Prestatie-indicatoren voor de afdeling Facilitaire Zaken bij de Regiopolitie Groningen

Prestatie-indicatoren voor de afdeling Facilitaire Zaken bij de Regiopolitie Groningen

‘Meten is zweten’

Li Mian Chang 1226878

Groningen, 18 augustus 2005

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Accountancy

Eerste begeleider: Drs. M.M. Bergervoet Tweede begeleider: Dr. J. van Kesteren Interne begeleider: Dhr. D.M.F. Nanninga RA

Een onderzoek naar de methode om de processen inzichtelijk te maken binnen

de afdeling Facilitaire Zaken van de Regiopolitie Groningen.

Voorwoord

Voor u ligt het eindproduct van mijn afstudeeronderzoek bij de afdeling Facilitaire Zaken van de Regiopolitie Groningen. Hiermee wordt de studie Bedrijfskunde variant Accountancy aan de Rijksuniversiteit te Groningen afgesloten.

In de afgelopen periode als student heb ik veel leerzame momenten gekend. Met het afsluiten van de studie is een einde gekomen aan deze leerzame tijd. Hiermee is wel een startsignaal gegeven voor mijn nieuwe uitdaging in de wereld van de accountancy.

Tijdens mijn afstudeertraject hebben diverse mensen mij geholpen, die ik bij deze graag zou willen bedanken. Ten eerste wil ik mijn eerste begeleider van de universiteit, drs. M. Bergervoet, bedanken voor zijn kritische vragen en zijn rol als navigator tijdens het afstudeerproces. Ten tweede wil ik mijn tweede begeleider, dr. J. van Kesteren, bedanken voor zijn commentaar. Zonder de goede begeleiding van beide docenten was het resultaat dat hier nu ligt niet tot stand gekomen.

Binnen de Regiopolitie Groningen hebben een aantal mensen mij geholpen die ik ook zal willen bedanken. Allereerst mijn interne begeleider, Michiel Nanninga, die mij de vrijheid gaf om mijn afstudeeronderzoek naar mijn eigen inzicht in te vullen.

Vervolgens wil ik Els, Thomas, Jan, Peter en Harm bedanken voor hun adviezen en ideeën. Ondanks de korte periode van zeven maanden, was de afstudeerstage bij de Regiopolitie Groningen voor mij een zeer leerzame ervaring geweest.

Ook wil ik mijn beide ouders en mijn zusje bedanken voor hun steun. En als laatste mijn vriendin Thjia Thjie die altijd achter mij heeft gestaan gedurende mijn hele studie.

Li Mian Chang

Scheemda, augustus 2005

Samenvatting

Dit afstudeeronderzoek vindt plaats bij de afdeling Facilitaire Zaken van de Regiopolitie Groningen. Het onderwerp van dit onderzoek is het ontwerpen van een

prestatiemeetsysteem om de prestaties van de afdeling inzichtelijk te maken voor de probleemhebbers. De probleemhebbers zijn het hoofd DMC, hoofd Facilitaire Zaken en de projectleiders van de taakvelden.

De afdeling Facilitaire Zaken, die verdeeld is in vijf taakvelden, heeft als taak het aanbieden van facilitaire dienstverlening aan alle medewerkers van de Regiopolitie Groningen. Van deze vijf taakvelden worden slechts drie uitgewerkt in deze scriptie, dit in verband met de beperkte onderzoekstijdsduur van zes maanden. Deze drie

taakvelden zijn huisvesting, voertuigen en dienstverlening. De uitwerking van het taakveld dienstverlening is opgenomen in de bijlagen.

Het hoofd Facilitaire Zaken is van mening dat hij onvoldoende inzicht heeft in de prestaties van de afdeling. Als oplossing hiervoor wordt een prestatiemeetsysteem ontwikkeld waarmee de prestaties inzichtelijk worden gemaakt. Door de transparantie in de processen kunnen deze beter worden aangestuurd door het hoofd Facilitaire Zaken.

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Het inzichtelijk maken van de prestaties van de afdeling Facilitaire Zaken voor het hoofd DMC, hoofd Facilitaire Zaken en de projectleiders om de sturing van de processen te ondersteunen.

Om de doelstelling te kunnen realiseren is de volgende vraagstelling geformuleerd:

Hoe moet het prestatiemeetsysteem worden vormgegeven om de prestaties van de afdeling inzichtelijk te maken voor het managementteam?

In hoofdstuk een is een organisatiebeschrijving gemaakt van de Nederlandse Politie, Regiopolitie Groningen en de afdeling Facilitaire Zaken.

Vervolgens is in hoofdstuk twee de methodologie van het onderzoek toegelicht. Hierin zijn onder andere de aanleiding van het onderzoek, de probleemhebbersanalyse, de probleemstelling, de methodische verantwoording en de theoretische verantwoording toegelicht.

In hoofdstuk drie komen de theorieën aan bod die gebruikt zijn voor dit onderzoek. Er zijn theorieën gebruikt om enerzijds de behoefte van een management control systeem te verklaren en anderzijds om een prestatiemeetsysteem te ontwerpen. Het

ontwerpmodel van Van Snellenberg staat centraal in dit onderzoek. In dit model worden vijf stappen onderscheiden om een prestatiemeetsysteem te ontwikkelen.

Allereerst moeten de kritische succesfactoren geformuleerd zijn. Daarna worden de bedrijfsprocessen in kaart gebracht. Vervolgens worden de control-elementen vastgesteld door de bedrijfsprocessen te koppelen met de geformuleerde kritische succesfactoren. De volgende stap is het meetbaar maken van de control-elementen door control-variabelen (prestatie-indicatoren) te ontwikkelen. Als laatste moeten normen worden gekoppeld aan de prestatie-indicatoren om verbeteringen mogelijk te maken.

In hoofdstuk vier is de huidige informatievoorziening besproken. Dit is noodzakelijk om de probleemsituatie te kunnen begrijpen. Daarnaast zijn de bevoegdheden en

verantwoordelijkheden van de gebruikers van het prestatiemeetsysteem toegelicht. Als

laatste is in dit hoofdstuk de eisen, die gesteld zijn door de gebruikers, voor het te ontwerpen prestatiemeetsysteem geanalyseerd.

Vervolgens is in hoofdstuk vijf de missie geformuleerd met behulp van een SWOT- analyse. Vanuit de missie zijn een aantal kritische succesfactoren geformuleerd. Deze kritische succesfactoren worden in de volgende hoofdstukken gebruikt om te koppelen aam de bedrijfsprocessen.

In hoofdstuk zes zijn de bedrijfsprocessen van de drie taakvelden in kaart gebracht. Bij elk taakveld zijn de processen verdeeld in hoofdprocessen en de daarbij horende processen.

In hoofdstuk zeven zijn de beschreven bedrijfsprocessen gekoppeld aan de kritische succesfactoren die geformuleerd zijn in hoofdstuk vijf. Elk bedrijfsproces dat gekoppeld is aan een kritische succesfactor, wordt een control-element genoemd.

In hoofdstuk acht zijn de control-elementen meetbaar gemaakt door prestatie- indicatoren te ontwikkelen. Daarnaast zijn er normen gekoppeld aan de prestatie- indicatoren.

Vervolgens zijn in hoofdstuk negen de organisatorische consequenties, die het prestatiemeetsysteem zal meebrengen, beschreven.

Als laatste is in hoofdstuk tien de conclusie van het onderzoek uitgewerkt. Daarnaast is een aantal aanbevelingen gedaan voor de managementteam van de afdeling

Facilitaire Zaken. Ten slotte is de relevantie van dit onderzoek voor de bedrijfskundige

wetenschap toegelicht.

Inhoudsopgave

Voorwoord... 2

Samenvatting ... 3

1 Organisatie beschrijving ... 7

1.1 Geschiedenis en heden ...7

1.2 Regiopolitie Groningen ...8

1.3 Afdeling Facilitaire Zaken ...9

2 Methodologie... 12

2.1 Aanleiding onderzoek ...12

2.2 Probleemhebbers analyse ...13

2.3 Probleemstelling ...16

2.3.1 Doelstelling...16

2.3.2 Vraagstelling ...16

2.3.3 Conceptueel model ...16

2.3.4 Randvoorwaarden...19

2.4 Methodische verantwoording...19

2.4.1 Onderzoekstype...19

2.4.2 Onderzoeksmethode ...20

2.5 Theoretische verantwoording ...21

3 Theoretisch kader ... 23

3.1 Management control system ...23

3.2 Procesbeheersing ...25

3.3 Interne berichtgeving ...25

3.4 Balanced Scorecard ...28

3.4.1 Van missie naar strategie ...29

3.4.2 Kritische succesfactoren (KSF) ...30

3.4.3 Voorwaarden kritische succesfactoren...30

3.4.4 Kritische prestatie-indicatoren (KPI)...31

3.4.5 Voorwaarden kritische prestatie-indicatoren ...31

3.4.6 Toepassingsmogelijkheid ...33

3.4.7 Beperkingen van de Balanced scorecard ...34

4 Facilitaire Zaken ... 36

4.1 Processen ...36

4.2 Huidige informatievoorziening ...37

4.3 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden...38

4.4 Eisen aan het prestatiemeetsysteem ...40

5 Missie en kritische succesfactoren ... 42

5.1 SWOT-analyse...42

5.2 Missie en Strategie Facilitaire Zaken ...43

5.3 Kritische succesfactoren...44

6 Bedrijfsprocessen Facilitaire Zaken ... 47

6.1 Taakveld Voertuigen ...47

6.2 Taakveld Huisvesting...48

7 Control-elementen... 49

7.1 Control-elementen Voertuigen...49

7.1.1 Proces Aanschaf & afvoer ...49

7.1.2 Proces Voertuig onderhoud ...50

7.1.3 Proces Schade...51

7.1.4 Proces Huur ...52

7.2 Control-elementen Huisvesting ...53

7.2.1 Proces Nieuwbouw, verbouw en huur...53

7.2.2 Proces Regulier en grootonderhoud ...54

8 Uitwerking control-variabelen... 56

8.1 Taakveld Voertuigen ...56

8.1.1 Proces Aanschaf & afvoer ...56

8.1.2 Proces Voertuig onderhoud ...59

8.1.3 Proces Schade...60

8.1.4 Proces Huur ...62

8.2 Taakveld huisvesting ...63

8.2.1 Proces Nieuwbouw, verbouw en huur...64

8.2.2 Proces Reguliere- en grootonderhoud ...66

9 Organisatorische consequenties... 68

9.1 Draagvlak ...68

9.2 Organisatie...68

10 Conclusies en aanbevelingen ... 70

10.1 Conclusies...70

10.2 Aanbevelingen ...71

10.3 Bedrijfskundig voor de afdeling Facilitaire Zaken? ...72

10.4 Bedrijfskundig voor de wetenschap?...73

literatuurlijst... 75

Bijlage 1: Interview schema projectleiders ... 77

Bijlage 2: Uitwerking taakveld Dienstverlening ... 78

1 Organisatie beschrijving

Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd.

In paragraaf 1.1 wordt een algemeen beeld geschetst van de Nederlandse Politie eenheid. Daarna volgt in paragraaf 1.2 het korps Regiopolitie Groningen en vervolgens in paragraaf 1.3 de afdeling Facilitaire Zaken. Van deze afdeling wordt de structuur toegelicht en de soorten dienstverlening.

1.1 Geschiedenis en heden

Tot 1993 was de Nederlandse politie verdeeld in rijks- en gemeentepolitie. Gemeenten met meer dan 25.000 inwoners kregen een gemeentepolitie en het overige deel van Nederland viel onder de zorg van de rijkspolitie.

Na de grote reorganisatie in 1993 verdwenen de rijks- en gemeentepolitie. De

Nederlandse politie bestaat sindsdien uit 25 regionale politiekorpsen met elk een eigen korpschef en het Korps landelijke politiediensten (KLPD). De 25 regionale

politiekorpsen hebben een gebiedsgebonden politiezorg als taakverdeling en het KLPD organiseert de landelijke politietaken. Elke regio werkt zelfstandig en is weer verdeeld in districten met elk een districtschef. Bij elkaar werken nu ongeveer 50.000 mensen bij de politie.

Beheer en gezag

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is verantwoordelijk voor de Nederlandse politie als geheel. Omdat de Nederlandse politie bestaat uit 25 regionale politiekorpsen, is één burgemeester uit een regio (vaak de burgemeester van de grootste gemeente) de korpsbeheerder. Hij of zij is verantwoordelijk voor het beheer van één van de 25 politiekorpsen en overlegt gezamenlijk met de hoofdofficier van justitie. De dagelijkse leiding over een korps heeft de regionale korpschef, in de meeste gevallen een hoofdcommissaris. Beslissingen over de hoofdlijnen van het beleid neemt het regionaal college. Hierin zitten alle burgemeesters uit de regio en de hoofdofficier van justitie. Daarnaast bestaat er per regio een driehoeksoverleg. Hierin overleggen korpsbeheerder, hoofdofficier van justitie en korpschef van de regio over ontwikkelingen, het beleid en resultaten

Wat doet de Nederlandse politie?

De politie werkt niet alleen. Zo werkt de politie regelmatig samen met

ambulancediensten en artsen als er bijvoorbeeld een ongeluk is voorgekomen waarbij gewonden gevallen zijn. In andere gevallen werkt de politie samen met de brandweer.

Om overlast op uitgaansavonden te beperken, werkt de politie samen met gemeenten, horecaondernemers en transportbedrijven. Om het aantal inbraken te verminderen, werkt de politie onder andere samen met gemeenten, woningcorporaties, hang- en sluitwerkfabrikanten en verzekeraars. Deze samenwerking tussen

overheidsinstellingen en bedrijven wordt publiekprivate samenwerking genoemd.

Omdat criminelen zich niet houden aan landsgrenzen, werkt de politie ook samen met de politie in andere landen en overkoepelende organisaties zoals Interpol en Europol, bijvoorbeeld bij de bestrijding van fraude, drugs- en mensenhandel.

De politie wordt ingezet bij verschillende taken. De taken variëren van het uitdelen van

bekeuringen tot het oplossen van een moord. Van het tegengaan van vandalisme tot

het aanpakken van fraude en mensen- en drugshandel. De taken van de politie en de kernopdracht aan de politie staan beschreven in de politiewet 1993.

De kernopdracht luidt: De politie heeft tot taak om in ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven.

De kerntaken zijn:

• Opsporing van strafbare feiten en gedragingen;

• Handhaving van de openbare orde;

• Noodhulpverlening;

• Toezicht in het publieke domein;

• Signalering en advisering inzake veiligheid en veiligheidsbeleid.

Met het uitvoeren van de kerntaken levert de politie een bijdrage aan een veilige en leefbare samenleving. Zij wordt bij het uitvoeren van haar taken ondersteund door stafdiensten Personeel, Bedrijfsvoering en Middelen & Control.

1.2 Regiopolitie Groningen

De Regiopolitie Groningen is een van 25 regionale politiekorpsen die verantwoordelijk is voor de politietaken in het geografische gebied de provincie Groningen. De provincie Groningen is verdeeld in drie geografische districten: Groningen/Haren, Noord/West en Midden/Oost. Vervolgens zijn deze drie districten weer samengesteld uit een aantal basiseenheden, respectievelijk vijf, vier en vier.

Daarnaast functioneren een tweetal divisies. Bij de divisie Regionale Recherche zijn de specialisten ondergebracht voor opsporing van ingrijpende en regiobrede criminaliteit.

De divisie Regionale Executieve Taken omvat een uiteenlopend aantal afdelingen voor specialistische taken op het gebied van orde en veiligheid in de provincie Groningen.

Daarbij kunt u denken aan verkeer, milieu, vreemdelingenzaken, openbare orde bij grote evenementen of bijzondere wetten.

Ondersteunende taken van beheersmatige aard worden binnen het korps vervuld door een drietal diensten: Bedrijfsvoering, Middelen en Control en Personeel.

Binnen het korps Groningen werken in totaal 1722 full time equivelants (fte) waarvan ongeveer 80% werkzaam is in het directe politiewerk. Zij leveren gezamenlijk een bijdrage aan de veiligheid en leefbaarheid voor 550.000 inwoners in de 25 gemeenten binnen de provincie Groningen.

Het organisatieschema hieronder laat de opbouw van het korps duidelijk zien.

Figuur 1 Organisatieschema Regiopolitie Groningen

1.3 Afdeling Facilitaire Zaken

De afdeling Facilitaire Zaken is een onderdeel van de dienst Middelen & Control. Op deze afdeling werken 53 fte’s die verdeeld zijn in vijf taakvelden namelijk

dienstverlening, huisvesting, ICT, BAPP en voertuigen.

Het hoofd Facilitaire Zaken, tevens de probleemhebber van dit onderzoek, is verantwoordelijk voor deze vijf taakvelden en tevens is hij tot een bepaald bedrag bevoegd de mandaten te tekenen. Voor grotere bedragen dient hij toestemming te vragen van hoofd Middelen & Control.

Back office (taakvelden)

Het backoffice bestaat uit een vijftaal taakvelden met elk een verantwoordelijke manager. Een taakveld is verantwoordelijk voor de uitvoering van een taakgebied.

Om een schets te kunnen geven van de activiteiten binnen een taakgebied, worden hieronder de verantwoordelijkheden per taakveld toegelicht.

Taakveld voertuigen is verantwoordelijk voor het verzorgen, onderhouden en

beschikbaar stellen van alle soorten vaar- en voertuigen. Uit dit hoofdproces kunnen de volgende processen worden onderscheiden: aanschaf, afvoer, onderhoud, schade en huur.

Taakveld Huisvesting is verantwoordelijk voor het verzorgen, onderhouden en beschikbaar stellen van werkplekken en gebouwen. De volgende processen vormen dit hoofdproces: Nieuwbouw, verbouw, huur en onderhoud.

Taakveld Dienstverlening is verantwoordelijk voor het verzorgen en leveren van benoemde en overige diensten. Dit hoofdproces bestaat uit de volgende processen:

repro en drukwerk, verhuizing, schoonmaak, catering, gebouw beheer, intern transport

en logistiek, inbeslaggenomen goederen, parkeerbeheer, inkoop en verkoop overige

materialen, afval verwerking, post en pakket bezorging, binnen- en buitenbeplanting, bewassing, logistiek bij grootschalige evenementen en crisis, relatie geschenken, uitrusting en management.

Taakveld ICT is verantwoordelijk voor het verzorgen, onderhouden en beschikbaar stellen van spraak- en data- communicatiemiddelen en infrastructuur. Hieronder kunnen deze processen worden onderscheiden: telecommunicatie, audio en visueel, beveiliging en installaties, facilitaire service centrum en management.

Als laatste is het taakveld BAPP verantwoordelijk voor het verzorgen, onderhouden administreren en archiveren van documenten. Tevens de verzorging van de PV administratie en het beschikbaar stellen van informatie en kennis uit het archief. De volgende processen kunnen worden onderscheiden: inkomende en uitgaande

poststukken, archief poststukken en documenten, proces-verbaal administratie, digitaal archivering en management.

In dit onderzoek worden slechts drie taakvelden uitgewerkt in verband met het beperkte tijdsduur van zes maanden.

Front office

Naast de back office bestaat sinds kort ook een front office binnen de afdeling Facilitaire Zaken. Het Facilitaire Service Centrum (FSC) is de benaming voor de front office en heeft als functie een centraal punt voor alle inkomende vragen en opdrachten op operationeel niveau te coördineren.

Het is de bedoeling dat de FSC alle operationele werkzaamheden van de

projectleiders overneemt waardoor zij meer tijd hebben voor tactische besturing van hun taakveld.

Door de dynamische ontwikkelingen binnen en buiten het korps, zien het hoofd van de DMC en het hoofd van de Facilitaire Zaken directe aanleiding om de afdeling Facilitaire Zaken opnieuw te gaan inrichten. Hiermee trachten zij een professionaliseringsslag te maken waarin aspecten zoals klantgerichtheid, informatiemanagement, sturing van processen en transparantie van resultaten de nadruk krijgen. Naar aanleiding hiervan is er een Inrichtingsplan Facilitaire Zaken 2005 geschreven waaruit een aantal aandachtspunten naar voren zijn gekomen.

Een van de aandachtspunten is het gebrek aan relevante managementinformatie waardoor het managementteam de processen niet in een vroegtijdig stadium van doelafwijking kan bijsturen. Hierdoor ontstaat een ad hoc matige wijze van sturing van de processen, die niet gewenst is.

Daarnaast geven de rapportages, die gericht zijn aan het hoofd van DMC en hoofd Facilitaire Zaken, niet voldoende inzicht in de prestaties van de processen binnen de afdeling. De oorzaak hiervan is het informeel en incidenteel karakter van de

rapportages.

‘Een goed informatieproduct is een set van juiste cijfers voorzien van de juiste analyse, waardering en intuïtie op het juiste aggregatieniveau en in de juiste performance’

(Verbeterplan 2004-2005).

Het organisatieschema hieronder laat de hiërarchische opbouw zien. De stippellijn

vormt de afbakening van dit onderzoek.

Fguur 2 Organisatieschema Facilitaire Zaken

2 Methodologie

In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek beschreven. Paragraaf 2.1 beschrijft de aanleiding van het onderzoek. In paragraaf 2.2 wordt de

probleemhebbersanalyse weergegeven. Vervolgens komt in paragraaf 2.3 de

probleemstelling en het conceptueel model van het onderzoek naar voren. Als laatste behandelt paragraaf 2.4 de methodische- en literatuur verantwoording van het onderzoek.

2.1 Aanleiding onderzoek

De afdeling Logistiek staat voor een grote verandering. De nieuwe naam voor deze afdeling is Facilitaire Zaken en die zal in dit onderzoek consequent worden gebruikt.

Behalve de naamverandering veranderen ook de processtructuur en de daarbij behorende functies. De huidige structuur en functies sluiten niet meer voldoende aan bij de huidige en verwachte omgeving. Zo richt de nieuwe structuur zich enerzijds op de klant (medewerkers binnen het korps Groningen in de districten, divisies en diensten) en anderzijds op de ontwikkelingen in de omgeving. De inrichting van de nieuwe afdeling is gebaseerd op de processen/taakvelden. Tevens zijn de begrippen flexibiliteit, effectiviteit en efficiency belangrijke input waarop zij wil inrichten en toetsen.

De afdeling Facilitaire Zaken zal in de toekomst haar klanten meer centraal stellen in haar handelen om de dienstverlening te verbeteren. Dit betekent dat er beter naar de behoeften van de klanten gekeken moet worden (flexibel) en dat de diensten en producten daarop aansluiten (effectief) tegen zo laag mogelijke kosten

(efficiënt/doelmatig).

Flexibel, effectief en efficiënt faciliteren op lange termijn is slechts mogelijk als de afdeling Facilitaire Zaken haar dienstverlening continu kan verbeteren.

Uit verschillende interviews die afgenomen zijn, is gebleken dat het hoofd Facilitaire Zaken niet over het gewenste ‘pakket’ managementinformatie beschikt voor de vijf taakvelden waardoor er weinig zicht is op de prestaties van deze taakvelden. Er is op dit moment geen maandelijkse managementrapportage aanwezig waarmee de projectleiders hun prestatie aan het hoofd Facilitaire Zaken kunnen presenteren.

Er vindt wel om de veertien dagen een werkoverleg plaats waarin het hoofd Facilitaire Zaken samen met de projectleiders de voortgang van de processen mondeling bespreekt. Tijdens dit overleg komen vooral punten op het gebied van operationele werkzaamheden aan bod, terwijl de bedoeling is om de voortgang van de tactische werkzaamheden van de projectleiders te bespreken.

Tactische werkzaamheden zijn de taken waar de projectleiders zich vooral mee bezig moeten houden. Dit zijn taken als relatiemanagement met klanten, leiding geven aan operationele medewerkers, kwaliteit van de diensten en producten bewaken binnen zijn taakveld, houden van functioneringsgesprekken met medewerkers, etc.

Door het gebrek aan deze tactische managementinformatie kan er niet inzichtelijk worden gemaakt welke prestaties er geleverd zijn door de verschillende taakvelden en zodoende kan het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken ook niet tijdig ingrijpen. Dit brengt de kwaliteit van de dienstverlening in gevaar.

Daarnaast vormt de managementinformatie een belangrijke input voor het opstellen

van de managementrapportage waar het hoofd Facilitaire Zaken verantwoordelijk voor

is. Door het ontbreken van deze managementinformatie is het hoofd Facilitaire Zaken niet in staat om een managementrapportage te ontwikkelen, waarin belangrijke informatie over de operationele processen van de vijf taakvelden samengevat is.

Naar aanleiding hiervan wil het hoofd Facilitaire Zaken meer inzicht hebben in de processen binnen zijn afdeling. Dit onderzoek geeft een antwoord op de behoefte om een managementinformatiesysteem (MIS) te ontwikkelen welke de prestaties van de vijf taakvelden inzichtelijk moet maken. Om de prestaties te kunnen meten van de vijf taakvelden moeten er indicatoren ontwikkeld worden.

Vervolgens is het met de verkregen indicatoren mogelijk de processen te beoordelen en indien gewenst de processen bij te sturen in de juiste richting.

Een prestatiemeetsysteem ontwikkelen is de eerste stap om vervolgens over de Prestatie-indicatorenen te kunnen beschikken.

Samenvattend kan worden gesteld dat binnen de afdeling Facilitaire Zaken een zekere behoefte aanwezig is om een MIS te ontwikkelen, waarin de prestaties en resultaten van de vijf taakvelden inzichtelijk worden gemaakt voor het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken. Op basis van deze informatie zal het hoofd Facilitaire Zaken een samenvatting in de vorm van een managementrapportage richting het hoofd DMC en de korpsleiding moeten kunnen opstellen.

2.2 Probleemhebbers analyse

In deze paragraaf wordt geschetst wie de probleemhebbers zijn in dit onderzoek.

De Leeuw (2000, 37) omschrijft een probleem als een situatie van subjectief

onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen. De Leeuw onderscheidt drie soorten problemen: realiteit-, doel- en perceptieprobleem.

Realiteitprobleem

Met realiteit wordt dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem betrekking heeft. In dit onderzoek is het bijvoorbeeld het ontbreken van een managementinformatiesysteem waardoor er weinig inzicht is in de processen.

Realiteitsproblemen zijn problemen waarvoor de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber.

Doelproblemen

Met doelstellingen wordt gerefereerd aan de doelstellingen van de betreffende probleemhebber: de situatie zoals de probleemhebber die wenst.

Doelproblemen worden vaak veroorzaakt door onrealistische en onhaalbare doelstellingen die door de probleemhebbers zijn geformuleerd. Deze problemen kunnen (moeten) worden opgelost door de doelstellingen van de probleemhebber te veranderen.

Perceptieprobleem

Met perceptie wordt de werkelijkheid bedoeld zoals de probleemhebber die ziet. De perceptie (waargenomen werkelijkheid) wordt bepaald door de realiteit, door de doelen van de probleemhebber en door zijn algemene kijk op de dingen. Het is het

waarnemingskader oftewel het Real Life System (RLS) van de probleemhebber.

Perceptieproblemen doen zich voor als de probleemhebber een probleem heeft en hij een vertekend (scheef) beeld heeft van de werkelijkheid.

Perceptieproblemen zijn problemen die naar het oordeel van het onderzoek kunnen (moeten) worden opgelost door het veranderen van de perceptie van de

probleemhebber.

Probleemsituatie

In het schema dat hierna behandeld wordt, is te zien dat het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken (FZ) zijn verantwoording over de prestaties van zijn afdeling moet afleggen bij het hoofd Dienst Middelen & Control (DMC).

Omgekeerd stuurt het hoofd DMC de afdeling Facilitaire Zaken aan. Dit betekent dat het hoofd DMC tijdig op de hoogte gehouden wil worden, omtrent de gang van zaken binnen de afdeling Facilitaire Zaken om het hoofd FZ te kunnen aansturen. Om over deze stuurinformatie te beschikken is het hoofd FZ verantwoordelijk voor het

aanleveren van een managementrapportage.

Op dit moment is er een managementrapportage aanwezig, maar de huidige

indicatoren voldoen echter niet aan de wensen van het hoofd DMC en het hoofd FZ. Zij

zijn van mening dat de indicatoren niet voldoende aansluiten op de missie en strategie

van de afdeling Facilitaire Zaken. Echter, de missie en strategie zijn nog niet volledig

uitgewerkt. De eerste stap is dan het formuleren van de missie en strategie en deze vervolgens verwerken in het Jaarplan van de afdeling. Vervolgens kunnen indicatoren, welke afgeleid zijn van de missie en strategie op strategisch en tactisch niveau

ontwikkeld worden om de prestaties te meten.

Het hoofd FZ wenst vervolgens op zijn beurt te beschikken over relevante

managementinformatie van de vijf taakvelden om deze te kunnen aansturen. Immers, de projectleiders van de vijf taakvelden moeten hun verantwoording afleggen bij het hoofd Facilitaire Zaken. Dit betekent dat iedere verantwoordelijk projectleider van een taakveld een maandrapportage moet leveren aan het hoofd Facilitaire Zaken waarin prestatie-indicatoren zijn verwerkt. Echter, er is nog geen maandrapportage aanwezig en dit betekent dat voor elke vijf taakvelden een specifieke maandrapportage

ontwikkeld moet worden. In dit onderzoek worden slechts drie taakvelden uitgewerkt.

Aan de hand van de theorie van De Leeuw en de hierboven geschetste

probleemsituatie kunnen er drie probleemhebbers worden onderscheiden, deze zijn:

• hoofd DMC;

• hoofd Facilitaire Zaken;

• projectleiders van de vijf taakvelden;

De matrix hieronder geeft de samenhang weer tussen de probleemhebbers, probleemsituaties en type probleem.

Probleemhebber Problemen Soort

probleem Hoofd DMC Het hoofd DMC heeft weinig inzicht in de

prestaties van de afdeling Facilitaire Zaken.

Sturing vindt hierdoor vaak ad hoc plaats.

Hierdoor kan er niet vroegtijdig actie worden ondernomen om de afdeling bij te sturen.

Realiteit

Realiteit Realiteit

Hoofd Afdeling Facilitaire Zaken

Er zijn nog geen duidelijke missie en strategische doelen geformuleerd.

Gevolg is dat er nog geen indicatoren ontwikkeld zijn die gekoppeld kunnen worden aan de missie en strategische doelen van de afdeling. Sturing hierop is dus niet mogelijk.

Werkoverleg vindt meestal informeel en mondeling plaats.

Tijdens het werkoverleg worden te veel

operationele werkzaamheden besproken zodat er te weinig aandacht voor tactische werkzaamheden zijn.

Hierdoor heeft het hoofd FZ te weinig input om een managementrapportage op te stellen.

Gevolg is dat het hoofd FZ afgerekend wordt op basis van de beperkte informatie welke soms

Realiteit

Realiteit

Realiteit

Realiteit

Realiteit

Realiteit

subjectief en niet te beïnvloeden is.

Sturing vindt vaak ad hoc plaats waardoor geen vroegtijdige acties ondernomen kunnen worden.

Realiteit

Projectleiders taakvelden

De communicatie tussen de projectleiders en het hoofd FZ gaat voornamelijk over operationele taken.

Er zijn nog geen eisen gesteld waaraan de maandrapportage moet voldoen.

Realiteit

Realiteit

2.3 Probleemstelling

In deze paragraaf wordt de probleemstelling uitgewerkt. Een probleemstelling bestaat uit drie elementen, namelijk de doelstelling, vraagstelling met de daaruit voortkomende deelvragen en randvoorwaarden (De Leeuw, p. 85).

2.3.1 Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek gedaan wordt, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw, p. 85).

Het doel van dit onderzoek is het inzichtelijk maken van de prestaties van de afdeling Facilitaire Zaken voor het hoofd DMC, hoofd Facilitaire Zaken en de projectleiders om de sturing van de processen te ondersteunen.

2.3.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij die doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, p. 85).

De vraagstelling luidt: Hoe moet het prestatiemeetsysteem worden vormgegeven om de prestaties van de afdeling inzichtelijk te maken voor het managementteam?

2.3.3 Conceptueel model

Het conceptueel model is een raamwerk waarin je de verschillende onderdelen van je

onderzoek kan hangen. Het model geeft hiermee de samenhangende processen van

het onderzoek in een overzichtelijk patroon weer. (De Leeuw, p.56) In figuur 4 is het

conceptueel model van dit onderzoek uitgewerkt.

Figuur 4 Conceptueel model

Het blokje links boven ‘Jaarplan Facilitaire Zaken’ geeft aan dat de missie en

strategieën van de afdeling Facilitaire Zaken vastgesteld moeten zijn om vervolgens de doelstellingen te kunnen formuleren. Uit het interview met het hoofd Facilitaire Zaken is naar voren gekomen dat de missie een aandachtspunt is. Er is op dit moment nog geen concrete missie geformuleerd die door de hele afdeling wordt gedragen. Immers, om een organisatie of afdeling te sturen, moet eerst het beleid en de doelstellingen eenduidig zijn.

Door middel van een literatuuronderzoek en interviews wordt getracht de missie &

strategieën te formulieren voor de afdeling Facilitaire Zaken. Vervolgens worden de missie en strategieën in het Jaarplan van Facilitaire Zaken verwerkt. Daarnaast vormen de geformuleerde missie en strategieën een belangrijke input voor de Balanced Scorecard.

De verantwoordelijke functionarissen in het volgende blokje moeten ervoor zorgen dat de missie en doelen worden gehaald.

Het blok verantwoordelijkheden geeft aan dat het hoofd Facilitaire Zaken en de projectleiders alvorens de doelen te kunnen na streven, eerst de missie en doelen van de afdeling moeten begrijpen. Vervolgens stellen zij de eisen waaraan het

prestatiemeetsysteem moet voldoen.

Een projectleider is verantwoordelijk voor een taakveld. Per taakveld moeten de hoofdprocessen en processen kort beschreven zijn. Immers om de prestaties van de processen inzichtelijk te maken, moeten de processen eerst in kaart zijn gebracht.

Alvorens een prestatiemeetsysteem te kunnen ontwerpen, zullen eerst de eisen van de

gebruikers moeten worden onderzocht. Immers het systeem wordt door de gebruikers,

in dit geval de projectleiders en het hoofd Facilitaire Zaken gebruikt. Door enerzijds

gesprekken te voeren met de probleemhebbers en anderzijds te verdiepen in de

literatuur worden een aantal eisen gevonden waaraan het systeem moet voldoen.

Om de prestaties en resultaten van de hoofdprocessen en processen meetbaar te maken, wordt er een prestatiemeetsysteem ontwikkeld. Hiervoor wordt de Balanced Scorecard gebruikt als een hulpmiddel om de kritische succesfactoren (KSF) te formuleren. Wanneer de KSF benoemd zijn, worden ze gekoppeld aan de processen.

De volgende stap is de prestatie-indicatoren ontwikkelen om de processen met daarbij gekoppelde KSF meetbaar te maken.

Wanneer de prestaties van de processen transparant zijn, kunnen deze met de in het jaarplan vastgestelde doelstellingen worden vergeleken. Aan de hand hiervan zal worden gekeken of het proces bijgestuurd moet worden of wellicht moet de doelstelling worden aangepast omdat het te eenvoudig of juist niet haalbaar is.

Vervolgens dienen de organisatorische consequenties die het prestatiemeetsysteem met zich mee brengt in kaart worden gebracht.

Deelvragen

Om antwoord te kunnen geven op de bovenstaande vraagstelling wordt een aantal deelvragen geformuleerd. Met behulp van deze deelvragen wordt de vraagstelling opgedeeld in concrete onderzoeksvragen.

In dit onderzoek worden de diagnose- en ontwerpfase uitgebreid onderzocht en uitgewerkt terwijl er geen aandacht aan de veranderingsfase wordt besteed. Immers, de managers en het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken zijn zelf verantwoordelijk voor het wel of niet gebruikmaken van het prestatiemeetsysteem.

1. Wat is de missie en strategie van de afdeling Facilitaire Zaken? Welke kritische succesfactoren kun je aan de strategie koppelen?

Om de afdeling Facilitaire Zaken te sturen dienen het beleid en de

doelstellingen helder geformuleerd te zijn. Vervolgens moeten de kritische succesfactoren (KSF) worden gekozen welke afgeleid zijn van de strategie. De KSF geven aan op welke aspecten de afdeling moet waken om de

doelstellingen te halen.

2. Wat is de functie van het prestatiemeetsysteem?

Wat willen de gebruikers met dit systeem? Hiermee wordt een antwoord gegeven op de vraag waarvoor de gebruikers dit systeem willen gebruiken. Dit is nodig om de technische eisen van het systeem te bepalen.

3. Aan welke eisen moet het raamwerk prestatiemeetsysteem voldoen om de prestaties inzichtelijk te maken van de afdeling Facilitaire Zaken?

Bij de vorige deelvraag is een antwoord gegeven waarvoor het systeem wordt gebuikt. Nu moeten de technische eisen van het prestatiemeetsysteem in kaart worden gebracht om het systeem goed te laten functioneren.

4. Welke hoofdprocessen en processen zijn er binnen de afdeling Facilitaire Zaken?

De afdeling Facilitaire Zaken wordt eerst verdeeld in hoofdprocessen (tactisch niveau) die elk een verantwoordelijke manager krijgen. Vervolgens worden de hoofdprocessen opengebroken om de processen (operationeel niveau) in kaart te brengen die de basis vormen voor het prestatiemeetsysteem.

5. Welke kritische succesfactoren en kritische prestatie-indicatoren kunnen

worden gekoppeld aan de hoofdprocessen en processen?

Om op operationeel niveau (primaire processen) de KSF en de daarbij horende KPI te kunnen ontwikkelen dient eerst op een hoger niveau de KSF worden opgesteld.

6. Wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het hoofd Facilitaire Zaken en de projectleiders?

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gebruikers bepalen de eisen waaraan het prestatiemeetsysteem moet voldoen.

7. Welke organisatorische consequenties brengt het prestatiemeetsysteem met zich mee?

Het implementeren van een prestatiemeetsysteem kan gevolgen hebben voor de organisatie of afdeling. Hier worden de mogelijke gevolgen in kaart

gebracht.

2.3.4 Randvoorwaarden

De probleemstelling omvat voorts randvoorwaarden die bij wetenschappelijk onderzoek betrekking hebben op beperkingen ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw, 1996, p. 233).

Voor dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:

• Het onderzoek wordt uitgevoerd voor de afdeling Facilitaire Zaken binnen de Regiopolitie Groningen en de resultaten van het onderzoek moeten duidelijk en te implementeren zijn voor de probleemhebber.

• Het onderzoek wordt uitgevoerd in een periode van zes maanden

• Dit onderzoek is primair gericht op de processen binnen de afdeling Facilitaire Zaken. Deze processen worden ondersteunende processen genoemd.

• Er wordt slechts drie van de vijf taakveld uitgewerkt in dit onderzoek.

2.4 Methodische verantwoording

Een onderzoek is volgens De Leeuw (1996, p. 62) het langs systematische weg zoeken van antwoorden op vragen. Het systematisch zoeken naar antwoorden en het maken van keuzes tijdens het onderzoeksproces is verantwoord in de

onderzoeksopzet.

Bij de onderzoeksopzet worden de volgende punten behandeld: het onderzoekstype, de onderzoeksmethode en gegevensbronnen.

2.4.1 Onderzoekstype

De Leeuw maakt onderscheid tussen twee typen onderzoeken: praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Een praktijkonderzoek levert een bijdrage aan het oplossen van bedrijfskundige knelpunten, terwijl het bijdragen aan het algemene kennisbestand als een wetenschappelijk onderzoek wordt geclassificeerd. (De Leeuw, p. 70)

Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor de afdeling Facilitaire Zaken van de Regiopolitie

Groningen en dient informatie op te leveren ten aanzien van de sturing van de

afdeling. Het onderzoekstype dat kenmerkend is voor dit onderzoek is het praktijkonderzoek. Tevens is het onderzoek te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. Een beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor het beleid wat in dit onderzoek het geval is. Het resultaat van dit onderzoek

(prestatiemeetsysteem) ondersteunt het te voeren beleid van de afdeling Facilitaire Zaken, en de managementteam is zelf verantwoordelijk voor het wel of niet

implementeren van het systeem. Het is een onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren (De Leeuw, p. 207).

2.4.2 Onderzoeksmethode

Alvorens het onderzoek te starten vindt eerst een vooronderzoek plaatst. In dit vooronderzoek wordt gekeken naar de huidige situatie met betrekking tot het prestatiemeten en de wensen van de gebruikers om een prestatiemeetsysteem te ontwerpen. Er worden een aantal interviews gehouden met hoofd DMC, hoofd Facilitaire Zaken en projectleiders om informatie te verzamelen wat de wensen en eisen zijn voor een prestatiemeetsysteem.

Om een dergelijk prestatiemeetsysteem te kunnen ontwerpen voor de afdeling Facilitaire Zaken, is het noodzakelijk gegevens te verzamelen. Er wordt

gebruikgemaakt van jaarverslagen, jaarplannen, beleidsstukken, onderzoeksrapporten, functiebeschrijvingen, procesbeschrijvingen en literatuur om de nodige gegevens te verzamelen. De Leeuw (1996, p. 95-98) typeert deze methode als een

bureauonderzoek.

Verder is het ook te typeren als een veldonderzoek omdat er tijdens het onderzoek interviews worden gehouden om enerzijds de behoeften van het hoofd van de afdeling inzichtelijk te maken en anderzijds relevante informatie te verzamelen voor het

onderzoek.

Tijdens het ontwerp van het prestatiemeetsysteem waarbij de prestatie-indicatoren worden opgesteld, is de input van de projectleiders (managers) van belang.

Documenten als jaarplannen, beleidsstukken, onderzoeksrapporten en

procesbeschrijvingen worden van het intranet gehaald van de Regiopolitie Groningen.

Voor de literatuurstudie worden een aantal studieboeken en artikelen gebruikt op het gebied van prestatiemeting, Balanced Scorecard en managementinformatie.

De interviews worden gehouden met verschillende medewerkers van de organisatie zoals: hoofd Dienst Middelen & Control, hoofd Facilitaire Zaken, managers en medewerkers.

Aan de hand van de interviews met de managers zijn de processen en de prestatie- indicatoren in kaart gebracht. De interviews hebben deels een ongestructureerde en deels een semi-gestructureerde opzet. Ongestructureerde interviews worden

gehouden in de beginfase van het onderzoek om meer openheid te stimuleren.

Vervolgens wordt er een aantal semi-gestructureerde interviews gehouden om doelgericht informatie te verwerven.

De afgenomen interviews met de medewerkers worden kort samengevat en uitgewerkt in de vorm van een interviewverslag en vervolgens teruggekoppeld aan de

desbetreffende medewerker. De interviewverslagen kunt u terug vinden in de bijlagen van deze scriptie.

Uit bestaande literatuur en documenten worden voor dit onderzoek bruikbare

informatie verzameld. Deze informatie worden met bronvermelding in de scriptie

verwerkt.

Het schema hieronder geeft de samenhang weer tussen de deelvragen, gegevensbronnen en onderzoeksmethoden.

Deelvragen Gegevensbronnen / auteurs

Onderzoeksmethoden 1. Wat is de missie en strategie van de

afdeling Facilitaire Zaken? Welke kritische succesfactoren kun je aan de strategie koppelen?

Interne- documenten Hoofd FZ

Medewerkers DMC Kaplan & Norton Paro

Desk research Semi-gestr. interview Semi-gestr. interview Literatuurstudie Literatuurstudie 2. Wat is de functie van het prestatie-

meetsysteem?

Hoofd FZ

Medewerks DMC Merchant & Van der Stede

van Leeuwen e.a.

Hofstede Atkinson

Semi-gestr. interview Semi-gestr. interview Literatuurstudie Literatuurstudie Literatuurstudie Literatuurstudie 3. Aan welke eisen moet het raamwerk

prestatiemeetsysteem voldoen om de prestaties inzichtelijk te maken van de afdeling Facilitaire Zaken?

Hoofd FZ Van Snellenberg Ahaus en Diepman Levink & Torenvliet Jorissen

Semi-gestr. interview Literatuurstudie Literatuurstudie Literatuurstudie Literatuurstudie 4. Welke hoofdprocessen en

processen zijn er binnen de afdeling Facilitaire Zaken?

MAVIM Projectleiders

Desk research Semi-gestr. interview 5. Welke kritische succesfactoren en

kritische prestatie-indicatoren kunnen worden gekoppeld aan de

hoofdprocessen en processen?

Analyse Projectleiders Hoofd FZ

Literatuurstudie Semi-gestr. interview Semi-gestr. interview

6. Wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het hoofd Facilitaire Zaken en de projectleiders?

MAVIM Projectleiders Hoofd FZ

Desk research Semi-gestr. interview Semi-gestr. interview 7. Welke organisatorische

consequenties brengt het

prestatiemeetsysteem met zich mee?

Hoofd FZ Projectleiders Literatuur

Semi-gestr. interview Semi-gestr. interview Literatuurstudie

2.5 Theoretische verantwoording

In het kader van dit wetenschappelijke onderzoek worden een aantal theoretische concepten gebruikt, om enerzijds de nodige kennis op het gebied van de

probleemsituatie te verkrijgen, en anderzijds de uitkomsten van het onderzoek te onderbouwen. Gedurende het onderzoeksproces moet continue keuzes worden gemaakt welke theorie van toepassing is voor dit onderzoek.

Het is van belang om de juiste theorieën te kiezen die aansluiten op de doelstelling van dit onderzoek.

Allereerst wordt het management control system (MCS) toegelicht en aangevuld met

relevante theorieën. In de literatuur zijn verschillende meningen over het MCS

geschreven. Voor dit onderzoek is het relevant om te begrijpen waarom een organisatie behoefte heeft aan een MCS (sturing). Dit wordt behandeld in hoofdstuk 3.1

De probleemhebbers van dit onderzoek zijn professionals die deskundig zijn in hun vakgebied. Daarnaast zijn de output van sommige processen moeilijk meetbaar.

Zodoende wordt gekeken naar theoretische concepten van Ouchi over procesbeheersing.

Vervolgens is het ontwerp van het prestatiemeetsysteem aan de beurt. In dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van het ontwerpmodel van Van Snellenberg om structureel een prestatiemeetsysteem op te zetten. Het prestatiemeetsysteem is gericht om de doelen en strategieën te meten van de afdeling. Uit het vooronderzoek is gebleken dat de missie en strategie nog niet duidelijk geformuleerd zijn. Een SWOT- analyse wordt uitgevoerd om de missie en strategieën te bepalen.

Vervolgens wordt de Balanced Scorecard gebruikt om de KSF te formuleren. De Balanced Scorecard vertaalt de missie en strategieën in de vier verschillende perspectieven van het model. Vanuit elk perspectief wordt een of meer KSF geformuleerd.

Tijdens het opstellen van de KSF en kritische prestatie-indicatoren (KPI) moeten zij

aan een aantal voorwaarden voldoen om goed te kunnen functioneren. Op basis van

artikelen en boeken van de volgende auteurs, Ahaus & Diepman, Levink & Torenvliet

en Jorissen worden deze eisen inzichtelijk gemaakt.

3 Theoretisch kader

Het doel van dit hoofdstuk is een theoretisch kader te schetsen voor het onderzoek. De vraagstelling en de deelvragen worden in dit kader geplaatst om een link te leggen met de bedrijfskundige wetenschap.

Allereerst wordt het management control system (MCS) toegelicht en aangevuld met relevante theorieën. In diverse literatuur zijn verschillende meningen over het MCS geschreven. Voor dit onderzoek is het relevant om te begrijpen waarom een organisatie behoefte heeft aan een MCS (sturing). Dit wordt behandeld in paragraaf 3.1.

In paragraaf 3.2 wordt de procesbeheersing verder toegelicht. Procesbeheersing is een vorm van sturing naast outputbeheersing

Vervolgens is het prestatiemeetsysteem aan de beurt. Het prestatiemeetsysteem is gericht op de doelen en strategieën die de afdeling wil halen. In dit onderzoek wordt de Balanced Scorecard en het ontwerp methode van Van Snellenberg gebruikt om het prestatiemeetsysteem te ontwerpen. De Balanced scorecard vertaalt de missie naar strategieën en vervolgens van strategieën naar kritische succesfactoren en daaruit afgeleide prestatie-indicatoren.

3.1 Management control system

Waarom heeft een organisatie of een afdeling een management control system (MCS) nodig? In het boek van Merchant en Van der Stede worden drie situaties geschetst namelijk: gebrek aan sturing, gebrek aan motivatie en persoonlijke beperkingen.

Het gebrek aan sturing vindt plaats wanneer een medewerker niet weet wat hij of zij moet doen om de doelstellingen van de organisatie te halen. De volgende

probleemsituatie, gebrek aan motivatie, ontstaat wanneer een medewerker begrijpt wat van hem of haar verwacht wordt maar niet gemotiveerd is om het werk te verrichten zoals het moet. Persoonlijke beperkingen ontstaan wanneer een medewerker weet wat van hem of haar verwacht wordt, gemotiveerd om goed te presteren maar het werk simpel niet goed kan verrichten vanwege bepaalde persoonlijke beperkingen zoals vereiste ervaring, intelligentie en opleiding.

Dit onderzoek zal voornamelijk de eerste problematiek, gebrek aan sturing, nader uitwerken.

Management control wordt ook gedefinieerd als het proces waardoor het management van een organisatie bewerkstelligt, dat de activiteiten binnen een organisatie efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Het management moet ervoor zorgen dat de in de strategische planning vastgestelde koers van de organisatie wordt gevolgd (Levink e.a.)

In het boek van Atkinson e.a. (2001, blz.366) wordt MCS gedefinieerd als ‘set of procedures, tools, performance measures, and systems that organizations use to guide and motivate all employees to achieve organisational objectives’.

Een goed ontworpen MCS heeft dus twee primaire functies; het gedrag van de

medewerkers positief beïnvloeden en de kans dat de organisatie haar doelstellingen

zal halen vergroten. (Merchant & Van der Stede, 2003)

Merchant (1998) onderscheidt drie soorten beheersingsmethoden om organisatie ‘op koers’ te houden. Deze drie zijn:

1. Procesbeheersing;

2. Resultaatbeheersing;

3. Personele beheersing.

Ad 1. Het systeem van procesbeheersing richt zich op activiteiten welke wel of niet mogen worden verricht door de medewerker en het geven van instructies daarvan.

Procesbeheersing kan effectief worden toegepast als de organisatie voldoende kennis heeft van de processen. Tevens is het van belang dat het management over

voldoende mogelijkheden beschikt het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden.

Indien aan deze twee voorwaarden zijn voldaan, kan het management de volgende methoden gebruiken voor procesbeheersing:

• Fysieke en administratieve beperking

• Voorafgaande goedkeuring

• Bureaucratische beheersing

Ad 2. De methode van resultaatbeheersing legt de nadruk op de output en de effecten van het productiesysteem. Het gaat hier dus om het vergelijken van de output en de input van een proces. Dit stuit direct op het dilemma dat bij sommige non-profit organisaties de output van processen moeilijk meetbaar is. Om een voorbeeld te geven gaan we inzoomen in de afdeling Facilitaire Zaken. Het taakveld Huisvesting is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van kwalitatief hoge werkplekken om de primaire processen te ondersteunen. De output is weliswaar te meten door

bijvoorbeeld het aantal geleverde werkplekken per jaar. Maar het zegt niets over de kwaliteit van die werkplekken. Want de deskundigheid van de projectleider Huisvesting is hier van belang. Dit betekent dat de projectleider voldoende kennis moet hebben van de processen op het gebied van huisvesting wat een voorwaarde is voor procesbeheersing.

Ad 3. De laatste, personele beheersing, houdt in het stimuleren van het gewenst gedrag van de medewerkers om zo indirect het proces te beïnvloeden. Hierbij wordt gebruikgemaakt van de reeds bij individuen aanwezige intrinsieke motivatie en de in groepen werkzame sociale controle. Het management kan door het scheppen van adequate omstandigheden en stimuli de individuele zelfbeheersing en collectieve sociale beheersing activeren en ondersteunen.

In de praktijk wordt alleen een maar vaak een combinatie van deze drie beheersingsmethoden gebruikt.

Om de organisatiedoelstellingen niet uit het oog te verliezen moet de organisatie naast het beschikken over relevante informatie ook ‘In Control’ blijven. In Control wordt gedefinieerd als een MCS dat op het juiste pad is om de organisatiedoelstellingen te halen. (Atkinson e.a. 2001)

Er worden vijf stappen (control cyclus) genoemd om de organisatie ‘In Control’ te houden.

1. Planning houdt in het opstellen van organisatiedoelstellingen, beslissingen nemen over welke activiteiten moet worden uitgevoerd om de doelen te bereiken en het selecteren van prestatiemaatstaven.

2. Execution is het daadwerkelijk uitvoeren van de planning.

3. Monitoring is het proces dat de geleverde prestaties meet.

4. Evaluation vindt plaats wanneer de werkelijke gemeten prestaties worden

vergeleken met de voorgeschreven maatstaf (norm) en de geconstateerde

verschillen geanalyseerd worden. Vervolgens wordt gekeken of er corrigerende

acties (bijsturing) moeten plaatsvinden.

5. Correcting houdt in het uitvoeren van corrigerende actie.

Kortom, een goede MCS zal informatie moeten leveren voor de sturing van de medewerkers. Allereerst moeten concrete doelstellingen worden vastgesteld.

Vervolgens dient een prestatiemeetsysteem de prestaties van de primaire processen te meten om relevante stuurinformatie te genereren. De werkelijk geleverde prestatie zal worden vergeleken met de doelstellingen van de afdeling en eventueel kunnen de managers bijsturen om de doelstellingen niet uit het oog te verliezen.

3.2 Procesbeheersing

Er is een aantal voorwaarden waaraan een bedrijfsproces moet voldoen wil het volledig beheersbaar zijn. (Hofstede, 1981) Deze voorwaarden zijn:

• Zijn de doelstellingen van de activiteiten eenduidig?

• Is het resultaat van de activiteiten goed meetbaar?

• Zijn er interventiemogelijkheden en zijn de effecten van deze interventies door het management vooraf bekend?

• Zijn de activiteiten repeterend?

Wanneer aan een of meer voorwaarden niet wordt voldaan zijn de processen minder beheersbaar(van Leeuwen e.a., 1995).

Samenvattend kan worden genoemd dat de output (product) van afdeling Facilitaire Zaken niet precies en objectief meetbaar is. Om de prestatie te meten worden de processen centraal gesteld. Alvorens dit te kunnen doen moeten de processen beschreven zijn. Bij het beschrijven van de processen moet er aandacht worden besteed aan de beheersbaarheid van de processen. Met andere woorden, door de processen te beheersen zal het leiden tot het beheersen van de totale organisatie.

Indien er te weinig inzicht en kennis aanwezig zijn voor bepaalde processen, kan er gekozen worden voor een clan control. Met andere woorden sturen op basis van normen en waarden.

3.3 Interne berichtgeving

In het verleden werden vaak financiële gegevens zoals winst per aandeel gemeten en gerapporteerd. Deze gegevens vertellen hoe een organisatie of afdeling in het

verleden gepresteerd heeft. De financiële prestatie-indicatoren zullen in de toekomst slechts een element zijn tussen vele andere niet-financiële prestatie-indicatoren.

(Eccles, 1991) De toegenomen behoeften voor niet-financiële prestatie-indicatoren is volgens Eccles te verklaren door de opkomst van kwaliteitsmanagement.

De operationele prestatie-indicatoren als klanttevredenheid, productkwaliteit en innovatie krijgen hierdoor meer nadruk. Ook zijn de financiële prestatie-indicatoren vaak vatbaar voor manipulatie.

De managers hebben behoefte aan periodieke managementinformatie zoals

operationele prestatie-indicatoren waarop zij hun bedrijfsprocessen kunnen beheersen

en besturen teneinde de organisatiedoelstellingen te realiseren. Het genereren van de

periodieke managementinformatie wordt interne berichtgeving genoemd.

De interne berichtgeving zal enerzijds afgestemd moeten zijn op de

organisatiedoelstellingen, volgend uit de strategie van de organisatie. De kritische succesfactoren die afgeleid zijn van de strategie om de ondernemingsdoelstellingen te halen zijn hier van belang. Anderzijds zal de interne berichtgeving afgestemd moeten zijn op de bedrijfsprocessen van de organisatie.

De uit de strategie afgeleide kritische succesfactoren zijn samen met de

bedrijfsprocessen de twee bepalende uitgangspunten geworden voor de opzet van een op beheersing gerichte interne berichtgeving (Van Snellenberg, 1990).

Van Snellenberg e.a. (1990) hebben een gestructureerde methode ontwikkeld om een opzet te geven van de interne berichtgeving. Deze methode omvat vijf stappen:

1. Bepalen van de kritische succesfactoren.

Op basis van de te volgen strategie van de organisatie vaststellen welke kritische succesfactoren worden onderkend. Kritische succesfactoren zijn aspecten waarop de organisatie moet focussen om de strategische

doelstellingen te kunnen halen. In paragraaf 3.4 wordt de toepassing van de Balanced Scorecard behandeld.

2. Bepalen van de relevante bedrijfsprocessen.

Nagaan welke bedrijfsprocessen een dominante rol spelen voor de beheersing van de gehele organisatie. Een proces wordt door J. in ’t Veld (1998)

gedefinieerd als: ‘een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk.’

Kanttekening hierbij is dat er meer een technische of fysieke omzetting wordt bedoeld terwijl de definitie ook wordt gebruikt voor andere

transformatieprocessen zoals het omzetten van zieke mensen in genezen mensen, van gegevens in informatie etc.

Miller en Rice (1976) onderscheiden twee soorten processen, namelijk de primaire- en ondersteunende processen.

De afdeling Facilitaire Zaken verricht ondersteuning aan de primaire processen van de Regiopolitie Groningen en daarom worden deze getypeerd als

ondersteunende processen. Deze benaming wordt consequent toegepast in dit onderzoek.

Kotler (1980) heeft een aantal modellen ontwikkeld voor diverse soorten organisatie. Een van deze modellen geeft de processen van een

dienstverlenende organisatie weer.

Figuur 5 Bedrijfsprocessen

Het is dus van belang om alle relevante ondersteunende processen in kaart te brengen en vervolgens de kritische succesfactoren daaraan te koppelen waardoor de prestatie-indicatoren per proces uitgewerkt kunnen worden. Het resultaat hiervan is het genereren van stuurinformatie per proces waarmee de managers kunnen sturen.

3. Bepalen van de control-elementen.

Door een confrontatie van de kritische succesfactoren met de relevante bedrijfsprocessen wordt het inzichtelijk gemaakt welke control-elementen voor de beheersing en besturing van deze bedrijfsprocessen van belang zijn.

4. Uitwerken van de control-variabelen.

Het definiëren en het normeren van de zogeheten control-variabelen of prestatie-indicatoren. Onder control-variabele/prestatie-indicatoren worden die variabelen verstaan die inzicht geven in de kwaliteit van de uitvoering van de bedrijfsprocessen. De prestatie-indicatoren worden afgeleid van de kritische succesfactoren. Deze prestatie-indicatoren kunnen vervolgens als ‘cockpit instrumenten’ fungeren om tijdig veranderingen in bedrijfsprocessen weer te geven. In paragraaf 3.4.2 worden de voorwaarden waaraan een goede prestatie-indicator moet voldaan uitgewerkt.

5. Bepalen rapportagevorm en -frequentie.

Het vaststellen van de uiteindelijke vorm en de frequentie van de rapportage.

De gegevens die uit het prestatiemeetsysteem komen moeten in de management- rapportage worden verwerkt. Om doeltreffend met prestatie- indicatoren te kunnen werken, is het noodzakelijk dat er per Prestatie-

indicatoren een streefwaarde wordt vastgesteld waartegen actuele prestaties kunnen worden afgezet.

Als de actuele prestaties een bepaalde tolerantiegrens overschrijden, moet de verantwoordelijke manager ingrijpen. Met een dergelijk systeem wordt duidelijk wie wanneer moet ingrijpen als de kwaliteit van de uitvoering van een bepaald kritiek bedrijfsproces te wensen overlaat. Zodra een streefwaarde regelmatig wordt gehaald, kunnen de managers een hogere streefwaarde vaststellen om een nieuwe uitdaging aan te gaan. Zo wordt continu verbetering in gang gezet (Hegeveld en Hofenk, 1997).

In figuur 6 zijn de stappen en de verbanden tussen deze weergegeven in een schema.

Figuur 6 Opzet interne berichtgeving

3.4 Balanced Scorecard

In de voorgaande paragrafen is naar voren gekomen wat management control inhoudt en wat het verband is tussen management control en sturing van processen.

In deze paragraaf wordt de toepassing van de Balanced scorecard in dit onderzoek uitgewerkt.

‘De Balanced scorecard is ontwikkeld om het management te helpen prestaties in kaart te brengen’ (Smits, 1993). Het is een gereedschap voor het vertalen van de missie naar strategieën, van strategieën naar kritische succesfactoren en vervolgens van kritische succesfactoren naar kritische prestatie-indicatoren.

De Balanced scorecard kan als een raamwerk voor prestatiemeting worden gezien.

Het raamwerk toont prestatiemeting vanuit vier belangrijke perspectieven die

gezamenlijk het management de mogelijkheid bieden de waardecreërende factoren te monitoren. De nadruk in het model ligt op de balans tussen deze vier perspectieven.

De prestatie-indicatoren dienen vervolgens als input voor de managementrapportage.

Kortom, in dit onderzoek wordt met behulp van de Balanced scorecard het vijf

stappenplan (Van Snellenberg, 1990) voor het ontwikkelen van interne berichtgeving

uitgewerkt.

3.4.1 Van missie naar strategie

De BSC is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van het beleid ofwel strategie naar concrete doelen.

Er dient eerst een missie aanwezig te zijn bij de afdeling Facilitaire Zaken en

vervolgens wordt de missie vertaald naar strategieën. De missie van de organisatie of afdeling vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de prestatie-indicatoren. De visie geeft de drijfveer en richting aan waarin de organisatie zich wil ontwikkelen en de manier waarop de organisatie zich wil onderscheiden van andere organisaties (Paro e.a., 1998).

Om de strategieën te kunnen vertalen naar een uitgebalanceerde inrichting van de organisatie, exploitatie en beheer van processen en activiteiten, en evaluatie van al deze inspanningen, worden de strategieën vanuit verschillende perspectieven bekeken (Levink e.a.). Deze vier perspectieven zijn:

• financieel;

• interne processen;

• klant;

• goei en leer;

Het financieel perspectief zegt iets over het oordeel van de stakeholder. Intern

perspectief geeft de potentiële sterkten en zwakten van de eigen organisatie aan en de ontwikkelingen daarin. Klant perspectief vertelt iets over het oordeel van de afnemers over de diensten en producten.

Als laatste geeft het groei en leer perspectief de potentiële kracht en capaciteiten van de eigen organisatie aan om producten en diensten blijvend te verbeteren en nieuwe te ontwikkelen (Kaplan & Norton, 1996).

Figuur 7 BSC

3.4.2 Kritische succesfactoren (KSF)

Vanuit elke strategie worden kritische succesfactoren (KSF) ontwikkeld en deze KSF worden in de vier perspectieven van de Balanced scorecard geplaatst.

Een KSF is een variabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie of het optimaliseren van een cruciaal bedrijfsproces (Horvath e.a., 1998). Deze parameter geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie of van een bedrijfsactiviteit waarin de organisatie in kwestie moet uitblinken om een succes te kunnen zijn.

Vervolgens worden de KSF meetbaar gemaakt door het opstellen van kritische prestatie-indicatoren.

Een kritische Prestatie-indicator (KPI) is een meeteenheid voor de kritische

succesfactoren. Deze parameter is een kwantitatief gegeven en wordt uitgedrukt in een getal of percentage.

Horvath en Kaufmann (1998, p. 56-75) noemen de volgende voordelen van het toepassen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren:

• Verbeterde planning

Met behulp van de parameters worden duidelijke relaties tussen strategie en uit te voeren bedrijfsactiviteiten gelegd, waardoor de planning effectiever wordt en budgetten beter kunnen worden gemotiveerd.

• Relevantere informatie

De bedrijfsstrategie wordt vertaald in kwalitatieve en kwantificeerbare grootheden voor alle lagen in de organisatie, waardoor de uitvoering van de strategie continu gemeten kan worden.

• Verbeterde tijdfocus

Problemen worden vroegtijdiger, nog voordat de effecten in de financiële informatie naar voren komen, gesignaleerd waardoor managers sneller dan vroeger correctieve acties kunnen ondernemen.

• Verbeterde ondersteuning management

Managers op alle niveaus in de organisatie krijgen een beter inzicht in de prestaties niet alleen van hun eigen afdeling, maar ook van andere afdelingen, hetgeen bijdraagt aan de stimulatie van kostenreductie, organisatieverbetering en kwaliteitsverhoging.

• Betere communicatie

Binnen de organisatie ontstaat een eenduidige en gemeenschappelijke basis voor discussie over die zaken die er echt toe doen. Tevens zorgen de parameters voor standaardisatie van informatie zodat deze in brede kring beschikbaar komt en niet meer als machtsmiddel gebruikt kan worden.

• Doelgerichter people management

Managers / medewerkers kunnen met behulp van de parameters zelf zien of ze goed presteren zonder voor deze informatie afhankelijk te zijn van het (hogere) management. Hierdoor wordt delegeren en zelfbeschikking (empowerment) mogelijk.

3.4.3 Voorwaarden kritische succesfactoren

Bij het formuleren van de Kritische Succesfactoren moet er aan een aantal vormeisen worden voldaan (Ahaus en Diepman, 1998).

Deze zijn:

• Afgeleid van de visie van de organisatie

KSF zijn een onderdeel van de visie en als zodanig afgeleid van de visie.