Bijlagen
bij
Prestatiemanagement:
‘Op weg naar betere beheersing van de assemblage afdeling van Variass Electronics’
Anita Kohnken
Januari, 2008
Inhoudsopgave
Inleiding
Bijlage 1 Organisatiemodel van Draaijer & Boer
Bijlage 2 Organigram
Bijlage 3 Morfologisch presentatie van Variass
Bijlage 4 Conceptueel model
Diagnose
Bijlage 5 Strategische kaart
Bijlage 6 Assemblage afdeling
Bijlage 7 Werken aan Lean Manufacturing op de assemblage afdeling
Bijlage 8 Assemblage afdeling via SqEME benadering
Ontwerp
Bijlage 9 Benchmark
Bijlage 10 Prestatie indicatoren
Bijlage 11 Selectie indicatoren door Variass
Bijlage 12 Performance measurement record sheets
Bijlage 13 Meetmoment
Bijlage 14 Meetplan
Bijlage 15 Coördinatie
Bijlage 16 Evaluatieformulier prestatiebord
Bijlage 17 Prestatie management systeem volgens SqEME benadering
Bijlage 18 Prestatieborden
Bijlage 19 5 S - checklist
Inleiding
Bijlage 1 Organisatiemodel van Draaijer & Boer (1995)1
Toelichting:
Cultuur wordt in deze situatie gedefinieerd als de missie van Variass.
Structuur wordt gedefinieerd als de formele structuur (de verdeling en coördinatie van activiteiten).
1 Draaijer, D., & Boer, H. 1995. Designing market-oriented production systems: theory and practice. Integrated
Manufacturing Systems, 6 (4): 4 – 15.
Bijlage 2 Organigram
1. Organogram per 1 januari 2005
2. Dit schema vermeldt alleen de formele organisatiestructuur 3. De plaats in het schema is geen weergave van de relatieve functie 4. OPD = Order Processing Department
5. Het onderzoek richt zich op de assemblage afdeling van Variass
Bijlage 3 Morfologisch presentatie van Variass2
Table A Environmental characteristics
Parameter Characteristics Diversity
# Competitors 0 1 – 5 6 – 10 11 – 20 21 – 30 > 30
# Suppliers < 10 11 – 25 26 – 50 51 – 100 101 – 250 > 250
# Customers < 50 50 – 100 100 – 200 201 – 400 401 – 800 > 800
Stability High Low
Complexity Low High
Table B Organisational characteristics
Parameter Characteristics
Turnover (in 106) 0 1 – 5 6 – 10 11 – 20 21 – 30 > 30
Employees < 10 11 – 25 26 – 50 51 – 100 101 – 250 > 250 Strategy Customer intimacy Cost leadership Operational Excellence Production
Volume (in 103)
< 10 11 – 25 26 – 50 51 – 100 101 – 250 > 250
Table C 1 Variass’ Production System
Parameter Characteristics
Input
Type product Simple Complex
Number of products
< 20 21 – 50 51 – 100 101 – 250 > 500
Design characteristics
Standardization Modularity Customized
/Unique Number of
components
1 – 10 11 - 25 26 – 50 51 – 100 > 100
2 Draaijer en Boer, 1995
Table C 2 Variass’ Production System
Parameter Characteristics Manufacturing processes
Number of process
Low High
Equipment Transfer Special
Purpose
Hybrid Universal
Material flow Divergent Dominant Parallel Criss-Cross Convergent
Layout Product Hybrid Workcells Process Fixed position
Transportation method
Flow Kit Order Loose
Operator’s task Operational task Operational task and planning
OT, planning and quality control
Operational task and quality control Routing
products
Single station Multi station
(Fixed routing)
Multi station (Variable routing) Material
transport equipment
Industrial trucks Automated Guided Vehicles (AGVs)
Rail Guided Vehicles
Conveyors Carts
Type of operations
Manual Automated Hybride
Relation product variety / product quantity
Job shop Batch
production
Cellular Manufacturing
Mass production
Batch size Small Medium Large
Precision of operations
Low High
Table C 3 Variass’ Production System
Parameter Characteristics
Control processes Customer order decoupling point (CODP)
Produce – to – stock
Assemble – to – order
Manufacture – to – order
Engineer – to – order
Planning principle
Stock – oriented Programme – oriented
Order – oriented
Planning technique
BSC Gantt –
chart
OPT MRP &
CRP
Batch
Quality control principle
QI QA TQC TQM
Maintenance principle
Time based Condition
based
Breakdown based Organizational arrangements
Horizontal Specialization
Low Moderate High
Vertical Specialization
High Moderate Low
Formalization High Moderate Low
Team grouping Product Product/
Process
Cellular Process
Bijlage 4 Conceptueel model
Doelstellingen
Missie / Visie Succesbepalende
factoren
Prestatie
indicatoren Prestatiebord
Processen
Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden
Verbeteraanpak Prestatie management systeem
Policy Deployment
Diagnose
Bijlage 5 Strategische kaart Variass
Financiële perspectief
Klantenperspectief
Interne processen perspectief
Leer – en groeiperspectief Strategische
relatie
Dienstenpakket
Kennis management Flexibiliteit medewerkers
Loodvrij solderen Specialisatie
Positie op Electronic Service Industry Jaarlijks
groeien
Toegevoegde waarde creeren
Ontplooien en ontwikkelen medewerkers Productkwaliteit
Flexibiliteit Productie faciliteiten
Autonome werkgroepen
Leiderschap op zelfsturing Samenwerken
STRATEGISCHE KAART VARIASS
Bijlage 6 Assemblage afdeling
Productieprincipes 1. Focus op kwaliteit
• Kwaliteit voor kwantiteit
• Perfect first time right
• Minimaliseren van afkeur
• Verbeteren door Kaizen
2. Streven naar maximale flexibiliteit voor productie orders
• Order aantal
• Productie uren per order
• Complexiteit van order 3. Streven naar flexibiliteit van personeel
• In multi inzetbaarheid
• In productie uren per week
• In aantal
Indeling Assemblage afdeling
Bijlage 7 Werken aan Lean Manufacturing op de assemblage afdeling
Sinds april 2007 is Variass begonnen met de assemblage afdeling in te richten naar de principes van Lean Manufacturing met als doel de prestatie van de assemblage afdeling te verbeteren. Onder prestatie wordt doorlooptijd, kwaliteit, onderhanden werk en flexibiliteit verstaan. Het uiteindelijke doel van Variass is de complete organisatie inrichten op basis van ‘Lean thinking’. De achterliggende gedachte van Lean Manufacturing is structuur op de assemblage afdeling aanbrengen, waardoor de assemblage afdeling beter beheersbaar wordt. Lean Manufacturing betekent voor Variass slimmer werken en niet harder werken. Het gaat om het leren van nieuwe methoden (zoals CONWIP). De doelstellingen van Lean Manufacturing wordt hieronder puntsgewijs samengevat:
1. Verlaging van doorlooptijd en onderhanden werk en daarmee:
a. de beschikbare ruimte beter benutten
b. verspillingen in het productieproces voorkomen c. kwaliteit verhogen
2. Een gezamenlijke toekomstvisie en beeld van het daarbij behorende bedrijfsproces
3. Draagvlak voor de daarvoor noodzakelijke veranderingen
Ad 1 Een verlaging van de huidige doorlooptijd is gewenst zodat de ‘responsiveness’ van de assemblage afdeling kan toenemen. Variass begeeft zich in het begin van de levenscyclus van een product waar snelle marktintroductie noodzakelijk is. De doorlooptijd moet korter om flexibeler te kunnen reageren op de veranderingen in de markt. Verlaging van onderhanden werk heeft een positief effect op de leversnelheid. Minder onderhanden werk leidt tot minder kapitaalbeslag waardoor mogelijkheden voor investeringen ontstaan.
Ad 1a Variass streeft naar een jaarlijkse groei van tien procent. De huidige indeling van de assemblage afdeling werpt een barrière op om te groeien. Lean Manufacturing heeft als doel ruimte vrijmaken zodat Variass kan voldoen aan (verwachte) toenemende capaciteitsvraag van klanten. Met ruimte vrijmaken bedoelt Variass een andere indeling van de assemblage afdeling.
Ad 1c Kwaliteit is een belangrijke issue voor Variass. Kwaliteit wordt in het ondernemingsplan van 2007 als speerpunt en als aandachts-/verbeterpunt genoemd. Verbetering van de product- en proceskwaliteit is een van de drie doelstellingen die Variass wil bereiken door actief aan Lean Manufacturing op de assemblage afdeling te werken. Variass heeft een kwaliteitsverbetering van 58 % als doel gesteld. Variass wil de afdeling QA integreren in de toekomstige Lean lijnen zodat fouten eerder in het proces worden gedetecteerd.
Huidige ‘value stream map’
Variass is begonnen met het samenstellen van een Lean denktank. Deze denktank bestaat uit managers en afdelingshoofden. Deze denktank heeft met behulp van de zeven verspillingen van Lean Manufacturing de huidige ‘value stream map’ van de operationele activiteiten in kaart gebracht. De huidige ‘value stream map’ is te vinden op de volgende pagina. De bewerkingen die staan genoemd in de huidige ‘value stream map worden beschreven in hoofdstuk vier mvan het rapport. De huidige ‘value stream map’ van de assemblage afdeling is in kaart gebracht door het volgen van team C. Dit team heeft een product (B-265) dat alle bewerkingen nodig heeft (dus inclusief afbouw en test). In de huidige situatie kan de doorlooptijd oplopen tot elf dagen. Verder kan het huidige niveau van onderhanden werk worden gereduceerd naar een acceptabel niveau. Het voorgaande is ook van toepassing op de kwaliteitsfouten.
De huidige bezettingsgraad is 0,6%. Veel orders liggen te wachten totdat ze in productie worden genomen. De assemblage afdeling wordt aangestuurd via het push principe. Er worden zoveel mogelijk orders gegeneerd voor de assemblage afdeling. Dit leidt tot veel onderhanden werk, wachten en niet halen van de assemblagetijd. Er wordt nu geproduceerd in batches (500 stuks per keer). Iedere monteuse werkt 1 order af.
Figuur A: Huidige ‘value stream map’
Figuur B: Toekomstige ‘value stream map’
Toekomstige ‘Value Stream Map’
Vervolgens is de toekomstige ‘value stream map’ (zie figuur B) vastgelegd door de gesignaleerde verspillingen te elimineren, door een continue ‘flow’ te creëren en door de concepten van Lean Manufacturing toe te passen. De veranderingen die Variass gaat implementeren zijn onder andere:
(1) De processtappen in lijn zetten
(2) Het verwerken van een order door de lijn door een afgeleide van de methodiek ‘one piece flow’ te gebruiken (3) Aansturing van verbruiksartikelen via het kanban principe.
(4) Invoeren van FIFO systemen (5) Pull besturing
Door deze veranderingen wil Variass de doorlooptijd verlagen met 56% en het onderhanden werk met 62%. Op dit moment is Variass bezig met het eerste project ‘Nasnam’. De werkplekken zijn gestandaardiseerd door 5S toe te passen. De bewerkingen zijn opgesplitst om een continu flow te creëren.
Lean strategie
Variass heeft vervolgens de Lean strategie opgesteld om de huidige ‘value stream map’ te transformeren naar de toekomstige ‘value stream map’. Deze strategie bestaat uit de volgende negen elementen:
1. Uitsluitend starten met productie indien
• Alles aanwezig is
• Alles duidelijk is
2. ‘One piece flow’ in assemblage
• Doorgeven per stuk of per eenheid productietijd
• Productiestappen koppelen door middel van pull signalen of kanban locaties
• Productieproces door ‘pull’ signalen aangestuurd
3. Beperken van doorlooptijd in productie
• 8 uur orderpicken
• 24 uur DLT SMT
• 32 uur DLT in assemblage t/m verpakken
4. Onderhanden werk per productiegebied beperken
• 281 productie uren in assemblage t/m verpakken3
• 27 machine uren in SMT4
• 240 te picken order orderregels in magazijn5
5. Standaardisatie
• Van werkplekken
• Van werkvoorschriften
• Van identificatie
• Van processen
• SMT componenten in meest ideale verpakking
3 Gebaseerd op 9,9 FTE en 32 uur DLT
4 Gebaseerd op 135 per week/5
5 Gebaseerd op 3 min/regel, 1,7 FTE
6. Kanban voor bevoorrading van verbruiksartikelen6 op werkplekken
• Verstoring van productie verkomen
• Beschikbaarheid borgen
7. Heldere afspraken over flexibiliteit in productie capaciteit
• Op korte termijn
• Op lange termijn
8. Alle productiestappen worden in productielijn uitgevoerd
• QA controles zijn onderdeel van productielijn
• Testen is onderdeel van productielijn
• Verpakken is onderdeel van productielijn
9. Proto’s en reparatie/service apart behandelen7
• Verstoring van standaard productie processen voorkomen
6 Onder verbruiksartikelen wordt de hulpmiddelen verstaan die nodig zijn voor de assemblage van PCBs. Hulpmiddelen zijn zoals soldeerpunten en tin. De componenten en de printplaten horen hier niet bij. Dit zal worden aangestuurd volgens CONWIP.
7 Dit aspect wordt eerst niet uitgevoerd, omdat deze hoeveelheid laag is.
Bijlage 8 Assemblage afdeling volgens SqEME benadering
Ontwerp
Bijlage 9 Benchmark
Tabel D Prestatieborden (organisatorische elementen) Variass
(Team C, huidige situatie dd. 2 oktober 2007)
Cordis
(Performance management package)
Eaton Holec (Metric bord met paynter charts)
Doel(groep) Operationele prestaties Productiemedewerkers
Operationele prestaties & organisatie Algehele organisatie
Operationele prestatie & organisatie
1e Productiemedewerkers/ 2eAlgehele organisatie Prestatie
indicatoren
Productiviteit / Kwaliteit Availability / Yield / Performance Omzet / OTP / Productiviteit / Voorraad / Scrap / WIP/DLT / Yield / Klantenklachten
Structuur bord Geen Geen PDCA cirkel
Informatie sheets Operationeel
Kwantiteit (individueel/team) Kwaliteit (team/individueel) Organisatorisch
Productieplanning (alleen startlijst) Terugmeldnummers ind. productie Productiegeleidekaart (voorbeeld) Actielijst (Lean) / Capaciteitsplanning
Operationeel
Month by the Day (tabel & grafiek) Pareto’s
Production Schedule Organisatorisch
Standard Job sheet / Rapid respons teams
Material location plan / Dagelijkse productie overleg Personnel Capability Sheet / Lean Audit
Daily Summary Sheet (Supervisor) / Task Management
Operationeel
Paynter charts van de 8 indicatoren Organisatorisch
Strategisch / afdelings doelen
Productie team / Communicatie schema Manning chart / Skill matrix
Control plan / Productie tracking 5 S / Lean audit
Verantwoordelijk Meerdere personen Groepsleider Productieteam
Informatiesysteem ERP en kwaliteitsbewakingssysteem Eigen systeem Intranet
Terugkoppeling Teamgesprek (per 8 weken) Operators wekelijks,
Algehele organisatie wekelijkse rapport
Productiemedewerkers wekelijks Management twee maandelijks
Tabel E Evaluatie tabel prestatieborden
Variass Cordis Eaton Holec
Goede aspecten • Visualisatie operationele prestatie in de vorm van productiviteit
• ‘Up to date’ informatie
• Verantwoordelijkheid 1 persoon
• Duidelijke samenhang prestatie indicatoren
• Structuur
• Definitie indicatoren op bord
• Standaardisatie
Minder goede aspecten
• Niet ‘up to date’ informatie
• Structuur
• Consistentie aanwezigheid informatie
• Overvloed aan informatie
• Onoverzichtelijk
• Dubbele informatie
• Niet ‘up to date’ informatie
• Coördinatie
Succesfactoren • Commitment algehele organisatie
• Motivatie medewerkers verhogen door uitleg over prestatiebord door medewerkers die verder van de productie staan
• Standaardisatie
• Interesse management leden door 2 maandelijkse ‘walk around’
Probleemgebieden • Meten door productiemedewerkers
• Het bijhouden van de data in het begin
• Opleiding van degene die uiteindelijk gaat meten
• Begeleiding tijdens implementatie
• Teveel vrijheid van de medewerkers om prestatie indicatoren te kiezen
Variass’ Huidige informatiebord Team C (dd. 071010)
Actielijst Lean
Productiviteit (tabel & grafiek)
Capaciteitsplanning
Productieplanning (startlijst) Productieplanning (startlijst) Productieplanning (startlijst)
Terugmeldnr. ind. prod. orders VC – NC Productieplanning (startlijst)
(Productiviteit: tabel per medewerker, grafiek per team) (VC-NC: per klant per maand)
Cordis Nieuwe world wide standard PMP
Standaard Job Sheet
Material location Plan
Dagelijks Productie Overleg (agenda)
Rapid Respons Teams (Escalatie)
Month by the Day (tabel)
Month by the Day (grafiek)
Personnel Capability Sheet
Production Schedule
Pareto’s
(unplanned downtime / poor production)
Daily Summary Sheet
(supervisor)
Lean Audit Task
Management
Toelichting informatiesheets prestatiebord Cordis:
(O = Operationele informatie, L = Lean informatie)
1. Standard Job Sheet (L) Deze informatie sheet geeft de zones aan waarin de operator mag werken. Dit wordt gevisualiseerd door een tekening.
Wanneer een wijzing plaats vindt, wordt direct verwerkt op de tekening. Dit is een vereiste van de FDA (Food & Drug Administration) uit Amerika.
Alles moet traceerbaar zijn. Op deze sheet staat ook weergegeven welke tacttijd de lijn moet toepassen gebaseerd op het aantal operators in de lijn.
Iedere zone heeft een bepaalde taakomschrijving. Voor iedere taak is een maximale productietijd vastgesteld (in seconden). Deze takenlijst is achter de tekening met zones geplaatst.
2. Material location plan (L) Deze informatie sheet geeft aan waar het materiaal mag liggen in de lijn. Een tekening visualiseert de materiaalplaatsen in de lijn. Wanneer een wijzing plaats vindt, wordt direct verwerkt op de tekening.
3. Dagelijks productie overleg (agenda) (L) Dagelijks vindt om 8 uur en 15 uur een productieoverleg plaats. Deze informatie sheet geeft de negen aspecten die achtereenvolgens moeten worden behandeld tijdens dit overleg. Verder staat ook aangegeven wie aanwezig moet zijn tijdens dit overleg.
4. Rapid respons teams (escalatie) (L) De operator heeft een probleem die hij/zij zelf niet kan oplossen. Dit schema geeft de tijdzones weer waarbinnen een medewerker een andere medewerker moet waarschuwen wanneer hij/zij er ook niet uit komt. Een operator moet binnen 30 seconden de groepsleider waarschuwen. Wanneer de groepsleider er ook niet uit komt, moet hij/zij de volgende persoon waarschuwen binnen de vastgestelde tijdzone. Uiteindelijk komt de vestigingsdirecteur na 2 uur en 45 minuten aan bod wanneer de gehele organisatie van Cordis in Roden het probleem niet kan oplossen.
5. Month by the Day (tabel) (O) Deze informatie sheet maakt de voortgang van de lijn inzichtelijk. In de tabel staan de werkelijke waarde en de standaard waarde van een prestatie indicator. De prestatie indicatoren die Cordis gebruikt om de efficiency van de lijn te bepalen zijn weergegeven met een kleur. Iedere dag wordt een nieuwe tabel opgehangen waarin de resultaten van de vorige productiedag worden getoond. Het is mogelijk om de prestaties van een maand terug te kijken. Deze informatie staat namelijk ook nog in de tabel weergegeven.
6. Month by the Day (grafiek) (O) Deze informatie sheet geeft in 1 grafiek alle prestatie indicatoren die Cordis gebruikt weer. Dit zijn Availability ,Yield en Performance. In deze grafiek zijn ook de targets per prestatie indicator weergegeven.
7. Personnel Capability Sheet (L) Deze matrix geeft aan welke operators in welke zones inzetbaar zijn.
8. Production schedule (O) Deze informatie sheet geeft het gevraagde productievolume per dag. Er wordt ook aangegeven welke orders in achterstand zijn. Deze sheet wordt iedere dag herzien.
9. Pareto’s (O) Deze informatie sheet geeft inzicht waar iets fout gaat (reactief). Cordis heeft twee pareto’s op het bord hangen (1) unplanned down time en (2) poor production. De eerste pareto geeft inzicht waarom de lijn stil staat. De tweede pareto geeft inzicht om welke redenen een product is afgekeurd.
10. Daily Summary Sheet (supervisor) (L) Deze informatie sheet geeft in tabelvorm alle belangrijke kengetallen die de prestatie van de lijn weergeven. Dit is speciaal gemaakt voor de supervisor. Deze persoon is namelijk verantwoordelijk voor meerdere lijnen. Op deze manier heeft de supervisor snel inzicht in het functioneren van de lijn.
11. Lean audit (L) Deze informatie sheet geeft aan in hoeverre de lijn zich houdt aan het Lean concept van Cordis. Hoe staat het met 5-S? Liggen de materialen op de juiste plaats? Werken de operators in de juiste zone? De uitslag van deze audit wordt op het bord gehangen. Hieraan wordt een waardeoordeel, in de vorm van een cijfer, gegeven.
12. Task management (L) Deze informatiesheet is een actielijst. Deze lijst toont de acties die lopen. Er wordt aangegeven wanneer de actie klaar moet zijn. Wanneer de geplande eindtijd wordt overschrijden, wordt de actie rood gemarkeerd. Op de actielijst wordt ook aangegeven wat de status is van de actie.
Cordis vindt ‘month by day’, ‘production schedule’, ‘pareto’ en ‘task management’ de belangrijkste informatie sheets.
Eaton Holec Metric Bord
Plan Do Check Act
1
Strategische Richting
2
Manning Chart 3
Omzet
4
Klantklachten 5
6
Afdelings specifieke doelen
7
Skill matrix
8
OTP
9
YIELD
10
11
Productie team
12
Control Plan
13
Uren/
productiviteit
14
Voorraad
15
15
Communicatie schema
16
Productie tracking
17
WIP / DLT
18
Scrap
Toelichting informatiesheets prestatiebord Eaton Holec:
Plan
Onder plan horen vier informatie sheets. De eerste is ‘strategische richting’, op de sheet wordt de strategie van Eaton Hengelo samengevat. De tweede sheet gaat over de ‘afdelingspecifieke doelen’. Deze doelen zijn opgesteld door het productie team (max 8 personen) van de afdeling, deels zijn deze doelen afgeleid van de strategie en deels van de business case (Lean). Verder hangt een informatiesheet ‘productie team’; hierop staan welke medewerkers lid zijn van een productieteam. De laatste informatie sheet ‘communicatie schema’ geeft aan wanneer een afdelingsoverleg plaats vindt.
Do
Ook onder do vallen vier informatie sheets. De ‘manning chart’ gaat over lijnbalans. De supervisor kan op deze sheet zien hoeveel operators en waar de operators moeten worden ingezet op basis van de vraag (hoeveel producten wil de klant) en de supervisor kan ook zien wat de tact tijd is. De volgende sheet is de ‘skill matrix’. Hierop staat aangegeven op welke processen de medewerkers inzetbaar zijn en de mate van ervaring en kwalificatie van een medewerker.
Ook wordt de mate van zelfstandigheid aangegeven, want bij Eaton Holec worden medewerkers ook uitgewisseld tussen afdelingen naargelang de vraag voor een afdeling. Verder hangt er ook een ‘control plan’ op het bord. Dit plan geeft aan welke voorschriften de medewerker moet gebruiken. De kritische punten in het proces waar de medewerker extra alert moet zijn staan in dit plan Een ‘control plan’ geeft ook aan waar mogelijke fouten kunnen ontstaan en op dit punt moet het product worden gecontroleerd. Verder hangt er ook een ‘productie tracking’ sheet. Dit is een soort productieplanning
Check
Onder Check worden de acht prestatie indicatoren gevisualiseerd. Iedere indicator wordt apart in een grafiek weergegeven. Elke informatiesheet heeft dezelfde indeling. Deze indeling is ook op basis van de PDCA-cirkel van Deming. Deze sheets met indicatoren worden ‘payntercharts’ (gekleurde grafieken) genoemd.
Op iedere paynter chart staat de definitie van de prestatie indicator die wordt gemeten.
Dit is de standaard indeling van een prestatie bord. Iedere afdeling heeft enige vrijheid. Daardoor kunnen sommige borden een afwijking hebben in de informatiesheets.
Bijlage 10 Prestatie indicatoren
Er zijn drie dimensies te noemen om prestatie indicatoren te classificeren (zie figuur C).
Deze drie dimensies zijn (1) tijdspan (2) besturingsniveau en (3) doel. Met tijdspan wordt de beïnvloedbaarheid en het verbeterpotentieel van de prestatie indicator bedoeld. Beïnvloedbaarheid betekent op welk termijn levert de indicator informatie die men kan gebruiken om bij te sturen en wanneer worden acties zichtbaar die zijn genomen om de doelstelling te bereiken. Verbeterpotentieel betekent op welke termijn kunnen verbeteracties worden ingezet en wanneer is het effect van de verbeteracties zichtbaar.
Tijdspan is onder te verdelen in korte termijn Figuur C: Classificatie performance indicatoren
(< 1 maand), middellange termijn (< 6 maand) en lange termijn (> 6 maand).
Elk besturingsniveau in de organisatie kent prestatie indicatoren die worden gebruikt als stuurmiddel om acties te evalueren en om beslissingen te ondersteunen. Besturingsniveau bestaat uit operationeel, tactisch en strategisch niveau. Verder is het mogelijk om prestatie indicatoren in te delen naar het te bereiken doel. Neely (2005) heeft vier dimensies voor het te bereiken doel ‘measuring manufacturing’s performance’ geformuleerd. Dat zijn Kosten, Tijd, Kwaliteit en Flexibiliteit. Onder iedere dimensie kunnen prestatie indicatoren worden toegekend.
De dimensie ‘kosten’ is gericht op ‘do things cheaply’ (Slack, 2004). Iedere actie die wordt genomen heeft effect op het kostenniveau. Betrouwbare processen zorgen niet direct voor onvoorziende kosten.
Productiviteit wordt gebruikt als kosten indicator.
De tweede dimensie, tijd, heeft twee betekenissen. Ten eerste is dat ‘snelheid’ (‘do things fast’) en ten tweede is dat ‘(lever)betrouwbaarheid’ (‘do things on time’) (Slack, 2004). Het verkorten van de tijd tussen de vraag van de klant naar een product en het afleveren van het product verlaagt voorraad en risico’s. De voorraad wordt verlaagd doordat er minder producten liggen te wachten. Het risico neemt af door de kortere planningshorizon. Betrouwbaarheid betekent een betere benutting van de beschikbare productietijd. Kosten worden verlaagd, omdat efficiënter wordt omgegaan met tijd.
Kos ten Tijd
Kw aliteit
Flexib iliteit Kor
te term ijn Mid
dellang e term
ijn Lang
e term ijn Operationeel
Tactisch Strategisch
Doel
Besturingsniveau
Tijdspan
Prestatie indicatoren zoals (1) het aantal juiste producten op de juiste plek en (2) throughput time kunnen worden gebruikt voor de dimensie ‘tijd’.
Kwaliteit wordt vaak geassocieerd met ‘doing things right’ (Slack, 2004). Het voldoen aan de specificaties van de klant is essentieel. Het functioneren van een organisatie is het meest zichtbaar in de kwaliteit van een product. Kwaliteit bepaalt mede de tevredenheid van de klant. Een foutloos product brengt de kosten naar beneden, want er is minder tijd nodig om fouten te herstellen. Goede kwaliteit oftwel foutloos product oftwel voldoen aan de specificaties heeft ook een positief effect op de betrouwbaarheid (‘doing things on time’). Een betrouwbaar product leidt tot een stabiel, efficiënt proces. Voor het meten van kwaliteit worden vaak prestatie indicatoren gebruikt die zijn gericht op het aantal fouten in kaart te brengen en op kosten die nodig zijn om fouten te corrigeren inzichtelijk te krijgen (Neely, 2005).
Flexibiliteit geeft de mate waarin en hoe snel de organisatie kan reageren op (onverwachte) veranderingen uit de omgeving (‘change what you do’) (Slack, 2004). Flexibiliteit wordt vaak gemeten in de vorm van volume flexibiliteit, mix flexibiliteit en leverflexibiliteit. Volume flexibiliteit geeft de mate waarin de organisatie kan omgaan met variaties in de gevraagde orderaantallen. Mix flexibiliteit meet de mate waarin de organisatie kan omgaan met veranderingen in de product mix (Neely, 2005). Leverflexibiliteit meet de mate waarin de organisatie kan omgaan met veranderingen in de afgesproken afleverdatum (Slack, 2004). Flexibiliteit heeft een positief effect op tijd en betrouwbaarheid.
Het onderzoek dat wordt beschreven in het rapport is gericht op de assemblage afdeling. Deze afdeling kan worden gerekend tot operationeel besturingsniveau. De andere twee besturingsniveaus zullen niet worden meegenomen in het rapport. De prestatie indicatoren kunnen als volgt worden geclassificeerd (zie tabel F):
Tabel F Classificatie prestatie indicatoren voor operationeel besturingsniveau Tijdspan
Doel Korte termijn Middellange termijn Lange termijn
Kosten X X
Tijd X X X
Kwaliteit X X
Flexibiliteit X X
Deze classificatie geeft aan op welke termijn prestatie indicatoren verbeterpotentieel hebben. Hiermee wordt bedoeld op welke termijn de effecten van verbeteracties zichtbaar zijn. Tevens wordt duidelijk op welke termijn de prestatie indicator informatie levert die kan worden gebruikt om bij te sturen.
Uit de literatuur (Neely (2005), Toni & Tochani (2001), Nicholas (1998), Fry (1995)) is een selectie gemaakt van prestatie indicatoren op basis van het doel dat een prestatie indicator kan ondersteunen.
Vervolgens zijn de geselecteerde prestatie indicatoren gescreend op welke toegevoegde waarde die ze kunnen bieden aan Variass. Hierbij is rekening gehouden met de eisen die worden gesteld aan prestatie indicatoren (zie rapport paragraaf 7.1). Er is ook gekeken naar het verbeterpotentieel dat een prestatie indicator uitbeeld. Ook is het doel van het onderzoek (efficiency verbetering) en de visie die Variass heeft over Lean Manufacturing meegenomen. Deze selectie staat in tabel G op de volgende pagina.
Deze lijst geeft een indicatie van prestatie indicatoren die Variass zou kunnen gebruiken om de prestaties van de assemblage teams en/of de gehele assemblage afdeling te meten. Dit is absoluut geen definitieve lijst met prestatie indicatoren die Variass moet gebruiken. Deze selectie wordt gebruikt voor de sessies met medewerkers van Variass over prestatie indicatoren. Tijdens deze sessies kunnen de medewerkers van Variass aangeven welke informatie ze van belang achten om hun werkzaamheden uit te voeren. Bijlage 11 bespreekt de sessies die zijn gehouden met medewerkers van Variass.
Referenties
De Toni, A., & Tonchia, S. 2001. Performance measurement systems: models, characteristics and measures. International Journal of Operations & Production Management, 21 (1/2): 46 -70.
Fry, T.D. 1995. Japanese manufacturing performance criteria. International Journal of Production Research, 33 (4): 933 – 954.
Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. 2005. Performance measurement system design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, 25 (12): 1228 – 1263.
Nicholas, J.M. Competitive manufacturing management: continuous improvement, lean production
& customer-focused quality. Singapore: McGraw-Hill, 1998.
Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. Operations Management. 4th edition. Harlow: Prentice Hall, 2004.
Tabel G Prestatie indicatoren op operationeel niveau
Kosten Tijd
Kostprijs Assemblage doorlooptijd
Omstel kosten Doorlooptijd team
Performance efficiency (ook productiviteit) Omsteltijd
Productie volume Op tijd leveren
Productiviteit (oftwel output rate) Stilstand Rate efficiency (ook productiviteit)
Ziekteverzuim
Kwaliteit Flexibiliteit
Produced Beschikbaarheid capaciteit/prod med
Afkeur Bezettingsgraad
Afval Flexibiliteit/Veranderingsgraad
Herbewerking Maintainability
Perfect right First time Multi inzetbaarheid
Reparatie & Test Onderhanden werk
Uitval Op tijd leveren
Yield Productiemedewerkers Lean getraind
Perceived Throughput time
Klanttevredenheid Uitwisselen operators
Costs Faalkosten
Herstelkosten
Other House keeping grade Kwaliteitsniveau Maintainability Service orders
Bron: Neely (2005), Toni & Tochani (2001), Nicholas (1998) & Fry (1995)
Bijlage 11 Selectie indicatoren door Variass
Er zijn een aantal sessies met medewerkers van Variass (Productiemanager, Hoofd productie, Hoofd SMT, Lean engineer en Supply Chain Manager) gehouden. Het doel van deze sessies is tweeledig. Het eerste aandachtspunt is het selecteren van prestatie indicatoren voor het prestatie management systeem. Ten tweede zijn de sessies bedoeld om te inventariseren welke informatiebehoefte Variass heeft om de assemblage afdeling aan te sturen. De selectie van prestatie indicatoren uit bijlage 10 wordt als input gebruikt voor deze sessies. Uit deze sessies komen geen definitieve indicatoren. Er zal een inzicht worden verkregen over de prioriteiten die kunnen gesteld in de informatiebehoefte die Variass heeft om de assemblage afdeling te sturen. Dat wordt meegenomen in het definiëren van de definitieve prestatie indicatoren (zie paragraaf 7.2 t/m 7.8). Nu worden de sessies uitgewerkt. Dit is opgedeeld aan de hand van het doel dat een prestatie indicator kan ondersteunen.
Kosten
De geïnterviewde medewerkers geven aan dat ze graag ziekteverzuim op teamniveau willen meten.
Het huidige ziekteverzuimregistratiesysteem biedt hiertoe geen mogelijkheid. Variass wil graag het ziekteverzuim per assemblage team inzichtelijk krijgen zodat het vaststellen van de capaciteitsplanning gemakkelijk wordt. Het ziekteverzuim is alleen bekend op organisatieniveau en de assemblage afdeling gebruikt al anderhalf jaar dezelfde cijfers (3,7%).
Tijdens deze sessies is ook de indicator ‘kostprijs’ behandeld. De intentie om deze indicator toe te voegen was niet om letterlijk de kostprijs (zoals de gemiddelde kostprijs van alle producten) op een prestatiebord te plaatsen. Deze informatie is te vertrouwelijk naar de klant en naar de medewerkers toe. Het doel was de mening van de medewerkers te polsen over het idee om prestatie indicatoren weer te geven in financiële waarden (in plaats van uren of percentage). Het weergegeven van het resultaat, dat wordt gemeten door een prestatie indicator, in een financiële waarde kan stimulerend werken voor de assemblagemedewerkers. Ze kunnen zich dan een beter beeld vormen van de risico’s die samenhangen met de genomen acties. De geïnterviewde medewerkers staan positief tegenover het idee om prestatie indicatoren uit te drukken in financiële waarden. Vooral op het gebied van kwaliteit is Variass van mening dat het toegevoegde waarde heeft. Tijdens een van de sessies werd al een voordeel genoemd van het weergeven van prestatie indicatoren in financiële waarden. De assemblagemedewerkers worden bewust van de risico’s die kleven aan een product wanneer een assemblagemedewerker een product laat vallen. Uit ervaring weet Variass dat assemblagemedewerkers zich meer betrokken voelen en efficiënter gaan werken wanneer wordt gemeld dat er een verlies van X euro is. Het effect is minder wanneer de assemblagemedewerkers
worden geconfronteerd met het feit dat een overschrijding van X uur heeft plaatsgevonden. De indicatoren die Variass heeft geselecteerd voor ‘kosten’ staan in tabel H.
Uit deze selectie kan worden geconcludeerd dat Variass niet veel waarde hecht om prestatie indicatoren te gebruiken die ‘kosten’ in kaart brengen. Dit is enigszins in strijd met de huidige situatie waarin Variass vooral gericht is om de productiviteit van assemblagemedewerkers te verhogen.
Ziekteverzuim is een prestatie indicator die niet op een prestatiebord kan worden geplaatst, want het kan niet altijd worden beïnvloedt door de assemblagemedewerkers. Het is lastig vast te stellen of ziekteverzuim een verbeterpotentieel in zich heeft. Kostprijs zal, zoals is aangegeven, niet letterlijk op het prestatiebord worden geplaatst.
Tijd
Tijdens verschillende sessies wordt aangegeven dat het meten van de doorlooptijd van een assemblage team of de gehele assemblage afdeling essentieel is voor het aansturen van de assemblage afdeling.
Variass is ook van mening dat stilstand in kaart moet worden gebracht. Nu wordt in een overzicht (database) op orderniveau het verschil tussen voorcalculatie en nacalculatie geregistreerd. In dit overzicht wordt ook de oorzaak genoteerd waarom de voorcalculatietijd van een order extreem is overschreden. Helaas worden de oorzaken van een overschrijding niet geclassificeerd. Daardoor is het lastiger om aan te geven welke oorzaken verantwoordelijk zijn voor stilstand. Het zou verstandig zijn een coderingssysteem op te zetten zoals is gedaan voor het kwaliteitsbewakingssysteem om de kwaliteitsfouten te registreren.
Op tijd leveren is een afgeleide van leverbetrouwbaarheid. Op tijd leveren is gericht op afdelingsniveau. Op tijd leveren meet het aantal orders dat op of voor de geplande datum zijn afgeleverd aan het magazijn/expeditie. Variass meet al de leverbetrouwbaarheid op organisatieniveau.
Variass kijkt dan naar het tijdstip dat een order wordt afgeleverd. Wanneer dit tijdstip niet overeenkomt met de eerst afgesproken datum (de datum die staat op de orderbevestiging die de klant krijgt), heeft dat een negatief effect op het leverbetrouwbaarheid niveau.
Overigens niet alle geïnterviewde medewerkers zijn van mening dat ‘op tijd leveren’ gemeten moet worden. Het argument dat hiervoor wordt gegeven is dat bij Lean Manufacturing het op tijd leveren van orders automatisch goed gaat wanneer de doorlooptijd vier dagen blijft zoals dat bepaald is tijdens de Lean denktank. Het is belangrijker om de doorlooptijd per bewerking te meten. Hier wordt uitgegaan van de ideale situatie. Er zal toch gemeten moeten worden om te weten of deze ideale situatie is gerealiseerd (werkt). Deze ideale situatie is nog niet uitgevoerd in de praktijk. Lean Manufacturing is nieuw voor de assemblagemedewerkers. Er is nog geen garantie of deze ideale situatie werkt in praktijk. Bovendien is het belangrijk te meten hoeveel orders op tijd worden geleverd om inzichtelijk te krijgen of nog verspillingen plaatsvinden en waar mogelijkheden liggen om de
efficiency te verbeteren. Uit theorie blijkt dat het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door hetgeen dat wordt gemeten. Om te waarborgen dat de assemblagemedewerkers zich houden aan de doelstelling, zal toch gemeten moeten worden of de orders op tijd worden geleverd. Meten is weten om zekerheid te bieden (om alle twijfels weg te nemen). Immers. De prestatie indicatoren die Variass heeft geselecteerd voor ‘tijd’ staan in tabel H.
Uit deze selectie blijkt dat Variass het belangrijk vindt om inzichtelijk te krijgen hoe snel een assemblage team een order gereed kan hebben. Deze prestatie indicator zal zeker ook een onderdeel van het prestatie management systeem worden, omdat deze indicator duidelijk maakt hoe flexibel een assemblage team is. Ook stilstand is een belangrijke indicator. Want deze indicator maakt inzichtelijk waardoor verspillingen ontstaan en dit kan worden meegenomen in het definiëren van een verbeteraanpak. Het probleem is dat Variass nog geen informatiebron heeft die data verzamelt over stilstand. Daarvoor is inspanning (coördinatie) nodig om deze data uit het proces te krijgen.
Tabel H Selectie prestatie indicatoren door Variass medewerkers
Lean Engineer Supply Chain Manager Productie manager Hoofd productie Kosten
Kostprijs x X X X
Omstel kosten X
Performance efficiency x X Rate efficiency X
Ziekteverzuim x X X
Tijd
Assemblage doorlooptijd x X X
Doorlooptijd team x X X X X
Op tijd leveren x X X X
Omstel tijd X
Stilstand x X X X X
Opmerkingen tabel X:
X: Deze indicatoren zouden wel gemeten moeten worden, maar zijn niet essentieel voor een prestatiebord. Deze indicatoren zou op langere termijn op het bord kunnen.
Kwaliteit
Variass geeft aan dat veel prestatie indicatoren zijn geselecteerd om de kwaliteit te meten. Hierbij geeft Variass ook aan dat het belangrijk is om een prestatie indicator te definiëren die de kwaliteit meet. Het maakt Variass echter niet uit welke term aan deze prestatie indicator wordt gegeven. De meeste geïnterviewde medewerkers geven aan dat ze erg tevreden zijn met het huidige kwaliteitsbewakingsysteem. Dit systeem levert de informatie die nodig om inzichtelijk te krijgen hoe het staat met de kwaliteit die een assemblage team levert. DPM is een goede maatstaf die op een juiste manier met de variëteit in orders omgaat. Variass staat positief tegenover de assemblagemedewerkers te stimuleren actief bezig met de inrichting van de werkplek door de indicator ‘house keeping grade’ te gaan gebruiken. De indicatoren die Variass heeft geselecteerd voor ‘kwaliteit’ staan in tabel I.
Tabel I Selectie prestatie indicatoren door Variass medewerkers
Lean Engineer Supply Chain Manager Productie manager Hoofd productie Kwaliteit
Faalkosten x X X X
First Past Yield x X X
Herbewerking x X X
Housekeeping grade x X X X X
Klanttevredenheid x X X X X
Kwaliteitsniveau X X
Maintainability X
Perfect right First time X
Uitval x X X
Yield X
Opmerkingen tabel X:
X: Deze indicatoren zouden wel gemeten moeten worden, maar zijn niet essentieel voor een prestatiebord. Deze indicatoren zou op langere termijn op het bord kunnen.
Uit deze selectie blijkt dat de medewerkers van Variass ervan bewust zijn dat kwaliteit een grote rol speelt voor de klant om Variass te kiezen als toeleverancier. Elke medewerker heeft meerdere prestatie indicatoren geselecteerd die de productkwaliteit meet die een assemblage team levert. Het is niet
verstandig om meerdere prestatie indicatoren te kiezen die dezelfde informatie levert. Daarom zal voor het prestatie management systeem één prestatie indicator worden gekozen die de productkwaliteit meet. Verder geven alle geïnterviewde medewerkers aan dat ze de indicator ‘house keeping grade’ een interessante indicator vinden. Deze indicator heeft als doel inzichtelijk te krijgen in welke mate een assemblage team werkt volgens 5-S. Deze prestatie indicator meet niet de operationele prestatie van een assemblage team en komt daarom pas in hoofdstuk 9 aan de orde. Klanttevredenheid is ook altijd van belang om te meten. De indicator zal in de toekomst interessant zijn om te meten, want het te ontwikkelen prestatie management systeem is in eerste instantie bedoeld om de operationele prestatie van een assemblage team in kaart te brengen.
Flexibiliteit
Variass meet sinds vorig jaar de multi inzetbaarheid van een assemblage team en geeft de inzetbaarheid van een assemblage team weer in een inzetbaarheidmatrix. De gewenste inzetbaarheid van een assemblage team (zoals 30% van het assemblage team moet kunnen voorbewerken en 15%
moet kunnen afbouwen) is vastgesteld aan de hand van de verwachte jaarproductie en aan de hand van het productenpakket dat is toegekend aan een assemblage team. De meewerkend voorman heeft (in overleg met de hoofd productie) de inzetbaarheid van de assemblagemedewerkers bepaald. Variass heeft drie niveaus gedefinieerd van de inzetbaarheid van assemblagemedewerkers (1 = wel eens gedaan, 2 = beheerst bewerking voldoende / goed 3 = presteert op bewerking zelfstanding en bovengemiddeld). Op de inzetbaarheidmatrix staat ook de flexibiliteitgraad van een team. Het is de taak van de meewerkend voorman om iedere maand de inzetbaarheidmatrix te herzien. Er is nog geen stabiele basis van de meewerkend voormannen aanwezig. Daarom is het bijwerken van deze matrix een taak van het hoofd productie. Variass ziet de toegevoegde waarde om een inzetbaarheidmatrix op het prestatiebord te plaatsen. Ten eerste weten de teamleden welke vaardigheden de andere teamleden bezitten. Ten tweede kan de meewerkend voorman deze matrix als een soort ‘backup’ gebruiken als nieuwe teamleden komen.
Variass meet nu al het niveau van het onderhanden werk in het aantal orderregels en in financiële waarde. Variass geeft toe dat het meten in orderregels weinig waardevolle informatie oplevert.
Overigens is niet iedere geïnterviewde medewerker van mening dat het onderhanden werk gemeten moet worden wanneer Variass gaat werken volgens de principes van Lean Manufacturing. In de nieuwe situatie mag een assemblage team maximaal 281 uur onderhanden werk hebben. Het assemblage team krijgt alleen nieuwe orders wanneer het niveau van onderhanden werk onder 281 uur komt. Daardoor zou het onderhanden werk stabiel blijven. Het argument dat is gebruikt voor de indicator ‘op tijd leveren’ is ook hier van toepassing. Om te weten of het onderhanden werk lager is dan het afgesproken 281 uur is een meting nodig. Bovendien is een reductie van ruim zestig procent
nodig om het gewenste niveau van onderhanden werk te realiseren. De indicatoren die Variass heeft geselecteerd voor ‘flexibiliteit’ staan in tabel J.
Uit deze selectie blijkt dat Variass weinig toegevoegde waarde ziet in het meten van flexibiliteit. Het meten van de flexibiliteit van een assemblage team is noodzakelijk om te inzichtelijk te krijgen in welke mate een assemblage team kan reageren op veranderingen. In het te ontwikkelen prestatie management systeem zal zeker een indicator worden opgenomen die de flexibiliteit meet.
Tabel J Selectie prestatie indicatoren door Variass medewerkers
Lean Engineer Supply Chain Manager Productie manager Hoofd productie Flexibiliteit
Beschikbaarheid X
Bezettingsgraad x X Flexibiliteitgraad /
Veranderingsgraad x
X
Multi inzetbaarheid x X X X
Onderhanden werk x X X
Throughput time X
Opmerkingen tabel X:
X: Deze indicatoren zouden wel gemeten moeten worden, maar zijn niet essentieel voor een prestatiebord. Deze indicatoren zou op langere termijn op het bord kunnen.
Uit de sessies met de medewerkers kunnen al een aantal prestatie indicatoren worden gedestilleerd die, in welke vorm dan ook, een onderdeel kunnen worden van het prestatie management systeem. De medewerkers hebben namelijk allemaal aangegeven dat ze deze indicatoren belangrijk vinden (zie onderstaand tabel).
Kosten Tijd
- Faalkosten - Doorlooptijd
- Stilstand
Kwaliteit Flexibiliteit
- Een kwaliteitsindicator - House keeping grade
- Multi inzetbaarheid - Onderhanden werk
Uit de selectie van tabel H, tabel I en tabel J kan worden geconcludeerd dat verschillende medewerkers van Variass verschillende (uiteenlopende) ideeën hebben over prestatie indicatoren. Dit komt onder andere door het feit dat de ervaring met het werken met een prestatiebord varieert per medewerker. Dit resulteert in dat de medewerker die ervaring heeft met een prestatiebord (Lean Manufacturing) een beeld kan vormen over een prestatiebord en daardoor een duidelijke mening heeft over prestatie indicatoren. De andere medewerkers zien deels de toegevoegde waarde die een prestatiebord kan bieden. Ze zijn nog niet eerder actief bezig geweest met het ontwerpen van een prestatiebord en hebben een afwachtende houding in die zin de medewerker met ervaring de initiator van het prestatiebord is. Tijdens de sessies is te opmerken dat de medewerkers geïnteresseerd en vooral nieuwsgierig zijn naar het functioneren van het prestatiebord. Uit de sessies komt duidelijk naar voren dat ervaring een belangrijke factor is bij het selecteren van prestatie indicatoren. De ervaren medewerker heeft een duidelijke visie op de informatiebehoefte die er volgens deze medewerker is bij Lean Manufacturing. De andere medewerkers gaan uit van de informatie ontbreekt in de huidige situatie om prestatie indicatoren te selecteren. Het is daarom ook niet zinvol om een overvloed aan prestatie indicatoren te selecteren voor het prestatie management systeem. Het is verstandig om het prestatiebord niet te ingewikkeld maken zodat de minder ervaren medewerkers vertrouwd raken met het prestatie bord. Dan kunnen ze het belang (nut) van een prestatiebord overdragen aan de assemblagemedewerkers. Het belang dat medewerkers hebben op de assemblagemedewerkers leidt er ook toe dat verschillende medewerkers andere prestatie indicatoren belangrijk vinden. Het is enigszins apart de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van de assemblage afdeling een ander beeld hebben over prestatie indicatoren.
Conclusie
Het blijkt uit de interviews dat Variass graag meer informatie wil hebben om de assemblage afdeling aan te sturen dan in de huidige situatie mogelijk is. Echter het huidige ERP systeem kent mankementen waardoor het niet mogelijk is om bijvoorbeeld doorlooptijd per bewerking en ziekteverzuim op teamniveau uit het systeem te halen. Variass heeft relevante informatie beschikbaar dat op een prestatiebord kan worden geplaatst. Een voorbeeld hiervan is de inzetbaarheidmatrix die kan worden gebruikt om de flexibiliteit van een assemblage team in kaart te brengen. Een ander voorbeeld zijn de kosten die worden geregistreerd wanneer een afwijking is geconstateerd bij een product. Dit kan worden gebruikt om de faalkosten die zijn gemaakt door een assemblage team in kaart te brengen. Helaas wordt deze beschikbare informatie niet altijd zichtbaar gemaakt. Er worden prioriteiten gegeven aan andere activiteiten door de overvolle taakverdeling waarmee Variass te maken heeft. Een prioriteit is een stabiele basis creëren van meewerkend voormannen op de assemblage afdeling. Daardoor wordt de informatie voorziening naar de assemblagemedewerkers, zoals een teamgesprek, uitgesteld (zie paragraaf 4.3). Terwijl een snelle terugkoppeling van prestaties het meeste effect heeft om verbeteracties ingang te zetten.
Uit deze sessies met Variass medewerkers zijn nog een aantal andere belangrijke aandachtspunten gekomen (1) medewerkers hebben hun eigen informatiesysteem ontwikkeld; er wordt gewerkt met meerdere systemen en (2) medewerkers registreren een breed scala aan data en data wordt dubbel geregistreerd, zoals faalkosten.
Er is nog een kanttekening te plaatsten. De sessie die is gehouden met hoofd van de SMT afdeling is niet meegenomen. Deze afdeling heeft een andere informatiebehoefte. De SMT afdeling heeft problemen met overschrijding van uren. Hiervoor is een aparte rendementdatabase ontwikkeld waarin wordt geregistreerd waarom er niet geproduceerd kan worden. De SMT afdeling kent een hoog kwaliteitsniveau. Dat is ontstaan door de goede eindcontrole die wordt gedaan een medewerker die touch-up activiteiten verricht. Om de kwaliteit van de printplaten die SMT afdeling bestückt verder te verbeteren is andere informatie nodig. Het kwaliteitsbewakingssysteem dat wordt gebruikt door Variass voldoet niet aan de informatiebehoefte van de SMT afdeling. Daarom heeft de SMT afdeling zijn eigen kwaliteitsbewakingssysteem. Er is overigens ook weinig standaardisatie aanwezig op het gebied van informatievoorziening naar de medewerkers op het operationele niveau. Op de assemblage afdeling wordt gewerkt met teamborden. De medewerkers op de SMT afdeling noteren fouten op machineniveau op een ‘whiteboard’. Dit wordt gebruikt als geheugensteuntje wanneer een leverancier van een machine komt. Het verschil in informatievoorziening wordt enerzijds veroorzaakt doordat de hoofden productie veel beslissingsvrijheid van de productiemanager hebben gekregen. Anderzijds wordt dat veroorzaakt door het feit dat het proces dat plaats vindt op de SMT afdeling andere kenmerken heeft (zoals machines en niet in teams werken).
Bijlage 12 Performance measurement record sheets
Performance measurement record sheets voor succesbepalende factor ‘flexibiliteit’
Performance measurement record sheet
“Doorlooptijd”
Doel Inzichtelijk krijgen hoeveel tijd een assemblage team nodig heeft om de (resterende) orders afronden zodat een indicatie kan worden gegeven wanneer een nieuwe order gereed kan zijn (i.s.m. onderhanden werk).
Definitie De tijd dat een order aanwezig is op de assemblage afdeling; in bewerking of wachtend op een bewerking.
Gerelateerd aan ‘Streven naar maximale flexibiliteit voor productie orders’
Doelstelling 4 dagen
Formule Orders i
Week t
Productietijd voor order p i (Productietijd voor order i in uren) Wachttijd voor order w i (Wachttijd voor order i in uren) X it = 1 als order i afgerond is in week t
0
F t = Doorlooptijd in week t F t = µ Σ (p i + w i )X it
i
Meetfrequentie Wekelijks
Beoordelingsfrequentie Kwartaal
Wie meet? Planning/OPD
Informatiebron ERP systeem (SAP)
Wie is de eigenaar? Hoofd productie
Wie onderneemt actie? Hoofd productie i.s.m. meewerkend voorman
Welke actie vloeit hieruit? Acties gericht op (1) oorzaak analyse van overschrijding van de doelstelling en (2) op eliminatie van de overschrijding
Opmerkingen
De meting van de doorlooptijd eindigt wanneer complete order gereed en afgeleverd is aan het magazijn. De doorlooptijd op afdelingsniveau is een gemiddelde van de cumulatie van de doorlooptijden van alle teams.
De doorlooptijd meten in uren gezien de variëteit in complexiteit in orders.
Performance measurement record sheet
“Onderhanden werk”
Doel Inzichtelijk krijgen hoeveel orders een assemblage team in bewerking heeft zodat een indicatie kan worden gegeven wanneer nieuwe order gestart kan worden (i.s.m. met doorlooptijd).
Definitie Orders die aanwezig zijn op de assemblage afdeling wachtend op de volgende bewerking en de orders die in bewerking zijn.
Gerelateerd aan ‘Streven naar maximale flexibiliteit voor productie orders’
Doelstelling 281 uur
Formule
Ordersi Week t
Resterende werklast voor order wl i
(Resterende werklast voor order i in uren) X it = 1 als order i afgerond is in week t
0
OHW t = Onderhanden werk in week t
OHW t = Σ wl i X it i
Meetfrequentie Wekelijks
Beoordelingsfrequentie Kwartaal
Wie meet? Planning / OPD
Informatiebron ERP systeem (SAP)
Wie is de eigenaar? Hoofd productie
Wie onderneemt actie? Hoofd productie i.s.m. meewerkend voorman
Welke actie vloeit hieruit? Acties gericht op (1) oorzaak analyse van overschrijding van de doelstelling en (2) op eliminatie van de overschrijding
Opmerkingen
Performance measurement record sheet
“Op tijd leveren”
Doel Inzichtelijk krijgen of de orders binnen de geplande datum zijn afgeleverd aan het magazijn (i.s.m. flexibiliteit en betrouwbaarheid)
Definitie Het aantal orders dat op de eerst afgesproken datum wordt geleverd aan de klant (het magazijn )
Gerelateerd aan ‘Streven naar maximale flexibiliteit voor productie orders’
Doelstelling 100 %
Formule Orders i
Week t
Leverdatum d i (Het moment waarop order i gereed moet zijn)
‘Completion’ datum C i (Het moment waarop order i gered is) X it = 1 als order i afgerond is in week t
0
OPT t = Op tijd leveren in week t OPT t = Σ (C i < d i)X it i
Formule is deels gebaseerd op Wijngaard et al. 1998 (p.200)
Meetfrequentie Wekelijks
Beoordelingsfrequentie Kwartaal
Wie meet? Planning / OPD
Informatiebron ERP systeem (SAP)
Wie is de eigenaar? Hoofd productie
Wie onderneemt actie? Hoofd productie i.s.m. meewerkend voorman
Welke actie vloeit hieruit? Acties gericht op (1) oorzaak analyse van overschrijding van de doelstelling en (2) op eliminatie van de overschrijding
Opmerkingen Een order kan alleen tot ‘op tijd leveren’ worden gerekend als de complete order (100%
gereed) op de eerst afgesproken datum aan het magazijn wordt geleverd. Wanneer de order te vroeg of incompleet op de eerst afgesproken datum aan het magazijn wordt aangeboden, kan dat niet tot ‘op tijd leveren’ worden gerekend. Hierdoor komen de verspillingen duidelijk naar voren. Uiteraard kan het afleveren van de order na de geplande datum niet worden gerekend tot ‘op tijd leveren’.
Performance measurement record sheet
“Multi inzetbaarheid”
Doel Inzichtelijk krijgen welke vaardigheden aanwezig zijn in een assemblage team zodat een beeld kan worden gevormd van de flexibiliteit van een assemblage team (i.s.m. onderhanden werk en doorlooptijd). Daarnaast zal duidelijk worden in welke mate een assemblagemedewerker de vaardigheden beheerst.
Daardoor wordt het duidelijk waar een assemblage team kan worden geinzet.
Definitie De mix van vaardigheden dat een assemblagemedewerker beheerst. Er wordt gekeken naar de bewerkingen waarop een assemblagemedewerker kan worden ingezet. Daarnaast wordt ook bepaald in hoeverre een assemblagemedewerker een bewerking zelfstandig kan uitvoeren.
Gerelateerd aan ‘Streven naar flexibiliteit van personeel’
Doelstelling Iedere assemblagemedewerker zal 75% van de bewerkingen zelfstandig moeten kunnen uitvoeren
Formule Zie inzetbaarheidmatrix
Meetfrequentie Maandelijks
Beoordelingsfrequentie Halfjaarlijks
Wie meet? Meewerkend voorman
Informatiebron Inzetbaarheidmatrix (via hoofd productie) Wie is de eigenaar? Hoofd productie
Wie onderneemt actie? Hoofd productie i.s.m. meewerkend voorman
Welke actie vloeit hieruit? Acties gericht op het opleiden/trainen van medewerkers
Opmerkingen Vanuit de inzetbaarheidmatrix is ook de flexibiliteitgraad van een assemblage team vast te stellen.
Performance measurement record sheets voor succesbepalende factor ‘kwaliteit’
Performance measurement record sheet
“Faalkosten”
Doel Assemblagemedewerkers bewust maken van de financiële consequenties die hangen aan het niet assembleren volgens specificatiesen bewust maken van de consequenties die een fout heeft zodat de productkwaliteit wordt behouden Definitie Alle kosten die zijn gemaakt om te zorgen dat een niet volgens de specificaties
geassembleerde order / print moet worden hersteld. Hieronder kunnen herstelkosten, reparatiekosten, servicekosten, materiaalkosten en loonkosten verstaan
Gerelateerd aan ‘Focus op kwaliteit’
Doelstelling 0 euro
Formule
Ordersi Week t
Faalkosten order f i
(faalkosten voor order i in €) X it = 1 als order i afgerond is in week t
0
F t = faalkosten in week t
F t = Σ f i X it i
Meetfrequentie Wekelijks
Beoordelingsfrequentie Kwartaal
Wie meet? Productie manager
Informatiebron AMRs
Wie is de eigenaar? Hoofd productie
Wie onderneemt actie? Hoofd productie i.s.m. meewerkend voorman
Welke actie vloeit hieruit? Acties gericht op (1) oorzaak analyse van overschrijding van de doelstelling en (2) op eliminatie van de overschrijding
Opmerkingen Faalkosten op afdelingsniveau zijn een cumulatie van de faalkosten op teamniveau
