Prestatiemanagement:
Op weg naar betere beheersing van de
assemblage afdeling van
Variass
Electronics
Anita Kohnken
Prestatiemanagement:
Op weg naar betere beheersing van de
assemblage afdeling van Variass Electronics
Master thesis of Technology Management
Januari, 2008
Auteur:
Anita Kohnken, s1579290
Opdrachtgever:
Coaching:
Variass Electronics
Rijksuniversiteit
Veendam
Groningen
W. van Gigch
Dr. Ir. J. Slomp
“ If you can’t measure something,
You can’t understand it!”
“ If you can’t understand it,
you can’t control it! “
“ If you can’t control it,
Prestatiemanagement
I
Voorwoord
Acht jaar studeren in Groningen. Het einde van mijn studie carrière nadert en de zoektocht naar mijn eerste baan kan beginnen. Dit rapport is het resultaat van de laatste fase van de studie Technology Management die ik volg aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor deze laatste fase, de master thesis, heb ik onderzoek gedaan bij Variass Electronics in Veendam gedurende de periode juni – november 2007. Het onderzoek is gericht op het ontwikkelen van een prestatie management systeem voor de assemblage afdeling met een prestatiebord als praktisch visualisatie hulpmiddel.
Ik kijk met een tevreden gevoel terug naar de afgelopen periode. Het was een leerzame periode waarin ik, met ondersteuning van Variass, heb kunnen werken aan mijn communicatieve vaardigheden. Ik wil graag van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Wim van Gigch wil ik graag bedanken voor zijn praktische blik op de wereld. Helaas heeft Wim van Gigch vroegtijdig zijn rol als begeleider van Variass moeten afbreken. Ronald Wassink wil ik bedanken voor de positieve houding, kritische adviezen en enthousiasme waarmee hij mij de laatste fase van het onderzoek heeft begeleid. Ook waardeer ik Ronald Wassink om de nuttige tips die hij mij heeft gegeven op het communicatieve vlak. Graag wil ik de medewerkers van Variass, die hebben meegedaan aan de sessies over prestatie indicatoren, bedanken voor hun waardevolle informatie.
Ook wil ik graag Jannes Slomp en Jos Bokhorst, als begeleiders vanuit de universiteit, bedanken voor hun bijdrage aan dit eindresultaat. Jannes Slomp waardeer ik om zijn kritische vragen die mij telkens weer hebben aangezet tot nadenken. Verder wil ik Jannes Slomp graag bedanken voor de mogelijkheid die ik heb gekregen om Eaton Holec en Cordis te bezoeken. Jos Bokhorst, mijn tweede begeleider, wil ik graag bedanken voor de waardevolle feedback op het onderzoeksontwerp. Ik wil Eaton Holec graag bedanken voor de tijd die ze hebben genomen om met vol enthousiasme te vertellen over hun ‘metric bord with paynter charts’. Cordis bedank ik voor het feit dat ik nog de kans heb gekregen een kijkje te kunnen nemen op de productievloer om Lean Manufacturing te zien functioneren. Verder wil ik de studenten bedanken voor de adviezen die heb ik gekregen naar aanleiding van de presentaties die ik heb gegeven tijdens de workshops van het Lean Operations Research Center.
Emmer-Compascuum, januari 2008
Prestatiemanagement
II
Samenvatting
Variass Electronics, die actief is in de industriële elektronica industrie, is een technische dienstverlener. Enerzijds wordt dat vertaald in het aangaan van een strategische relatie met de klant. Variass wil de klant ondersteunen in het traject ‘van idee tot product’. Daarom biedt Variass een breed dienstenpakket voor de gehele levenscyclus van industriële elektronische producten en systemen. Variass heeft de mogelijkheid producten te testen of de klant kan ervoor kiezen dat Variass bezig gaat met de engineering van het product (produceerbaarheid). Anderzijds wordt dat gekenmerkt door het feit dat Variass geen eigen producten heeft en haar productiefaciliteiten aanbiedt. Klanten kunnen de beschikbare assemblagecapaciteit huren om Printed Circuit Boards te laten assembleren door medewerkers van Variass. Variass heeft hiervoor twee technologieën beschikbaar. Dit zijn Through Hole Technology en Surface Mounted Technology.
Onderzoeksontwerp
Sinds april 2007 is Variass bezig met de assemblage afdeling in te richten volgens de principes van Lean Manufacturing. Lean Manufacturing zal moeten bijdragen aan het beoogde doel dat Variass heeft: het efficiënter werken van de assemblage afdeling. Daarom wil Variass graag dat naast de toekomstige Lean lijnen een dashboard komt. Variass wil inzichtelijk krijgen wat de operationele prestatie van een assemblageteam is en waar verbetermogelijkheden gezocht moeten worden zodat de efficiency van de assemblage afdeling wordt verhoogd. Het doel van het onderzoek kan daartoe worden geformuleerd als:
Het ontwikkelen van een prestatie management systeem dat het continu verbeteren van de assemblage afdeling ondersteunt
zodat de efficiency van de assemblage afdeling wordtverbeterd.
Inbedding in de organisatie is nodig zodat het prestatie management systeem effectief kan functioneren op de assemblage afdeling. Het onderzoek zal zich dan ook, samen met het ontwerpen van een prestatiebord, richten op organisatorische elementen die zorgen dat het prestatie management systeem haar functie optimaal kan vervullen voor de assemblage afdeling. Nu volgt de centrale vraagstelling van het onderzoek:
Welke elementen zorgen ervoor dat het prestatie management systeem effectief kan worden ingebed op de assemblage afdeling en hoe kan een prestatiebord worden ontworpen rekening houdend met deze elementen?
Er zijn een vijftal deelvragen geformuleerd die het antwoord op de vraagstelling geven:
1. Welke succesbepalende factoren kunnen worden geformuleerd? 2. Hoe zien de processen eruit die worden aangestuurd door
Prestatiemanagement
III
3. Welke prestatie indicatoren zijn relevant om de prestaties van een assemblageteam of van de assemblage afdeling in kaart te brengen?
4. Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten worden vastgelegd? 5. Hoe zou de inrichting (lay-out) van het prestatiebord eruit kunnen zien?
Wat is een prestatie management systeem?
Een prestatie management systeem is een systeem dat medewerkers binnen de assemblage afdeling informatie geeft ten behoeve van hun besluitvormingsprocessen en actieprocessen. Dit systeem bestaat uit vier elementen: (1) prestatie indicatoren, (2) doelstellingen, (3) taken, verantwoordelijkheden & bevoegdheden en (4) prestatiebord. Prestatie indicatoren worden gebruikt om de efficiency en de effectiviteit te meten van de acties die zijn genomen door assemblageteams om hun doelen te realiseren. Doelstellingen geven aan welke meetbaar resultaat een prestatie indicator moeten bereiken. Doelstellingen moeten worden bepaald om het continu verbeteren van de assemblage afdeling te stimuleren zodat de efficiency van deze afdeling wordt verhoogd. Door het koppelen van beslissingsbevoegdheid & adviesbevoegdheid aan taken kan het systeem worden verankerd in de organisatie zodat het systeem effectief functioneert. Het prestatiebord vervult een ondersteunende functie voor het systeem. Het prestatiebord is een communicatiemiddel die bestemd is voor de assemblagemedewerkers en kan worden gezien als een praktisch hulpmiddel dat de prestaties van een assemblageteam (of van de assemblage afdeling) visualiseert. Het visualiseren van prestaties moedigt medewerkers aan verantwoordelijkheid voor hun acties te nemen (Bond, 1999). Naast deze informatieve rol vervult het prestatiebord ook een motiverende functie. Door de terugkoppeling aan de assemblagemedewerkers wordt duidelijk waar de verbetermogelijkheden liggen zodat het continu verbeteren van de assemblage afdeling wordt gewaarborgd. Tevens is het prestatiebord een basis voor het ontplooien van verbeteracties.
Assemblage afdeling
De assemblage afdeling en assemblageteams zullen worden aangestuurd door het prestatie management systeem. Op de assemblage afdeling vinden drie processen plaats. Dit zijn Montage, NasNam en Afbouw. Het proces ‘verpakken’ zal door de invoering van Lean Manufacturing ook gaan plaats vinden op de assemblage afdeling. Deze vier processen zijn dus in principe verantwoordelijk voor de prestaties.
Succesbepalende factoren
Prestatiemanagement
IV Efficiency is een belangrijke graadmeter voor Variass. De arbeid die de assemblagemedewerkers mogen besteden aan een product wordt steeds minder door veel variatie in orders en de toename van materiaalkosten. Het is noodzakelijk dat efficiënt en effectief wordt omgegaan met de beschikbare assemblage tijd. De assemblage afdeling moet daarom zo flexibel mogelijk zijn ingericht dat Variass direct kan reageren op veranderingen vanuit de markt en dus snel kan omschakelen naar andere productieorders met variabele assemblagecapaciteit met behoud van productkwaliteit.
Benchmark
Voor een start kan worden gemaakt met het ontwikkelen van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling is een ‘benchmark’ uitgevoerd bij Eaton Holec Hengelo, Cordis Roden en Scania Zwolle met als doel een beeld te vormen over de visualisatie van prestaties en inzicht te krijgen in de organisatie rondom de bestaande prestatieborden van deze bedrijven. Een heldere structuur zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie het prestatiebord kan interpreteren. Het plaatsten van de definitie van de prestatie indicator op het prestatiebord draagt hier ook aan bij. Het betrekken van medewerkers is ook een factor die het succes van het systeem positief beïnvloedt. Coördinatie en verantwoordelijkheid toewijzen aan één medewerker zorgt ervoor dat de informatie op het prestatiebord up-to-date is. Echter het prestatie management systeem kent ook valkuilen. Het meten door de assemblagemedewerkers beïnvloedt de productiviteit negatief. Het niet hebben van een goede begeleiding na de ingebruikname van het prestatiebord is een valkuil en dat heeft vooral invloed op de betrouwbaarheid van de gemeten prestaties. De resultaten van de ‘benchmark’ zullen worden gebruikt voor het ontwikkelen van het prestatie management systeem en voor het ontwerpen van een mogelijke indeling van het prestatiebord.
Prestatie indicatoren
Prestatiemanagement
V praktijk. Bovendien wordt het gedrag van medewerkers beïnvloedt door hetgeen dat wordt gemeten. Doorlooptijd en onderhanden werk moeten worden gemeten zodat de aandacht blijft gevestigd op het verlagen van doorlooptijd en onderhanden werk. Om te verbeteren zal Variass de assemblage afdeling moeten beheersen. Dit wordt alleen inzichtelijk gemaakt wanneer Variass gaat meten. Ook ‘op tijd leveren’ is een prestatie indicator die flexibiliteit meet. Tevens wordt door deze prestatie indicator de betrouwbaarheid van een assemblageteam gemeten. De inzetbaarheid van elke assemblageteam moet worden gemeten om te vaststellen hoe flexibel het assemblageteam is. Daardoor wordt het duidelijk waar het assemblageteam kan worden ingezet
Productkwaliteit moet gewoon perfect zijn. Een positieve perceptie van de klant telt en dat leidt tot herhalingsaankopen. Er zijn twee prestatie indicatoren geselecteerd die meten of de producten die zijn geassembleerd door een assemblageteam voldoen aan de specificaties van de klant. De prestatie indicator ‘faalkosten’ moet de assemblagemedewerkers bewust maken van de financiële consequenties die zijn verbonden aan het niet assembleren volgens specificaties en bewust maken van de consequenties die een fout heeft zodat de productkwaliteit wordt behouden. Faalkosten zijn alle kosten die zijn gemaakt om te zorgen dat een niet volgens de specificaties geassembleerde order moeten worden hersteld. Hierbij kan worden gedacht aan materiaalkosten en loonkosten. De prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ heeft als doel inzichtelijk maken waar kwaliteitsfouten ontstaan zodat deze kunnen worden geëlimineerd en kosten kunnen worden bespaard. Deze prestatie indicator meet het aantal producten dat in 1 keer goed volgens de specificaties van de klant zijn gemaakt. Het percentage ‘in 1 keer goed’ moet zo hoog mogelijk zijn. Dat betekent de waarde van de faalkosten laag is. Het verhogen van de efficiency van de assemblage afdeling zal de continuïteit van Variass moeten waarborgen. Daarom is de prestatie indicator ‘productiviteit’ gedefinieerd. Deze prestatie indicator maakt inzichtelijk in welke mate een assemblageteam verspillende activiteiten heeft uitgevoerd door te meten hoe efficiënt en effectief een assemblageteam haar werkzaamheden heeft uitgevoerd. De andere prestatie indicatoren maken inzichtelijk welke verspillingen hebben plaatsgevonden zodat een verbeteraanpak kan worden geïnitieerd.
Taken
Prestatiemanagement
VI de prestatie van een assemblageteam. Het in kaart brengen van de prestaties van een assemblageteam kan ook tot de coördinatie taak worden gerekend. Onder deze taak kan het verwerken van de resultaten tot informatiesheets waarop de prestaties volgens de ‘seven quality tools’ of ‘Ishikawa’ staan gevisualiseerd worden verstaan. Terugkoppeling heeft als doel de assemblagemedewerkers informeren over de gevolgen van hun acties. Deze taak kan worden verdeeld in instructieve feedback en motiverende feedback. Instructieve feedback is een eenmalige actie waarin betrokkenen worden geïnformeerd over hun bijdrage aan het prestatie management systeem. Motiverende feedback is wekelijkse terugkerende activiteit die bedoeld is om assemblagemedewerkers te informeren over hun prestaties. De assemblagemedewerkers kunnen de volgende rollen krijgen: wekelijkse terugkoppeling resultaten, deelname in verbeteracties, opstellen team doelen, inbreng verbetermogelijkheden en geen actieve meetrol. Om de effectiviteit van het prestatie management systeem te waarborgen zal het systeem periodiek moeten worden geëvalueerd. Evaluatie is de laatste taak die kan worden toegekend aan het systeem. Deze taak bestaat uit het beoordelen van de prestatie indicatoren en de meetmomenten op hun toegevoegde waarde.
Prestatiebord
Het is de bedoeling dat op de assemblage afdeling wordt gewerkt met twee soorten prestatieborden. Uit de benchmark blijkt namelijk dat een overvloed aan informatie niet ten goede komt van de motivatie van de assemblagemedewerkers. Daarom is gekozen om een prestatiebord op afdelingsniveau en een prestatiebord op teamniveau te ontwerpen. Het prestatiebord is ingedeeld volgens Plan – Doen – Controleren – Uitvoeren cirkel (gebaseerd op PDCA van ‘Deming’). Deze cirkel stimuleert continu verbeteren doordat de cirkel steeds weer opnieuw begint wanneer een verbeterslag is afgerond. Standaardisatie heeft een positieve invloed op het effectief functioneren van het prestatie management systeem. Daarom wordt het teambord ook ingericht volgens de PDCU cirkel. Doen is het belangrijkste element van het prestatiebord. Onder dit element wordt namelijk de operationele prestatie van een assemblageteam of assemblage afdeling over een periode inzichtelijk gemaakt. ‘Seven quality tools’ van ‘Ishikawa’ worden toegepast om de prestaties te visualiseren. De prestaties worden dan op een eenvoudige wijze weergegeven zodat iedereen binnen Variass de informatie kan interpreteren.
Implementatie
Prestatiemanagement
VII bepalen hoe de assemblagemedewerkers worden geïnformeerd zijn belangrijke aandachtspunten voor deze fase. Verder zal moeten worden nagedacht over de functie die het prestatiebord krijgt binnen een assemblageteam. De tweede fase, uitvoering, bestaat uit twee activiteiten kunnen worden uitgevoerd om het daadwerkelijke teambord op de assemblage afdeling in gebruik te nemen. De eerste activiteit is het plaatsten van het prestatiebord. De structuur van het prestatiebord kan worden veranderd op basis van de PDCU cirkel. Wanneer de eerste activiteit is afgerond, kan een assemblageteam worden geïnformeerd over het teambord. De derde fase is de belangrijkste fase en heeft als doel het in stand houden van de prestatie management systeem. Daarom zullen de activiteiten die horen bij deze fase met een hoge frequentie moet worden herhaald. De prestaties van een assemblageteam in kaart brengen is de eerste activiteit van deze fase. De tweede activiteit is de resultaten terugkoppelen naar een assemblageteam. Na periode X kan het prestatie management systeem en het teambord worden geëvalueerd om inzichtelijk te krijgen in hoeverre het systeem effectief functioneert.
Kortom …
Het prestatie management systeem is een goede basis om de toekomstige Lean lijn aan te sturen. Het systeem heeft als intentie inzichtelijk te maken waar problemen ontstaan in een Lean Lijn. Uit de geselecteerde prestatie indicatoren vloeit alle informatie die nodig is om voortdurend te gaan verbeteren. Variass krijgt inzichtelijk de mate waarin verspillende activiteiten zijn uitgevoerd door een assemblageteam. Wanneer de efficiency lager dan 100 % is betekent dat verspillingen op de assemblage afdeling aanwezig zijn. De geselecteerde prestatie indicatoren kunnen duidelijk maken welke verspillingen zijn ontstaan. Hierdoor wordt inzichtelijk welke aspecten bij moeten worden gestuurd om de efficiency van de assemblage afdeling te verbeteren. Wanneer de problemen en verspillingen zijn getraceerd, is nader onderzoek nodig om de oorzaken te achterhalen. Dan kan een verbeteraanpak worden gedefinieerd om de oorzaken te elimineren zodat de efficiency van de assemblage afdeling wordt verhoogd.
Hoewel de werkzaamheid van het prestatie management systeem voor de assemblage nog niet empirisch is getest, verdient het de aanbeveling om een prestatie management systeem te ontwikkelen voor de afdeling test en de SMT afdeling. Een dergelijk systeem heeft een positieve invloed op het prestatiebewustzijn van medewerkers. Wees bewust van de invloed dat het prestatie management systeem heeft op de organisatie en de toegevoegde waarde het systeem biedt aan Variass.
“ If you can’t measure something, you can’t understand it!” “ If you can’t understand it, you can’t control it! “
Prestatiemanagement VIII
Inhoudsopgave
Inleiding 1 Variass Electronics __________________________________________________________ 1 1.1 Historie _______________________________________________________________________ 1 1.2 Omgeving _____________________________________________________________________ 2 1.3 Strategie ______________________________________________________________________ 3 1.4 Organisatie ____________________________________________________________________ 4 1.5 Kortom… _____________________________________________________________________ 8 2 Onderzoeksontwerp__________________________________________________________ 9 2.1 Aanleiding ____________________________________________________________________ 9 2.2 Probleemstelling_______________________________________________________________ 11 2.3 Conceptueel model_____________________________________________________________ 11 2.4 Deelvragen ___________________________________________________________________ 14 2.5 Leeswijzer rapport _____________________________________________________________ 14 Diagnose 3 Policy Deployment ___________________________________________________________ 13.1 Top - down of bottom - up? _______________________________________________________ 1
3.2 Missie/Visie & Strategie _________________________________________________________ 2
3.3 Strategische kaart _______________________________________________________________ 3
3.4 Succesbepalende factoren ________________________________________________________ 6
3.5 Flexibiliteit, Kwaliteit en Efficiency op operationeel niveau _____________________________ 7
3.6 Kortom … ____________________________________________________________________ 8 4 Processen __________________________________________________________________ 9 4.1 Bewerkende processen__________________________________________________________ 10 4.2 Ondersteunende processen_______________________________________________________ 12 4.3 Regelende processen ___________________________________________________________ 14 4.4 De assemblage afdeling ________________________________________________________ 18 4.5 Kortom … ___________________________________________________________________ 21 5 Variass samengevat _________________________________________________________ 22 Ontwerp 6 Benchmark _________________________________________________________________ 1
6.1 Prestatieborden van (andere) bedrijven ______________________________________________ 1
6.2 Evaluatie prestatieborden_________________________________________________________ 6
6.3 Aandachtspunten voor Variass’ prestatiebord_________________________________________ 9
Prestatiemanagement
IX
7 Prestatie indicatoren________________________________________________________ 11
7.1 Aanpak ontwerp prestatie indicatoren ______________________________________________ 11
7.2 Doorlooptijd __________________________________________________________________ 15 7.3 Onderhanden werk _____________________________________________________________ 17 7.4 Op tijd leveren ________________________________________________________________ 19 7.5 Multi inzetbaarheid ____________________________________________________________ 20 7.6 Faalkosten ___________________________________________________________________ 23 7.7 In 1 keer goed_________________________________________________________________ 24 7.8 Productiviteit _________________________________________________________________ 26
7.9 Causale verbanden tussen prestatie indicatoren ______________________________________ 28
7.10 Kortom … ___________________________________________________________________ 29
8 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden ______________________________________ 30
8.1 Taken _______________________________________________________________________ 30
8.2 Beslissings – en adviesbevoegdheid per taak________________________________________ 39
8.3 Hoe werkt het prestatie management systeem?_______________________________________ 41
8.4 Kortom … ___________________________________________________________________ 43
9 Het Variass’ prestatiebord ___________________________________________________ 44
9.1 Plan – Doen – Controleren – Uitvoeren cirkel _______________________________________ 44
9.2 Assemblage afdeling prestatiebord ________________________________________________ 46
9.3 Team X prestatiebord___________________________________________________________ 51
9.4 Verdere invulling prestatiebord ___________________________________________________ 54
9.5 Kortom … ___________________________________________________________________ 55
10 Variass’ prestatie management systeem samengevat _____________________________ 56
Verandering
11 Implementatie ______________________________________________________________ 1
Afsluiting
12 Conclusies & Aanbevelingen __________________________________________________ 1
12.1 Conclusies ____________________________________________________________________ 1
12.2 Aanbevelingen _________________________________________________________________ 4
12.3 Reflectie op het onderzoek _______________________________________________________ 5
Referenties
Leeswijzer
Dit rapport behandelt het onderzoek naar het ontwikkelen van een prestatie
management systeem voor de assemblage afdeling van Variass Electronics. Het
rapport uit vijf delen: Inleiding (A), Diagnose (B), Ontwerp (C), Verandering (D) en
Afsluiting (E).
Inleiding
De laatste fase van mijn studie Technology Management, de master thesis, zal ik
voltooien bij Variass Electronics BV gevestigd in Veendam. Deel A begint met het in
kaart brengen van deze organisatie en haar omgeving. Vervolgens wordt het
ontwerp van het onderzoek dat ik heb verricht bij Variass Electronics toegelicht.
Prestatiemanagement
staat
centraal
tijdens
het
onderzoek.
Wat
is
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 1
1
Variass Electronics
In dit hoofdstuk wordt Variass Electronics beschreven aan de hand van het organisatiemodel van Draaijer & Boer (1995). Allereerst zal de historie van Variass Electronics worden geschetst. De tweede paragraaf beschrijft de omgeving van Variass Electronics. De derde paragraaf bespreekt de strategie die Variass Electronics heeft gekozen. De vierde paragraaf bespreekt de interne organisatie van Variass Electronics. De laatste paragraaf geeft een korte terugblik op dit eerste hoofdstuk.
1.1 Historie
Variass Electronics BV1, gevestigd in Veendam, is een technische dienstverlener die actief is in de elektronica industrie. Variass, in haar huidige vorm, is ontstaan in 1989 door een management buy-out van het familiebedrijf Wortmann Elektronica. In de beginperiode was Variass voornamelijk actief bezig met het assembleren van elektronica producten. De behoefte van de markt ging verschuiven. De klant wilde meer ondersteuning krijgen vanuit Variass. Het accent en de inhoud van de kernactiviteit van Variass is door deze ontwikkeling verplaatst. Variass richt zich nu op het aanbieden van een breed dienstenpakket voor de gehele levenscyclus van industriële elektronische producten en systemen. Variass kan de klant ondersteuning bieden tijdens de
ontwikkeling van een idee naar een concreet, innovatief product. Variass biedt haar productiefaciliteiten aan voor het assembleren van producten (Printed Circuit Boards). Variass heeft overigens geen eigen producten.
Het succes van een organisatie hangt af van de bekwaamheid (‘ability’) van een organisatie zich aan te passen (‘adopt’) aan de veranderingen vanuit de omgeving (Draaijer & Boer, 1995). Draaijer en Boer (1995) hebben een organisatiemodel ontwikkeld waarin de sterke aspecten van andere organisatiemodellen zijn geïntegreerd zodat een model ontstaat die toepasbaar is in iedere specifieke situatie. Variass en haar omgeving zal met behulp van dit model, weergegeven als figuur 1.1, in kaart worden gebracht.
In het bovenste deel van het model2 staan de elementen die de omgeving van Variass beschrijven. Vervolgens kan de strategie worden bepaald zodat Variass goed aansluit op de steeds veranderende omgeving. Het onderste deel beschrijft de interne
organisatie van Variass op basis van drie elementen. Figuur 1.1: Organisatiemodel
1 Variass Electronics BV zal vanaf nu Variass worden genoemd.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 2
1.2 Omgeving
Organisaties ontlenen hun bestaansrecht en hun bestaansmogelijkheden aan de omgeving. Het bestaansrecht is verbondenaan de functie diede organisatie voor de omgeving vervult. De omgeving van een organisatie kan worden gedefinieerd als een verzameling van partijen waarmee de organisatie direct van doen heeft en die een belangrijk aandeel hebben in het effectief functioneren van de organisatie (Paul, 1994). Voor Variass kan de omgeving worden gedefinieerd als klanten, leveranciers, technologische ontwikkelingen en concurrentie.
Klanten
Variass is een kleine speler op de industriële elektronica markt en is alleen actief op de ‘business-to-business’ markt. Dit is een niche markt. Variass heeft circa veertig klanten, voornamelijk afkomstig uit het Noorden van Nederland, die actief zijn in het midden – en kleinbedrijf (MKB) sector. Deze klanten komen uit diverse marktsegmenten zoals defensie, medisch, agrarisch, domotica en energie. Variass wil strategische relaties aangaan met klanten door het aanbieden van een breed dienstenpakket op het gebied van ontwikkeling en assemblage van elektronische producten.
Leveranciers
Aangezien Variass een kleine speler op de markt is en inkoopt bij een groot aantal leveranciers, is het moeilijk voor Variass een sterke relatie op te bouwen met de leveranciers en invloed uit te oefenen op de leveranciers. De macht ligt vooral bij de leveranciers.
Technologische ontwikkelingen
Het minimaliseren van componenten en het loodvrij solderen van componenten (vanuit de wetgeving) zijn belangrijke trends in de elektronica industrie. Onder minimaliseren wordt de afname van de oppervlakte van de component verstaan. De componenten zijn de afgelopen jaren met een factor tien verkleind. De kleinste componenten kunnen ook Variass worden verwerkt. De machines van de SMT afdeling zijn hierop ingericht. Verder is Variass één van de eerste bedrijven die het assemblageproces heeft ingericht op het loodvrij en loodhoudend solderen.
Concurrentie
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 3
creëren. Ook kennisoverdracht en kennisontwikkeling ziet Variass als een belangrijk middel om onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie te realiseren. Defensie, medisch sector en domotica ziet Variass als kansmarkten.
1.3 Strategie
Om te kunnen reageren op de veranderingen in de markt en het continuïteit van de organisatie te waarborgen is het van belang dat de organisatie een plan (strategie) opstelt om een goede balans te creëren. Een organisatie past zich aan haar omgeving door het opstellen van variabelen (doelen) weergegeven in de vorm van een strategie (Paul, 1994).
In het ondernemingsplan 2007 heeft Variass voor haar strategie vier speerpunten gedefinieerd die veel aandacht behoeven in de komende drie jaar:
• Klantgerichtheid • Innovatie
• Kwaliteitsverbetering • Specialisatie
Klantgerichtheid wordt vertaald naar het verder opbouwen van de strategische relatie met de klant door uitbereiding van de bestaande diensten en het leveren van complete producten. Daarnaast wil Variass samen met de klant de elektronicaproducten en processen verder ontwikkelen. De aandacht zal vooral gericht zijn op complete producten en modulebouw.
Aandacht voor innovatie wordt gerealiseerd door het participeren in innovatieve projecten met grote marktkansen. Specialisatie wordt vertaald in de aandachtsgebieden miniaturisering, flexibele printen, het ingieten – en coatingproces.
Variass heeft acht kritische succesfactoren opgesteld om de strategie te volgen en te meten. Verantwoorde klantenspreiding
Brede marktsegmentering
Voorloper van procesontwikkelingen (Actieve volger) Positieve winstbijdrage
Strategisch klant – Variass relatie Breed georiënteerd dienstenpakket
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 4
1.4 Organisatie
Een organisatie kan worden gekenmerkt als een doelgerichte samenhang van kennis, vaardigheden en kracht tussen meerdere personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte vanuit de omgeving (van Dam & Marcus, 2000). De elementen cultuur (bestaand uit missie, visie en normen), processen, producten en structuur worden achtereenvolgens behandeld.
Cultuur
Het eerste element gaat over het creëren van een duidelijk beeld over de voorstelling van de toekomst. De visie van Variass luidt “behoren tot de top van de industriële toeleveranciers, met een sterke marktpositie in de Electronic Services Industrie, voor de ontwikkeling en assemblage van high-mix / mid/low volume in Nederland en met groeiende activiteiten in Europa”.
De missie geeft vervolgens weer hoe de organisatie structureel concurrentievoordeel wil behalen. Variass formuleert haar missie als ‘wij zijn toeleverancier van industriële elektronische producten en / of systemen en willen, als verlengstuk van de klant, een totaalpakket van diensten met een hoge kwaliteit bieden. Wij streven naar een strategische relatie en willen tot de top van de industriële toeleveranciers behoren’. De missie wordt krachtig samengevat als ‘het ontzorgen van de klant’.
Een strategische relatie opbouwen met de klant, van het ontwikkelen van een idee naar een concreet, innovatief product waarbij gezamenlijke verantwoordelijkheid en afhankelijkheid aanwezig is, is van groot belang voor Variass. Variass wil graag betrokken zijn bij de gehele levenscyclus van een product. Variass wil relaties op bouwen met de klant door toevoegde waarde op te bouwen. Toegevoegde waarde in de vorm van een compleet dienstenpakket voor de gehele levenscyclus van een product waaronder het beschikbaar stellen van productiefaciliteiten. Variass streeft naar een customer intimacy (Treacy & Wiersema, 1993) aanpak voor de invulling van strategie. In het kader van het onderzoek zal in hoofdstuk drie hierop dieper worden ingegaan.
Variass vraagt dan ook van haar medewerkers (1) verantwoordelijkheid en betrokkenheid, (2) openstaan voor innovatie en verandering en (3) interne en externe klantvriendelijkheid. Principes gaan in op de normen en waarden die een organisatie heeft. Variass kent de volgende principes zoals deze in het ondernemingsplan 2007 staan vermeld:
• Kwaliteit gaat voor kwantiteit
• Ontplooiingsmogelijkheden van de medewerkers • Voortdurend klantgerichtheid
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 5
Processen
Binnen de organisatie van Variass kunnen twee kernactiviteiten worden onderscheiden die horen tot het primaire proces. Deze twee kernactiviteiten kunnen worden gedefinieerd als ‘het vervaardigen van Printed Circuit Boards (PCBs)’ en ‘het bieden van de dienst ontwikkeling en engineering’. In figuur 1.2 staat een vereenvoudigde schematische voorstelling van het primaire proces van Variass. De tweede kernactiviteit vervult een sturende functie voor de eerste kernactiviteit. ‘Ontwikkeling & Engineering’ voorziet ‘Vervaardigen van PCBs’ van informatie zoals productspecificaties. De twee kernactiviteiten worden nu nader toegelicht.
Figuur 1.2: Primaire proces Variass
Het vervaardigen van Printed Circuit Boards (PCBs)
Variass maakt gebruik van twee technologieën die ervoor zorgen dat de grondstoffen, in de vorm van componenten en printplaat, worden getransformeerd naar een complete PCB. Dit kan een halffabrikaat zijn die nog verdere bewerking nodig heeft voordat de eindgebruiker het product kan gebruiken of het product is klaar voor gebruik.
- Through Hole Technology (THT): De componenten worden met behulp van sluitingen door de printplaat heen gemonteerd. Het plaatsen van componenten op een printplaat vergt veel handwerk en nauwkeurigheid. Deze technologie wordt ook wel de conventionele methode genoemd.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 6
De klant kan kiezen tussen twee technologieën om een printplaat te laten bestücken. Het is ook mogelijk om een combinatie van deze twee technologieën toe te passen op een printplaat. De keuze van te gebruiken technologie wordt bepaald door de functie die de printplaat moet gaan uitvoeren en door de soort componenten die zorgen dat de gewenste functie wordt uitgevoerd. In figuur 1.3 staan drie voorbeelden van PCBs. De eerste PCB is een voorbeeld die door middel van de conventionele methode is voorzien van componenten. De tweede PCB is deels bestückt door de SMT technologie. Op de derde PCB is een combinatie van beide technologieën toegepast.
(a) THT technologie (b) SMT technologie (c) Combinatie THT & SMT
Figuur 1.3: Voorbeelden PCBs
Binnen Variass zijn twee afdelingen belast met de eerste kernactiviteit ‘het vervaardigen van PCBs’. De ene afdeling is ingericht met machines waar de printplaten met behulp van de SMT technologie worden bestückt. Dit wordt de SMT afdeling genoemd. Op de andere afdeling zijn monteuses werkzaam die een printplaat door het toepassen van de conventionele methode voorzien van componenten. Deze afdeling wordt door Variass de assemblage afdeling genoemd. Variass biedt deze twee productiefaciliteiten aan. Bedrijven kunnen de beschikbare productie (assemblage) capaciteit van deze twee afdelingen huren om hun producten te laten assembleren door de medewerkers van Variass. Daarnaast biedt Variass de mogelijkheid de producten te testen en te repareren. In het kader van het onderzoek zullen de operationele activiteiten van Variass verder worden uitgewerkt in hoofdstuk vier.
‘Het bieden van de dienst ontwikkeling en engineering’
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 7
kan eventueel gemaakt om de produceerbaarheid verder te verbeteren. Wanneer eenmaal het nieuwe product in productie kan worden genomen (flow serie), wordt een productie informatie map (PIM) opgesteld. Tot deze map horen onder andere de werkinstructies met foto’s en de normtijd voor een product. Variass kan ook advies uitbrengen over optimalisatie van de produceerbaarheid van een bestaand product. De afdeling engineering doet de coördinatie van projecten. De looptijd van een project kan heel verschillend zijn. Een productverbetering kan twee maand duren, terwijl het ontwikkelingstraject van de ‘Varibel hoorbril’ al drie jaar duurt.
Producten
Het productenpakket van Variass (productmix) is heel divers en kent een grote variëteit. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat klanten uit uiteenlopende marktsegmenten komen. Ook het onderscheid dat kan gemaakt tussen simpele en complexe producten draagt hieraan bij. Wanneer de klant zelf de specificaties van een printplaat aanlevert en de daarbij benodigde productie informatie, spreekt Variass van een simpel product. Een product is voor Variass complex waneer Variass is betrokken bij de gehele levenscyclus van een product. Hier kan worden gedacht aan het ontwikkelen van complete producten en / of systemen zoals de Eye catcher (een hulpmiddel voor video conferentie). Variass heeft expliciet aangegeven in haar ondernemingsplan 2007 dat geen eigen productrange wordt gehanteerd. Ondanks Variass geen eigen producten heeft, is Variass wel actief betrokken bij een aantal projecten waar Variass ondersteuning biedt bij de ontwikkeling van een idee naar een concreet eindproduct (de tweede kernactiviteit van Variass). Zo is Variass onder andere betrokken bij een drietal projecten3:
1) Hoorbril
De poten van deze hoorbril (zie figuur 1.4) bevatten richtmicrofoontjes die ervoor zorgen dat de gebruiker optimaal kan functioneren tijdens een gesprek. Variass heeft zich gericht op de produceerbaarheid van de printplaat en
op ontwikkeling van het batterijhuis en de batterij oplader. Figuur 1.4: Variabel Hoorbril
2) Brandbeveilingssysteem
Dit is een automatisch en autonoom systeem (zie figuur 1.5) die een beginnende brand detecteert, blust en communiceert. Variass heeft ervoor gezorgd dat het systeem geschikt is voor productie. Figuur 1.5: Blussysteem
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 8
3) Dodehoekdetectiesysteem
Dit detectiesysteem waarschuwt de chauffeur wanneer een medeweggebruiker zich bevindt in de blinde hoek van de vrachtwagen door middel van een signaal die wordt afgegeven door de kunststof strippen die zijn bevestigd op de rechterzijkant van de vrachtwagen. Variass was in dit project verantwoordelijk voor de ontwikkeling, proto, serieproductie en het ingieten van de sensoren.
Structuur
Binnen Variass zijn 120 medewerkers werkzaam, waarvan ongeveer de helft productie (assemblage) gerelateerde activiteiten uitvoert, die verantwoordelijk zijn voor een omzet van ruim 17 miljoen (geschatte waarde voor 2007). De formele organisatiestructuur van Variass is weergegeven in
bijlage 2: Organigram. In het organigram is assemblage gearceerd. Het onderzoek richt zich op deze afdeling. De verantwoordelijkheden zijn duidelijk gescheiden. De productie (assemblage) gerelateerde activiteiten zoals storingen van machines en onderhoud van materieel vallen onder de verantwoordelijk van de productie. De administratieve en coördineerde taken binnen Variass worden vervuld door het linker deel van het tweede besturingsniveau van het organigram (zie bijlage 2). Dit deel is verantwoordelijk voor het aangaan van een strategische relatie met de klant. Variass werkt met zelfsturende teams op de assemblage afdeling om de verandering van flow4 – naar projectorganisatie5 te realiseren. Het werken met zelfsturende teams heeft als doel het verhogen van de flexibiliteit, verhogen van de betrokkenheid en het vergroten van de zelfstandigheid en oplossingvaardigheid van de assemblagemedewerkers.
1.5 Kortom…
Variass, die actief is in de industriële elektronica industrie, is een technische dienstverlener. Enerzijds wordt dat vertaald in het aangaan van de strategische relatie met de klant. Variass wil de klant ondersteunen in het traject ‘van idee tot product’. Anderzijds wordt dat gekenmerkt door het feit dat Variass geen eigen producten heeft en haar productiefaciliteiten ter beschikking stelt. Variass heeft ‘de klant ontzorgen’ als missie opgelegd en geeft deze vorm door:
(1) Aanbieden van breed dienstenpakket voor de gehele levenscyclus van een elektronisch product
(2) Strategische relatie met de klant (customer intimacy) (3) Geen eigen productrange hanteren
Het morfologische overzicht (Draaijer & Boer, 1995) geeft de essentiële aspecten van Variass weer. Dit overzicht is te vinden in bijlage 3: Morfologisch presentatie van Variass.
4 Flow productie: regelmatig terugkerende productie van een en hetzelfde product
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 9
2
Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksontwerp uitgewerkt. De aanleiding voor het onderzoek wordt toegelicht. Vervolgens wordt de probleemstelling, opgesplitst in een doelstelling en een centrale vraagstelling, uiteengezet. Dan komt het conceptueel model aan bod en worden de deelvragen die zijn afgeleid van het conceptueel model geformuleerd. Dit hoofdstuk sluit af met een leeswijzer waarin wordt beschreven welke methoden zijn toegepast om de deelvragen te beantwoorden.
2.1 Aanleiding
Variass is een nieuwe weg ingeslagen door te kiezen voor Lean Manufacturing op de assemblage afdeling. Lean Manufacturing zal moeten bijdragen aan het beoogde doel dat Variass heeft: het efficiënter werken van de assemblage afdeling. Het verbeteren (verhogen) van de efficiency van de assemblage afdeling zal de continuïteit van Variass moeten waarborgen. Onder efficiencyverbetering verstaat Variass de output per assemblagemedewerker verhogen. Variass is momenteel bezig met de traditionele, functionele assemblage afdeling te transformeren naar een leaningericht proces.
Wanneer Variass de efficiency van de assemblage afdeling wil verhogen, is het noodzakelijk te weten wat de operationele prestatie is van de teams die werkzaam zijn op de assemblage afdeling6 (of van de gehele assemblage afdeling). Deze informatie maakt namelijk duidelijk waar verbetermogelijkheden gezocht moeten worden. Doelstellingen geven aan welke meetbaar resultaat bereikt moet worden door een assemblageteam (of door de assemblage afdeling). Prestatie indicatoren meten de werkelijke prestaties van een assemblageteam (of van de assemblage afdeling). Om de efficiency van de assemblage afdeling te verhogen, zal het verschil tussen de werkelijke prestaties van een assemblageteam en de doelstellingen moeten worden geëlimineerd. Daarom zal Variass voortdurend bezig moeten zijn met het verbeteren van de assemblage afdeling. De werkelijke prestaties geven een richting waar verbetermogelijkheden gezocht moet worden doordat werkelijke prestaties inzichtelijk maken waar de problemen liggen en waar de noodzaak hoog is om te gaan verbeteren.
Kortom om efficiënter te gaan werken op de assemblage afdeling, zal Variass de assemblage afdeling continu moeten verbeteren en wat Variass kan gaan verbeteren op de assemblage afdeling, krijgt Variass inzichtelijk door te meten wat de prestaties zijn van de assemblageteams. Variass wil daarom graag dat naast elke toekomstige Lean lijn een prestatiebord (zgn. Variass Visualisatie Systeem) komt.
Een prestatiebord is een communicatiemiddel bestemd voor de medewerkers op de assemblage afdeling7. Het prestatiebord kan worden gezien als een praktisch hulpmiddel dat de prestaties van een assemblageteam (of van de assemblage afdeling) visualiseert. Prestaties zijn de resultaten van de
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 10
activiteiten die een assemblage team heeft uitgevoerd om de doelen (vb productieplanning) te realiseren. De resultaten worden gemeten door prestatie indicatoren. De prestatie van de assemblage afdeling is een cumulatie van de prestaties van de assemblageteams.
Het prestatiebord heeft zowel een informatieve rol als een motiverende functie. De assemblagemedewerkers worden op de hoogte gebracht over de prestaties van het team waarvan ze deel uitmaken door de aanwezige informatiesheets op het bord. De assemblagemedewerkers hebben inzicht in de huidige situatie (waar staan we nu?) door de prestatie indicatoren die de werkelijke prestatie van het assemblageteam in kaart hebben gebracht. Dit kan worden vergeleken met de gewenste toekomstige situatie (wat willen we bereiken? / welke richting gaan we op?). Doelstellingen geven aan welke meetbaar resultaat een prestatie indicator moeten bereiken. Hierdoor worden de assemblagemedewerkers bewust gemaakt van de mogelijke verbeteraspecten en gestimuleerd actief bezig te zijn met continu verbeteren. Het prestatiebord stimuleert het continu verbeteren van de assemblage afdeling doordat assemblagemedewerkers terugkoppeling krijgen over hun genomen acties. Hierdoor krijgt een assemblageteam inzicht of de juiste keuzes zijn gemaakt en is een assemblageteam op de hoogte in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd. Prestatie indicatoren kunnen inzichtelijk maken waar de verbetermogelijkheden liggen door de werkelijke prestaties te vergelijken met de doelstellingen.
Het onderzoek zal een belangrijke bijdrage leveren aan het doel van Variass, het efficiënter werken van de assemblage afdeling. Het onderzoek dat wordt beschreven in dit rapport betreft het ontwikkelen van een prestatie management systeem voor de assemblage afdeling met een prestatiebord als praktisch visualisatie hulpmiddel. Dit is een systeem dat medewerkers binnen de assemblage afdeling informatie geeft ten behoeve van hun besluitvormingsprocessen en actieprocessen. Het bestaat uit formele procedures voor het verzamelen, analyseren en rapporteren van prestatie indicatoren en informatie die op een zodanige manier geordend zijn dat de doelstellingen van de organisatie worden nagestreefd door iedereen in de organisatie (de Waal, 2005). Een verzameling van prestatie indicatoren wordt gebruikt om de efficiency en de effectiviteit te meten van de acties die zijn genomen door assemblageteams om hun doelen te realiseren. Bij dit systeem horen ook verantwoordelijkheden en bevoegdheden die moeten zorgen dat het prestatie management systeem effectief functioneert op de assemblage afdeling.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 11
2.2 Probleemstelling
Het doel van het onderzoek kan daartoe worden geformuleerd als:
Niet alleen het ontwerpen van een prestatie management systeem, in de vorm van een prestatiebord, zal horen tot de scope van het onderzoek. Inbedding in de organisatie is nodig zodat het prestatie management systeem effectief kan functioneren op de assemblage afdeling. Een goede verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is noodzakelijk om de effectiviteit van het prestatie management systeem te garanderen. Het onderzoek zal zich dan ook, samen met het ontwerpen van een prestatiebord, richten op organisatorische elementen die zorgen dat het prestatie management systeem haar functie optimaal kan vervullen voor de assemblage afdeling. Organisatorische elementen omvatten onder andere coördinatie en terugkoppeling. Nu volgt de centrale vraagstelling van het onderzoek:
2.3 Conceptueel model
Het conceptueel model die wordt gebruikt tijdens het onderzoek staat weergegeven als figuur 2.1. Het conceptueel model staat ook in bijlage 4: conceptueel model. Het conceptueel model is grotendeels gebaseerd op het ‘translating vision into action’ model van Ahaus en Diepman (2005).
Figuur 2.1: Conceptueel model
Het ontwikkelen van een prestatie management systeem dat het continu verbeteren van de assemblage afdeling ondersteunt zodat de efficiency van de assemblage
afdeling wordtverbeterd.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 12
Dit conceptueel model geeft de elementen die een rol spelen bij het ontwikkelen van een prestatie management systeem en maakt de relaties tussen deze elementen inzichtelijk. Het model kent twee grote voordelen. Ten eerste blijft het model voortdurend de processen sturen met behulp van prestatie indicatoren. Ten tweede biedt het model de mogelijkheid om fundamentele verbeteracties door te voeren. Vanuit het oorspronkelijke model van Ahaus & Diepman (2005) hebben een viertal aanpassingen plaatsgevonden. De elementen ‘prestatiebord’ en ‘verbeteraanpak’ zijn toegevoegd aan het conceptueel model. Het element ‘verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ stuurt ook het prestatiebord aan. De relatie tussen de elementen ‘verbeteraanpak’ en ‘processen’ is toegevoegd.
Vanuit de literatuur zijn twee belangrijke voorwaarden te noemen zodat het effectief functioneren van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling van Variass wordt gewaarborgd:
Een prestatie management systeem moet vanuit de strategie worden ontwikkeld zodat de gehele organisatie werkt aan hetzelfde doel (Neely, 2000).
Inbedding in de organisatie is noodzakelijk om een prestatie management systeem effectief te laten functioneren (Ahaus, 1998).
Deze twee voorwaarden zijn expliciet verwerkt in het conceptueel model. De eerste drie elementen van het conceptueel model (missie/visie, succesbepalende factoren en prestatie indicatoren) zorgen dat de gehele organisatie werkt aan dezelfde strategie. Missie is de primaire functie van de organisatie. Visie is een ambitieus beeld van de toekomst. Succesbepalende factoren zijn factoren die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn. De visie wordt meetbaar gemaakt met succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en doelstellingen. Omgekeerd zorgt het conceptueel model dat de doelstellingen op operationeel besturingsniveau overeenkomen met en afgeleid zijn van de strategie. Strategie is de weg naar de visie. Policy deployment, het ontvouwen van de missie/visie en de strategie door de gehele organisatie, is dus sterk vertegenwoordigd in het conceptueel model. Dit maakt het conceptueel model heel goed bruikbaar voor het onderzoek.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 13
geven een beeld in hoeverre de doelstelling is bereikt. Het verschil dat ontstaat tussen de doelstelling en de werkelijke prestatie moet aanzetten tot het initiëren van acties die leiden tot verhoging van de efficiency van de assemblage afdeling.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten ervoor zorgen dat het prestatie management systeem wordt verankerd in de organisatie. “Het definiëren van prestatie – indicatoren is alleen zinvol wanneer deze in de organisatie worden verankerd, alleen dan kan een prestatie management systeem worden gebruikt als een krachtig stuurmiddel” (Ahaus & Diepman, 2005). Dit element van het conceptueel model zorgt dus voor de tweede voorwaarde die wordt gesteld aan een prestatie management systeem.
Sturen met een prestatie management systeem is alleen zinvol wanneer bekend is welke processen worden aangestuurd door het prestatie management systeem en dus inzichtelijk is welke processen verantwoordelijk zijn voor de prestaties. Het definiëren van de processen, die worden aangestuurd door het prestatie management systeem, is ook nodig om het aantal meetmomenten te bepalen. Het vastleggen van meetpunten is cruciaal aangezien het gedrag van de medewerkers wordt beïnvloedt door de meetpunten (Diepman, 1998). Wat niet wordt gemeten, is ook niet belangrijk. Het definiëren van de processen is ook van belang voor nadere analyse om tot verbeterpunten te komen.
Het element ‘prestatiebord’ is toegevoegd aan het oorspronkelijke model van Ahaus en Diepman (2005). Het prestatiebord is het vierde concept van het prestatie management systeem. Het prestatiebord is communicatiemiddel bestemd voor de assemblagemedewerkers en visualiseert de prestaties van een assemblageteam (of van de assemblage afdeling). Het prestatiebord vervult een ondersteunende functie in het systeem en zal een basis vormen voor het initiëren van een verbeteraanpak. In paragraaf 2.1 is al uitgebreid ingegaan op de betekenis en de functie van een prestatiebord. Het ontwerpen van een prestatiebord is een vereiste vanuit de opdrachtgever. Het meten van de prestaties op operationeel niveau en het visualiseren van deze prestaties moedigt medewerkers (op operationeel niveau) aan verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties (Bond, 1999). Dit heeft een positief effect op het prestatiebewustzijn.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 14
2.4 Deelvragen
Uit het conceptueel model volgen de volgende vijf deelvragen:
1. Welke succesbepalende factoren kunnen worden geformuleerd?
2. Hoe zien de processen eruit die worden aangestuurd door het prestatie management systeem?
3. Welke prestatie indicatoren zijn relevant om de prestaties van een assemblageteam of van de assemblage afdeling in kaart te brengen?
4. Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten worden vastgelegd? 5. Hoe zou de inrichting (lay-out) van het prestatiebord eruit kunnen zien?
2.5 Leeswijzer rapport
Ieder hoofdstuk zal nu een deelvraag gaan behandelen. In het onderstaande schema (zie figuur 2.2) staan de elementen van het conceptueel model omcirkeld die worden besproken in een hoofdstuk. In dit schema wordt ook aangegeven welke elementen van het conceptueel model horen tot het prestatie management systeem en welke vallen onder ‘policy deployment’.
Figuur 2.2: Leeswijzer
Diagnose
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 15
Het vierde hoofdstuk beantwoordt de tweede deelvraag: ‘Hoe zien de processen eruit die worden aangestuurd door het prestatie management systeem?’ De assemblage afdeling en de teams werkzaam op deze afdeling zullen worden aangestuurd door het prestatie management systeem. De assemblage afdeling kan worden toegerekend aan het operationele niveau van Variass. Het operationele niveau van Variass wordt daarom eerst beschreven aan de hand van drie soorten processen die volgens In ’t Veld (2002) plaatsvinden op het operationele niveau. Daarna zal de aandacht worden gericht op de assemblage afdeling. De processen die plaatsvinden op de assemblage afdeling zijn in kaart gebracht door SqEME process management methode van Oosten, van Velzen, de Klein, Snijders & Hardjono (2007) toe te passen. Deze methode bestaat uit vier vensters die kunnen worden gebruikt om een inzichtelijk bedrijfsvoeringsysteem op te zetten.
Hoofdstuk vijf geeft een korte terugblik op de essentiële aspecten die zijn besproken in de eerste vier hoofdstukken. De belangrijkste kenmerken van Variass en haar operationele activiteiten worden weergeven in een notendop.
Ontwerp
Voor een start kan worden gemaakt met het ontwikkelen van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling zijn Eaton Holec, Cordis en Scania bezocht. Het doel van deze bezoeken was een impressie te krijgen van de visualisatie van prestaties en van de organisatie rondom de prestatieborden van deze bedrijven. De resultaten van de ‘benchmark’ die is uitgevoerd bij deze drie bedrijven wordt behandeld in hoofdstuk zes. Deze resultaten zullen worden gebruikt voor het ontwikkelen van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling en voor het ontwerpen van een mogelijke indeling van het prestatiebord.
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 16
Het achtste hoofdstuk bespreekt het antwoord op deelvraag vier: ‘Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten worden vastgelegd? De taken die worden toebedeeld aan het prestatie management systeem zullen volgens de methodiek van Noë, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2003) worden beschreven. De theorie van Thompson (1967) wordt gebruikt om het benodigde coördinatiemechanisme te bepalen. De relatie tussen de taken (pooled, sequential of reciprocal) bepaalt het soort coördinatiemechanisme (standaardisatie, planning of wederzijdse afstemming). De informatiestromen en coördinatiestromen die nodig zijn om de prestaties van een assemblageteam in kaart te brengen worden met behulp van een Actor Activity Diagram (AAD) (Schaap, 2000) inzichtelijk gemaakt. Een AAD is gericht op het realiseren van een efficiënt en effectief proces. Een AAD geeft de informatiestromen die per proces een rol spelen en maakt de interactie tussen de actoren die deelnemen aan het proces inzichtelijk. De Taken – Verantwoordelijkheden - Bevoegdheden (TVB) methode van Ahaus (1994) zal worden gebruikt om de taken te verankeren in de organisatie. De SqEME methode van Oosten et al. (2007) wordt gebruikt om de werking van het prestatie management systeem duidelijk te maken.
De resultaten van de deelvragen 1, 2, 3, en 4 zijn samengevat in performance measurement record sheets (Neely, 1997).
Hoofdstuk negen beantwoordt de vijfde deelvraag: ‘Hoe zou de inrichting (lay-out) van het prestatiebord eruit kunnen zien?’ De structuur van het prestatiebord is gebaseerd op de PDCA cirkel van ‘Deming’ en is voor Variass vertaald naar de PDCU cirkel van Variass. Vervolgens zal een mogelijke indeling van het prestatiebord op basis van PDCU cirkel worden beschreven.
Het tiende hoofdstuk geeft een terugblik op de essentiële aspecten van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling. Wederom wordt in een notendop de belangrijkste aspecten van het prestatiebord op afdelingsniveau en op teamniveau opgesomd.
Verandering
Prestatiemanagement
Inleiding Deel A 17
Afsluiting
Hoofdstuk twaalf bespreekt de conclusies van het onderzoek en behandelt enkele aanbevelingen. In dit hoofdstuk wordt ook een reflectie gegeven op het onderzoek.
In het rapport wordt diverse keren gerefereerd naar bijlagen. Deze bijlagen zijn te vinden in een aparte bundel. Deze bundel is genaamd “Bijlagen bij Prestatiemanagement: Op weg naar betere beheersing
Diagnose (‘Ist’)
Prestatiemanagement
Diagnose Deel B 1
3
Policy Deployment
Dit hoofdstuk beantwoordt de deelvraag: ‘Welke succesbepalende factoren kunnen worden geformuleerd?’
Paragraaf 3.1 bespreekt de benadering wordt gekozen als startpunt voor het ontwikkelen van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 uitgebreid ingegaan op de strategie die Variass heeft gekozen. De strategische kaart die is gemaakt om de succesbepalende factoren te definiëren wordt toegelicht in paragraaf 3.3. Paragraaf 3.4 en 3.5 gaan dieper in op de succesbepalende factoren op organisatieniveau en op operationeel besturingsniveau. Het hoofdstuk wordt weer afgesloten met een korte samenvatting.
3.1 Top - down of bottom - up?
Er zijn een drietal methoden te noemen voor het definiëren van prestatie indicatoren. De wijze waarop de prestatie indicatoren worden ingevoerd in de organisatie varieert per methode. Worden de prestatie indicatoren van boven naar beneden ingevoerd (top-down)? Of worden ze vanaf de werkvloer naar boven ingevoerd (bottom-up)? Of wordt een combinatie van top-down en bottom–up toegepast?
Bij de top-down benadering zijn prestatie indicatoren een afspiegeling van de visie die het management heeft en geven ze richting aan alle onderdelen van de organisatie. De balanced scorecard is een voorbeeld van de top-down benadering. Het voordeel van deze benadering is dat iedereen in één richting wordt gezet en hiermee wordt de samenhang in het beleid versterkt. Het nadeel van de top-down benadering is het risico dat een gebrek aan draagvlak ontstaat. Variass heeft al prestatie indicatoren die vanuit top-down benadering zijn gekozen om de strategie te volgen (zie hoofdstuk 1).
Prestatiemanagement
Diagnose Deel B 2
waardoor de acceptatie van deze groep medewerkers wordt vergroot (Croonen & Oud, 1996). Tabel 1 vat de voor – en nadelen van de drie methoden samen.
Tabel 1 Drie methoden voor prestatiemeting en prestatiesturing
Top-down Bottom-up Prestatiesturing
Doelstelling Neuzen in 1 richting Gemotiveerde werkvloer Verbeteren van bedrijfsprocessen
Voordelen Visie gedragen door gehele organisatie en sterker beleid Hoge acceptatie en betrokkenheid Koppeling strategie en bedrijfsprocessen
Nadelen Geringe betrokkenheid medewerkers
Suboptimalisatie -
Voor het te ontwikkelen prestatie management systeem voor de assemblage afdeling is de derde methode (prestatiesturing) gekozen. Het systeem is namelijk gericht op het in kaart brengen van de prestaties van de operationele activiteiten van Variass. Dit sluit aan bij de bottom-up methode. Het efficiënter werken van de assemblage afdeling is het doel dat het prestatie management systeem moet ondersteunen. Hiervoor is een top-down benadering gewenst zodat het verbeteren van de assemblage afdeling fundamenteel wordt en bijdraagt aan de continuïteit van Variass.
3.2 Missie/Visie & Strategie
Het conceptueel model start met het element ‘missie/visie’: Wat willen we zijn en wat willen we bereiken? In hoofdstuk 1 zijn de visie en missie die Variass heeft geformuleerd al aan de orde geweest en worden nu kort herhaald. Voor een toelichting op de missie en de visie kan paragraaf 1.4 nog een keer worden gelezen. Aan het einde van deze paragraaf worden de aspecten van de missie, visie en strategie die relevant zijn voor het onderzoek besproken.
De visie van Variass luidt “behoren tot de top van de industriële toeleveranciers, met een sterke marktpositie in de Electronic Services Industrie, voor de ontwikkeling en assemblage van high-mix / mid/low volume in Nederland en met groeiende activiteiten in Europa”.
Variass formuleert haar missie als ‘wij zijn toeleverancier van industriële elektronische producten en / of systemen en willen, als verlengstuk van de klant, een totaalpakket van diensten met een hoge kwaliteit bieden. Wij streven naar een strategische relatie en willen tot de top van de industriële toeleveranciers behoren’. De missie wordt krachtig samengevat als ‘het ontzorgen van de klant’.
Prestatiemanagement
Diagnose Deel B 3
aandacht krijgen. Dit zijn klantgerichtheid, innovatie, kwaliteitsverbetering en specialisatie. Voor de uitleg van deze vier speerpunten wordt verwezen naar paragraaf 1.3.
Variass streeft naar het aangaan van een strategische relatie met de klant dat zich vertaald in een customer intimate aanpak. Customer intimacy betekent een klantperceptie van een hoge kwaliteit van service in het leveren van maatwerk. De perceptie van de klant kan worden gemeten in functionele en technische kwaliteit. Functionele kwaliteit is gericht op de wijze waarop een dienst wordt aangeboden aan de klant. Een goede technische kwaliteit betekent dat het product precies volgens de specificaties geleverd is (bron: Zhen Chih Tan, Presentatie onderzoek customer intimacy, september 2007). Alleen technische kwaliteit is interessant voor het onderzoek. Het onderzoek richt zich namelijk op de operationele activiteiten van Variass zoals eerder is genoemd in dit hoofdstuk. De medewerkers die werkzaam zijn op het operationele besturingsniveau kunnen alleen direct de technische kwaliteit beïnvloeden. Deze groep medewerkers (in het bijzonder de assemblagemedewerkers) is verantwoordelijk voor het assembleren van producten. Het is hun taak om de producten te assembleren volgens de specificaties die de klant heeft opgesteld.
Er kan worden geconcludeerd dat twee aspecten van de missie/visie/strategie relevant zijn voor het onderzoek. Dat zijn (1) strategische relatie (klantgerichtheid) en (2) hoge kwaliteit (kwaliteitsverbetering). Het operationele besturingsniveau van Variass kan ervoor zorgen dat producten met een hoge kwaliteit worden geassembleerd en levert hierdoor een bijdrage aan de strategische relatie met klant die Variass wil realiseren (zie hoofdstuk 1). Dit is één van de strategische invullingen die Variass heeft gekozen. Strategie is de weg naar het bereiken van de visie. Het operationele besturingsniveau van Variass kan haar aandeel leveren aan de visie die Variass heeft gekozen door producten met een goede technische kwaliteit te leveren.
3.3 Strategische kaart
Prestatiemanagement
Diagnose Deel B 4
Onder het financiële perspectief kunnen drie succesbepalende factoren worden gehangen. Variass heeft als visie een sterke positie op de Electronic Service Industrie te veroveren. Hiervoor zal Variass moeten groeien. Variass streeft erna om jaarlijks tien procent groter te worden. Toegevoegde waarde creëren voor de klant is voor Variass een handvat om deze groei te realiseren. Echter klanten bepalen in hoeverre Variass deze groei kan verwezenlijken.
Financiële perspectief
Klantenperspectief
Interne processen perspectief
Leer – en groeiperspectief Strategische relatie Dienstenpakket Kennis management Flexibiliteit medewerkers Loodvrij solderen Specialisatie Positie op Electronic Service Industry Jaarlijks groeien Toegevoegde waarde creeren Ontplooien en ontwikkelen medewerkers Productkwaliteit Flexibiliteit Productie faciliteiten Autonome werkgroepen Leiderschap op zelfsturing Samenwerken
STRATEGISCHE KAART VARIASS
Figuur 3.1: Strategische kaart
Prestatiemanagement
Diagnose Deel B 5
levenscyclus van een elektronisch product. Hierdoor wil Variass toegevoegde waarde creëren voor de klant. Hierbij is de tweede factor, de strategische relatie met de klant, van groot belang. Om waarde voor de klanten te kunnen leveren, is het belangrijk te weten wat de succesfactoren van de interne processen zijn.
Onder het interne processen perspectief kunnen zes succesfactoren worden gehangen. Flexibiliteit, in de vorm van medewerkers en productiefaciliteiten, is van essentieel belang voor het klantenperspectief gezien het feit Variass geen eigen productrange hanteert. Het is immers lastig om de vraag vanuit de markt over een periode te voorspellen. Productkwaliteit is ook een essentiële succesfactor voor dit perspectief. Deze factor levert een belangrijke bijdrage aan de strategische relatie met de klant (zie paragraaf 3.2). Samenwerken en autonome taakgroepen zijn twee ‘enablers’ (randvoorwaarden) die het mogelijk maken dat interne processen flexibel kunnen zijn. Voor productkwaliteit zijn specialisatie (zie paragraaf 1.3) en loodvrij solderen (zie paragraaf 1.2) twee ‘enablers’.
Onder het leer – en groei perspectief worden de succesfactoren verstaan die voor Variass van belang zijn om te kunnen blijven inspelen op de veranderende omstandigheden. Voor Variass zijn een drietal succesfactoren te noemen die onder dit perspectief kunnen worden gehangen. Dit zijn kennismanagement, ontplooien & ontwikkelen van medewerkers en leiderschap op zelfsturing.
Vanuit de strategische kaart is te concluderen dat flexibiliteit en kwaliteit de voornaamste reden voor klanten zijn om Variass als toeleverancier uit te kiezen. Het is namelijk mogelijk om causale verbanden te leggen tussen de succesfactoren ‘flexibiliteit medewerkers / productiefaciliteiten’ en ‘productkwaliteit’ die horen bij het interne processen perspectief en de twee succesfactoren die kunnen worden gerekend tot het klantenperspectief.
