Deel C bespreekt de ontwikkeling van het prestatie management systeem voor de assemblage afdeling. De succesfactoren en de probleemgebieden van een prestatie
7 Prestatie indicatoren
7.6 Faalkosten Doel
Het in kaart brengen van faalkosten heeft als doel de assemblagemedewerkers bewust maken van de financiële gevolgen die ontstaan door het niet assembleren volgens de specificaties die de klant heeft aangeleverd. De assemblagemedewerkers weten welke consequenties verbonden zijn aan de gemaakte fouten. Hierdoor worden de assemblagemedewerkers gestimuleerd om na te denken over hun genomen acties. Dit heeft een positief effect op het kwaliteitsbewustzijn. Er is gekozen om het resultaat dat wordt gemeten door deze prestatie indicator in een financiële waarde weer te geven. Medewerkers kunnen zich beter een beeld vormen van een financiële waarde dan een waarde die wordt weergegeven in percentagevorm. Medewerkers kunnen een financiële waarde vertalen naar hun eigen situatie.
Definitie
Faalkosten zijn kosten die ontstaan zijn doordat een order / print niet in 1 keer volgens de specificaties van de klant is geassembleerd. Onder faalkosten vallen alle kosten die zijn gemaakt om te zorgen dat een niet volgens de specificaties geassembleerde order / print moet worden hersteld. Hieronder kunnen herstelkosten, reparatiekosten, servicekosten, materiaalkosten en loonkosten worden verstaan.
Formule
Ordersi
Week t
Faalkosten order f i
(faalkosten voor order i in €) X it = 1 als order i afgerond is in week t
0
F t = faalkosten in week t
F t = Σ f i X it
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 24
Informatiebron
Variass maakt voor haar kwaliteitssysteem gebruik van AMRs (afwijkend materiaal rapport). Wanneer een product niet voldoet aan de specificaties van de klant en/of kwaliteitsnorm wordt dit genoteerd op een AMR. De productiemanager heeft een database waarin alle AMRs op orderniveau zijn verzameld (bron: prestatie indicatoren sessie zie bijlage 11). Deze database is geschikt om de faalkosten die zijn gemaakt door een assemblageteam in kaart te brengen. In deze database wordt namelijk een financiële waarde toegekend aan de geconstateerde afwijkingen. Verder wordt ook aangegeven wie de veroorzaker is (Variass of leverancier). Dit maakt het eenvoudig om de faalkosten te bepalen. Deze database heeft één aanpassing nodig. Op teamniveau moet worden bepaald welke faalkosten een assemblageteam heeft veroorzaakt.
Meetmoment
Er is één meetmoment nodig om de hoogte van de faalkosten vast te stellen. Dit meetmoment ligt aan het einde van de lijn (zie figuur 7.3). Op dit meetpunt moeten alle kosten worden genoteerd die zijn gemaakt om de gemaakte fouten te herstellen. Deze meting zou wekelijks moeten worden gedaan zodat de assemblagemedewerkers direct worden geconfronteerd met de financiële consequenties van hun gemaakte fouten. De doelstelling is gezet op 0 euro. Iedere verspilling is namelijk één te veel en faalkosten hebben een negatieve invloed op de efficiency (zie causaal model paragraaf 7.9).
7.7 In 1 keer goed Doel
Zorgen dat een order voldoet aan de specificaties van de klant zorgt ervoor dat verspillende activiteiten, zoals herbewerking of reparatie niet meer nodig zijn. Dat levert een besparing van materialen en loonkosten op. Dat vergroot de kans op het kunnen aanbieden van concurrerende prijzen. Het reduceren van kosten gaat gepaard met het elimineren van verspillingen (Bond, 1999). De prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ heeft als doel inzichtelijk maken waar kwaliteitsfouten ontstaan.
Definitie
Deze prestatie indicator meet het percentage producten (orders of printen) dat in 1 keer volgens de specificaties van de klant wordt geassembleerd. Dit percentage producten heeft geen herbewerking of reparatie nodig voordat de producten aan de klant kunnen worden geleverd.
Formule & Informatiebron
Variass meet nu het aantal gemaakte kwaliteitsfouten in zgn. DPM - cijfers. Hiervoor is een formule ontwikkeld die rekening houdt met de complexiteit van orders. Dit wordt vertaald door het aantal pootjes van een component mee te nemen wanneer een soldeerafwijking is geconstateerd (Bron: Document ‘beschrijving kwaliteitsdatabase Variass Electronics BV). ‘In 1 keer goed’ geeft het aantal producten weer dat zonder herbewerking / reparatie door een assemblageteam wordt afgeleverd. De grafiek die de resultaten van de prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ visualiseert zou een inverse moeten
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 25
zijn van de huidige kwaliteitsgrafiek die Variass gebruikt om de kwaliteitsfouten op basis van DPM – waarde inzichtelijk te maken. Het aantal producten meten dat in 1 keer goed wordt geassembleerd is alleen waardevol wanneer een grote discrepantie aanwezig is tussen de werkelijke prestatie (dus het aantal goede producten) en de doelstelling. Deze discrepantie is heel klein bij Variass. Het gemiddelde werkelijke prestatie van team C is 500 DPM (kwaliteitsdatabase dd. 28/11/2007) en de doelstelling is 350 DPM. Gezien dit lage DPM niveau betekent dat een hoog niveau van goede producten dat geen herbewerking nodig heeft aanwezig is. Wanneer een waarde van de prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ wordt berekend (op basis van de informatie in het kwaliteitsbewakingssysteem), zal de uitkomst een hoog percentage zijn. Deze informatie maakt niet inzichtelijk of verbetering nodig is en heeft dus geen toegevoegde waarde. Daarom is het interessanter voor Variass de gemaakte kwaliteitsfouten te visualiseren. Een positieve benadering geniet de voorkeur. Het doel van deze kwaliteitsindicator is het creëren van kwaliteitsbewustzijn bij assemblagemedewerkers. Dit bewustzijn kan ook worden bereikt door kwaliteitsfouten inzichtelijk te maken. Bovendien is Variass tevreden met het huidige kwaliteitsbewakingssysteem. De kwaliteitsdatabase geeft nuttige informatie aldus Variass (zie bijlage 11). Variass heeft veel geïnvesteerd in de kwaliteitsdatabase. De huidige methode die Variass gebruikt om de kwaliteitsfouten die zijn gemaakt door een assemblageteam te visualiseren kan dus voor het prestatie management systeem worden gebruikt. Echter een aanpassing zou moeten plaatsen in de visualisatie van fouten. Dit wordt in hoofdstuk negen besproken.
Meetmoment
Voor deze prestatie indicator zijn twee meetmomenten nodig (zie figuur 7.3). De huidige methode die Variass gebruikt om de kwaliteit (DPM waarde) van een assemblageteam en van de assemblage afdeling in kaart te brengen is geschikt voor het prestatie management systeem zodat is besproken onder het kopje ‘formule & informatiebron’.
M a g a z ij n M a g a z ij n / E x p e d it ie
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 26
De faalkosten moeten zo laag mogelijk zijn en het percentage ‘in 1 keer goed’ moet zo hoog mogelijk zijn. Een laag niveau van faalkosten betekent dat het percentage ‘in 1 keer goed’ hoog is. Dit is een positieve relatie. Een hoge waarde van faalkosten betekent dat het aantal producten dat in 1 keer goed is geassembleerd lager ligt. Deze relatie is niet gewenst.
Prestatie indicator voor succesbepalende factor ‘efficiency’
De succesbepalende factor ‘efficiency’ wordt gemeten in een combinatie van drie prestatie aspecten; offers, kwantiteit en tijd.
7.8 Productiviteit
Doel
Efficiency maakt inzichtelijk hoe efficiënt een assemblageteam haar werkzaamheden heeft uitgevoerd om een complete order te assembleren. Het meten van efficiency maakt duidelijk of verspillingen hebben plaatsgevonden of het assemblageteam juist effectiever de werkzaamheden heeft uitgevoerd. Verspillingen vinden plaats wanneer de efficiency lager dan 100 % is. Wanneer de efficiency hoger uitkomt dan 100% hebben dus geen verspillingen plaatsgevonden. Efficiency laat zien hoeveel tijd is besteed aan verspillende werkzaamheden, maar het wordt niet duidelijk welke verspillingen dit zijn. Dit wordt gedaan door de andere prestatie indicatoren. De prestatie indicator ‘doorlooptijd’ visualiseert hoeveel tijd nodig is om een complete order af te leveren. De efficiency kan dalen, omdat een assemblageteam meer assemblage tijd heeft gebruikt voor een order dan was gepland. Zo maakt de prestatie indicator ‘in 1x goed’ inzichtelijk hoeveel tijd is besteed aan het herstellen van de gemaakte fouten. Deze prestatie indicator maakt niet inzichtelijk welke herbewerking wordt gedaan. Daarvoor is nader onderzoek nodig. Nader onderzoek is ook nodig om de oorzaken boven water te halen waardoor efficiency structureel afneemt of toeneemt.
Definitie
Efficiency is met maximale benutting van de beschikbare middelen de gevraagde output realiseren tegen zo laag mogelijke kosten. Productiviteit kan worden gedefinieerd als de verhouding tussen voorcalculatie (de geplande assemblage uren) en nacalculatie (de werkelijke assemblage uren).
Informatiebron
In de huidige situatie meet en visualiseert Variass de productiviteit op team niveau. Deze informatie is rechtstreeks uit het ERP systeem te halen. Het hoofd productie is in de huidige situatie verantwoordelijk voor deze informatie. Deze methode kan ook voor het prestatie management systeem worden toegepast.
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 27
Formule
Meetmoment
Er is één meetmoment nodig om de productiviteit van een assemblageteam in kaart te brengen. Dit meetmoment ligt aan het einde van de lijn wanneer alle bewerkingen die nodig zijn voor een order zijn afgerond (zie figuur 7.4). Op dit meetpunt zal voor iedere order de werkelijke gebruikte assemblage uren moeten worden genoteerd. De meting kan wekelijks door het hoofd productie worden uitgevoerd zodat de assemblagemedewerkers snel worden geïnformeerd of hun genomen acties waardetoevoegd waren. M a g a z ij n M a g a z ij n / E x p e d it ie
Figuur 7.4: Meetmomenten voor succesbepalende factor ‘efficiency’
Ordersi
Week t
Nacalculatie order C i
(werkelijke uren voor order i) Voorcalculatie order V i
(geplande uren voor order i) X it= 1 als order i afgerond is in week t
0
E t = efficiency in week t
E t = Σ C i X it / Σ Vi X it i i
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 28
7.9 Causale verbanden tussen prestatie indicatoren
Alle prestatie indicatoren die de operationele prestatie van een assemblageteam of de assemblage afdeling meten zijn besproken. In figuur 7.5 worden de causale verbanden tussen de zeven prestatie indicatoren die onderdeel zijn van het prestatie management systeem weergegeven.
Efficiency Op tijd leveren Doorlooptijd Faalkosten Onderhanden werk Multi inzetbaarheid In 1 keer goed
Figuur 7.5: Causale verbanden prestatie indicatoren
Welke relaties zijn gewenst zodat de efficiency van de assemblage afdeling wordt verbeterd? Het is belangrijk dat de waarde van de prestatie indicator ‘in 1 keer goed‘ toeneemt of constant blijft. Dit heeft twee gevolgen. De faalkosten nemen af of blijven constant, waardoor de efficiency toeneemt of gelijk blijft. Wanneer de waarde van de prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ niet 100% is, neemt het onderhanden werk toe. Er zijn dan namelijk herstelwerkzaamheden nodig. Een toename van onderhanden werk verhoogt de doorlooptijd. Dit heeft een negatief effect op de efficiency. Een langere doorlooptijd leidt er toe dat minder orders op tijd kunnen worden geleverd. Daardoor neemt de efficiency ook af. Multi inzetbaarheid heeft invloed op de doorlooptijd. Een toename van multi inzetbaarheid leidt tot een afname van de doorlooptijd. Dat verhoogt de efficiency. Het is ook cruciaal om de doorlooptijd constant te houden of zorgen dat de doorlooptijd korter wordt. Een toename van de doorlooptijd dat is veroorzaakt door een toename van onderhanden werk of afname van ‘1 keer goed’ leidt tot een toename van onderhanden werk en een afname van op tijd leveren. Daardoor neemt de
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 29
efficiency af. Zorgen dat de waarde van de prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ gelijk blijft of toeneemt, is cruciaal voor de prestaties van een assemblageteam waarbij doorlooptijd een ‘enabler’ is voor het verbeteren van de efficiency.
7.10 Kortom …
De prestatie indicatoren die onderdeel zijn van het prestatie management systeem staan weergegeven in figuur 7.5. De prestatie indicatoren zijn gekoppeld aan de succesbepalende factoren die zijn besproken in hoofdstuk 3.
Relatiematrix
succesbepalende factoren & prestatie indicatoren
Succesbepalende factoren Prestatie indicatoren F le x ib ili te it K w al ite it E ff ic ie n cy Doorlooptijd X Faalkosten X
House keeping grade ( zie hoofdstuk 9) X X
In 1 keer goed X
Multi inzetbaarheid X
Onderhanden werk X
Op tijd leveren X
Productiviteit X
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 30
8 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
In dit hoofdstuk wordt deelvraag: ‘Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten worden vastgelegd?’ beantwoordt.
Inbedding van het prestatie management systeem in de organisatie is noodzakelijk om de effectiviteit van het systeem te waarborgen. Daarom zullen taken gedefinieerd moeten worden die zorgen dat het systeem in stand wordt gehouden. Paragraaf 8.1 beschrijft de vier taken die kunnen worden gekoppeld aan het prestatie management systeem. De beschrijving van elke taak is opgezet volgens de methodiek van Noë, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2003). Om de effectiviteit van het prestatie management systeem te waarborgen, zullen de taken die kunnen worden toebedeeld aan dit systeem moeten worden verankerd op de assemblage afdeling. Dit is mogelijk door bij elke taak een verantwoordelijke te benoemen en voor iedere taak de bevoegdheid vast te leggen. Paragraaf 8.2 bespreekt de verdeling van de beslissings- en adviesbevoegdheid per taak. Paragraaf 8.3 legt de werking van het prestatie management systeem met behulp van de SqEME methode uit. Het hoofdstuk wordt weer afgesloten met een korte samenvatting.
8.1 Taken
Voor het prestatie management systeem kunnen de volgende vier taken worden gedefinieerd: Coördinatie, Meten, Terugkoppeling en Evaluatie. Noë et al. (2003) hebben een concept ontwikkeld die kan worden gebruikt om taken te beschrijven. Dit concept bestaat uit vijf elementen (zie figuur 8.1). Het concept maakt inzichtelijk welke elementen vereist zijn om tot een hoogwaardig resultaat van een uitgevoerde taak te komen. De vier taken worden met behulp van dit concept
toegelicht. Figuur 8.1: Concept taken
What materials, data, and information are needed? Raw inputs What special equipment, facilities, and systems are needed? Equipment What knowlegde, skills, and abilities are needed by those performing the tasks?
Human Resources
What tasks are required in the production of the output? Activity What product, information, or service provided? How is the output measured?
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 31
Coördinatie
Onder coördinatie wordt het coördineren van de informatiestromen die nodig zijn om de informatie te verzamelen die wordt gebruikt om de prestaties van een assemblageteam in kaart te brengen verstaan. Ten eerste is het handig om te weten om welke informatie het gaat. De benodigde informatie staat in de PMR sheets (zie bijlage 12). Om deze taak verder te voltooien is het nodig om te weten welke informatiebronnen nodig zijn en waar deze informatiebronnen zijn te vinden in de organisatie. De benodigde informatiebronnen zijn geïnventariseerd in hoofdstuk 7. Het hoofd productie heeft inzicht waar de informatie kan worden verkregen, dus het hoofd productie kan coördineerde taak uitvoeren. Het is de bedoeling dat het hoofd productie communiceert met de medewerkers die de waarden van de prestatie indicatoren berekenen. Informatie over de prestaties van een assemblageteam zal uiteindelijk het resultaat van deze taak zijn.
Het in kaart brengen van de prestaties is ook een taak die kan worden gerekend tot de coördinatie taak gezien het feit dat het hoofd productie ook deze activiteit uitvoert. De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de taak ‘meten’ leveren de informatie die door het hoofd productie is gevraagd aan. Het hoofd productie kan vervolgens deze informatie gaan verwerken. Het hoofd productie zal eerst de efficiency van een assemblageteam moeten berekenen voordat het hoofd productie de prestaties van een assemblageteam kan gaan visualiseren (zie figuur 8.2). Vervolgens kan het hoofd productie de resultaten verwerken. Dit houdt in dat de resultaten volgens de ‘seven quality tools’ van ‘Ishikawa’ worden weergegeven. De taak is afgerond wanneer het hoofd productie de informatiesheets met de resultaten op het prestatiebord heeft geplaatst.
De informatiestromen en coördinatie stromen die nodig zijn om de prestaties van een assemblageteam in kaart te brengen wordt weergegeven in het AAD (zie figuur 8.2). Het AAD is overigens opgenomen in de bijlagenbundel als bijlage 15. De prestatie indicator ‘Multi inzetbaarheid’ wordt niet meegenomen in het AAD. Multi inzetbaarheid meet niet de operationele prestatie van een assemblageteam en is gericht op organisatorische prestatie van een assemblageteam. In het AAD staat een assemblageteam weergegeven als een actor. Tot deze actor horen zowel de assemblagemedewerkers als de meewerkend voorman van het assemblageteam. Beide functies krijgen door het hoofd productie terugkoppeling over hun prestaties als een gezamenlijk team. De actor ‘informatiesysteem’ staat voor zowel het ERP systeem als voor de kwaliteitsdatabase als voor het bestand ‘AMR’. Het ERP systeem is nodig om de data te verzamelen voor de prestatie indicatoren doorlooptijd, onderhanden werk, op tijd leveren en productivteit (zie paragrafen 7.2 t/m 7.5 en 7.8). De kwaliteitsdatabase wordt gebruikt om de waarde van de prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ te meten (zie paragraaf 7.7). Het bestand ‘AMR’ wordt gebruikt om de faalkosten te bepalen (zie paragraaf 7.6). De data voor de prestatie indicator ‘in 1 keer goed’ dat wordt verzameld door de afdeling test en afdeling QA is in het ADD samengenomen onder de actor ‘kwaliteit’. De afdeling KAM zal de informatie voor deze prestatie indicator verschaffen.
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 32
Organisatie Business Process
= Variass Electronics, Veendam
= Prestaties van assemblage team X in kaart brengen ACTOR ACTIVITY DIAGRAM
Team X Hoofd productie Planning / OPD Productie manager C Prestaties D Prestaties Informatiesysteem Kwaliteit D C Bericht maken
Bericht Bericht Bericht
Data verzamelen voor PI ‘faalkosten’ Bericht ‘faalkosten’ maken Bericht ‘faalkosten
B Data verzamelen voor PI: DLT/OHW/OPT B Bepalen waarden ‘DLT/OHW/OPT’
Bericht ‘DLT/OHW/OPT
Data verzamelen voor PI ‘In 1 x goed’ Bepalen waarde PI ‘In 1x goed’
Bericht ‘In 1 keer goed’ B Verwerken berichten
Data verzamelen voor PI ‘efficiency’ Bepalen waarde PI ‘efficiency’ Resultaten PI geschikt maken voor het teambord Informatiesheets prestatie indicatoren op het prestatiebord plaatsen Bepalen waarde ‘PI’ faalkosten B Bericht ‘DLT/OHW/ OPT’ maken
Bericht ‘In 1 x goed’ maken
Figuur 8.2: Coördinatie
Noot: Met activiteit ‘resultaten PI geschikt maken voor het teambord’ wordt de resultaten van de prestatie indicatoren weergeven in grafiekvorm bedoeld.
Prestatiemanagement
Ontwerp Deel C 33
Kijkend naar het AAD kan worden geconcludeerd dat problemen kunnen ontstaan bij de coördinatie en het meten van de prestaties van een assemblageteam. Er zijn namelijk meerdere personen betrokken bij het proces dat ertoe leidt dat het hoofd productie informatie krijgt over de prestatie van een assemblageteam. Dit probleemgebied staat omcirkeld in het AAD (zie figuur 8.2). Problemen die kunnen ontstaan zijn (1) het niet op tijd leveren van informatie (2) leveren van onjuiste informatie (3) taakverdeling niet helder en (4) niet op de hoogte zijn van deelname aan het proces. Coördinatie is dus een kritische factor in het effectief functioneren van het prestatie management systeem. Er zal goed nagedacht moeten worden over de invulling van de coördinatie taak. De theorie van Thomspon (1967) zal worden gebruikt om een goed coördinatiemechanisme te ontwerpen.
Onderlinge afhankelijkheid (Interdependence) betekent de mate waarin een afdeling afhankelijk is van de middelen en/of materialen van een andere afdeling om hun taken te voltooien. Een lage onderlinge afhankelijkheid betekent dat afdelingen in een organisatie hun werkzaamheden onafhankelijk van elkaar kunnen uitvoeren en weinig interactie nodig hebben. Een hoge onderlinge afhankelijkheid betekent dat middelen en/of materialen constant worden uitgewisseld tussen afdelingen (Daft, 2004). Thompson (1967) heeft 3 soorten onderlinge afhankelijkheden gedefinieerd; ‘pooled’, ‘sequential’ of ‘reciprocal’. ‘Pooled’ is de laagste vorm van onderlinge afhankelijkheid. ‘Reciprocal’ betekent dat een hoog niveau van afhankelijkheid aanwezig is tussen afdelingen om hun taken te voltooien. Wanneer een afhankelijkheid ‘sequential’ is, betekent dat een afdeling middelen en/of materialen nodig heeft van een andere afdeling om hun werkzaamheden te kunnen uitvoeren. De andere afdeling is niet afhankelijk van de ene afdeling om hun activiteiten uit te voeren. Het soort afhankelijkheid (‘pooled’, ‘sequential’ of ‘reciprocal’) bepaalt het soort coördinatiemechanisme (standaardisatie, planning of wederzijdse afstemming).
De theorie van Thompson (1967) zal worden gebruikt om het benodigde coördinatiemechanisme te bepalen voor het prestatie management systeem. Het hoofd productie heeft als taak de prestaties van een assemblageteam in kaart te brengen. Voor het meten van de prestaties van een assemblageteam zijn verschillende informatiebronnen nodig zoals is geïnventariseerd in hoofdstuk zeven. Hiervoor zijn meerdere afdelingen nodig en zonder deze informatie kan het hoofd productie zijn taak niet voltooien. Echter de andere afdelingen kunnen hun taak voor het prestatie management systeem, het meten, wel uitvoeren zonder tussenkomst van middelen en/of materialen van het hoofd productie. De afhankelijkheid is dus sequential.
Thompson (1967) geeft aan dat bij een ‘sequential’ afhankelijkheid planning als coördinatiemechanisme gebruikt kan worden. Het hoofd productie kan een schema opstellen waarin op tijdstip staat aangegeven wanneer welke informatie nodig is. Dit schema kan het hoofd productie communiceren met de medewerkers die de data meten. Het bericht kan hierin een bijdrage inleveren.