Een betere klant begint bij jezelf
Onderzoek naar de gebruikersacceptatie van een Customer Relationship Management systeem
bij CMG Noord Nederland
Wieger Eekma
Een betere klant begint bij jezelf
Onderzoek naar de gebruikersacceptatie van een Customer Relationship Management systeem
bij CMG Noord Nederland
Wieger Eekma
Begeleiders:
Dr. Heico van der Blonk Dr. Bartjan Pennink
Maart 2004
Afstudeerscriptie ter voltooiing van de studie bedrijfskunde
Faculteit Bedrijfskunde der Rijksuniversiteit Groningen
ii Voorwoord
Het heeft wat voeten in de aarde gehad, maar uiteindelijk is deze scriptie toch voltooid. Ik heb veel geleerd over de manier waarop een project als dit afstudeeronderzoek vormgegeven kan worden. De keuzes die hierin zijn gemaakt hebben grote gevolgen gehad voor de uitvoer van het onderzoek. Als ik het een tweede keer over zou mogen doen, dan zou ik het anders hebben aangepakt, maar waarschijnlijk geldt dit voor iedere afstudeerder.
Graag wil ik enkele mensen bedanken voor hun bijdrage aan het onderzoek. Allereerst de mensen van CMG die tijd en middelen hebben vrijgemaakt, zodat ik de benodigde data kon verzamelen om de scriptie te schrijven.
Daarnaast wil ik Ad Breukel bedanken. Hij heeft de moeite genomen om zijn theorie, die een belangrijk onderdeel vormt in dit onderzoek, persoonlijk toe te lichten op enkele punten.
Bovenal wil ik Linda bedanken, die op een cruciaal moment heeft gezorgd voor de motivatie om de scriptie af te ronden.
Wieger Eekma
iii Samenvatting
In een tijd waarin klanten steeds minder de hulp van externe adviseurs inroepen lopen de verkopen van ICT- adviesbureau CMG terug. Om deze ontwikkeling tegen te gaan besluit CMG te werken aan de salesorganisatie.
Hiertoe wordt in 2001 besloten tot de invoer van een Customer Relationship Management (CRM) systeem. Met dit systeem wil CMG de klantinformatie standaardiseren, relaties met klanten beter bestuurbaar maken en de kwaliteit van de communicatie met de klant verbeteren. Dit zal moeten leiden tot het aangaan, ontwikkelen en behouden van succesvolle relaties. CMG CRM, zoals het systeem heet, zal worden ingevoerd in de gehele organisatie. Dit onderzoek speelt zich af bij CMG Noord Nederland, één van de eerste locaties waar het systeem is uitgerold.
Uit eigen ervaring is het bij CMG bekend dat implementaties van informatiesystemen zelden vlekkeloos verlopen. Over het algemeen staan beoogde gebruikers niet positief tegenover nieuwe informatiesystemen. Het doel van dit onderzoek is daarom inzicht te verkrijgen in de factoren die invloed hebben op de
gebruikersacceptatie van het CMG CRM systeem en aanbevelingen doen om de gebruikersacceptatie positief te beïnvloeden. Hiertoe is de volgende vraagstelling geformuleerd: welke factoren hebben invloed op de acceptatie van het CRM systeem door de gebruikers?
Voor de beantwoording van deze vraag is, met behulp van literatuur op het gebied van informatietechnologie en organisatiekunde, onderzoek gedaan naar de organisatie van CMG Noord Nederland en het informatiesysteem CMG CRM. Er zijn vijf deelvragen opgesteld, die in het onderzoek worden beantwoord.
Met de eerste deelvraag is ingegaan op de aspecten van de organisatie. De organisatie is beschreven door de uitwerking van vier variabelen: centralisatie, integratie, formalisatie en training & indoctrinatie. Uit onderzoek is gebleken dat CMG een gedecentraliseerde organisatie is, met een lage integratie. De formalisatie is hoog en de training & indoctrinatie is gemiddeld. Door deze waarden vertoont de organisatie kenmerken van een
professionele bureaucratie en een adhocratie.
Met deelvraag twee is onderzoek gedaan naar het informatiesysteem. Het informatiesysteem is beschreven aan de hand van vier variabelen: IT functie, IT centralisatie, IT integratie en IT concentratie. De functie van het CRM systeem is het verhogen van de effectiviteit van het salesproces. De IT centralisatie, IT integratie en IT concentratie van CMG CRM zijn alledrie hoog. Hiermee vertoont CMG CRM voornamelijk kenmerken van niet verbonden IT, maar ook van geconcentreerde IT en decentrale IT. De hoge IT concentratie past goed bij de functie van CMG CRM, namelijk het verhogen van de effectiviteit van het salesproces.
Met behulp van deelvraag drie is onderzocht of er een fit is tussen de variabelen van de organisatie en de variabelen van het informatiesysteem. Met de vierde deelvraag is onderzocht of de variabelen van de organisatie en het informatiesysteem elkaar beïnvloeden.
Er is vastgesteld dat er een misfit is tussen de lage centralisatie en de hoge IT centralisatie. De meest
waarschijnlijke beïnvloeding hierbij is een verhoging van de centralisatie van CMG, bijvoorbeeld in de vorm van een centrale salesafdeling.
De hoge formalisatie en hoge IT concentratie vormen een fit. Het is dan ook niet waarschijnlijk dat er interactie plaatsvindt tussen deze variabelen.
Tussen de gemiddelde training & indoctrinatie en de hoge IT concentratie is een misfit vastgesteld. Door de fit tussen formalisatie en IT concentratie, waardoor de werkzaamheden omtrent CMG CRM worden gereguleerd, is het ook niet waarschijnlijk dat hier interactie plaatsvindt.
Als laatste is een misfit vastgesteld tussen de lage integratie en de hoge IT integratie. Het gevolg hiervan is dat de integratie van CMG omhoog kan gaan, doordat salesactiviteiten van verschillende bedrijfsonderdelen op elkaar afgestemd worden.
Met de laatste deelvraag is onderzocht welke factoren die te maken hebben met de eigenlijke implementatie van CMG CRM invloed hebben op de gebruikersacceptatie. Als eerste is onderzocht of de functies van het
informatiesysteem passen bij de wensen en behoeften van de beoogde gebruikers. Dit blijkt het geval, hoewel de gebruikte applicatie (Invensys CRM) niet als gebruiksvriendelijk wordt ervaren.
De gebruikersparticipatie in de ontwikkeling van CMG CRM is laag geweest. Gebruikers van CMG Noord Nederland hebben aangegeven dat ze hier meer in betrokken hadden willen worden.
Bij de invoer van CMG CRM is geen rekening gehouden met verschillende gebruikersgroepen. Hierdoor is het niet gelukt om de verschillende oorzaken van weerstand tegen het nieuwe informatiesysteem weg te nemen.
Bij de samenstelling van het projectteam is onvoldoende gekeken naar de invulling van de verschillende rollen
die in zo’n team zouden moeten zitten. De rollen van champion en integrator zijn niet volledig ingevuld in het
projectteam. Het gevolg hiervan is dat CMG CRM intern niet adequaat ‘verkocht’ is.
iv
De factoren die zijn besproken in de deelvragen één tot en met vijf kunnen een positieve of negatieve invloed hebben op de acceptatie van het informatiesysteem. Het is ook mogelijk dat factoren geen invloed hebben op de acceptatie.
De mogelijke verhoging van de centralisatie van CMG kan een negatieve invloed hebben, doordat een deel van de macht die de gebruiker heeft wordt weggenomen. Het gebrek aan gebruikersparticipatie kan een negatieve invloed hebben, doordat gebruikers zaken missen die zij graag hadden teruggezien in het systeem. Ook kan het feit dat er geen onderscheid is gemaakt in gebruikersgroepen een negatieve invloed hebben, doordat hierdoor niet is ingesprongen op verschillende oorzaken van weerstand. De slechte gebruiksvriendelijkheid van CMG CRM kan eveneens leiden tot weerstand, omdat gebruikers geneigd zijn om gebruiksonvriendelijke systemen links te laten liggen.
De wensen en behoeften van de gebruikers komen voor een groot deel overeen met de functies van CMG. Dit kan een positieve invloed hebben. Ook de fit tussen IT concentratie (hoog) en de IT functie (effectiviteit) kan een positieve invloed hebben. De fit tussen formalisatie en IT concentratie kan een positieve invloed hebben, omdat het bij CMG gebruikelijk is dat werkzaamheden worden ondersteund door formele procedures. De verhoging van de integratie kan positief bijdragen aan de gebruikersacceptatie, doordat gebruikers voordeel hebben bij een betere afstemming van de salesactiviteiten.
Bij de verdere invoer van CMG CRM verdient het de aanbeveling dat CMG rekening houdt met enkele zaken.
Naast de functionele kenmerken van het informatiesysteem, zal ook rekening moeten worden gehouden met de
structuurvariabelen. Hierbij moet onderzocht worden of deze passen bij de structuur van de organisatie. Ook
moet van tevoren een inschatting worden gemaakt welke invloed systeem en organisatie op elkaar kunnen
hebben en of dit weerstand zou kunnen oproepen bij de gebruikers. Daarnaast moeten gebruikers betrokken
worden bij de ontwikkeling van het informatiesysteem, omdat de gebruiker over het algemeen het beste weet wat
hij nodig heeft in een systeem voor de uitvoering van zijn werkzaamheden.
v INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD...II SAMENVATTING... III
HOOFDSTUK 1 AANLEIDING ONDERZOEK ...1
I
NLEIDING...1
1.1 K
ORTE BESCHRIJVINGCMG...1
1.2 E
CONOMISCHE ACHTERGROND...1
1.3 C
USTOMERR
ELATIONSHIPM
ANAGEMENT...1
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ...3
I
NLEIDING...3
2.1 P
ROBLEEMSTELLING...3
2.2 U
ITWERKING PROBLEEMSTELLING EN DEELVRAGEN...3
2.3 G
EGEVENSBRONNEN EN WAARNEMINGSMETHODEN...5
2.4 A
NALYSEMETHODEN EN RAPPORTAGE...5
HOOFDSTUK 3 THEORETISCHE ONDERBOUWING ...7
I
NLEIDING...7
3.1 T
HEORETISCHE CONCEPTEN...7
3.1.1 Markus ...7
3.1.2 Breukel...8
3.1.3 Leonard-Barton & Kraus...9
3.2 C
ONCEPTUEEL MODEL...10
HOOFDSTUK 4 DE ORGANISATIE CMG ...12
I
NLEIDING...12
4.1 S
TRUCTUURVARIABELEN VAN DE ORGANISATIE...13
4.1.1 Centralisatie...13
4.1.2 Integratie ...14
4.1.3 Formalisatie...14
4.1.4 Training & indoctrinatie...15
4.2 C
ONCLUSIE...16
HOOFDSTUK 5 HET SYSTEEM CMG CRM ...17
I
NLEIDING...17
5.1 S
TRUCTUURVARIABELEN VANCMG CRM ...17
5.1.1 IT Centralisatie ...17
5.1.2 IT Integratie...18
5.1.3 IT Concentratie...19
5.1.4 IT Functie...20
5.2 C
ONCLUSIE...20
HOOFDSTUK 6 VERGELIJKING EN INTERACTIE ORGANISATIE EN SYSTEEM...22
I
NLEIDING...22
6.1 V
ERGELIJKING EN INTERACTIE VARIABELEN...22
6.1.1 Centralisatie – IT centralisatie...22
6.1.2 Formalisatie – IT concentratie...23
6.1.3 Training & indoctrinatie – IT concentratie...23
6.1.4 Integratie – IT integratie...23
6.2 C
ONCLUSIE...24
HOOFDSTUK 7 IMPLEMENTATIEFACTOREN ...26
I
NLEIDING...26
7.1 B
EHOEFTEN GEBRUIKERS EN FUNCTIESCMG...26
7.1.1 Wensen en behoeften CMG ...26
7.1.2 Functies CMG CRM...27
vi
7.1.2.1 Het salesmodel ...28
7.1.2.2 De applicatie ...28
7.1.2.3 Interne fit functionele kenmerken CMG CRM...30
7.1.3 Vergelijking wensen en behoeften organisatie met eigenschappen systeem ...30
7.2 G
EBRUIKERSPARTICIPATIE...32
7.3 G
EBRUIKERSGROEPEN...32
7.4 H
ET PROJECTTEAM...34
7.5 C
ONCLUSIE...36
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...37
I
NLEIDING...37
8.1 I
NVLOED OP DE ACCEPTATIE...37
8.1.1 Het informatiesysteem ...37
8.1.2 Fit organisatie en systeem ...38
8.1.3 Interactie organisatie en systeem ...39
8.1.4 De implementatie...39
8.1.5 Conclusies ...40
8.2 A
ANBEVELINGEN AANCMG ...41
REFERENTIES...43
BIJLAGE 1 PROCESBESCHRIJVINGEN SAL ...44
BIJLAGE 2 BESCHRIJVING INVENSYS CRM ...48
BIJLAGE 3 VOORBEELD VAN EEN INFORMATIEFOLDER VAN CMG CRM...50
vii LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1.1 AEX index 1 januari 1998 – 1 januari 2002 ...1
Figuur 2.1 Leeswijzer ...4
Figuur 3.1 Oorzaken van weerstand tegen nieuwe informatiesystemen. Gebaseerd op: Markus (1983) ...7
Figuur 3.2 Fit tussen organisatie en informatietechnologie (Bron: Breukel, 1996)...9
Figuur 3.3 Fit tussen de functies informatiesysteem en behoeften eindgebruikers...10
Figuur 4.1 Organogram CMG Noord Nederland ...12
Figuur 4.2 Managementniveaus CMG Noord Nederland...13
Tabel 4.1 Ideaaltypen van organisatievormen (Mintzberg, 1979) en de situatie bij CMG Noord Nederland...16
Figuur 5.1 Accountstructuur CMG CRM...18
Tabel 5.1 Ideaaltypen van informatietechnologie (Breukel, 1996) en de situatie bij CMG ...20
Figuur 5.2 Configuratieschema informatietechnologie bij CMG. Gebaseerd op Breukel (1996)...21
Figuur 6.1 Misfit tussen centralisatie en IT centralisatie en de mogelijke interactie ...22
Figuur 6.2 Misfit tussen IT concentratie en formalisatie...23
Figuur 6.3 Fit tussen IT concentratie en training & indoctrinatie...23
Figuur 6.4 Misfit IT integratie en integratie ...24
Figuur 7.1 Vergelijking wensen en behoeften CMG en functionele kenmerken CMG CRM...26
Tabel 7.1 Belangrijke gebruikskenmerken van iCRM volgens de gebruikers ...29
Tabel 7.2 Vergelijking wensen en behoeften CMG en functies CMG CRM ...31
Tabel 7.3 Redenen voor weerstand tegen Management Informatie Systemen (per werkgroep). Bron: Dickson & Simmons...33
Figuur 7.2 Projectorganisatie CMG CRM ...35
Tabel 8.1 Factoren die invloed kunnen hebben op de acceptatie...40
1 Hoofdstuk 1 Aanleiding onderzoek
Inleiding
De acceptatie van een informatiesysteem is afhankelijk van vele factoren. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar deze factoren, aan de hand van de invoer van een Customer Relationship Management systeem bij CMG.
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. In paragraaf 1.1 wordt een korte beschrijving gegeven van de organisatie CMG. In paragraaf 1.2 wordt een beschrijving gegeven van de economische achtergrond waartegen dit onderzoek zich afspeelde. Paragraaf 1.3 geeft een uitleg over Customer Relationship Management en een korte beschrijving van de manier waarop CMG daar invulling aan heeft gegeven.
1.1 Korte beschrijving CMG
CMG is in 1964 opgericht in Croydon, Engeland door drie vrienden Bob Collins, Bryan Mills en Doug Gorman.
De achternamen van de drie heren vormden de naam van het bedrijf. Het eerste product van CMG was een zelfgeschreven softwareapplicatie. Het betrof een tijdverantwoordingssysteem voor werknemers op uurbasis.
Wanneer bij klanten de behoefte was om de applicatie door CMG te laten implementeren dan werden de programmeurs van deze applicatie door CMG uitgeleend aan deze klanten. Hieruit zijn de huidige
consultancywerkzaamheden uit voortgekomen. Bijna veertig jaar later opereerde CMG in 2002 in ongeveer 50 landen met belangrijke vestigingen in Engeland, Nederland, Duitsland, Frankrijk en België.
Tegenwoordig levert CMG diensten en producten aan de financiële wereld, transport, handel, industrie, energie, telecommunicatie en overheid. Daarnaast is CMG actief op het gebied van informatieverwerking met onder meer netwerken, salarisverwerking en personeelsinformatiesystemen.
Het doel van CMG is partner in business te worden van haar klanten. Dit probeert CMG te bereiken door producten en diensten aan te bieden die leiden tot een strategische inzet van automatisering in de core business van cliënten.
1.2 Economische achtergrond
Het eind van de twintigste eeuw kenmerkte zich in Nederland door een bloeiende economie en grote welvaart.
Organisaties boekten goede resultaten en de bomen leken tot in de hemel te groeien. Hoog opgeleide
arbeidskrachten waren niet aan te slepen en bedrijven investeerden naar hartelust. Enthousiast toegejuicht door de nieuwe economie werden op grote schaal externe adviseurs ingehuurd om Enterprise Resource Planning pakketten in te voeren, netwerken in te richten en andere toepassingen op ICT gebied te implementeren. Voor CMG betekende dit dat de orders binnenstroomden en dat de organisatie binnen tien jaar kon groeien van 500 tot 5000 werknemers.
In de loop van 2001 kwam de kentering. De economische groei stagneerde en de internationale effectenbeurzen kregen flinke klappen. Organisaties moesten gaan bezuinigen en het gevolg was dat bedrijven als eerste de externe adviseurs de deur uit deden. Bij CMG Noord Nederland, waar dit onderzoek heeft plaatsgevonden, was dit duidelijk merkbaar. In de periode waarin het onderzoek plaatshad zat plusminus twintig procent van de werknemers van CMG Noord Nederland ‘op de bank’.
Figuur 1.1 AEX index 1 januari 1998 – 1 januari 2002
Nu de orders niet meer zo eenvoudig binnenstroomden
kwam bij CMG het besef dat de verkoopkant van CMG tot dan toe niet goed genoeg ontwikkeld was. Hierop is besloten tot invoer van een Customer Relationship Management systeem (CRM systeem).
1.3 Customer Relationship Management
In een seminar van CMG over Customer Relationship management is een aantal redenen genoemd om dit te
gebruiken. CMG heeft de volgende redenen erkend, die voor de organisatie het meest belangrijk zijn:
2
•
Standaardisatie van klantinformatie
•
Het stuurbaar maken van de commerciële relatie tussen CMG en haar klanten
•
Kwaliteitsverbetering van communicatie met de klanten, zoals contacten, offertes en contracten Verduin (1999) geeft als definitie van CRM het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten teneinde wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren. Bij CRM staat het managen van de relatie voorop, vanuit een goed begrip van de eigen marketingdoelstellingen en de waarde die geleverd wordt aan elke klant. Om voor de klant toegevoegde waarde te kunnen creëren is kennis nodig over de kenmerken en behoeften van de klant. Door deze kennis te vergaren en te verspreiden door de eigen organisatie kan een betere relatie met de klant tot stand gebracht worden.
CMG CRM
Het CRM systeem heeft de naam CMG CRM gekregen. CMG heeft de volgende invulling gegeven aan het begrip Customer Relationship Management:
De C staat voor elke rol die een klant kan innemen in het verkoopproces van potentiële klant tot vaste klant.
De R beslaat alle externe geplande en ad-hoc interactie met contactpersonen. Dit beslaat ook het mechanisme om deze interactie op een bepaalde manier te beïnvloeden.
De M staat voor de mogelijkheid sturing te geven aan het bereiken van gestelde doelen gebaseerd op informatie.
De belangrijkste doelstelling van CMG CRM is het identificeren en ontwikkelen van nieuwe en winstgevende business. Deze doelstelling vertaalt zich in de wens om acquisitiekosten te reduceren, klanten langer te binden en meer producten te verkopen. Uit het voorgaande is CMG CRM te definiëren als de mogelijkheid om externe contacten op een geïnformeerde manier te beïnvloeden om succesvolle relaties aan te gaan, te ontwikkelen en te behouden.
Invensys CRM
Centraal in het CMG CRM systeem staat de applicatie Invensys CRM (iCRM). Deze applicatie vormt de database waarin de gegevens van klanten en contactpersonen worden opgeslagen en waarin de gegevens kunnen worden opgevraagd. De applicatie is gekocht bij softwarehuis BAAN en is gebaseerd op Microsoft Internet Explorer.
Het onderzoek
Door de ervaring die CMG heeft opgedaan in de automatiseringsbranche leeft in de organisatie het besef dat informatiesystemen die worden ingevoerd niet altijd worden gebruikt door de beoogde gebruikers. Hier kunnen veel oorzaken aan ten grondslag liggen. Vaak kunnen mensen niet wennen aan een nieuw systeem, of willen ze dit niet. Het kan voorkomen dat een nieuw systeem erg ingewikkeld is in gebruik, waardoor de welwillende gebruiker na een aantal keer proberen de pogingen opgeeft en de oude manier van werken weer oppakt.
In deze scriptie staat het resultaat van het onderzoek naar de factoren die invloed kunnen hebben gehad op de
invoer van CMG CRM.
3 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Inleiding
Voor een goed onderzoek is een goede onderzoeksmethodologie een vereiste. In dit hoofdstuk staat beschreven hoe dit onderzoek is opgebouwd. Voor het vormgeven van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de ballentent van De Leeuw (2001). In deze methode worden de hoofdlijnen van onderzoek besproken, waardoor het onderzoek op een gedegen manier kan worden uitgevoerd.
In paragraaf 2.1 worden de doelstelling, vraagstelling en deelvragen van dit onderzoek opgesteld. In paragraaf 2.2 worden deze vragen verder uitgewerkt. In paragraaf 2.3 t/m 2.5 worden de gegevensbronnen en de analysemethoden besproken. De te gebruiken concepten worden besproken in hoofdstuk 3.
2.1 Probleemstelling
Vanuit het management van CMG Noord-Nederland is gevraagd onderzoek te doen naar de invoering van een Customer Relationship Management systeem (CRM systeem). CMG Noord-Nederland (voortaan: CMG) heeft ruime ervaring in het invoeren van informatiesystemen, zowel bij klanten als in de eigen organisatie. Uit die ervaring blijkt dat veel informatiesystemen worden ingevoerd, maar vervolgens niet door de beoogde gebruikers worden gebruikt. Om erachter te komen welke oorzaken dit heeft is mij een stageplaats aangeboden om
onderzoek te doen binnen de invoering van het CRM systeem. Uit deze opdrachtbeschrijving is de volgende doelstelling van het onderzoek geformuleerd:
Inzicht verkrijgen in de factoren die invloed hebben op de gebruikersacceptatie van het CMG CRM systeem en aanbevelingen doen om de gebruikersacceptatie positief te beïnvloeden.
Uit deze doelstelling kan de volgende vraagstelling worden geformuleerd:
Welke factoren hebben invloed op de acceptatie van het CRM systeem door de gebruikers?
Met behulp van deelvragen kan de probleemstelling worden beantwoord. De manier waarop de deelvragen bijdragen aan de beantwoording van de vraagstelling wordt uitgewerkt in paragraaf 2.2. De vraagstelling is uitgewerkt in de volgende deelvragen:
1. Wat zijn de kenmerken van de organisatie CMG?
2. Wat zijn de kenmerken van het CMG CRM systeem?
3. In hoeverre is er een fit tussen de kenmerken van het CMG CRM systeem en de kenmerken van de organisatie CMG?
4. Hoe beïnvloeden de organisatie en het CMG CRM systeem elkaar?
5. Welke factoren met betrekking tot de implementatie van CMG CRM kunnen invloed hebben op de acceptatie van CMG CRM?
Om de probleemstelling en deelvragen te beantwoorden worden zij in pararaaf 2.2 verder uitgewerkt, waardoor de opzet van dit onderzoek verduidelijkt wordt.
2.2 Uitwerking probleemstelling en deelvragen
De hoofdlijn van het onderzoek is de probleemstelling. Deze is opgesteld naar aanleiding van de
opdrachtbeschrijving. Na bestudering van enkele artikelen over dit onderwerp blijkt dat een aantal factoren belangrijk is bij de beantwoording van de probleemstelling. In hoofdstuk 3 worden de drie theorieën behandeld die het onderzoek vorm hebben gegeven. Twee van deze theorieën vormen de basis voor de beantwoording van deelvragen één tot en met vier. Deze vragen worden beantwoord in hoofdstuk 4 tot en met 6. De derde theorie wordt gebruikt om deelvraag vijf te beantwoorden in hoofdstuk 7.
De drie theorieën hebben bijgedragen aan het conceptueel model, dat in paragraaf 3.2 staat weergegeven. In dit model staat weergegeven wat de lijn is van het onderzoek en hoe de drie theorieën bijdragen aan de
beantwoording van de deelvragen.
In de leeswijzer (figuur 2.1) staat weergegeven hoe deze scriptie is opgebouwd.
4 Figuur 2.1 Leeswijzer
Deelvraag één wordt beantwoord in hoofdstuk 4. Deelvraag één draagt bij aan het onderzoek, doordat een beschrijving wordt gemaakt van de structuur van CMG. Door het bestuderen van documenten van CMG, het bestuderen van documenten van het intranet en het voeren van gesprekken met medewerkers is een beeld verkregen van de organisatie. Door het gebruik van organisatiekundige literatuur worden uitspraken gedaan over de structuur van de organisatie. Dit vormt een deel van de input voor hoofdstuk 6. Deelvraag één wordt
beantwoord in hoofdstuk 4.
In hoofdstuk 5 wordt deelvraag twee beantwoord. Deze deelvraag is relevant, omdat met de beantwoording ervan een beeld is gegeven van de structuur van het informatiesysteem. Voor het beantwoorden van deze deelvraag zijn diverse documenten bestudeerd: handleidingen van het informatiesysteem, documenten die zijn opgesteld door de implementatieorganisatie en overige documenten over CRM systemen. Ook zijn er gesprekken gevoerd met leden van de implementatieorganisatie en toekomstige gebruikers van het systeem. De data die hieruit zijn gekomen zijn geanalyseerd met behulp van informatiekundige theorieën. Aan de hand hiervan zijn uitspraken gedaan over het informatiesysteem. Hiermee kunnen in hoofdstuk 8 uitspraken worden gedaan over de acceptatie van CMG CRM. Tevens is een deel van de input van hoofdstuk 6 beschreven.
In het eerste deel van hoofdstuk 6 wordt deelvraag drie beantwoord. Met deze deelvraag wordt onderzocht of er een fit bestaat tussen de organisatie en het informatiesysteem. Deze vraag is relevant, omdat wordt aangenomen dat een fit tussen informatiesysteem en organisatie een positief effect heeft op de acceptatie van het
informatiesysteem. De kenmerken van het informatiesysteem worden vergeleken met de kenmerken van de organisatie, zoals deze zijn besproken in hoofdstuk 4 en 5, met behulp van informatiekundige en
organisatiekundige theorieën. De invloed op de acceptatie van de factoren die in dit hoofdstuk zijn besproken, wordt besproken in hoofdstuk 8.
Deelvraag vier wordt beantwoord in het tweede deel van hoofdstuk 6. Met deelvraag drie wordt onderzocht in welke mate informatiesysteem en organisatie elkaar beïnvloeden. Door een analyse van hoofdstuk 4 en 5 wordt met behulp van informatiekundige en organisatiekundige literatuur de interactie tussen organisatie en
informatiesysteem onderzocht. Er wordt bekeken welke keuzes die zijn gemaakt in de ontwikkeling van het informatiesysteem invloed kunnen hebben op de organisatie van CMG. Daarnaast wordt onderzocht hoe de organisatie invloed heeft op het informatiesysteem. Hierbij wordt gekeken hoe het informatiesysteem wordt aangepast aan de wensen van de organisatie.
Met deelvraag één tot en met vier zijn de structurele factoren van de organisatie en het informatiesysteem onderzocht. Met behulp van deelvraag vijf is onderzocht of er nog meer factoren zijn die invloed hebben op de acceptatie van CMG CRM. Deze vraag is relevant, omdat uit de literatuur blijkt dat de manier waarop een informatiesysteem wordt geïmplementeerd invloed kan hebben op de acceptatie ervan. Voor het onderzoek naar deze implementatiefactoren is er gebruik gemaakt van verschillende methoden: bestudering van documenten die
Hoofdstuk 4 Deelvraag 1:
Beschrijving organisatie
Hoofdstuk 7 Deelvraag 5:
Beschrijving overige factoren Hoofdstuk 6
Deelvraag 3/4:
Beïnvloeding en fit organisatie en
informatie- systeem Hoofdstuk 5
Deelvraag 2:
Beschrijving informatie-
systeem
Hoofdstuk 1 Aanleiding onderzoek
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Hoofdstuk 3 Theoretische onderbouwing
Hoofdstuk 8 Invloed op de acceptatie
5
zijn opgesteld door de implementatieorganisatie, het bijwonen van bijeenkomsten van gebruikers en de projectleiding, het volgen van een cursus CMG CRM, het voeren van gesprekken met gebruikers van het informatiesysteem en het afnemen van een enquête onder de gebruikers van CMG CRM. Deelvraag vijf wordt beantwoord in hoofdstuk 7, waarna de resultaten hiervan, en de invloed op de acceptatie, worden besproken in hoofdstuk 8.
In hoofdstuk 8 wordt antwoord gegeven op de centrale vraag. De antwoorden op de deelvragen uit hoofdstuk 4 tot en met 7 zijn hierbij nader bekeken. Er wordt gekeken welke invloed de factoren die zijn behandeld in de voorgaande hoofdstukken kunnen hebben op de acceptatie van CMG CRM door de gebruikers. Hierbij worden de conclusies uit hoofdstuk 5, 6 en 7 gebruikt. De conclusies uit hoofdstuk 4 worden niet gebruikt. Er wordt verondersteld dat de structuurkenmerken van de organisatie op zich geen invloed hebben op de acceptatie van CMG CRM. De reden hiervoor is dat het in principe mogelijk is om in elke organisatie een informatiesysteem te implementeren, zolang het systeem geschikt is voor de situatie van de betreffende organisatie.
Met de resultaten die hieruit naar voren komen worden aannames gedaan over de factoren die bij CMG invloed gehad kunnen hebben. Aan de hand hiervan worden aanbevelingen gedaan om de acceptatie te bevorderen bij de invoer van informatiesystemen.
2.3 Gegevensbronnen en waarnemingsmethoden
Tijdens dit onderzoek zijn drie soorten gegevensbronnen gebruikt: documenten van CMG, waarnemingen uit de werkelijkheid en wetenschappelijke literatuur. Voor elke deelvraag zijn verschillende bronnen gebruikt.
De volgende documenten van CMG zijn gebruikt:
•
Documenten van het intranet van CMG (deelvraag 1, 3 en 4).
•
Handleidingen van CMG CRM (deelvraag 2, 3, 4 en 5).
•
Interne rapportages van de CMG CRM projectleiding (deelvraag 2, 3, 4 en 5).
•
Overige documentatie van CMG (deelvraag 1).
De volgende waarnemingen uit de werkelijkheid zijn gebruikt:
•
Gesprekken met medewerkers van CMG: een representatieve groep van twaalf gebruikers van het CMG CRM systeem. De betrokken gebruikers zijn twee keer geïnterviewd. De interviews duurden gemiddeld een uur (alle deelvragen).
•
Een enquête onder alle gebruikers van het CMG CRM systeem. In deze enquête zijn vragen gesteld over CMG CRM. Het aantal enquêtes is zestig en de respons is twintig procent (deelvraag 5).
•
Gesprekken met de lokale projectleider Noord-Nederland van CMG CRM (alle deelvragen).
•
Gesprekken met overige medewerkers van CMG (alle deelvragen).
De gebruikte literatuur die gebruikt is bestaat uit:
•
Boeken en wetenschappelijke artikelen op het gebied van organisatiekunde en informatiekunde (alle deelvragen).
2.4 Analysemethoden en rapportage
Het type onderzoek dat verricht is, is exploratief onderzoek (De Leeuw, 2001). In exploratief onderzoek wordt een antwoord gezocht op een open vraag. Daarnaast kan het onderzoek getypeerd worden als veldonderzoek:
onderzoek in de echte werkelijkheid, waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk worden vermeden.
Delen van het onderzoek hebben kenmerken van evaluatieonderzoek (Van der Zwaan, 1990). Dit zal voornamelijk het gedeelte zijn waarin de implementatie van de invoering van CMG CRM bij CMG Noord- Nederland onder de loep wordt genomen.
Het onderzoek dat is verricht bestond uit een stage van zes maanden. Gedurende die zes maanden zijn de volgende zaken gedaan:
•
Beknopte analyse van CMG
•
Beknopte analyse van CMG CRM
•
Literatuurstudie
•
Uitgebreid onderzoek naar de organisatie CMG
•
Uitgebreid onderzoek naar CMG CRM
•
Onderzoek naar de implementatie van CMG CRM
Het eerste onderzoek naar de organisatie CMG bestond uit een oppervlakkige analyse van deze organisatie. Deze
analyse is gedaan met behulp van gesprekken met medewerkers van CMG en beschikbare interne documenten
6
over CMG. Vervolgens is er onderzoek gedaan naar het informatiesysteem, door middel van het bijwonen van bijeenkomsten van gebruikers en de lokale projectleider. Ook zijn documenten over het informatiesysteem bestudeerd en hebben gesprekken plaatsgevonden met de lokale projectleider.
Met de opgedane kennis over de organisatie en het systeem is er onderzoek gedaan in de beschikbare literatuur op het gebied van informatiesystemen en organisaties. Uit deze literatuur zijn enkele bruikbare concepten naar voren gekomen die kunnen worden toegepast binnen het onderzoek naar acceptatie van informatiesystemen.
Deze theorieën zijn zodanig geordend in een conceptueel model, dat zij gezamenlijk gebruikt konden worden in het onderzoek.
Het conceptueel model is vervolgens toegepast op de situatie van CMG CRM. Er is verder onderzoek gedaan naar de organisatie, door het interviewen van toekomstige gebruikers van CMG CRM. Ook zijn opnieuw documenten bestudeerd waarmee invulling kan worden gegeven aan het conceptueel model. Ook is er meer onderzoek verricht naar het informatiesysteem. Er zijn handleidingen bestudeerd, er is een gebruikerstraining gevolgd, er zijn documenten over CMG CRM bestudeerd en er zijn gesprekken gevoerd met gebruikers en betrokkenen bij de implementatie.
Uit dit uitgebreide onderzoek is een aantal factoren naar voren gekomen dat invloed kan hebben op de acceptatie van CMG CRM. Door analyse hiervan worden uitspraken gedaan over de mogelijke invloed van deze factoren op de acceptatie van CMG CRM. Met de uitspraken die hierover gedaan worden kan de vraagstelling worden beantwoord.
Naast het onderzoek naar de organisatie en het systeem is er onderzoek gedaan naar de implementatie van het systeem. Dit is gedaan in gesprekken met de toekomstige gebruikers en er is een enquête afgenomen onder alle gebruikers. Hierin komen de meningen van de gebruikers over het systeem naar voren. Daarnaast zijn
documenten en handleidingen van CMG CRM geraadpleegd. Hieruit is ook een aantal factoren naar voren gekomen, dat mogelijk invloed heeft op de acceptatie. Ook deze factoren worden geanalyseerd en hun invloed op de acceptatie wordt onderzocht. Dit draagt bij aan de beantwoording van de vraagstelling.
De resultaten van het onderzoek zullen worden verwerkt in een wetenschappelijk rapport dat overhandigd zal worden aan de universiteit en het management van CMG. Tevens zal een presentatie met de bevindingen uit het rapport gegeven worden aan het management van CMG.
De onderzoeksopzet die in dit hoofdstuk is gemaakt wordt in hoofdstuk 3 verder uitgewerkt, door het beschrijven
van de theorieën die invulling kunnen geven aan de onderzoeksvragen.
7 Hoofdstuk 3 Theoretische onderbouwing
Inleiding
Voor de beantwoording van de probleemstelling uit paragraaf 2.1 wordt gebruik gemaakt van enkele theoretische concepten. De hoofdlijn van dit onderzoek wordt gevormd door de theorie van Markus (1983) over weerstand binnen organisaties tegen nieuwe informatiesystemen. Markus onderkent drie factoren die oorzaak kunnen zijn van weerstand tegen nieuwe informatiesystemen. Door de theorie van Markus toe te passen op de situatie van CMG draagt deze bij tot het beantwoorden van deelvragen 1, 2 en 3.
Voor de operationalisatie van de theorie van Markus wordt gebruik gemaakt van Breukel (1996). In zijn proefschrift worden de begrippen organisatie en IT op een zodanige wijze geoperationaliseerd, dat ze goed vergeleken kunnen worden. Breukel draagt hierdoor bij tot beantwoording van deelvragen 1 en 2. Naast een beschrijving van factoren van organisatie en informatiesysteem schrijft Breukel voor dat er een fit moet zijn tussen deze twee. Dit wordt uitgewerkt in deelvraag 4. In paragraaf 3.2 wordt Breukel kort weergegeven.
Deelvraag 5 wordt beantwoord met behulp van Leonard-Barton & Kraus (1985). Zij gaan in op de implementatie van het informatiesysteem, waarin wordt uitgewerkt welke factoren bijdragen aan succesvolle implementatie van nieuwe technologie.
Om de samenhang van de verschillende theorieën weer te geven staat in paragraaf 3.2 een conceptueel model dat de lijn van het onderzoek beschrijft.
3.1 Theoretische concepten
In deze paragraaf worden de theoretische concepten uitgewerkt. In paragraaf 3.1.1 wordt de theorie van Markus beschreven. In paragraaf 3.1.2 komt de theorie van Breukel aan bod. De theorie van Leonard-Barton & Kraus staat weergegeven in paragraaf 3.1.3.
3.1.1 Markus
De invoer van een nieuw informatiesysteem gaat vrijwel nooit helemaal vlekkeloos: onbekend maakt onbemind en in de praktijk blijkt maar al te vaak dat mensen weerstand bieden tegen een nieuw informatiesysteem. Om deze weerstanden te categoriseren, onderscheidt Markus (1983) in Power, Politics and MIS Implementation drie mogelijke oorzaken van weerstand tegen nieuwe informatiesystemen:
•
De kenmerken van de gebruikers
•
De functionele kenmerken van het informatiesysteem
•
De interactie tussen het informatiesysteem en de gebruikers Dit staat schematisch weergegeven in figuur 3.1.
Figuur 3.1 Oorzaken van weerstand tegen nieuwe informatiesystemen. Gebaseerd op: Markus (1983)
De drie oorzaken van weerstand worden hieronder verder toegelicht.
Gebruikers
Als eerste kan de gebruiker of subunit weerstand tegen een systeem bieden door interne factoren van de persoon of groep. Deze factoren kunnen gelden voor alle personen of groepen, of uniek zijn voor de persoon of groep die onderzocht is. Voorbeelden van verklaringen die overeenstemmen met deze theorie zijn: mensen verzetten zich tegen elke verandering, mensen met analytisch cognitieve denkwijze accepteren systemen, intuïtieve denkers verwerpen ze.
Interactie tussen systeem en gebruikers Kenmerken van de
gebruikers
Functionele kenmerken informatiesysteem
Weerstand tegen het systeem
8 Informatiesysteem
Als tweede kan de persoon of groep weerstand bieden door factoren inherent aan het systeem dat
geïmplementeerd wordt. Voorbeelden van verklaringen die overeenstemmen met deze theorie zijn: mensen verwerpen technisch ontoereikende systemen, systemen die niet ergonomisch ontworpen zijn en systemen die niet gebruikersvriendelijk zijn.
Interactie gebruikers – informatiesysteem
De derde verklaring bestaat uit het feit dat mensen weerstand hebben tegen een systeem door de interactie tussen de karakteristieken van de gebruikers en de karakteristieken van het systeem. Dit is niet een simultaan geloof in de twee bovengenoemde verklaringen, het sleutelwoord hierin is interactie. Dit betekent dat elk specifiek systeem anders wordt ontvangen in elke specifieke organisatie. Er moet een zekere ‘fit’ zijn tussen de eigenschappen van de organisatie en de eigenschappen van het systeem. Naast de ‘fit’ tussen organisatie en systeem probeert deze theorie ook te verklaren dat de organisatie en het systeem wederzijdse invloed hebben.
Als een systeem bijvoorbeeld aan alle personen in een organisatie toegang geeft tot belangrijke informatie, dan kan dat tot gevolg hebben dat de organisatie ‘platter’ wordt. Daarnaast kan men in een bureaucratische organisatie ervoor kiezen om in een systeem dat bedoeld is voor alle mensen in de organisatie alleen toegang te geven aan een selecte groep mensen. Hierdoor kan een systeem een andere functie krijgen dan die waar het oorspronkelijk voor bedoeld was.
3.1.2 Breukel
In het proefschrift Strategic IT, but not by itself (Breukel, 1996) worden de strategie, de structuur en de inzet van informatietechnologie met elkaar vergeleken. Wanneer deze drie factoren met elkaar in overeenstemming zijn heeft dit volgens Breukel een positief effect op de bedrijfsvoering. De variabelen die in dat onderzoek zijn gebruikt lenen zich uitstekend om in dit onderzoek te gebruiken. De variabelen die Breukel gebruikt voor het operationaliseren van de structuur worden gebruikt voor het beschrijven van de organisatie. De variabelen van informatietechnologie beschrijven het informatiesysteem.
Organisatie
Als eerste noemt Breukel formalisatie. Formalisatie is erop gericht het individuele gedrag van personen in de organisatie te reguleren. Dit kan gebeuren door middel van formele contracten, werkvoorschriften, formele informatievoorziening, regelgeving en bedrijfsvoorschriften.
Verticale centralisatie wordt als tweede punt genoemd dat de structuur van een organisatie bepaalt. Verticale centralisatie draait om de plaats in de organisatie waar de beslissingen worden genomen op het gebied van inkoop, marketing, productieplanning, personeel en investeringen.
De derde factor die invloed heeft op de structuur is integratie. Complexe en sterk gedifferentieerde bedrijven hebben vaak de behoefte aan coördinerende mechanismen om verschillende bedrijfsonderdelen op elkaar af te stemmen. Integratie is de mate waarin een organisatie gebruik maakt van integratiemanagers,
integratiecommissies en interim-groepen.
Het laatste punt dat door Breukel wordt genoemd is training & indoctrinatie. Training buiten de organisatie en indoctrinatie binnen de organisatie is erop gericht om gedrag binnen het bedrijf te standaardiseren. Dit draagt bij aan de structuur van de organisatie.
Informatietechnologie
Breukel onderscheidt twee zaken met betrekking tot informatietechnologie: IT structuur en IT functie.
De functie van informatietechnologie kan bestaan uit het verhogen van efficiëntie, effectiviteit of innovatie.
Informatiesystemen die gericht zijn op efficiëntie zorgen voor een kostenverlaging van de processen die door de nieuwe technologie worden ondersteund. Systemen die worden ingevoerd voor een verhoging van de effectiviteit dragen bij aan de functie van de producten, zoals verbetering van kwaliteit, service of distributie. Op innovatie gerichte systemen dragen bij aan de ontwikkeling van nieuwe producten.
De IT structuur wordt door Breukel uitgewerkt in drie variabelen. Als eerste noemt Breukel de IT centralisatie.
Hierbij gaat het onder andere om de verantwoordelijkheid van de informatietechnologie: hoe groter de verantwoordelijkheid van de gebruiker, hoe hoger de centralisatiegraad. Belangrijke zaken zijn de centralisatie van de initiatie van IT, systeemanalyse, het bouwen van systemen, data input en implementatie.
De tweede variabele van informatietechnologie is IT concentratie. Belangrijk bij IT concentratie is de plaats
waar informatie wordt verwerkt. Concentratie van IT wordt bepaald door de concentratie van hardware, data
processing en databases.
9
De laatste variabele van informatietechnologie is de integratie van IT. Integratie van IT behelst het raadplegen van databases door andere gebruikers, gezamenlijk gebruik van data door verschillende afdelingen, het
gezamenlijke gebruik van applicaties, directe communicatie via IT en de reikwijdte van de gegevensuitwisseling.
Fit
Om tot een toegevoegde waarde te kunnen zijn dient er een fit te zijn tussen informatietechnologie en
organisatie. Breukel komt tot de volgende schema’s om de fit te bepalen tussen deze beide factoren (figuur 3.2).
Figuur 3.2 Fit tussen organisatie en informatietechnologie (Bron: Breukel, 1996)
Er is sprake van fit, wanneer twee van de bovenstaande factoren van de organisatie en het informatiesysteem op elkaar afgestemd zijn.
De eerste vorm van fit is de fit tussen centralisatie en IT centralisatie. Deze fit kan plaatsvinden in organisaties met een eenvoudige structuur en niet verbonden IT. In een machine bureaucratie met geconcentreerde IT is er sprake van de fit tussen IT concentratie en formalisatie (2). De derde mogelijke fit is die tussen IT concentratie en training & indoctrinatie. Deze fit vindt plaats in een professionele bureaucratie met verspreide IT.
Fit tussen IT integratie en integratie treft men aan in een adhocratie met decentrale IT.
Naast de fit tussen systeem en organisatie noemt Breukel ook interne vormen van fit tussen de variabelen van de organisatie en de variabelen van informatietechnologie. De interne fit van de organisatie is in dit onderzoek niet opgenomen. De reden hiervoor is dat een (mis)fit tussen deze variabelen geen direct aanwijsbare oorzaak is voor weerstand tegen een nieuw informatiesysteem.
Een interne (mis)fit tussen variabelen van een informatiesysteem kan daarentegen wel van invloed zijn op de acceptatie. In een configuratieschema dat is opgesteld door Breukel zijn de structuurvariabelen en de functie van IT weergegeven. Uit dit schema blijkt welke structuurvariabelen en functies goed of minder goed samengaan. Er worden drie fits onderscheiden.
IT efficiëntie en IT concentratie gaan goed samen. Geconcentreerde IT is geschikt voor het verwerken van grote hoeveelheden data voor duidelijk gedefinieerde taken. Dit verhoogt de efficiëntie van dit soort taken.
Een gecentraliseerd systeem kan alleen succesvol zijn als de mogelijkheden van de IT niet te complex zijn. Dit is het geval als de IT bijdraagt aan effectiviteit en niet aan innovatie of efficiëntie.
IT innovatie en IT integratie ondersteunen elkaar. Innovatie is vaak het resultaat van teamwork, waarbij communicatie belangrijk is. Deze communicatie wordt ondersteund door geïntegreerde IT.
3.1.3 Leonard-Barton & Kraus
In het artikel Implementing new technology van Leonard-Barton & Kraus (1985) wordt een aantal uitdagingen genoemd dat moet worden overwonnen door implementatiemanagers die nieuwe technologie succesvol willen implementeren.
De eerste uitdaging is omgaan met de duale rol die de implementatiemanager vervult. Aan de ene kant moet de nieuwe technologie worden geïmplementeerd op de manier die de ontwerper voor ogen heeft. Aan de andere kant moet er rekening worden gehouden met de wensen en behoeften van de gebruikers. Een goede manier om rekening te houden met beide rollen is het implementatieproces te zien als een marketingproces, niet een verkoopproces. Dit onderscheid is belangrijk, omdat verkoop begint met een gereed eindproduct en marketing met onderzoek naar wensen en behoeften van gebruikers. Belangrijk hierbij zijn het tijdstip waarop
gebruikersparticipatie plaatsvindt, het type gebruikersparticipatie en de mate van participatie in de ontwikkeling van de technologie.
IT centralisatie
IT concentratie
Training &
indoctrinatie Formalisatie Centralisatie
2
3
Integratie 4 IT integratie
a a
b
b a en b gaan samen a impliceert b 1
10
Als tweede noemen de auteurs de uitdaging van meerdere interne markten. Hoe hoger het organisatorische niveau waarop een probleem of behoefte wordt gedefinieerd, hoe hoger de kans op succesvolle implementatie.
Aan de andere kant, hoe dichter de definitie en oplossing van problemen of behoeften bij elkaar liggen in de ogen van eindgebruikers, hoe groter de kans op succes is. Dit laatste is weergegeven in figuur 3.3.
Figuur 3.3 Fit tussen de functies informatiesysteem en behoeften eindgebruikers
De uitdaging voor de implementatiemanager is om de nieuwe technologie te bekijken vanuit het perspectief van alle verschillende groepen binnen de organisatie. Voor elke groep moet een plan gemaakt worden om deze te benaderen. Het is belangrijk om te bepalen welke groep essentieel is voor het succesvol implementeren van de nieuwe technologie, om extra aandacht te schenken aan deze groep.
Voor succesvolle implementatie moeten de volgende rollen worden vervuld in het implementatieteam:
•
Een sponsor, een redelijk hoge manager die ervoor zorgt dat het project over financiële en personele bronnen beschikt en op de hoogte is van politieke verhoudingen binnen de organisatie.
•
Een champion die de technologie intern verkoopt, diplomaat is en een probleemoplosser is met betrekking tot de nieuwe technologie.
•
Een projectmanager, die administratieve details overziet.
•
Een integrator, die conflicterende belangen managet.
Dit zijn rollen, niet personen. Individuen kunnen meerdere rollen op zich nemen en meerdere personen kunnen één rol vervullen. Ook als alle rollen vervuld zijn, kan het project mislukken als er niet één persoon voldoende autoriteit heeft om zaken gedaan te krijgen. Deze persoon, meestal de champion of sponsor, moet genoeg macht hebben om de noodzakelijke bronnen bijeen te krijgen.
3.2 Conceptueel model
De theorieën uit de voorgaande paragrafen zijn weergegeven in onderstaand conceptueel model. In dit model is de lijn van het onderzoek weergegeven.
Figuur 3.4 Conceptueel model
De kenmerken van de organisatie staan bovenin het model. Deze worden uitgewerkt in hoofdstuk 4. De eigenschappen van het informatiesysteem zijn aan de onderkant van het conceptueel model weergegeven. In
IT Integratie Integratie
Informatiesysteem (H5)
a c c e p t a t i e
Centralisatie Formalisatie Training
IT Centralisatie IT Concentratie
Overige factoren (H7) Interactie en Fit (H6)
Organisatie (H4)
Behoeften gebruikers Gebruikersgroepen Gebruikers- participatie
Functies nieuwe technologie
Implementatietraject Innovatie Efficiëntie
Effectiviteit
Behoeften en wensen eindgebruikers Eigenschappen nieuwe
technologie
11
hoofdstuk 5 wordt het informatiesysteem besproken. De wederzijdse beïnvloeding van het systeem en de organisatie (Markus) blijkt uit de binnenkant van het model. Ook is hier de wenselijkheid van een fit tussen beide (Breukel) weergegeven. In hoofdstuk 6 worden de fit en de wederzijdse beïnvloeding behandeld.
De overige factoren die invloed kunnen hebben op de acceptatie zijn weergegeven in de rechterkant van het
model.
12 Hoofdstuk 4 De organisatie CMG
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de organisatie CMG beschreven. Het doel van dit hoofdstuk is om deelvraag één (zie paragraaf 2.1) te beantwoorden: Wat zijn de kenmerken van de organisatie CMG? Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van de operationalisatie van Breukel (1996, zie paragraaf 3.1.2). Voordat op deze factoren wordt ingegaan, wordt eerst een korte beschrijving gegeven van CMG Noord Nederland. Vervolgens wordt in paragraaf 4.1 ingegaan op de structuurkenmerken van Breukel. In paragraaf 4.2 worden de bevindingen uit paragraaf 4.1 besproken.
CMG
De organisatiestructuur van CMG is gebaseerd op kleine, overzichtelijke vestigingen (companies) met circa honderd mensen per vestiging. CMG Noord Nederland bestaat uit vijf companies. De naam van elke unit is opgebouwd uit de plaatsnaam waar de unit fysiek gevestigd is (eerste twee letters) en de werkzaamheden (laatste twee letters) met een cijfer erachter. De organisatie van CMG Noord Nederland is weergegeven in figuur 4.1.
Figuur 4.1 Organogram CMG Noord Nederland
Business Development (GRBD 1)
De unit Business Development, gevestigd in Groningen, heeft als doelstelling het aangaan van contacten met potentiële klanten en het onderhouden van contacten met bestaande klanten. Deze unit is opgericht vlak voor de invoer van CMG CRM, om de verkooporganisatie van CMG beter te organiseren. Binnen deze unit werken geen consultants, maar alleen een managing director (MD) en business directors (BD). Dit zijn managers die gericht zijn op het onderhouden van contacten met klanten. De MD en BD’s van deze unit houden zich voor 80 procent van hun tijd met relatiemanagement. Daarnaast werkt er nog ondersteunend personeel, zoals secretaresses.
Business Management (LEBM1)
De eenheid Business Management, met als standplaats Leeuwarden, bestaat voornamelijk uit senior medewerkers, met als kerncompetentie interim management.
Systems Development (GRSD 1 t/m 3)
De Systems Development units, alle gevestigd in Groningen, vormen de operational core van CMG, met programmeurs, testers en consultants.
Binnen Noord Nederland zijn, op managementniveau, vier niveaus te onderscheiden:
•
Sector Director (SD)
•
Managing Director (MD)
•
Associate Director (AD)
•
Team Manager (TM)
De sector director heeft de leiding over de vijf managing directors van de vijf companies. De MD’s staan aan het hoofd van een company. Binnen een company zijn ongeveer vijf associate directors, die de leiding hebben over één teammanager. Deze teammanagers geven leiding aan een groep van ongeveer twintig consultants. Dit is weergegeven in figuur 4.2.
Board
GRBD1 LEBM1 GRSD1 GRSD2 GRSD3
13 Figuur 4.2 Managementniveaus CMG Noord Nederland
De MD’s zijn verantwoordelijk voor de resultaten van de company en het onderhouden van de contacten met belangrijke klanten. De AD’s verzorgen de sales van de company. Iedere AD heeft zijn eigen klanten waarmee hij de contacten onderhoudt. Daarnaast hebben AD’s de leiding over de TM’s en hun consultants. De TM’s hebben de dagelijkse leiding over de consultants, die de projecten uitvoeren.
4.1 Structuurvariabelen van de organisatie
Breukel (1996) noemt vier variabelen waarmee een bedrijf beschreven kan worden: centralisatie, integratie, formalisatie en training & indoctrinatie. Deze worden in paragraaf 4.1.1 uitgewerkt.
4.1.1 Centralisatie
Centralisatie is de mate waarin de macht om zelfstandig besluiten te nemen verticaal verdeeld is over
verschillende managementniveaus (Mintzberg in Breukel, 1996). Het begrip centralisatie is geoperationaliseerd in vijf factoren (zie paragraaf 3.1.2). Deze factoren worden hieronder uitgewerkt.
Centralisatie van de inkoop
CMG is een dienstenorganisatie, dus er worden geen grondstoffen ingekocht zoals in een productieorganisatie.
Wel verkoopt CMG standaardpakketten van bedrijven waarmee CMG allianties heeft gevormd. Deze allianties worden op centraal niveau aangegaan.
Voor de aanschaf van hulpmiddelen, zoals kantoorbenodigdheden heeft elke company een eigen budget.
Centralisatie van de marketing
Het begrip marketing wordt op veel manieren gebruikt. De definitie van marketing die hier gebruikt wordt is marketing als verzameling van activiteiten gericht op het bevorderen, vergemakkelijken en bespoediging van ruil (Leeflang, 1981). Ruil betekent in dit geval het verkopen van producten en diensten.
De national director (ND) van CMG Nederland stelt een concept-marktplan op voor heel CMG Nederland. Dit conceptplan wordt vergeleken met de plannen die zijn gemaakt door de MD’s. Hiermee wordt een plan opgesteld, wat terugkomt bij de MD. Het plan wordt uitgevoerd door de AD’s.
Zoals gezegd is er één afdeling bij CMG die gezien kan worden als marketingafdeling, namelijk Business Development. Het is de bedoeling dat deze unit alle relaties met klanten en potentiële klanten van CMG gaat beheren. Dat zou dus betekenen dat de marketing gecentraliseerd is.
Ten tijde van de invoer van CMG CRM hadden alle MD’s en AD’s van de verschillende business units nog hun eigen klanten, met wie ze de relaties onderhielden. Er was dus officieel sprake van een gecentraliseerde marketingfunctie, maar functioneel nog niet.
Managing Director
Consultant Sector Director
Team Manager Associate Director
5 Companies
± 5 Associate Directors
± 20 Consultants
Company
1 Team Manager
14 Centralisatie van de planning
Er is geen sprake van centrale productieplanning binnen CMG. Elke unit is opgedeeld in teams, met aan het hoofd een teammanager. De AD’s bepalen de bemensing van projecten in overleg met de teammanagers. Er is dus een decentrale productieplanning.
Centralisatie van de personeelszaken
Elke unit heeft de vrijheid om het eigen personeelsbeleid te voeren, mits dit kan worden verantwoord. Er is dus een decentrale besluitvorming op het gebied van personeelszaken.
Centralisatie van de investeringen
Elke MD mag zijn eigen begroting opstellen. Deze moet wel worden goedgekeurd door de sectordirecteur, maar de besluitvorming is decentraal.
Conclusie centralisatie
De beslissingsbevoegdheid ligt in veel gevallen bij de companies. Ook de marketingfunctie, bij de invoer van een CRM systeem een belangrijk aspect, is gedecentraliseerd. De klanten zijn opgedeeld per company, waardoor de AD’s een belangrijke rol spelen op het gebied van sales. Zij zijn de accounteigenaars en bepalen de acties die worden uitgevoerd ten behoeve van deze klanten.
Er ligt veel verantwoordelijkheid bij de companies zelf, zodat gesteld kan worden dat de centralisatie laag is.
4.1.2 Integratie
Het begrip integratie is geoperationaliseerd in drie factoren (zie paragraaf 3.1.2). Deze factoren worden hieronder uitgewerkt.
Integratiecommissies
Er is geen sprake van integratiecommissies. Wel is er wekelijks overleg tussen de MD’s van de vijf companies, over de afstemming van de activiteiten van CMG Noord Nederland. Bij dit overleg zijn ook regelmatig AD’s aanwezig. Dit is afhankelijk van de onderwerpen die besproken worden.
Daarnaast is er een aantal stafdiensten, zoals computerfaciliteiten en kwaliteitsmanagement, dat nauw samenwerkt met vertegenwoordigende managers uit de companies. Deze hebben echter niet tot doel de companies te integreren.
Integratiemanagers
Er wordt geen gebruik gemaakt van integratiemanagers. De board van CMG Noord Nederland coördineert de vijf companies.
Interim-groepen
In de regel worden er geen interim-groepen samengesteld. Er wordt gebruik gemaakt van de medewerkers van de eigen company. Mocht bepaalde expertise niet beschikbaar zijn binnen de eigen company, dan worden andere companies benaderd.
Conclusie integratie
De companies van CMG Noord Nederland werken onafhankelijk van elkaar. Het is echter niet zo dat de companies langs elkaar heen werken. Door frequent overleg tussen de MD’s en de AD’s van verschillende companies wordt ervoor gezorgd dat activiteiten op elkaar afgestemd worden en dat de companies niet in elkaars vaarwater gaan zitten.
De companies zijn ingericht als aparte divisies: ze werken autonoom en er is weinig behoefte aan verregaande afstemming. De integratie tussen de companies van CMG is laag.
4.1.3 Formalisatie
Formalisatie is een methode voor standaardisatie van het gedrag in de organisatie. De Leeuw (1990) omschrijft formalisatie als de mate waarin het voorgeprogrammeerde gedrag formeel is beschreven en voorgeschreven. Het begrip formalisatie is geoperationaliseerd in vijf factoren (zie paragraaf 3.1.2). Deze factoren worden hieronder uitgewerkt.
Contracten
Alle afspraken met klanten, personeel en andere partijen worden vastgelegd in contracten. Dit is belangrijk om
achteraf problemen te voorkomen met betrekking tot bijvoorbeeld tariefvaststelling en urenverantwoording.
15 Werkinstructies
CMG is een adviesorganisatie. Er worden vaak adviezen gegeven die ingrijpende veranderingen met zich mee brengen voor andere organisaties. Om eenduidig te werk te gaan bij klanten en om goede producten te kunnen leveren is het noodzakelijk om goede procedures te volgen. CMG heeft daarom een set werkinstructies opgesteld. Op het intranet van CMG staat de applicatie Commander, waarin de werkinstructies (factsheets) gedetailleerd staan beschreven. Deze instructies dienen bij elke opdracht toegepast te worden.
Informatiefolders
Er worden regelmatig informatiefolders (digitaal) verspreid onder de medewerkers van CMG. Hierin staat informatie over projecten die worden uitgevoerd door CMG. Ook voor CMG CRM is een dergelijke informatiefolder verspreid (zie bijlage 4).
Voorschriften
CMG heeft een handboek opgesteld voor het personeel, de Standard Practice Manual Personnel. Hierin staat de gang van zaken beschreven vanaf het toetreden tot CMG tot het verlaten van de organisatie. Zaken die besproken worden zijn de vakantieregeling, de ontslagprocedure, maar ook de regels met betrekking tot onderhoud van de werkplek. Van deze regels mag niet worden afgeweken.
CMG heeft jarenlang bekend gestaan als organisatie waar het personeel blauwe kleding moest dragen. Dit werd gedaan om een uniforme uitstraling naar de klant uit te dragen. Ook zou het bijdragen aan de gelijkheid van het CMG personeel. Gelijkheid één van de drie peilers onder het CMG beleid. Hierover staat hieronder meer.
Inmiddels is er afgestapt van dit ‘verplichte blauw’ in de dagelijkse bedrijfsvoering, maar tijdens jaarbijeenkomsten van CMG wordt de dresscode nog steeds toegepast.
Beleid
De cultuur van CMG is gebaseerd op drie peilers: openheid, eerlijkheid en gelijkheid. Deze drie principes worden door de hele organisatie uitgedragen en worden ook in de dagelijkse praktijk toegepast.
Openheid blijkt uit de open communicatie die op meerdere niveaus plaatsvindt. Elke groep, zoals MD’s of secretaresses, heeft zijn eigen overleg. Ook vindt elke maand een companymeeting plaats, waarin alle medewerkers van een vestiging bij elkaar komen en de gang van binnen de vestiging wordt besproken.
De peiler eerlijkheid is een mengeling van eerlijkheid en redelijkheid. Wanneer er een fout gemaakt wordt door CMG hoeft de klant hier niet voor op te draaien. Ook vinden salarisverhogingen plaats op basis van geleverde prestaties, niet op basis van leeftijd.
De laatste peiler is gelijkheid. Er wordt geen onderscheid gemaakt in optieregelingen, vakantiedagen en opleidingen die gevolgd kunnen worden, deze zijn voor alle medewerkers gelijk.
Conclusie formalisatie
De manier waarop het personeel van CMG zich moet gedragen is voor een groot gedeelte formeel vastgelegd.
Dit blijkt uit de regels op het gebied van personeelsbeleid, maar ook uit de voorgeschreven manier van werken.
Hoewel CMG over het algemeen maatwerk levert aan haar klanten, is de manier waarop dit tot stand komt uitvoerig beschreven in procedures. De formalisatie binnen CMG is hoog.
4.1.4 Training & indoctrinatie
Het begrip training & indoctrinatie is geoperationaliseerd in twee factoren (zie paragraaf 3.1.2). Deze factoren worden hieronder uitgewerkt.
Training van vaardigheden
Wanneer een medewerker in dienst treedt bij CMG krijgt deze een uitgebreide training. Een nieuwe medewerker staat onder de begeleiding van een mentor. Deze mentor zorgt ervoor dat de gang van zaken bij CMG wordt overgedragen aan de nieuwe medewerker. Daarnaast heeft elke medewerker per jaar een opleidingsbudget, waarmee opleidingen en trainingen kunnen worden gevolgd.
Er worden binnen CMG veel trainingen gegeven, vooral aan managers.
Management van taken
De taken van medewerkers worden niet tot in detail gemanaged. De projecten die worden uitgevoerd zijn vaak
specialistisch en de consultants vaak specialisten op hun vakgebied. Ook zijn veel consultants gedetacheerd,
waardoor de mogelijkheid er niet is om taken in detail te managen. De managers en consultants hebben een vrij
grote mate van zelfstandigheid in hun werk.
16 Conclusie training & indoctrinatie
Het aantal trainingen van werknemers van CMG is gemiddeld. Het management van taken is vrij laag. De mate van training & indoctrinatie is hierdoor gemiddeld.
4.2 Conclusie
In dit hoofdstuk is de organisatie CMG onder de loep genomen. Er is ingegaan op centralisatie, integratie, formalisatie en training & indoctrinatie. In tabel 4.1 zijn de ideaaltypen van organisaties van Mintzberg weergegeven. In de eerste kolom staat de score van CMG op de structuurvariabelen. Deze scores zijn het resultaat van de analyse die in dit hoofdstuk heeft plaatsgevonden.
CMG Noord Nederland
Eenvoudige structuur
Machine bureaucratie
Professionele bureaucratie
Adhocratie
Centralisatie
--- --- +++ --- ---
Integratie
--- +++ +++ --- ==
Formalisatie
+++ --- --- - +++
Training & indoctrinatie
== --- --- +++ +++
--- laag - laag/gemiddeld == gemiddeld + gemiddeld/hoog +++ hoog
