussen de verschillende niveaus binnen Meyra wordt gewaarborgd.
§ 6.2 Strategisch niveau
Het SAAP-model kent op strategisch niveau drie belangrijke bouwstenen: de exogene plannings-omgeving, de business-strategie en de P&O-strategie. Deze bouwstenen zullen in het onderstaande afzonderlijk én in onderlinge samenhang worden toegepast op de situatie binnen Meyra.
§ 6.2.1 Exogene planningsomgeving
De exogene planningsomgeving van Bax komt overeen met de macro- of indirecte omgeving zoals Paul e.a. deze omschrijven (Organisatie en Gedrag, 1994). Paul e.a. maken voor de beschrijving van de omgeving gebruik van een indeling in niveaus: de taak- of directe omgeving en de macro- o f indirecte omgeving. Exogene planningsomgeving Business-strategie P&O-strategie (-functie)
De directe omgeving wordt gekenmerkt door partijen (=actoren) waarmee de organisatie in direct contact staat. De verschillende actoren hebben elk hun eigen belang bij het functioneren van een organisatie. Deze actoren worden de stakeholders van de organisatie genoemd. Voorbeelden zijn o.a. aandeelhouders, afnemers en medewerkers.
De macro- of indirecte omgeving bestaat niet uit partijen (actoren) maar uit algemene kenmerken, of factoren in de omgeving die het functioneren van de organisatie beïnvloeden. De organisatie moet hiermee rekening houden en kan deze factoren zelf niet of nauwelijks beïnvloeden. In lijn met de exogene planningsomgeving van Bax worden hier vier factoren onderscheiden: economische factoren, technologische factoren, sociaal-culturele factoren en institutionele factoren.
Vooral de economische, technologische en institutionele factoren zijn voor dit onderzoek relevant. De sociaal-culturele factoren zullen vanwege de minimale invloed op de omgeving van Meyra, niet uitgebreid worden geanalyseerd. Sociaal-culturele factoren als verstedelijking, individualisering, groeiende vraag naar parttime-werk en flexibilisering van de arbeid zijn wel van belang om rekening mee te houden, maar spelen geen cruciale rol in de omgevingstypering voor Meyra.
Weggeman, Wijnen en Kor (1992) onderschrijven deze vier omgevingsfactoren, maar voegen daar nog een vijfde en een zesde factor aan toe, namelijk demografische factoren en ecologische factoren. Aangezien de demografische trend in Nederland erg relevant is voor de markt waarin Meyra opereert, zal deze factor worden toegevoegd aan de beschrijving van de exogene planningsomgeving. De ecologische factoren, zoals bijvoorbeeld klimaattrends en grondstoffenbeperkingen, worden in dit onderzoek niet uitgebreid behandeld. Belangrijk is wel dat Meyra op een verantwoorde wijze moet omgaan met producten en materialen en het milieu niet onnodig zwaar moet belasten. De invloed van deze ecologische factoren op de bedrijfsvoering van Meyra is verder echter dusdanig minimaal, dat een uitgebreide behandeling hiervan geen toegevoegde waarde voor dit onderzoek is
De exogene planningsomgeving van Meyra bestaat in dit onderzoek daarom uit de volgende vier factoren: - Economische factoren - Technologische factoren - Institutionele factoren - Demografische factoren Economische factoren
Meyra heeft, net als elke andere organisatie, te maken met een economische conjunctuur die bepalend is voor de vraag naar producten (en daardoor indirect voor de vraag naar arbeid). De vraag naar producten van Meyra is grotendeels afhankelijk van de eigen concurrentiekracht en de kracht van concurrenten. De concurrentie in de revalidatietechnische hulpmiddelenbranche is een economische factor die zeer relevant is voor de bedrijfsvoering van Meyra.
De afzetmarkt van Meyra als dealer organisatie van revalidatietechnische hulpmiddelen is opgedeeld in drie afzonderlijke segmenten, met elke eigen geldstromen: het WVG-segment (Wet Voorziening Gehandicapten), het AWBZ instellingen-segment (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) en het Zorgverzekeraars-segment. Daarnaast is Meyra ook actief in de particuliere verkoop. Dit is een zeer kleine afzetmarkt, waarin geen grote geldstromen omgaan. De verkoop van revalidatieproducten en -onderdelen aan particulieren draagt echter wel bij aan de omzet van Meyra en dient daarom in dit kader wel genoemd te worden.
Het marktaandeel van Meyra in de drie grote segmenten bedragen respectievelijk 10%, 5% en 1%. In het WVG-segment is Meyra één van de vijf grote spelers. Concurrent Welzorg is met 38% de grootste speler, gevolgd door Harting Bank (15%) en Revacore Groep en de Care to Move Groep (beiden 14%). In het AWBZ instellingen-segment bezet Meyra in marktaandeel de gedeelde zesde plaats. Ook op deze markt heeft concurrent Welzorg het grootste marktaandeel (25%). De overige al genoemde concurrenten hebben allen 15% marktaandeel op deze markt. In het derde segment heeft Meyra met 1% een klein marktaandeel. Concurrenten als Care mate, Hodes, de Care to Move Groep en Harting Bank zijn op deze markt de belangrijkste spelers met elk een marktaandeel van circa 10%.
De WGV- en AWBZ-segmenten worden gekenmerkt door concurrentie om de gunst van gemeenten. Door middel van een aanbesteding besteedt een gemeente de totale behoefte aan (revalidatie)hulp- en mobiliteitsmiddelen uit aan één of – afhankelijk van de beleidskeuzes van de gemeente – meerdere leveranciers. Deze behoefte wordt bepaald door het aantal mensen dat in het kader van de WVG en de AWBZ bij de gemeente een verzoek indient om in het bezit te komen van één van de (revalidatie)hulp- en mobiliteitsmiddelen. De organisatie met de economisch meest aantrekkelijke aanbestedingsofferte zal de slag om de aanbesteding winnen en een (vaak) meerjarig contract met de gemeente afsluiten. Deze organisatie is als leverancier in vervolgens verplicht om een vestiging in de betreffende gemeente te openen. Daar voert het alle voorkomende werkzaamheden ( met name advisering, passing, onderhoud) ten behoeve van de eindgebruikers uit.
Meyra strijdt zeer regelmatig om het behoud van bestaande contracten met gemeenten en het bemachtigen van nieuwe aanbestedingen van andere gemeenten. Zeer recent, ten tijde van dit onderzoek, heeft Meyra echter twee gevoelige teleurstellingen moeten incasseren. Meyra was als leverancier verbonden aan de gemeenten Apeldoorn en Eindhoven. Aangezien beide contracten afliepen, startten twee nieuwe procedures van aanbestedingsoffertes. Naast Meyra dienden ook verschillende concurrenten een offerte in. De gemeenten Apeldoorn en Eindhoven hebben gemeend om het contract met Meyra niet te continueren en hebben de aanbestedingsoffertes van respectievelijk Harting Bank en Welzorg geaccepteerd. Hierdoor raakte Meyra de afzet van haar producten en dienstverlening in deze regio’s kwijt. Meyra was genoodzaakt om de vestigingen Apeldoorn en Eindhoven te sluiten en voor de getroffen medewerkers een regeling te treffen. Meyra was zodoende genoodzaakt het personeelsbestand met ongeveer 20 medewerkers in te krimpen.
Uit deze situatie blijkt dat Meyra, zeker in de WGV- en AWBZ-segmenten, te maken heeft met stevige concurrentie. Meyra moet (zeker ten tijde van het indienen van aanbestedingsoffertes) op haar hoede
zijn en alles uit de kast halen in de aanbstedingspriocedure. Meyra zal de concurrentie voor moeten proberen te zijn en blijven, wil het haar positie in de markt behouden of uitbreiden.
Meyra is naast leverancier ook fabrikant van producten. Meyra maakt dus als het ware gebruik van een geïntegreerde bedrijfskolom. Dit is een unieke combinatie op de Nederlandse revalidatie-technische hulpmiddelen markt. Meyra produceert vele producten van de eigen Meyra-lijn en verkoopt deze via de particuliere verkoop, of als leverancier op de drie grote markten. Daarnaast levert Meyra ook regelmatig een aantal van de eigen product(onderdelen) aan concurrenten in de markt. Het marktaandeel van Meyra als fabrikant in de Nederlandse WVG-markt bedraagt om en nabij de 10%. Hiermee behoort Meyra tot de vijf grootste spelers op deze markt. Meyra is ook actief als fabrikant voor diverse instellingen (bijvoorbeeld revalidatie-klinieken) en zorgverzekeraars. Hierin speelt Meyra een veel minder belangrijke rol.
Naast de concurrentie zijn d e t oekomstige overheidsbestedingen in de zorgsector eveneens economische factor die van belang is oor een organisatie als Meyra. De jaren 2000 en 2001 zijn hiervan een voorbeeld. De extra middelen die in 2000 en 2001 beschikbaar waren, w e r d e n voornamelijk door de overheid ingezet voor het wegwerken van de wachtlijsten in zorginstellingen zoals bij verpleeghuizen en instellingen voor thuiszorg en gehandicaptenzorg. Dit betekende dat het extra geld niet werd besteed aan voorzieningen, maar voornamelijk om de wachtlijsten weg te werken (Bron: CBS). Dit alles heeft geen positief effect op een organisatie als Meyra.
Technologische factoren
Onder technologische factoren worden ontwikkelingen verstaan, die gevoed worden door technologisch vooruitgang. Technologie wordt omschreven als het geheel aan middelen die de mens ten dienste staat om zijn omgeving te beheersen (Laseur, 1991). Dit betreft zowel machines, hulpmiddelen en microchips alsook kennis, kunde en organisatievermogen. Technologische factoren spelen in de bedrijfsvoering van Meyra vooral via Research & Development een rol. De technologie blijft zich in de producten van Meyra continue ontwikkelen. Technologische vernieuwingen zijn zelfs van groot belang voor een organisatie als Meyra. Men kan zich door middel van de technologie onderscheiden van concurrenten in de markt. Met producten als “My Champ” (een loopfiets), “My SOS” (een persoonlijk alarmeringssysteem) en “Bob up” (een innovatief hulpmiddel voor rollators), is Meyra zeer actief om zich op technologisch gebied te onderscheiden.
Institutionele factoren
Een institutie is een samenhangend geheel van normen om een bepaald maatschappelijk probleem op te lossen. Voorbeelden van instituties zijn het recht, het marktmechanisme, het politieke systeem, het gezin en het onderwijs (Bax, 2003). In dit onderzoek is vooral het recht van belang. Wijzigingen in voornamelijk het arbeidsrecht zorgen voor veranderingen in de bedrijfsvoering van Meyra. Meyra dient volledig te voldoen aan de Nederland s e w e t - en regelgeving. Eventuele ontwikkelingen en aanpassingen zullen moeten worden afgestemd en geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Voorbeelden
van de reiskostenvergoeding voor medewerkers. Deze inhoudelijke wijzigingen van secundaire arbeidsvoorwaarden, opgelegd vanuit de omgeving, hebben een belangrijke invloed op d e bedrijfsvoering van Meyra om te blijven voldoen aan de Nederlandse wet- en regelgeving. Ook als er wijzigingen worden aangebracht in de Wet Voorzieningen Gehandicapten en de AWBZ, heeft dit invloed op het beleid van Meyra. Als er bijvoorbeeld bepaalde voorzieningen niet meer vergoed worden, dan zullen de inkomsten voor Meyra teruglopen.
In dit kader is de Wet Medische Hulpmiddelen van groot belang. Hierin speelt Europese regelgeving een belangrijke rol. Meyra is volgens deze wet en de Europese regelgeving verplicht om haar producten te voorzien van een zogenaamde E-markering. Om deze E-markering op het product te mogen plaatsen, dienen de producten wel aan vooraf gestelde criteria te voldoen. Dit is een belangrijke factor in de omgeving van Meyra.
Demografische factoren
Onder demografische factoren worden o.a. de omvang van de bevolking, de landelijke geboorte-/sterftecijfers, leeftijdsopbouw, emigratie / immigratie, vergroening en vergrijzing gerekend. In d e praktijk hangt de vraag naar producten sterk samen met demografische factoren.
Vooral de laatst genoemde factor, de vergrijzing van de Nederlandse bevolking, is van grote invloed op de (omgeving van de) marktsegmenten waarop Meyra actief is. Het aandeel ouderen in de totale bevolkingsopbouw zal de komende jaren fors toenemen. Eén van de belangrijkste oorzaken daarvan is het ouder worden van de baby-boom generatie. Momenteel is 14% van de Nederlandse bevolking ouder dan 65 jaar. Verwacht wordt dat in 2040 ongeveer 23% van de Nederlandse bevolking in de leeftijdsklasse 65-plus zal vallen (Bron: CBS). Door deze vergrijzing is de verwachting reëel dat de revalidatie-technische producten- en hulpmiddelenbranche de komende jaren een grote groei zal doormaken. Steeds meer particulieren worden afhankelijk van producten en diensten uit de zorgsector zoals mobiliteitbevorderende producten als rolstoelen, scootmobielen, rollators, krukken, stokken en looprekken. De markt waarop Meyra actief is, zal daarmee zeer waarschijnlijk te maken krijgen met een fors toenemende vraag. Aan Meyra de taak om de bedrijfsvoering zodanig op orde te hebben, dat het kan inspelen op deze groeiende markt en de eigen positie op de markt kan verstevigen.
De vergrijzing is overigens een tijdelijk fenomeen. Wanneer ná 2040 wordt gekeken, dan zal het overgrote deel van de baby-boom generatie zijn “uitgestorven” (Bron: CBS). H i e rdoor zal de verhouding tussen de diverse leeftijdsgroepen weer evenwichtiger worden. De vraag naar producten en diensten uit de sector waarin Meyra actief is, zal dan afnemen. Dit is echter een zeer lange-termijn verwachting en is daarom ook nog niet relevant voor de bedrijfsvoering voor de komende jaren.
Omgevingstypering
Op basis van de bovenstaande beschrijving van de omgevingsfactoren, kan worden gesteld dat de omgeving van Meyra in modelmatige vereenvoudiging (in termen van Mintzberg) op te vatten is als relatief dynamisch, complex, gevarieerd en relatief vijandig, ofwel competitief.
D e m a r k t is gevarieerd door de vele verschillende producten en afzetmarkten en is zeker door demografische ontwikkelingen dynamisch. De concurrentie is competitief, misschien zelfs turbulent of vijandig te noemen. Daarbij komt dat de relevante technologie in de markt van Meyra zich continue
ontwikkelt. In de markt waarin Meyra zich begeeft, is deze technologie van groot belang en onderhevig aan vele innovatieve vernieuwingen. Door middel van technologie kan men zich op deze markt onderscheiden.
Later in dit hoofdstuk zal de omgeving van Meyra worden vergeleken met de interne organisatie. Om deze vergelijking mogelijk te maken is het noodzakelijk om de beschreven omgevingskenmerken te typeren in termen van Burns en Stalker. Burns en Stalker hebben diversie studies gedaan naar de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Zij hebben de essentie van hun bevindingen uiteindelijk weergegeven in een continuüm waarop organisaties kunnen worden gerangschikt. Dit continuüm wordt aan de ene zijde gevormd door organische organisaties en aan de andere zijde door mechanische organisaties. De beschrijving van de omgeving van Meyra in de vorige alinea is in termen van Burns en Stalker te omschrijven als een dynamische omgeving met een organisch karakter. De technologie die (de markt van) Meyra kenmerkt is op basis van de bovenstaande omschrijving eveneens te typeren als organisch.
§ 6.2.2 Het Strategisch Management Proces
In iedere organisatie worden beslissingen genomen over het voortbestaan en de continuïteit van de organisatie. Er moet vrijwel voortdurend de vraag worden gesteld hoe de omgeving en de strategie, structuur en personele kwaliteiten blijvend op elkaar kunnen worden afgestemd, wil het voortbestaan van de organisatie verzekerd blijven. Met dergelijke afstemmingsbeslissingen wordt een groot deel van de rol van het personeel bepaald. De afstemming tussen de omgeving, organisatiestrategie en de P&O-functie speelt daarom een belangrijke rol in het voortbestaan en de continuïteit van de organisatie.
Een organisatiestrategie is in hoofdstuk 4 gedefinieerd a l s : “the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, environment and action sequences into a cohesive whole” (Noe e.a. 2000: p. 276). In deze definitie komt naar voren dat een strategie vormgegeven wordt een logisch samenhangend geheel van de omgeving, de organisatiedoelstellingen en daarop gebaseerd organisatiebeleid. Het formuleren van de strategie is slechts een onderdeel van een groot samenhangend strategisch proces: het zogenaamde Strategic Management Process (Noe e.a., 2000: p. 44). Het SMP is in figuur 6.2 weergegeven. Dit Strategisch Management Proces (SMP) geeft aan welke factoren op strategisch niveau van invloed zijn op de performance van een organisatie. Alle verschillende factoren hangen nauw samen en dienen ook onderling consistent te zijn. Dit is in overeenstemming met de eis van verticale consistentie in het SAAP-model van Bax.
Het SMP kent twee afzonderlijke, maar nauw verbonden, fasen: de fase van strategie-formulering en de fase van strategie-implementatie. Tijdens de fase van strategie-formulering dienen de “strategische