Bijlagenbundel
Variass Electronics BV en
customer intimate processen
Een onderzoek naar verbeteringen in
prestatie en prestatiemanagement van een
orderverwerkingsproces
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ... 1
Belangrijke figuren en tabellen ... 2
1. Conceptueel model ... 3
2. Opzet verslag ... 3
3. Vijf subprocessen... 4
4. Offertetraject van een project (subproces 3) ... 5
5. Orderverwerking van een project (subproces 4) ... 6
6. Orderverwerking van een herhaalopdracht (subproces 5) ...12
7. Model van Kang en James...14
8. Functionele en technische kwaliteit van Variass ...14
9. Feedback aan subproces 4...15
10. Controle activiteiten subproces 4 ...16
11. Overzicht controle activiteiten subproces 4...22
12. Performance record sheet...23
13. Hiërarchisch stelsel toegepast op customer intimacy...23
14. Herontwerp: toevoeging aan het evaluatierapport (ER) ...24
Bijlagen...25
Bijlage 1 Lay-out voor en na de verbouwing ...26
Bijlage 2 Syntax Actor Activity Diagrams (AADs)...27
Bijlage 3 Evaluatierapport ...30
Bijlage 4 Productierapport extern ...32
Bijlage 5 Terugkoppelrapport ...33
Bijlage 6 Het concept customer intimacy ...34
Bijlage 6a Besprekingsverslag customer intimacy en operationale excellence...40
Bijlage 7 Klanttevredenheidsonderzoek ...42
1. Conceptueel model
Figuur 2 Conceptueel model; prestatiemanagement - de relatie tussen proces, metingen en functie van de manager
2. Opzet verslag
3. Vijf subprocessen
Offertetraject
Orderverwerking
Ontwikkeltraject
Project
Herhaalopdracht
1
2
3
4
5
4. Offertetraject van een project (subproces 3)
5. Orderverwerking van een project (subproces 4)
Organisatie Bedrijfsproces
= Variass
= Orderverwerking van project (subproces 4)
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM Setting:Laatste wijziging: augustus 2007
Bron: interviews met actoren bij Variass Gemodelleerd door: Zhen Chih Tan
Klant Verkoper Engineer Planner administratorTechnical SAP
Beoordeeld volledigheid gegevens Budgetteren engineering opdracht Bepalen leverdatum Aansturing nieuw product Materialen calculator Controleren tekeningen op posities en componenten Controleren inkoop stuklijst op prijs, leverancier-keuze Aansturing nieuw product
Samenstellen aansturing nieuw product Controle stuklijst Goedgekeurde stuklijst Aanmaken receptuur
Uitdraaien controle inkoopstuklijst
Correcte tekeningen Aangemaakte receptuur Controleren ingevoerde stuklijst met klantstuklijst Overeenkomstige stuklijsten
Goedgekeurde inkoop stuklijst
Tekeningen 1 Verifiëren verschillen Op gevoel bij onduidelijkheden Bijv. andere componenten die niet vermeld zijn op bijlage offerte of dubbele referenties op lijst Klantstuklijst is leidend Controle inkoop stuklijst en controle tekening kunnen parallel plaats vinden Verifiëren verschillen
Klant Engineer Verkoper Planner SAP 1 Correcte invoer in SAP Invoeren verkooporder MRP run Controle inkoopopdracht Omzetten naar productie order open en vrij Productieorder open Meestal gelijk vanwege korte levertijden Orderbevestiging
Correcte invoer in SAP + verkoopprijzen
Invoeren verkoopprijzen Ingevoerde verkoopprijzen 2 Controle eenmalige kosten Plannen eenmalig extra productietijd Planorder Maken orderbevestiging Controle extra productietijd Controle invoer verkoopprijzen
Planner Operationeel
inkoper Leverancier Ingangscontrole Magazijn SAP
2
Invoeren verkooporder
MRP run
Planorder
Advies tot bestellen
t.b.v. duidelijk heid herhaald van vorige pagina Inkoopopdracht Plaatsen van orders B
Controleren status leveringen
Informeren status leveringen
Levering materialen
Controleren materialen
Binnen boeken materialen
Goedgekeurde materialen Opbergen materialen Overleg materialen tekorten op orderniveau Adhoc en 3x/wk 3 Zoveel mogelijk op woensdagen Na MRP run wordt naast planorder ook advies tot bestellen gegenereerd
Klant Engineer Planner Operationeel SAP inkoper Productie Technical administrator Maken bestelbon indirecte productieorder 3 Bestelbon
Aanmaken artikelen voor indirecte productieorder (stencil/programmeringsuren)
Aangemaakte artikelen
Bestelbon + aangemaakte artikelen
Order plaatsen bestelbon Programmeren, technische afwikkeling bestelling aansturing Aanmaken witte map Aanmaken PIM Witte map Witte map Beoordelen witte map
Witte map incl feedback
Beslissen over actiepunten nav feedback 4 Order papieren Fax Toevoegen referenties archiveren Archiveren PIM In postvakje van SMT
Witte map inclusief actiepunten Overleg klant
actiepunten
Klant Engineer Planner Productie/ SAP magazijn
4
Gereed product, pakbon
Melding gereed product
factuur Maken productiemap Picken en produceren 5 Technical administrator
Controleren status materialen op orderniveau
Productieorder vrij
Omzetten naar productieorder vrij
productiemap productiemap 2x/wk vergadering voortgang 1x/wk incl inkoop Controle productie-voorgang Loopt productievloer Verpakken en verzenden Maandag en woensdag Opmaken factuur Uitdraaien pakbon Overlegt met klant
bij problemen
Klant engineer planning Productie/ SAP expeditie
5
Controle projecten met status “Gereed”
één keer per week
Verkoop
PR extern
Verzoek informatie voor productierapport
Geven feedback productieverloop
één keer per week
Feedback Opstellen intern productie rapport Opstellen extern productierapport Terugkoppel rapport Leeg evaluatierapport (ER) Leeg ER Leeg ER Invullen ER Invullen ER ER ER ER Vergadering projectcoördinatie 1x/wk donderdag Archiveren ER, PR en aansturing nieuw product B Operationeel inkoper Leeg ER Invullen ER ER Invullen ER
6. Orderverwerking van een herhaalopdracht (subproces 5)
Organisatie Bedrijfsproces
= Variass
= Orderverwerking van een Herhaalopdracht (subproces 5)
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM
Setting:Laatste wijziging: augustus 2007 Bron: interviews met actoren bij Variass Gemodelleerd door: Zhen Chih TanKlant Planner Operationeel
Inkoper Leverancier SAP
Ingangscontrole/ Magazijn Orderaanvraag Beoordeeld volledigheid aanvraag Aanvullen gegevens
Beoordeeld haalbaarheid leverdatum Beoordeeld
haalbaarheid inkooptijd Bij afwijking van
standaard inkooptijd Wijgering Indien leverdatum niet haalbaar Invoeren verkooporder MRP run Planorder
Advies tot bestelling Plaatsen van
orders
B
Inkoopopdracht
Controleren status leveringen Informeren status leveringen Levering materialen Controleren materialen Binnenboeken materialen Materialen opbergen Overleg materialentekorten op orderniveau 1 Zoveel mogelijk op de woensdag Dagelijks Dagelijks Maken orderbevestiging Orderbevestig.
7. Model van Kang en James
Figuur 6 Model Kang en James
8. Functionele en technische kwaliteit van Variass
Categorie Functionele kwaliteit Belangrijke aspecten voor Variass
Responsiveness Bereikbaarheid
Autonomie en bereidwilligheid
Reliability Leverbetrouwbaarheid
Empathy Meedenken met de klant
Individuele aandacht Nazorg
Assurance Consistentie
Transparantie: aantal contactpersonen Transparantie: klant geïnformeerd houden
Tangibles Visueel net bedrijfspand en faciliteiten
Modern machinepark, meubels en inrichting Brief en postpapier
Uitstraling en kleding van personeel Verpakkingsmaterialen
Technische kwaliteit Belangrijke asepcten voor Variass
Activiteiten met betrekking tot precies leveren volgens specificaties
Controle activiteiten
9. Feedback aan subproces 4
Scope bron van informatie kwaliteit van CI Feedback subproces 4 algemeen Intern klant functionele technische
1. AMR X X X X 2. EC X X X X 3. ER X X (X) (X) (X) 4. Directe persoonlijk X X X X 5.Klanttevredenheidsonderzoek X X X X 6. Klachtafhandeling X X X 7. Klantbezoeken X X X X
10. Controle activiteiten subproces 4
Klant Engineer Verkoper Planner SAP 1 Correcte invoer in SAP Invoeren verkooporder MRP run Controle inkoopopdracht Omzetten naar productie order open en vrij Productieorder open Meestal gelijk vanwege korte levertijden Orderbevestiging
Correcte invoer in SAP + verkoopprijzen
Invoeren verkoopprijzen Ingevoerde verkoopprijzen 2 Controle eenmalige kosten Plannen eenmalig extra productietijd Planorder Maken orderbevestiging Controle extra productietijd Controle invoer verkoopprijzen
5
6
7
8
Klant Engineer Planner Operationeel SAP inkoper Productie Technical administrator Maken bestelbon indirecte productieorder 3 Bestelbon
Aanmaken artikelen voor indirecte productieorder (stencil/programmeringsuren)
Aangemaakte artikelen
Bestelbon + aangemaakte artikelen
Order plaatsen bestelbon Programmeren, technische afwikkeling bestelling aansturing Aanmaken witte map Aanmaken PIM Witte map Witte map Beoordelen witte map
Witte map incl feedback
Beslissen over actiepunten nav feedback 4 Order papieren Fax Toevoegen referenties archiveren Archiveren PIM In postvakje van SMT
Witte map inclusief actiepunten Overleg klant
actiepunten
11
Klant Engineer Planner Productie/ SAP magazijn
4
Gereed product, pakbon
Melding gereed product
factuur Maken productiemap Picken en produceren 5 Technical administrator
Controleren status materialen op orderniveau
Productieorder vrij
Omzetten naar productieorder vrij
productiemap productiemap 2x/wk vergadering voortgang 1x/wk incl inkoop Controle productie-voorgang Loopt productievloer Verpakken en verzenden Maandag en woensdag Opmaken factuur Uitdraaien pakbon Overlegt met klant
bij problemen
12
14
13
Klant engineer planning Productie/ SAP expeditie
5
Controle projecten met status “Gereed”
één keer per week
Verkoop
PR extern
Verzoek informatie voor productierapport
Geven feedback productieverloop
één keer per week
Feedback Opstellen intern productie rapport Opstellen extern productierapport Terugkoppel rapport Leeg evaluatierapport (ER) Leeg ER Leeg ER Invullen ER Invullen ER ER ER ER Vergadering projectcoördinatie 1x/wk donderdag Archiveren ER, PR en aansturing nieuw product B Operationeel inkoper Leeg ER Invullen ER ER Invullen ER 15 16
11. Overzicht controle activiteiten subproces 4
controle activiteit ten behoeve van…
Controle voor/tijdens/na
bevestiging/verificatie naar klant?
1. Leverdatum Levering Voor Ja
2. Ingevoerde stuklijst - klanten stuklijst Samenstelling Voor
Geen nieuws goed nieuws
3. Ingevoerde stuklijst - inkoopstuklijst Materialen Voor
Geen nieuws goed nieuws
4. Tekeningen Samenstelling Voor
Geen nieuws goed nieuws
5. Inkoopopdracht Factuur/orderbevestiging Voor Nee
6. Eenmalige kosten Factuur/orderbevestiging Voor Ja
7. Verkoopprijzen ingevoerd Factuur/orderbevestiging Voor Ja
8. Extra productietijd Levering Voor Nee
9. Status leveringen materialen
per component Materialen Voor Nee
10. Ingangscontrole materialen Materialen Na Nee
11. Witte map Produceerbaarheid Voor
Geen nieuws goed nieuws
12. Status levering materialen per order Levering Voor
Geen nieuws goed nieuws
13. Productievoortgang (planning) Levering Tijdens
Geen nieuws goed nieuws
14. Productievoortgang (engineer) Levering Tijdens
Geen nieuws goed nieuws
15. Productierapport Produceerbaarheid Na Ja
16. Evaluatierapport/projectcoördinatie Algemene evaluatie Na Nee
12. Performance record sheet
1. Title
Benaming voor de meting
2. Purpose
Wat wordt getracht met de meting
3. Relates to
Is gerelateerd aan de organisatiedoelstelling
4. Target
De norm van de meting
5. Formula
De formule van de meting
6. Frequency of measurement
Frequentie waarop de meting plaats vindt
7. Frequency of review
Frequentie waarop de meting een revisie ondergaat
8. Who measures
Actor die meting doet
9. Source of data
Bron van data voor de meting
10. Who owns the measure
Actor die verantwoordelijk is voor verbetering in prestatie
11. What do they do
Wat doet deze actor
12. Who acts on the data
Actor die actie verricht zodat de prestatie verbetert
13. What do they do
Wat doet deze actor
14. Notes and comments
Opmerkingen
Tabel 16 Performance record sheet
13. Hiërarchisch stelsel toegepast op customer intimacy
14. Herontwerp: toevoeging aan het evaluatierapport (ER)
Effectiviteit 1e afspraak gerealiseerd leverdatum verschil in dagenReliability Is de leverdatum gerealiseerd?
Opmerkigen O P D perceptie klant inschatting engineer verschil perceptie Assurance
Ik ben goed op de hoogte gehouden van de voortgang van
mijn opdracht
Opmerkingen en voorbeelden vanuit de klant
Opmerkingen engineer perceptie klant inschatting engineer verschil perceptie Empathy
De engineer houdt in zijn werkzaamheden goed rekening
met wat ik belangrijk vind
Opmerkingen en voorbeelden vanuit de klant
Opmerkingen engineer perceptie klant inschatting engineer verschil perceptie De engineer is tijdens deze opdracht een bereidwillig
persoon geweest om te helpen
Responsiveness
De engineer heeft verstand van zaken en kan daardoor in
de meeste gevallen zelfstandig reageren op mijn verzoeken
Opmerkingen en voorbeelden vanuit de klant
Opmerkingen engineer fu n c ti o n e le k w a li te it perceptie klant inschatting engineer verschil perceptie
Specificaties Het eindproduct is precies geleverd volgens specificatie
Opmerkingen en voorbeelden vanuit de klant
Opmerkingen engineer te c h n is c h e k w a li te it V e rk o o p & E n g in e e ri n g
Bijlage 1 Lay-out voor en na de verbouwing
Lay-out Variass voor de verbouwingBijlage 2 Syntax Actor Activity Diagrams (AADs)
Bron: http://www.aadmodeling.eu/ (augustus 2007)©2007 D.J. Schaap - Rijksuniversiteit Groningen | Datum laatste wijziging: 17 maart 2007
Hier wordt een volledige overzicht van alle mogelijke grafische elementen van Actor Activity Diagramming gegeven. De syntax wordt beschreven in een vijftal categorieën:
1. Activiteiten / acties
2. Actor - Informatiesysteem Interacties 3. Overdrachten
4. Vertikale lijnen 5. Overig
Uitgangspunten voor het modelleren van Actor Activity Diagrams zijn beschikbaar onder AAD patterns. Hier worden ook standaardoplossingen voor bedirjfsproces modellering gegeven.
Activiteiten / acties
1. Activiteit
Een Activiteit is een set handelingen. Een activiteit wordt weergegeven door een grijs vierkantje, met rechts ervan verklarende tekst. De tekst heeft de structuur van werkwoord + zelfstandig naamwoord.
2. Batch-activiteit
Een Batchactiviteit is een verzameling gelijke activiteiten die worden uitgevoerd indien aan voorwaarden van aantal of tijd is voldaan.
3. Simultaan-activiteit
Een Simultaan-activiteit is een activiteit die gelijktijdig door twee (of meer) actoren wordt uitgevoerd. Het wordt weergegeven door twee (of meer) activiteiten verbonden door twee lijnen. Verklarende tekst wordt zover mogelijk rechts geplaatst.
4. Actie
Een Actie is een geprogrammeerde handeling van een informatiesysteem.
Actor - Informatiesysteem Interacties
5. Actor - Informatiesysteem Interactie
Een Actor-Informatiesysteem Interactie is de communicatie tussen een actor en een informatiesysteem. De interactie wordt weergegeven door een (actor) activiteit met een vaste lijn verbonden met een (informatiesysteem) actie. Verklarende tekst wordt op de verbindingslijn geplaatst in de structuur werkwoord + zelfstandig naamwoord.
6. Informatiesysteem - Actor Interactie
Een Informatiesysteem-Actor Interactie is de communicatie tussen een informatiesysteem en een actor, waarbij het initiatief bij het informatiesysteem ligt. Deze interactie wordt weergegeven door een terugwaartse Actor-IS Interactie. De verklarende tekst wordt vanuit de actor opgesteld.
Overdrachten
7. Overdracht
Een Overdracht wordt gedefinieerd door het doorgeven van een object van een actor naar een volgende actor. Een object betekent een product of dienst in een zekere toestand of een informatiedrager als bestand, mail, document. Een overdracht wordt weergegeven door een vierkantje bij elk van de actoren verbonden door een rechte lijn. Verklarende tekst wordt op de lijn geplaatst. Een overdracht is zelf geen activiteit. Handelingen die ontstaan bij de overdracht moeten indien gewenst als activiteit bij de verzendende of ontvangende actor als activiteit worden gemodelleerd. Een overdracht kan worden uitgebreid naar meerdere actoren tegelijkertijd. Bij elke betrokken actor wordt dan een vierkantje getekend. Bij een overdracht wordt geen pijl getekend omdat dit de natuurlijke stroomrichting is.
8. Terugwaartse overdracht
Een terugwaartse overdracht wordt als een overdracht gemodelleerd waarbij de verbindingslijn een pijl naar links is.
9. Eerste overdracht
De eerste overdracht wordt gemodelleerd als een normale overdracht waarbij in elk vierkantje een C wordt geplaatst. De letter C staat voor overdracht à charge, waarmee wordt aangegeven dat de volgende actor en daarmee de organisatie waartoe hij behoort wordt belast met het uitvoeren van het verzoek of de opdracht van de klant.
10. Laatste overdracht
De laatste overdracht wordt gemodelleerd als een terugwaarste overdracht waarbij de letter D in elk vierkantje wordt geplaatst. De letter D staat voor décharge van de laatste actor die de organisatie vertegenwoordigt bij levering van het bestelde product of de dienst.
11. Actor
Een Actor wordt weergegeven door een vertikale lijn met de naam van de actor op de top. Een actor kan extern zijn: klant, client, toeleverancier of intern: werknemer, manager, werkgroep of afdeling.
De actor die het bedrijfsproces start wordt altijd het meest links in het AAD weergegeven. Dit is vaak een externe actor maar kan ook een interne actor zijn.
12. Informatiesysteem
Een Informatiesysteem wordt weergegeven door een vertikale stippellijn met de naam van het informatiesysteem op de top. Met een informatiesysteem kunnen alleen Actor-IS Interactie, IS-Actor Interactie of IS-Actie worden geassocieerd.
Om informatiesystemen te onderscheiden van (menselijke) actoren worden ze meest rechts in het AAD geplaatst. Echter een Portal kan het best tussen de klant actor en andere actoren worden geplaatst.
Overig
13. Annotatie
Een Annotatie wordt gebruikt om nadere informatie aan een activiteit, interactie of overdracht toe te voegen. De informatie kan betrekking hebben op een punt van discussie, een knelpunt of verbeteroptie.
14. Voorwaarde
Een voorwaarde kan bij een overdracht worden gebruikt om aan te geven dat deze alleen onder een voorwaarde plaatsvindt. De voorwaarde kan zowel bij een normale als een terugwaartse overdracht worden gebruikt. De voorwaarde kan niet bij een activiteit, interactie of IS-actie worden gebruikt.
15. Tekstblok
Bovenaan een AAD wordt een tekstblok geplaatst dat het bedrijfsproces en de organisatie identificeert. Tevens kan in de setting nadere informatie worden verstrekt over de status van het bedrijfsproces (huidig of toekomstig), auteur, datum, bron en andere bijzonderheden.
16. Connector
Een Connector kan worden gebruikt om aan te geven dat een bedrijfsproces wordt voortgezet op een volgende pagina of een voortzetting is van een vorige. De connector wordt geplaatst bij de actor of informatiesysteem dat de focus heeft.
Bijlage 3 Evaluatierapport
ER
(Evaluatie rapport)
Volgnummer
Klant Startdatum Productcode Einddatum
Product omschrijving Productieaantal
Klant order nr. Klant contactpersoon
Offertenummer Variass contactpers.
A
L
G
E
M
E
E
N
Productieorder nr. Indirect order nr.
Verschil TW Materiaal PCB Screen Prog. SMT ...
Voorcalculatie Nacalculatie E en m k o st e n 1e serie
C
o
n
tr
o
le
p
ri
jz
en
OpmerkingenV
E
R
K
O
O
P
A
ft
er
s
al
es
Afwijkingen prijzen t.o.v aanbiedingsstadium Componenten met kritische levertijden Componenten met kritische levensduur Componenten met hoge VPE
comp. aantal Verschil comp. levertijd
Obsolete componenten
comp. lev. duur comp. VPE
€ € € € € € €
I
N
K
O
O
P
Totaal verschil: € - Aantal nieuwe artikelen:
VERVOLGBLAD?
VERVOLGBLAD?
Is de levertijd gerealiseerd?
Productiedoorlooptijd gerealiseerd?
Interne aansturing correct?
O
P
D
Opmerkingen
Productierapport opgesteld?
Orderuren Magazijn SMD (Mach) SMD (Proto) Assemblage App.bouw Func.test ICCT test
Gecalculeerd Geboekt Verschil
P
R
O
D
U
C
T
I
E
\
B
B
OpmerkingenAfwijkingen van standaard picktijden?
Nieuwe materialen met groot volume?
M
A
G
Materialen met spec. IC procedures?
Speciale verpakking vereist?
Procedure aanwezig?
E
X
P
OpmerkingenBijlage 6 Het concept customer intimacy
De onderzoeker heeft een eigen kijk gegeven op het concept customer intimacy. In de literatuur en in de praktijk blijkt namelijk dat customer intimacy nog weinig handen en voeten heeft gekregen op operationeel vlak. Tijdens het onderzoek bleek daarnaast ook dat veel verwarring en onduidelijkheid bestond over de drie strategieën van Traecy en Wiersema. Deze bijlage is de toelichting op het concept customer intimacy zoals die is ontstaan en in dit onderzoek is gehanteerd.
Ontstaan van het begrip customer intimacy
De term customer intimacy kent haar oorsprong in het onderzoek van Traecy en Wiersema. Hun onderzoek bestond uit een analyse van de strategieën die marktleiders uit oefenen. Op basis van dat onderzoek worden drie succesvolle strategieën gedefinieerd. Te weten, operational excellence, product leadership en customer intimacy. Kenmerkend aan het succes van marktleiders is dat zij excelleren in één van deze strategieën (en in uitzonderlijke gevallen zelfs twee of alle drie). Dit uit zich in een bewuste focus op en handelen naar de gekozen strategie op alle niveaus van de organisatie. Met andere woorden de strategie is uitgerold naar alle uithoeken van de organisatie, van de directie tot op de werkvloer. Het succes of prestatie van een organisatie is namelijk sterker afhankelijk van de uitvoering van de gekozen strategie en niet zozeer afhankelijk van de omgeving of markt (Slater e.a., 1997).
Customer intimacy heeft nog weinig handen en voeten
Het concept van customer intimacy dat gebruikt is in dit onderzoek, is tot stand gekomen door het gebruik van de theorie en groepsprocessen en individuele interviews met de hoofden van de betrokken afdelingen. Wat betreft de theorie het volgende: de literatuur omtrent customer intimacy en de andere twee strategieën strekt zich voornamelijk uit op omschrijvingen en karakteriseringen. Zo wordt operational excellence ook wel in samenhang gebracht met de kostenstrategie en customer intimacy met de gefocused diferrentiatiestrategie van Porter (Slater e.a., 1997).
Echter, concrete referenties naar de operationalisering van deze strategieën lijken afwezig. Daarmee wordt bedoeld dat het opvallend is dat suggesties voor metingen in de vorm van prestatie-indicatoren zich vooral richten op het strategisch of bedrijfsniveau. Prestatie-indicatoren kunnen gedefinieerd worden als meetbaar gemaakte doelstellingen. Deze doelstellingen zijn op hun beurt een afgeleide van de strategie. Deze doelstellingen kunnen op verschillende niveaus geformuleerd worden. In het algemeen wordt een onderscheid gemaakt in strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit uit zich veelal in doelstellingen geformuleerd op bedrijfs-, proces en afdelingsniveau. Met andere woorden, doelstellingen en daarmee ook prestatie-indicatoren kennen een hiërarchie. De reden om doelstellingen en metingen op verschillende niveaus te formuleren is om alle medewerkers te betrekken en laten handelen in de gekozen strategische richting. In de literatuur wordt in dit kader ook wel gerefereerd naar de term policy deployment (de strategie uitrollen in alle uithoeken van de organisatie).
In de literatuur beperken suggesties voor prestatie-indicatoren met betrekking tot customer intimacy zich tot klantretentie en groei in totaal uitbesteed ten opzichte van totaal potentieel uit te besteden
werk (Slater e.a. 1997, Traecy en Wiersema, 1993). Idealiter zou een klant al zijn electronica assemblage dat hij in zijn portfolio heeft, uitbesteden aan Variass. De vraag is dan in hoeverre medewerkers op operationeel vlak zich direct betrokken voelen bij het bereiken van deze doelen. Anders gesteld, hebben deze medewerkers het gevoel dat ze direct invloed kunnen uitoefenen en daarmee verantwoording dragen voor het bereiken van deze doelstellingen?
Een ander opvallend aspect is de uniciteit van gesuggereerde metingen. Zo wordt in de benchmark naar de drie strategieën van Traecy en Wiersema, uitgevoerd door de branchevereniging waarbij Variass is aangesloten, metingen gebruikt waarbij alleen de meting op leverbetrouwbaarheid als uniek wordt gesteld voor customer intimacy. Andere metingen voor customer intimacy worden ook gebruikt voor de andere strategieën.
Vanwege het gebrek aan uitwerking van customer intimacy de literatuur en praktijk is een eigen kijk hierop genoodzaakt. De uitleg van het begrip customer intimacy zal beginnen met een introductie van de definitie die Variass geeft aan customer intimacy. Vervolgens wordt een nieuwe samenhang van een aantal theoretische modellen gegeven. Dit vormt de basis waarop aspecten gedefinieerd kunnen worden op operationeel gebied waarop processen op customer intimacy doorgelicht kunnen worden.
Variass definitie van customer intimacy
Een goede operationalisering begint bij een gezamenlijk gedragen definitie. De beschrijving die is gegeven in paragraaf 1.3.2 is niet een beschrijving in de natuurlijke voertaal van Variass. Dit bracht onderling veel verwarring op (zie bijlage 6a). Daarom is in samenwerking met de afdelingshoofden een eigen definitie tot stand gekomen in het Nederlands. Deze luidt:
Customer intimacy betekent een vergaande segmentatie van klanten met als doel een pakket aan diensten en producten te kunnen aanbieden dat zo nauw mogelijk aansluit op de behoeften van de individele klant. De interne logistieke processen worden geïnitieerd door de klantvraag, maar beter nog op anticipatie van de organisatie. Customer intimacy uit zich in voortdurende ontwikkeling van gedetailleerde klantenkennis en interne processen die op zo’n wijze zijn ingericht dat deze zo efficient mogelijk de flexibiliteit inbedden die nodig is om snel en adeqaat in te kunnen springen op de individuele klantwens. Goed uitgevoerde Customer intimacy moet leiden tot langdurige en uitgebreide klantenrelaties.
Deze definitie heeft per zin de volgende toelichting gekregen:
“Customer intimacy betekent een vergaande segmentatie van klanten met als doel een pakket aan diensten en producten te kunnen aanbieden dat zo nauw mogelijk aansluit op de behoeften van de individele klant.”
Er is een vergaande segmentatie nodig (in zeer extremen getrokken is dit op individueel niveau), zodat de klant daadwerkelijk een nauw aangemeten aanbod kan krijgen.
“De levering start op klantvraag, maar beter nog op anticipatie van de organisatie.”
Door gedetailleerde klantenkennis kan tijdiger gedifferentieerd aanbod gecreëerd worden. Dit verlicht ook de druk op de gevraagde flexibiliteit van de interne processen.
“Customer intimacy uit zich in voortdurende ontwikkeling van gedetailleerde klantenkennis en interne processen die op zo’n wijze zijn ingericht dat deze zo efficiënt mogelijk de flexibiliteit inbedden die nodig is om snel en adeqaat in te kunnen springen op de individuele klantwens.”
Het combineren van gedetailleerde klantenkennis en een bepaalde mate van flexibele processen is cruciaal in het bieden van individuele aandacht en aangemeten diensten en producten. Verder benadrukt deze zin dat efficiënt gebruik van middelen (om flexibiliteit te creëren) zeker als doel wordt gesteld.
“Goed uitgevoerde Customer intimacy moet leiden tot langdurige en uitgebreide klantenrelaties.”
De rechtvaardiging om langdurige en uitgebreide klantenrelaties na te streven ligt in het feit dat de kosten van het verwerven van een additionele aankoop van een bestaande klant pakweg 1/5 deel bedraagt van de kosten bij het verwerven van een aankoop van een nieuwe klant (zo steekt een Nederlandse bank bijvoorbeeld 80% van zijn marketingkosten in bestaande klanten).
De drie strategieën en klanttevredenheid
De justificatie van elk van de drie strategieën kan in samenhang gebracht worden met klanttevredenheid. Klanttevredenheid op haar beurt kan in samenhang gebracht worden met de intentie om een aankoop te doen (in het bijzondere geval van customer intimacy betreft het heraankopen waarover later meer).
Het model klanttevredenheid en de strategieën van Treacy en Wiersema impliceert een tweetal zaken. Ten eerste, een goede uitvoering van een strategie schept klanttevredenheid op basis van verschillende gronden. Voor operational excellence, product leadership en customer intimacy zijn dit respectievelijk “goedkoop in combinatie met kwaliteit en zonder ongemakken”, “state of the art product en innovatief” en “perceptie van hoge kwaliteit van service en maatwerk”. Ten tweede, bij een intentie tot een bepaalde aankoop zal de keuze voor een organisatie beïnvloed worden door de basis waarop de klant tevreden wilt zijn bij de aankoop. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat een klant bij de aankoop van kantoorartikelen kiest voor een operational excellent bedrijf en bij de aankoop van een kopieermachine voor een product leader of juist een customer intimate bedrijf. Kiezen voor een bepaalde strategie vergt commitment en betekent het bieden van klanttevredenheid op een specifieke grond en dus ook het aantrekken van klanten die op die specifieke grond tevreden gesteld willen worden.
Bij het modelleren is getracht de perceptieproblemen over deze drie strategieën te ondervangen, die zowel in de literatuur als binnen Variass naar voren komen.
Het gevaar van een “keuze” voor meer dan één strategie is een diffuse focus waardoor de klanttevredenheid (op welke grond dan ook) in het geding komt. Dit risico wordt ook wel “stuck in de middle” genoemd (Traecy en Wiersema, 1993). Daarom wordt veelal gepleit om één strategie te kiezen boven meerdere. Het woord “keuze” staat expliciet tussen aanhalingstekens. Er bestaan namelijk praktijkvoorbeelden van organisaties die succesvol twee strategieën uitoefenen. Het gevaar van een diffuse focus ontstaat omdat niet daadwerkelijk gekozen wordt voor en gecommitteerd wordt aan een strategie. Dit ligt ten dele aan verstoringen die plaatsvinden in verschillende vertaalslagen
van de theorie van Traecy en Wiersema naar de praktijk. Veel voorkomende misverstanden die hierdoor ontstaan zijn (Jansen en Bushoff, 2004):
1. Alleen customer intimacy is klantgericht
2. Als je niet voor operational excellence kiest, dan heb je geen aandacht voor je interne processen
3. We doen eerst operational excellence en dan doen we customer intimacy
4. Operational excellence is voor de back-office en customer intimacy is voor de front-office Customer intimacy, Operational excellence en Product leadership worden in het Nederlands respectievelijk ook vertaald in relatieleiderschap, kostenleider en product- of technologieleider. De termen zowel in het Engels als Nederlands zijn ongelukkig gekozen omdat zonder verdere achtergrondinformatie over het onderzoek dat ten grondslag ligt aan deze strategieën, intuïtief customer intimacy klantgerichtheid, operational excellence goede interne processen en product leadership voorloper zijn op technologie betekent. Een goede uitvoering van één van de drie strategieën uit zich in klanttevredenheid, weliswaar is dit een klantgerichtheid op verschillende gronden. Het model sluit dus niet uit dat er niet voor meer dan één strategie gekozen kan worden. Sterker nog, een excellente uitvoering van twee strategieën levert een competitief voordeel op ten opzichte van een excellente uitvoering van één strategie, omdat deze op twee gronden klanttevredenheid bewerkstelligd.
Customer intimacy = klantperceptie van hoge kwaliteit van dienstverlening
Klanttevredenheid op basis van klantperceptie van een hoge kwaliteit van service in combinatie met maatwerk is het aanknopingspunt om customer intimacy te operationaliseren. Dit wordt nader uitgelegd met een model uit een onderzoek van Kang en James (Kang en James 2004).
Model van Kang en James
Vanuit de definitie van customer intimacy (laatste zin), wordt met customer intimacy beoogd langdurige en uitgebreide relaties te bewerkstellingen. Met andere woorden heraankopen. Dit model geeft aan dat klanttevredenheid positief gecorreleerd is met de intentie om heraankopen te doen. De gepercipieerde kwaliteit van service wordt beïnvloed door functionele en technische kwaliteit, waarbij het imago van de organisatie als filter werkt. Bij een goed imago worden kleine fouten vergeven en bij een slecht imago is iedere fout desastreus. Om een blijvend goed imago te realiseren is consistentie in de functionele en technische kwaliteit van belang. Functionele kwaliteit verwijst naar op welke wijze de service is gebracht. De perceptie van de klant over het “hoe” kan ondergebracht worden in 5 categorieën volgens Servqual model. Te weten responsiveness, reliability, empathy, assurance en tangibles. Deze termen worden achtereenvolgens toegelicht.
Responsiveness (responsitiviteit) betreft de bereidwilligheid van de medewerkers om diensten te verlenen. Specifieker voor CI is de bereidwilligheid om op speciale verzoeken in te gaan. Immers, een belangrijk aspect van CI is maatwerk en differentiatie in eindproducten. Niet alleen bereidwilligheid maar ook de snelheid waarop respons gegeven wordt valt onder responsiveness.
Reliability (betrouwbaarheid) heeft betrekking op aspecten die samenhangen met daadwerkelijk doen wat afgesproken. Voorbeelden zijn leveren op afgesproken tijdstip en tussentijdse afspraken nakomen als terugbellen.
Empathy (empathie) heeft betrekking op de wijze waarop medewerkers zich kunnen inleven in de klant. Belangrijk daarin is dat de klant zich begrepen voelt en individuele aandacht ontvangt. Zo zouden de medewerkers bij de klant een gevoel moeten achter laten dat het behartigen van zijn belangen hoog in het vaandel staan tijdens het proces.
Bij een goede assurance (zekerheid, veiligheid) heeft de klant een gevoel van veiligheid bij de samenwerking van Variass. Voorbeelden van aspecten die van invloed zijn hierop is de mate waarin
medewerkers een gelijkwaardige en kundige gesprekspartners zijn en transparantie van het proces naar de klant toe. Maar ook het gevoel dat discreet wordt om gegaan met klant en productinformatie speelt een rol.
Tanglibles (tastbare zaken) betreffen alle fysieke zaken die gerelateerd zijn aan de organisatie. Voorbeelden zijn het bedrijfspand, briefpapier, verpakkingsmaterialen maar ook hoe het personeel gekleed is.
De technische kwaliteit verwijst naar de output van de service. In tegenstelling tot functionele kwaliteit is wetenschappelijk nog geen verdere conceptualisering ontwikkeld voor technische kwaliteit (Kang en James, 2004). Kang en James stellen dan ook dat het bepalen wat onder technische kwaliteit wordt verstaan nog volledig onderworpen moet worden aan de perceptie van de onderzoeker en organisatie.
Hoewel de verbanden van dit model getoetst zijn door Kang en James, wordt de aanname gemaakt dat er een sterkere band bestaat tussen dit model en customer intimacy dan bij de andere strategieën. Het vermoeden is dat voor een product leader de functionele en technische kwaliteit in veel mindere mate kritische factoren zijn in vergelijking tot customer intimate organisaties. Immers. terugverwijzend naar model klanttevredenheid en de drie strategieën van Traecy en Wiersema wordt een en product leader gewaardeerd op basis van innovatieve en state of the art producten. Een goed gemanifesteerde product leader heeft daarom meer weg van een monopolist. Operational excellence betekent behalve een aantrekkelijke prijs/kwaliteit verhouding ook het product aanbieden zonder ongemakken. Van een operational excellent bedrijf wordt ook een bepaalde graad van kwaliteit van service verwacht. Daarmee is dit model ook toepasbaar voor een operational excellente organisatie. Echter, dit gaat deels op wanneer rekening gehouden wordt met de invulling van de aspecten en de zwaarte de aspecten. Het zou aannemelijk zijn dat een customer intimate organisatie op alle aspecten goed moet presteren en dat een operationale excellente organisatie meer gewicht geeft aan technische kwaliteit en bijvoorbeeld nauwelijks gewicht aan empathie.
Bijlage 6a Besprekingsverslag customer intimacy en operationale
excellence
Besprekingsverslag : 2e bijeenkomst tbv afstuderen Zhen Chih Datum : 19 april 9.00–11.00 uur
Aanwezig : RWA, MKL, MBO, JMU, SBO, JBE, ZTA Afwezig : ---
Voor deze bijeenkomst zijn 2 artikelen verspreid:
Customer intimacy and other value disciplines ( Michael Traecy & Fred Wiersema, Harvard
Business Review, January-February 1993)
Mythes en misverstanden over operational excellence (Banking Review, Oktober 2004)
Ten eerste voelen een aantal onder ons er steeds meer voor om de Engelse termen voor de strategieën te gebruiken in plaats van het handhaven van de Nederlandse vertaling daarvan. De reden hiervoor is dat de Nederlandse vertaling niet volledig de lading dekt waardoor snel verwarring kan ontstaan in de daadwerkelijke betekenis van iedere strategie. Een voorbeeld van zo’n verwarring is bijvoorbeeld dat de Nederlandse vertalingen suggereren dat alleen Customer Intimacy (afgekort tot CI in het vervolg)I een klantgerichte aanpak zou zijn. Het artikel “Mythes en misverstanden…” geeft duidelijk aan dat alle drie de strategieën klantgericht zijn. Ten tweede werd geopperd dat deze artikelen ook verspreid zouden moeten worden onder MT leden.
Hoewel in eerste instantie vanuit de directie is gecommuniceerd dat Variass zich strategisch wilt gaan richten op zowel CI als Operational Excellence (afgekort tot OE in het vervolg), blijkt uit deze sessie dat eigenlijk bedoeld wordt dat Variass zich gaat richten op CI. We zetten dus een “streep” door OE. Dit kunnen we doen omdat we een aantal misvattingen hebben opgehelderd die hieronder kort belicht worden.
Kiezen voor CI betekent namelijk niet dat er geen focus is op efficiëntie van interne processen. De stelling is dat ongeacht welke strategie je kiest, het vanzelfsprekend is dat je de uitvoering daarvan (interne processen) zo efficiënt mogelijk wilt bewerkstelligen.
Een goed te begrijpen vraag dat binnen de groep op tafel kwam, was wat OE dan zo onderscheidend maakt als alle drie de strategieën efficiënte interne processen behelzen. Het antwoord is te vinden door jezelf af te vragen wat het doel of effect moet zijn van een bepaalde verbetering in efficiëntie. Een voorbeeld is standaardisatie van processen of automatisering. Dit is terug te vinden binnen zowel CI als OE bedrijven. De doelen of het beoogde effect verschillen alleen onderling. Een CI bedrijf zal bijvoorbeeld automatisering doorvoeren met het doel het personeel meer tijd (overcapaciteit) te geven om de speciale verzoeken en behoeften van de klant te onderzoeken en op te pakken. Een OE bedrijf zal daarentegen automatisering doorvoeren om bijvoorbeeld de kosten aan overhead te verminderen om deze door te vertalen naar lagere prijzen voor de klant.
We moeten ons dus blijven realiseren dat kiezen voor een bepaalde strategie en het uitvoeren daarvan een sterke invloed heeft op de inrichting van de interne processen (“Structure follows strategy”). Wanneer je een werkvloer van een geoliede customer intimate bedrijf bewandelt, dan geeft dat een heel ander gevoel dan wanneer je de werkvloer bewandelt van een geoliede operational excellent of product leadership bedrijf. Hiermee samenhangend wordt ook de misvatting opgehelderd dat CI alleen voor de front-office zou zijn en OE voor de back-office. We hebben daarom gesteld dat zowel de front-office als de back-office van Varias customer intimacy moeten gaan ademen.
Nog een kleine toevoeging over CI: Customer intimacy betekent ook dat je “nee” tegen de klant kunt zeggen. Uiteraard probeer je ieder speciaal verzoek van de klant te bewerkstelligen, maar niet alles is mogelijk (“niet nu mogelijk”, “in het belang van de klant nee verkopen”). Immers, CI betekent ook beloftes nakomen.
Actiepunten:
Formuleren Variass werkdefinitie van Customer Intimacy + nieuw overzicht factoren (ZTA maandag 23 april)
Feedback Variass werkdefinitie van Customer Intimacy + formuleren succesfactoren en prestatie-indicatoren op proces en operationeel niveau (zie policy deployment) (RWA, MKL, MBO, JMU, SBO, JBE donderdag 26 april)
Noot:
Customer intimacy betekent dat je ook “nee” durft te verkopen aan de klant. Je moet soms in het belang van de klant nee zeggen. Je moet kunnen doen wat je belooft.
Klachten zijn een gratis advies.
Zowel de front- als de back-office moeten customer intimacy ademen.
Bijlage 7 Klanttevredenheidsonderzoek
KlantGesprekspersoon Klant Gesprekspersoon Variass Datum
Vraag
Waardering klant
C
ij
fe
r
1. Hoe vindt u dat uw offerte
aanvragen behandeld worden?
2. Wat vindt u van de prijzen die
VariAss u biedt?
3. Wat vindt u van de levertijden die
VariAss u biedt?
4. Wat vindt u van de
leverbetrouwbaarheid van VariAss?
4.a Wat is de gemeten
leverbetrouwbaarheid?
5. Is VariAss flexibel genoeg?
6. Is de technologie bij VariAss op
peil?
7. Bent u tevreden over de algehele
kwaliteit van VariAss?
7.a Wat vindt u van de kwaliteit van de
geleverde producten?
7.b. Wat is het gemeten
uitvalspercentage?
8. Bent u tevreden over de kwaliteit
van de verpakking/verzending van de
producten?
tevredenheid behandeld en afgehandeld?
10. Heeft uw firma naast VariAss nog
andere toeleveranciers voor elektronica montage?
11. Welk percentage van uw
elektronica montage wordt bij VariAss uitbesteed?
12. Op welke punten zou VariAss zich
nog moeten verbeteren ?
13. Wat is uw algemene indruk van
VariAss Electronics BV ?
14. Wat is de omzet van de klant?
15. Wat is het aantal werknemers bij
de klant?
16. Zijn er nog relevante wijzigingen in
Bijlage 8 Inventarisatie openstaande administratieve zaken
Planning
GVE: xxx, op 16-3 opdracht ontvangen voor 100* 651-456 en 60* 651-530, 18-4 GVE eraan herinnerd, tot nu toe geen reactie.
RNI/JMO: xxx, op 5-4 opdracht ontvangen voor 6* VPS150 SQUIREN en 22* MPS65 SQUIRE, RNI en JMO zijn hiermee bezig is mij gemeld, het is nog wachten op inkoop (aantal en prijzen aanpassen), daarna krijg ik akkoord om in te zetten.
JBE/JMO: xxx, op 18-4 opdracht ontvangen voor 165* EH1332-1, JMO is hier druk doende mee om het materiaalinkoop inzichtelijk te krijgen, ik wacht op akkoord om in te zetten.
JBE/JMO: xxx, op 20-4 opdracht ontvangen voor 50* EH1312-1, nieuw product, gaat het gebruikelijke traject in.
GVE: xxx, op 16-2 opdracht ontvangen voor 150* E-EYE, ik heb GVE er inmiddels 3* aan herinnerd, wachten zou zijn op een nieuwe stuklijk en het wordt een loodvrij product, tot nu toe nog geen akkoord om in te zetten, in SAP ook nog geen aanpassingen te vinden.
RNI: xxx, tot nu toe geen bericht van RNI of het afleverschema door ons afgegeven in stand blijft, hij zou daar nog contact over hebben met xxx.
JMO: xxx, ACDC180 en ACDC300, wachten is al geruime tijd op retournering van de laatste printen die bij xxx zijn getest alvorens hier samen te bouwen, ik heb JMO hier een aantal keren op aangesproken, JMO belt vervolgens ook elke keer met xxx, maar tot nu toe zonder resultaat. xxx heeft 23-4 aan JMO beloofd het deze keer tocht echt in wk17 te gaan regelen, afwachten………
GNI: xxx, het is sinds gisteren bekend (order is 20-3 ingezet) dat de 480* 21.901.650 MPS65 worden uitbesteed, GNI heeft bij mij aangegeven te werken aan de receptuurwijziging, vervolgens zal ik weer worden aangestuurd. Order staat op bewerking inperken > blokkade en wordt daardoor niet meegenomen in de capaciteit, de materialen worden wel gereserveerd. Ik heb nog geen officiele opdracht hiervoor ontvangen. Wel om gevraagd via aansturing nieuw product.
JMO/RNI: xxx, IDPS65 TBI, 4* reeds op 20-3 geleverd, tot nu toe ondanks herhaaldelijk aandringen geen opdracht voor ontvangen, dus ook nog niet gefactureerd.
JMO/RNI: xxx, IDPS65 BP, 4* reeds op 2-4 geleverd tot nu toe aansturing nieuw product en de daarbij behorende gegevens (opdracht en offerte wel in mijn bezit) nog niet ontvangen, dus ook nog niet gefactureerd.
JMO/RNI: xxx, IDPS65 DPS, 4* af te leveren op 4-5, loopt inmiddels in productie, tot nu toe aansturing nieuw product en de daarbij behorende gegevens (offerte een aansturing ek wel in mijn bezit) nog niet ontvangen.
JMO/RNI: xxx, WMS-project, prijzen nog in te voeren, is gisteren besproken tijdens bezoek aan xxx en ik heb vragen gesteld over het vervolgtraject waarop ik nog antwoord moet ontvangen, wacht ik nog wel even af ik heb deze vragen pas vorige week gesteld. WMS in 1e instantie zonder verdere gegevens of fatsoenlijke aansturing ingezet, heeft 3 weken geduurd voordat JMO/RNI alles voorelkaar hadden en vervolgens werd de druk bij OPD behoorlijk opgevoerd alle aansturingen nieuw producten direct af te handelen.
JBE/JMO: xxx, op 20-3 100* EH1302 ingezet en wacht sinds die tijd (herhaaldelijk aan herinnerd) op de aansturing eenmalige kosten.
RNI/GNI: xxx, sinds 28-3 onduidelijkheid geweest omtrent de prijzen, sinds vorige week duidelijkheid, een paar prijzen moest nog worden aangepast door RNI, heeft hij vervolgens ook gedaan, maar een 3-tal waren fout ingevoerd. Voor de REL165 heb ik nog geen opdracht ontvangen, RNI heeft hierover contact gehad met xxx, opdracht volgt zodra xxx de materiaalvoorziening in orde heeft.
Aangezien ik vorige week behoorlijk ben wezen trekken heb ik toen al e.e.a. ontvangen van de diverse heren, het lijstje was dus nog iets langer.
