Variass Electronics BV en
customer intimate processen
Een onderzoek naar verbeteringen in
prestatie en prestatiemanagement van een
orderverwerkingsproces
Variass Electronics BV en customer intimate processen
Een onderzoek naar verbeteringen in prestatie en prestatiemanagement
van een orderverwerkingsproces
Doctoraalscriptie Begeleiders
Auteur Z.C. Tan Rijksuniversiteit Groningen dr. ir. J. Slomp
Studentnummer 1230352 drs. D.J. Schaap
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat ligt het resultaat van een half jaar durende onderzoek binnen Variass Electronics BV. Dit onderzoek heeft plaats gevonden in het kader van mijn afstuderen voor de studie Technische bedrijfswetenschappen in de richting discrete technologie.
In de periode van mijn afstuderen mag ik mij gelukkig prijzen met de mensen waarmee ik me omringd heb gevoeld. Ik wil hierbij de collega’s binnen Variass bedanken voor hun openheid en behulpzaamheid bij mijn onderzoek. Daarnaast herinner ik me de borrels, koffierituelen, de vele pauzes waarin we het vaste rondje liepen en op het nabij gelegen veldje onze beste kant met de frisbee lieten zien. Ronald Wassink wil ik speciaal bedanken. Als begeleider waardeer ik hem om zijn geduld, zijn kritische doch altijd positieve houding en zijn enthousiasme en waardering voor aangedragen ideeën. Ook de begeleiders vanuit de faculteit mogen niet onbesproken blijven. Jannes Slomp en Dick Schaap waardeer ik om hun flitssnelle terugkoppelingen, luisterend oor en motiverende kracht. Als laatst wil ik mijn blijk van waardering geven voor de onvoorwaardelijke steun die ik heb gekregen van vrienden en familie, in het bijzonder Tanja Schoep en Wiebe Baron.
Ik kijk terug op een leerzaam traject. Het goede “nest” waarin ik me in heb bevonden, heeft er zeker toe bijgedragen dat ik het afstuderen succesvol, tijdig en met veel plezier heb kunnen afronden.
Groningen, augustus 2007
Samenvatting
Dit is een samenvatting van het afstudeeronderzoek dat heeft plaats heeft gevonden bij Variass Electronics BV (Variass) te Veendam. Variass is een productiebedrijf waar Printed Circuit Board Assemblies (PCBAs of ook wel bestückte printplaten genoemd) worden geproduceerd. Deze organisatie kenmerkt zich doordat dat zij geen eigen producten kent en een zuivere toeleverancier is. Sinds de oprichting in 1989 is Variass uitgegroeid van een assembleur tot een toeleverancier van high-tech electronische systemen.
In hoofdstuk 2 wordt de probleemstelling van het onderzoek uiteengezet. De doelstelling van het onderzoek is: de supply chain manager aandachtsgebieden en verbetervoorstellen aandragen in de
prestatie en prestatiemanagement van de interne logistieke processen die betrekking hebben op de strategie customer intimacy. Dit onderzoek kent drie inhoudelijke voorwaarden:
1. De logistiek in de productieafdelingen valt buiten de scope van dit onderzoek. Het betreft een onderzoek naar de interne logistieke processen rondom het productieproces.
2. Voor het bereiken van de doelstelling en het beantwoorden van de vraagstelling moet nadrukkelijk de koppeling met de strategie customer intimacy van Variass gemaakt worden. 3. Het onderzoek is een traject van 6 maanden en geschiedt tussen december 2006 en juni
2007.
De vraagstelling van het onderzoek luidt: In hoeverre zijn de interne logistieke processen
organisatorisch ingericht op prestatie met betrekking tot customer intimacy en in hoeverre worden deze processen hierop gestuurd? Het antwoord hierop is in dit onderzoek gevonden door de volgende
vier deelvragen uit te werken:
1. Hoe zien de interne logistieke processen eruit?
2. Welke doelstellingen ten aanzien van customer intimacy kunnen geformuleerd worden voor de interne logistieke processen?
3. In hoeverre reflecteren de huidige metingen van de interne logistieke processen de strategie customer intimacy van Variass?
4. Op welke wijze kunnen prestaties van de interne logistieke processen op customer intimacy bevorderd worden?
Hoofdstuk 3 beschrijft de interne logistieke processen. En geeft antwoord op deelvraag 1. De betrokken afdelingen zijn Verkoop, Engineering, Inkoop, OPD/Planning en Magazijn en Expeditie. Binnen de interne logistieke processen zijn vijf subprocessen te onderscheiden (tabel 1). Binnen deze subprocessen
Offertetraject Orderverwerking Ontwikkeltraject Project Herhaalopdracht 1 2 3 4 5 Tabel 1 vijf subprocessen
Hoofdstuk 4 beschrijft customer intimacy en geeft antwoord op deelvraag 2. Customer intimate processen zijn processen die op alle aspecten van functionele en technische kwaliteit hoog presteren. Dit moet resulteren in een klantperceptie van een hoge kwaliteit van dienstverlening. Daarnaast is een consistente uivoering van functionele en technische kwaliteit ook in het belang van het imago van de organisatie. Dit imago heeft een filterende effect op de klantperceptie. In dit hoofdstuk wordt nader gespecificeerd wat voor Variass de belangrijke aspecten zijn van functionele en technische kwaliteit.
In hoofdstuk 5 wordt onderzocht hoe sterk de koppeling is tussen de strategie customer intimacy en de feedback waarop subproces 4 wordt gestuurd. Hiermee wordt een antwoord gegeven op deelvraag 3. De koppeling is zwak omdat de feedback zich voornamelijk richt op technische kwaliteit en de interne logistieke processen in het algemeen. Daarnaast speelt klantperceptie bij het vastleggen van prestatie een ondergeschikte rol. Het evaluatierapport heeft de potentie om na aanscherping de genoemde tekortkomingen te ondervangen.
Hoofdstuk 6 worden de aandachtsgebieden van subproces 4 geïdentificeerd. Dit is gedaan door de rollen en taakverdeling te analyseren op hun bijdrage in het leveren van technische en functionele kwaliteit. Voor de technische kwaliteit geldt dat het betrekken van de klant tijdens de controle activiteiten een aandachtsgebied vormt. Daarnaast kunnen een select aantal controle activiteiten efficiënter geschieden door wijzigingen in de aansturing of taakverdeling. Het betreffen hier de orderbevestiging, facturatie, productierapport en evaluatierapport.
De belangrijkste aandachtsgebied ten aanzien van functionele kwaliteit vormt het “geen nieuws goed nieuws”–beleid. Het vervangen van dit beleid door structurele klantmomenten geeft de mogelijkheid om vele anders aspecten te bevorderen. Vanwege het ontastbare karakter van de aspecten van functionele kwaliteit, kunnen verbeteringen niet altijd gerelateerd worden aan de architectuur van de processen. Deze aspecten kunnen alleen bevorderd worden door trainingen. De bepaling van de leverbetrouwbaarheid op basis van eerste klantwens of eerste afspraak met de klant sluit beter aan op customer intimacy. Daarnaast is de borging van de autonomie van de contactpersonen een punt van aandacht. Als laatste aandachtsgebied is het onbenut potentieel van het after sales traject in het evaluatierapport aan te merken om de aspecten nazorg en individuele aandacht te bevorderen.
In hoofdstuk 7 wordt het herontwerp van het evaluatierapport beschreven. Dit is een diepgaandere uitwerking van een oplossing voor een aantal aandachtsgebieden die in hoofdstuk 5 en 6 zijn geïdentificeerd. Het doel van het herontwerp is het toevoegen van prestatie-indicatoren op effectiviteit van het leveren van customer intimacy. De koppeling tussen de strategie en de indicatoren is bewerkstelligd door het gebruik van het hiërarchisch stelsel van doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. De volledige specificatie van de prestatie-indicatoren is samengevat in performance record sheets.
technische en functionele kwaliteit. Met dit handvat is geconstateerd dat subproces 4 zwak wordt gestuurd met feedback wat betreft functionele kwaliteit. Het herontwerp van het evaluatierapport is een eerste stap hierin om sturing hierop te borgen. Met dit handvat zijn ook organisatorische aandachtspunten geformuleerd om de prestatie van subproces 4 op de aspecten van technische en functionele kwaliteit te bevorderen. De belangrijkste aanbeveling is om af te stappen van het “geen nieuws is goed nieuws”-beleid naar de klant toe, wat op dit moment zo karakteriserend is voor dit subproces.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...i
Samenvatting...ii
Inhoudsopgave ...v
Hoofdstuk 1 Introductie Variass Electronics BV ... 1
1.1 Ontstaan van Variass Electronics BV ... 1
1.2 Producten... 1
1.3 Missie en strategie van Variass ... 2
1.3.1 Product life cycle en product mix ... 3
1.3.2 Customer intimacy... 3
1.4 Resumé... 5
Hoofdstuk 2 Probleemstelling... 6
2.1 Aanleiding van het onderzoek ... 6
2.2 Probleemstelling ... 8
2.3 Leeswijzer ... 10
2.3.1 Structuur verslag ... 10
2.3.2 Gebruiksaanwijzing bijlagenbundel... 11
Hoofdstuk 3 Beschrijving interne logistieke processen ... 12
3.1 De afdelingen ... 13
3.2 De vijf subprocessen... 15
3.3 De subprocessen in woord en beeld ... 16
3.3.1 Het offertetraject van een project (subproces 3) ... 17
3.3.2 Orderverwerking van een project (subproces 4) ... 18
3.3.3 Orderverwerking van een herhaalopdracht (subproces 5)... 28
3.3.4 Offertetraject en orderverwerking van een ontwikkeltraject (subproces 1 en 2)... 31
3.4 Afbakening: subproces 4 ... 31
3.5 Resumé... 32
Hoofdstuk 4 Customer intimacy... 33
4.1 Customer intimacy is klantperceptie van hoge kwaliteit van dienstverlening ... 34
4.2 Technische kwaliteit van Variass ... 35
4.3 Functionele kwaliteit van Variass... 36
4.3.1 Responsiveness ... 36 4.3.2 Reliability ... 36 4.3.3 Empathy ... 36 4.3.4 Assurance ... 37 4.3.5 Tangibles... 38 4.4 Resumé... 39
Hoofdstuk 5 Koppeling tussen strategie en feedback ... 40
5.1 Afwijkend Materialen Rapport (AMR) ... 41
5.2 Engineering Change (EC)... 42
5.3 Evaluatierapport (ER) ... 43
5.4 Perceptie van de klant ... 45
5.4.1 Directe persoonlijke feedback ... 45
5.4.2 Klanttevredenheidsonderzoek... 45
5.4.3 Klachtafhandeling... 46
5.4.4 Klantbezoeken... 46
Hoofdstuk 6 Analyse aandachtsgebieden subproces 4 ... 49
6.1 Analyse technische kwaliteit ... 49
6.1.1 Controles op levering ... 57 6.1.2 Controles op materialen ... 58 6.1.3 Controles op produceerbaarheid... 59 6.1.4 Controles op factuur/orderbevestiging ... 60 6.1.5 Controles op samenstelling... 61 6.1.6 Algemene evaluatie... 62
6.1.7 De aandachtsgebieden op technische kwaliteit ... 63
6.2 Analyse functionele kwaliteit... 65
6.2.1 Responsiveness ... 66
6.2.2 Reliability ... 67
6.2.3 Empathy ... 68
6.2.4 Assurance ... 70
6.2.5 Tangibles... 74
6.2.6 De aandachtsgebieden op functionele kwaliteit ... 74
6.3 Resumé... 77
Hoofdstuk 7 Herontwerp formulier evaluatierapport... 78
7.1 Aanpak herontwerp... 79
7.2 Koppeling tussen strategie en prestatie-indicatoren uitgewerkt ... 81
7.3 Het aantal prestatie-indicatoren: Theorie en praktijk ... 83
7.4 De verdere invulling van de prestatie-indicatoren ... 85
7.4.1 De set vragen aan de klant ... 85
7.4.2 Prestatie-indicatoren op orderniveau ... 86
7.4.3 Prestatie-indicatoren op structureel-procesniveau... 87
7.4.4 Prestatie-indicatoren samengevat in de performance record sheet ... 87
7.5 Resultaat ... 90
Hoofdstuk 8 Conclusie en aanbevelingen ... 92
8.1 Conclusie ... 92
8.2 Reflectie en aanbevelingen... 95
8.2.1 Reflectie en aanbevelingen aandachtsgebieden subproces 4 ... 95
8.2.2 Reflectie en aanbevelingen herontwerp evaluatierapport... 96
Hoofdstuk 1 Introductie Variass Electronics BV
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie waar dit onderzoek heeft plaats gevonden. Dit hoofdstuk geeft een globaal beeld van Variass Electronics BV en dient ter achtergrondinformatie voor de lezer. Allereerst wordt een beschrijving gegeven van het ontstaan van deze organisatie. Dan volgt een beschrijving van de producten die Variass Electronics BV produceert. Vervolgens zal de missie en strategie van de organisatie beschreven worden. In de afsluitende paragraaf van dit hoofdstuk zal een resumé gegeven worden.
1.1 Ontstaan van Variass Electronics BV
Door een management buy-out in 1989 was het familiebedrijf Wortmann BV omgedoopt tot Variass Electronics BV (in het vervolg Variass). Variass is een toeleverancier van industriële elektronische producten en systemen. Variass produceert geen eigen producten en is daarmee geen eigenaar van een product. In de beginjaren was Variass toegespitst op alleen het assembleren. De afnemers van de producten waren tevens de leveranciers van de onderdelen. De ontwikkelingen in de markt heeft het bedrijf ertoe gebracht zich meer te richten op het bieden van een completer product. Anders gezegd, Variass verzorgt niet alleen de productie maar ontlast de klant ook door productie te complementeren met een variëteit aan diensten. De Variass van vandaag kent niet louter assemblage werkzaamheden (productie) maar is uitgebreid met bijvoorbeeld een significant Inkoop en test afdeling. Variass kent op dit moment een personeelsbestand van ongeveer 120 personen. Daarin is een onderscheid te maken in kantoor- en productiepersoneel. Deze verhouding is grofweg 1:4.
1.2 Producten
De core business van Variass is het assembleren van printplaten met de bijbehorende componenten. Dit wordt ook wel het bestücken van printplaten genoemd. Voor het assembleren heeft Variass twee productietechnieken in huis. De assemblage kan op conventionele wijze verricht worden. Hierbij worden zogenaamde through-hole componenten handmatig op de printplaten geplaatst en gesoldeerd. Een meer moderne wijze van assembleren is met behulp van het zogenaamde Surface mounted technology (SMT). Hierbij worden Surface mounted devices (SMD componenten) automatisch machinaal op de printplaat gemonteerd.
De producten die Variass levert, variëren van eenvoudig tot complex. Voor Variass is een product eenvoudig wanneer het bijvoorbeeld een Printed Circuit Board Assembly (PCB-A) betreft waarvan de specificaties volledig door de klant is bepaald en aangegeven. Eenvoudige producten kenmerken zich tevens doordat van te voren een goede inschatting gemaakt kan worden van de frequentie en aantallen die geproduceerd moeten worden. De complexiteit neemt toe naarmate Variass betrokken
assemblage van de PCB-A maar ook de assemblage daarvan in de poot van de bril voor zijn rekening. Daarnaast is Variass bij de ontwikkeling van dit product betrokken geweest in de produceerbaarheid. De marktsegmenten die Variass bedient zijn zeer divers. Voorbeelden hiervan zijn de agro-business, automotive, defensie, domotica, energie, optische en medische instrumenten, klimaatbeheersing, lucht – en ruimtevaart en telecommunicatie.
Detail van een PCB-A
Compleet product: de Hoorbril
1.3 Missie en strategie van Variass
De strategie wordt afgeleid van de missie. De missie van Variass is in het ondernemingsplans 2007 als volgt geformuleerd: “Wij zijn een toeleverancier van industriële elektronische producten en systemen. Wij willen als een verlengstuk van de klant, een totaalpakket van diensten met een hoge kwaliteit bieden. Wij streven naar een strategische relatie en willen tot de top van industriële toeleveranciers behoren.”. In het verlengde daarvan heeft Variass zich de volgende opdracht gegeven: “De klant ontzorgen”. De strategische invulling die Variass aan haar missie heeft gegeven is te vatten in drie punten, die achtereenvolgens kort worden toegelicht. De drie punten zijn:
1. Betrokken zijn tijdens de gehele product life cycle van een product 2. Product mix: high-tech, high-mix, low-volume
1.3.1 Product life cycle en product mix
De keuze voor het betrokken zijn tijdens de gehele product life cycle van een product is herkenbaar in de wijze waarop Variass zich in de jaren van haar bestaan ontwikkeld heeft (van louter assembleur tot mede-ontwikkelaar). Met de verschillende groeistappen is ook de betrokkenheid van Variass in de verschillende fasen van de product life cycle van het product gegroeid. Immers, voorheen produceerde Variass producten met volledig uitontwikkelde klantspecificaties. Nu produceert Variass ook prototypen. De wens om diensten aan te bieden tijdens de gehele product life cycle is een antwoord van Variass op de groei van zogenaamde kop-staart bedrijven. Dit zijn bedrijven die gericht zijn op het bedenken en het vermarketen van het product. Het idee uitontwikkelen tot iets dat te produceren is en het produceren zelf wordt uitbesteed. Gezien de diversiteit van de marktsegmenten die Variass als kleine toeleverancier bedient, zijn de grote risico’s te begrijpen in het geval dat Variass in al die disciplines de specialismen in huis zou nemen. In dit licht manifesteert Variass zich als een ketenregisseur die deels activiteiten inhouse ontplooit en deels activiteiten uitbesteedt aan strategische partners.
Bij een bepaalde jaarbehoefte biedt Variass uit kosten overwegingen de mogelijkheid aan de klant om onder de regie van Variass de productie uit te besteden aan een lage lonen land. Echter, wanneer de productie aantallen erg groot worden, wordt het voor de klant interessanter om geen tussenpersoon (Variass) in de arm te nemen maar zelf direct contact te hebben met de productie faciliteit in een lage lonen land. Bij grotere (massa) aantallen zien we dikwijls uitbesteding aan lage lonen landen en gerichte lijnproductie (bijvoorbeeld een fabriek voor mobiele telefoons). Om te kunnen blijven concurreren in de elektronica branche richt Variass zich op het leveren van hoge toegevoegde waarde. Het segment high-tech electroncia geeft Variass de beste condities hiervoor. Gezien bovenstaande spitst Variass zich toe op een productmix van high-tech, high-mix en low –volume.
1.3.2 Customer intimacy
De voorgaande twee strategische invullingen hebben betrekking op het type product of dienst wat Variass wilt aanbieden. Met de keuze voor customer intimacy wordt ook invulling gegeven aan de manier waarop deze producten en diensten geleverd worden. De keuze voor customer intimacy is een recente ontwikkeling binnen Variass. Variass was voorheen impliciet meer gericht op operational excellence. Er werd getracht om de samenwerking met de klant via een Variass standaard aan te bieden. De termen customer intimacy en operational excellence kennen hun oorsprong in het onderzoek van Traecy en Wiersema waarin zij drie succesvolle strategieën definiëren. De karakterisering van deze strategieën die zij (Traecy en Wiersema, 1993) geven, is in onderstaand kader terug te vinden. Voor de volledigheid is ook de karakterisering van de derde strategie, product leadership, hierin meegenomen.
Operational Excellence
The term describes a specific strategic approach to the production and delivery of products and service. The objective is to lead its industry in price and convenience. Companies pursuing operational excellence are indefatigable in seeking ways to minimize overhead costs, to eliminate intermediate production steps to reduce transactions and other friction costs and to optimize business processes across functional and organizational boundaries. Because they build their entire businesses around these goals, these organizations do not look or operate like other companies pursuing other value disciplines.
Customer intimacy
Companies pursuing a strategy of customer intimacy continually tailor and shape products and services to fit an increasingly fine definition of the customer. This can be expensive, but customer intimate companies are willing to spend now to build customer loyalty for the long term. They typically look at the customer’s life time value to the company, not the value of a single transaction. Companies that excel in customer intimacy combine detailed customer knowledge with operational flexibility so they can respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests. As a consequence these companies engender termendous customer loyalty.
Product leadership
Product leadership means offering customers leading-edge products and services that consistently enhance the customers use or application of the products, thereby making rivals’goods obsolete. They strive to produce a continuous stream of stat of the art produces and services. Reaching that goal requires them to challenge themselves in three ways. First they must be creative. More than anything else, being creative means recognizing and embraching ideas that usually originate outside the company. Second, such innovative companies must commercialize their ideas quickly. To do so, all their business and management processes have to be engineered for speed. Third and most important, product leaders must relentlessly pursue new solutions to the problems that their own latest product of service has just solved. If anyone is going to render their technology obsolete, they prefer to do it themselves. Product leaders do not stop for self congratulation; they are too busy raising the bar.
1.4 Resumé
Variass is een productiebedrijf van Printed Circuit Board Assemblies (bestückte printplaten) van grote omvang voor een Midden- en kleinbedrijf. Variass kenmerkt zich doordat zij geen eigen producten heeft en daarmee een pure toeleverancier is. De organisatie is sinds haar bestaan steeds meer volwassen geworden als toeleverancier. In de beginjaren bestond de dienst louter uit het bestücken van printplaten. De klant was tevens leverancier en leverde alle benodigde materialen aan. De volgende groeistappen was de uitbreiding van het product/dienst pakket met onder andere een inkoop en test functie en afbouwmogelijkheden (inbouwen van printplaten in kasten). Sinds enkele jaren zoekt Variass de groei door een product-markt combinatie te bedienen waarbij producten nog niet geheel uitontwikkeld zijn. Daarbij kiest Variass voor meer onzekerheid in taken, maar ook voor een eigen stem in de invulling daarvan. Hierbij moet gedacht worden aan aspecten als co-engineernig en produceerbaarheid.
De missie “de klant ontzorgen” krijgt haar invulling door de volgende strategische keuzen: a) betrokken zijn tijdens de gehele product life cycle van een product, b) Product mix: tech, high-mix, low-volume en c) customer intimacy. Customer intimacy is op het moment van schrijven een recent gemaakte keuze binnen Variass. Dit is een omvattende wending gezien Variass voorheen gericht was op operational excellence.
Hoofdstuk 2 Probleemstelling
Alvorens de probleemstelling van dit onderzoek wordt geïntroduceerd, wordt dit hoofdstuk ingeluid met de aanleiding van het onderzoek. In deze aanleiding wordt tevens aangegeven welke afdelingen betrokken worden in het onderzoek en wie de opdrachtgever binnen Variass is. Nadat de probleemstelling is uiteengezet, wordt deze verduidelijkt met een conceptueel model. Tot besluit eindigt dit hoofdstuk met de leeswijzer van deze scriptie. Hierin wordt een totaalbeeld van de hoofdstukkenindeling en de gebruikswijze van bijlagenbundel gegeven.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
Variass is een groeiend bedrijf. In het introducerende hoofdstuk over Variass is aangegeven dat Variass sinds zijn bestaan als toeleverancier steeds meer en meer volwassen is geworden. Ook de strategische keuzes reflecteren de volwassenwording. Customer intimacy is hierin een recente toevoeging. In de afgelopen twee jaar is de groei ook af te lezen aan verschillende investeringen. Zo kent Variass nog steeds een groeiend personeelsbestand, een fysieke uitbreiding van het bedrijf en de lancering van een nieuw ERP systeem. De verbouwing aan het bedrijf was tegelijkertijd ook aanleiding om de bestaande afdelingen te herinrichten. Het organogram (figuur 1) laat zien dat het Variass op het niveau onder de directie uit drie lichamen bestaat. Te weten Verkoop, Supply Chain Management (Logistiek) en Productie. Voorheen waren deze afdelingen verdeeld over verschillende kleinere ruimtes. Tegenwoordig zijn de afdelingen van ieder lichaam daar waar mogelijk in één ruimte gebracht. Zo zijn de afdelingen Engineering, Planning en Inkoop van het lichaam Supply Chain Managent in één open kantoorruimte gebracht. Magazijn en Expeditie hebben logischerwijs door de aard van de werkzaamheden en gebruik van ruimte hun gescheiden ruimte behouden. Het idee achter het bijeenbrengen van afdelingen is het bevorderen van de interne communicatie.
Omdat de nieuwe indeling van de afdelingen (zie bijlage 1 lay-out voor en na de verbouwing) en de implementatie van een nieuw ERP systeem dat door alle afdelingen in gebruik is genomen op zichzelf staand een grote impact hebben op de werkomgeving, is destijds expliciet gekozen voor het zoveel mogelijk behouden van de oorspronkelijke rol- en taakverdeling en coördinatiemechanismen.
Variass heeft nu de behoefte aan het opnieuw in kaart brengen en verbeteren van de processen van offerte tot uitlevering van het product. Daarbij zal speciaal aandacht moeten plaats vinden voor de processen rondom het productieproces. Voor het productieproces zelf vindt namelijk op het moment van schrijven een traject van verdere optimalisering plaats. Dit overzicht is vervolgens het vertrekpunt om de processen verder te optimaliseren.
In het organogram van Variass in figuur 1 zijn de afdelingen die worden betrokken in dit onderzoek gearceerd weergegeven. De opdrachtgever van dit onderzoek, de supply chain manager, is gevuld gemarkeerd. De supply chain manager is formeel hoofd van alle betrokken afdelingen met
processen, moeite met het gefundeerd bepalen van de prestatie hiervan. Hiervoor zou hij graag nieuwe inzichten en op basis daarvan verbetermogelijkheden aangedragen willen krijgen. Een voorwaarde die hij hierin stelt, is dat expliciet een koppeling gemaakt moet worden met de strategie van Variass. Vanwege het tijdlimiet van het onderzoek is in samenspraak met de opdrachtgever besloten de prioriteit te leggen op de strategie customer intimacy. Customer intimacy is een nieuw ingeslagen weg die vermoedelijk nog niet concreet invulling heeft gekregen binnen de organisatie. Dit omdat deze weg een zeer recente keuze is geweest.
2.2 Probleemstelling
De probleemstelling van dit onderzoek is conform de Leeuw (de Leeuw, 2000) geformuleerd. Dit houdt in dat de probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden. De probleemstelling wordt vervolgens verduidelijkt met een conceptueel model.
Doelstelling
De supply chain manager aandachtsgebieden en verbetervoorstellen aandragen in de prestatie en prestatiemanagement van de interne logistieke processen die betrekking hebben op de strategie customer intimacy.
Vraagstelling
In hoeverre zijn de interne logistieke processen organisatorisch ingericht op prestatie met betrekking tot customer intimacy en in hoeverre worden deze processen hierop gestuurd?
Deelvragen
1. Hoe zien de interne logistieke processen eruit?
2. Welke doelstellingen ten aanzien van customer intimacy kunnen geformuleerd worden voor de interne logistieke processen?
3. In hoeverre reflecteren de huidige metingen van de interne logistieke processen de strategie customer intimacy van Variass?
4. Op welke wijze kunnen prestaties van de interne logistieke processen op customer intimacy bevorderd worden?
Randvoorwaarden
1. De logistiek in de productieafdelingen valt buiten de scope van dit onderzoek. Het betreft een onderzoek naar de interne logistieke processen rondom het productieproces.
2. Voor het bereiken van de doelstelling en het beantwoorden van de vraagstelling moet nadrukkelijk de koppeling met de strategie customer intimacy van Variass gemaakt worden. 3. Het onderzoek is een traject van 6 maanden en geschiedt tussen december 2006 en juni
Conceptueel model
Figuur 2 Conceptueel model; prestatiemanagement - de relatie tussen proces, metingen en functie van de manager
Het conceptueel model van dit onderzoek is weergegeven in figuur 2. Deze is gebaseerd op een model van Harmon (Harmon, 2004). Hierin worden de relaties aangegeven tussen processen, wijze van prestatiemeting en de functie van de manager die verantwoordelijk is voor de processen. In dit onderzoek zijn de interne logistieke processen de processen waarvan de prestatie (outputs) geëvalueerd gaan worden. De verantwoordelijke manager over deze processen is de supply chain manager, die tevens de opdrachtgever is van dit onderzoek. De wijze waarop de supply chain manager de processen kan evalueren doet hij op basis twee processen, te weten planning en controle. Planning behelst het bepalen van de doelstellingen en metingen van de processen. De doelstellingen worden in de vorm van verwachtingen als input meegegeven aan de interne logistieke processen. Nadat de doelstellingen en de bijbehorende metingen bepaald zijn, dienen deze ter input voor de controle functie. Met behulp van de metingen kan het behalen van de doelstellingen door de interne logistieke processen gemonitored worden. De controle functie behelst naast het monitoren ook het diagnosticeren van de deviaties in de metingen en het uitvoeren van eventuele correctieve maatregelen. Omdat deviaties in de metingen van de interne logistieke processen ook gelegen kan zijn in de doelstellingen die geformuleerd zijn, kunnen corrigerende maatregelen ook het wijzigen van
geeft invulling aan de randvoorwaarde en afbakening dat tijdens het gehele onderzoek de koppeling met de strategie customer intimacy niet uit het oog verloren mag worden.
2.3 Leeswijzer
Nu de aanleiding van het onderzoek en de probleemstelling zijn geformuleerd, zal deze paragraaf ingaan op de structuur van de scriptie en de gebruikswijze van de bijlagenbundel. Het laatst genoemde dient ter gemak van de lezer.
2.3.1 Structuur verslag
Het beantwoorden van de deelvragen dient ter input voor het beantwoorden van de vraagstelling. De beantwoording van de deelvragen zullen in verschillende hoofdstukken aan bod komen. Ieder hoofdstuk wordt ingeleid met een weergave van het conceptueel model (figuur 2). Daarin wordt aangegeven welk facet van het conceptueel model behandeld gaat worden in het desbetreffende hoofdstuk. In figuur 3 is de opzet van het verslag in hoofdstukken weergegeven.
Figuur 3 Opzet verslag
Hoofdstuk 1 en 2 zijn de inleidende hoofdstukken van dit onderzoek. Hierin worden respectievelijk de organisatie waar het onderzoek heeft plaats gevonden en de probleemstelling van het onderzoek geïntroduceerd.
hoofdstuk 4 wordt een concretisering van de strategie customer intimacy voor Variass gegeven. Met de introducerende en beschrijvende hoofdstukken is de basis gelegd voor de analyses.
Hoofdstuk 5 en 6 zijn de analyserende hoofdstukken die antwoord geven op respectievelijk deelvragen 3 en 4. Het eerst genoemde hoofdstuk zal ingaan op de sterkte van de koppeling tussen de strategie en feedback. Het laatst genoemde hoofdstuk legt de aandachtsgebieden van de interne logistieke processen bloot.
In hoofdstuk 7 zal het resultaat van het herontwerp van het zogenaamde evaluatierapport uiteen worden gezet. Dit is een concrete uitwerking van een oplossing voor één van de aandachtsgebieden die voortkomt uit de analyses. Tot besluit beschrijft hoofdstuk 8 de resultaten van dit onderzoek in de conclusies en aanbevelingen. Tevens zal in dit hoofdstuk een reflectie plaats vinden op de onderzoeksresultaten.
2.3.2 Gebruiksaanwijzing bijlagenbundel
Bij deze scriptie behoort een apart gebonden bijlagenbundel. Hierin zijn alle bijlagen waarnaar verwezen wordt opgenomen. Tevens bevat de bundel ook de belangrijkste figuren en tabellen die voorkomen in deze scriptie. Op deze manier kunnen bijlagen, figuren en tabellen ten alle tijden fysiek als toelichting naast de scriptie worden gelegd. Dit verhoogt het gemak van het lezen en begrijpen van de stof.
Hoofdstuk 3 Beschrijving interne logistieke processen
Dit hoofdstuk geeft een antwoord op deelvraag 1 van de probleemstelling zoals die geformuleerd is in het betreffende hoofdstuk. Deze deelvraag luidt: “Hoe zien de logistieke processen eruit?”. Dit beschrijvende hoofdstuk heeft samen met het beschrijvende hoofdstuk 4 tot doel de basiskennis te leggen voor de analyses in hoofdstuk 5 en 6. In figuur 4 is in het conceptueel model visueel weergegeven dat dit hoofdstuk een beschrijving van de interne logistieke processen betreft.
Figuur 4 Hoofdstuk 3 beschrijft de interne logistieke processen
De beschrijving van de interne logistieke processen gebeurt allereerst aan de hand van een introductie van de betrokken afdelingen in paragraaf 3.1. Daarbij wordt voor de volledigheid ook een beschrijving van de productie gegeven. Uit de interne logistieke processen kunnen subprocessen gedefinieerd worden op basis van een onderscheid in enerzijds offertetraject en orderverwerkingstraject en anderzijds ontwikkeltrajecten, projecten en herhaalopdrachten. Dit levert een matrix op van 5 subprocessen. De toelichting hierop vindt plaats in paragraaf 3.2.
Nadat de afdelingen en de subprocessen van de interne logistieke processen zijn uiteengezet, worden de subprocessen nader beschreven door de taken en rollen van de verschillende actoren binnen deze afdelingen te beschrijven. Dit gebeurt aan de hand van zogenaamde Actor Activity Diagrams (AADs) in paragraaf 3.3.
aansturing daarvan tussen actoren en het informatiesysteem blootlegt, kan geanalyseerd worden in hoeverre deze samenhang bijdraagt aan het bereiken van de doelstellingen in termen van efficiëntie en effectiviteit. Deze analyse zal plaatsvinden in hoofdstuk 6, waar deze diagrammen terug zullen komen.
Paragraaf 3.4 wordt de afbakening toegelicht om subproces 4, de orderverwerking van een project, in het verdere onderzoek in ogenschouw te nemen. Tot slot eindigt dit hoofdstuk een paragraaf waarin dit hoofdstuk wordt samengevat.
3.1 De afdelingen
Deze paragraaf introduceert één voor één de afdelingen die betrokken zijn bij interne logistieke processen. Dit zijn Productie, Verkoop, Engineering, Inkoop, OPD/Planning en Magazijn en Expeditie.
Productie
Het assembleren van PCBA’s kan handmatig of op machinale wijze plaats vinden. Binnen de productie is dit fysiek en formeel te zien in een aparte afdeling voor SMT waar 2 lijnen staan. De handmatige montage van de componenten, afbouw, test en kwaliteitscontrole is fysiek bijeen gebracht op één productievloer.
De productieafdelingen werken met zelfsturende teams. Deze zelfsturende teams hebben allen hun eigen product/klantportfolio die ze produceren. Zo is de productie van Variass verdeeld in de teams SMT, Test en team A t/m G. Overigens werken de overige leden binnen de nog te introduceren afdelingen ook allen hun eigen product/klantportfolio. De teams A t/m G verschillen van elkaar in een aantal opzichten. Zo kent Variass productieteams die volledig toegewezen zijn voor één eindproduct. Binnen zo’n team worden dan zowel de componenten geplaatst, gesoldeerd, afgebouwd (bijvoorbeeld de PCBA in een kast bouwen) als getest (bijvoorbeeld klimaat testen). Daarnaast zijn er ook teams die verantwoordelijk zijn voor een aantal producten van één enkele klant. Verder kent productie een tweetal teams waarover meerdere kleinere klanten zijn verdeeld. De zelfsturende teams worden aangestuurd met weekplanningen. Rekening houdend met de bewerkingstijden en routing van het product wordt per order aan ieder team de startdatum en einddatum van gegeven.
Verkoop
Verkoop is het eerste aanspreekpunt voor de klant met een voor Variass nieuw te produceren product. Dit kan een product van een bestaande of nog een onbekende klant zijn. Verkoop is dan verantwoordelijk voor het offertetraject en de after sales.
Engineering
De afdeling Engineering heette voorheen het bedrijfsbureau. Binnen de afdeling zijn de volgende rollen te onderscheiden. De afdeling bestaat ten eerste uit een hoofd van de afdeling. Hij stuurt en coacht de Productengineer/Calculator, Procesengineers, Engineers en Technical administrators aan.
bepalen van werkwijzen en te gebruiken productietechnieken. Daarnaast is voor hen ook een belangrijke rol als technisch vragenbak weggelegd. Zij krijgen bijvoorbeeld de vraag waarom een bepaalde soldering niet goed is. Verder zijn zij verantwoordelijk voor het verzorgen van de interne trainingen op technisch gebied. De hoofdtaak van de Engineers is goed te vergelijken met die van een projectleider. Zij begeleiden de orderverwerking van projecten (waarover in paragraaf 3.2 en 3.3.2 meer). Deze Engineers (c.q. projectleiders) worden administratief ondersteund door de Technical administrators.
Inkoop
De afdeling Inkoop bestaat uit 3 onderdelen. Te weten Strategisch, Tactisch en Operationeel Inkoop. Strategisch Inkoop heeft als hoofdtaken de coaching en sturing van de afdeling, het afsluiten van contracten en het plegen van marktonderzoek. Tactisch Inkoop is verantwoordelijk voor de materiaalcalculaties en leverancierselecties. Operationele Inkoop is sterk administratief en communicatief van aard. Enerzijds zijn zij belast met het controleren van bestelstatussen en anderzijds nemen zij in geval van problemen hierin direct contact op met de leveranciers.
OPD/Planning
De afkorting OPD staat voor Order Processing Department. Deze afdeling is belast met de productieplanning. Naast het verzorgen en bewaken van planningen, fungeert deze afdeling als het aanspreekpunt voor de klant bij eerder geproduceerde producten. Met andere woorden de herhaalopdrachten. Een herhaalopdracht komt rechtstreeks bij deze afdeling terecht. Op basis van de voorgecalculeerde capaciteiten en materialen wordt bekeken of met de huidige beschikbare productiecapaciteit en de voorraden de gewenste levertijd van de klant gehaald kan worden.
Magazijn en Expeditie
De afdelingen Magazijn en Expeditie kunnen beschouwd worden als één afdeling. Fysiek zijn ze ondergebracht in dezelfde ruimte en worden bemand door dezelfde groep medewerkers. Formeel worden deze “afdelingen” en medewerkers ook geleidt door één hoofd. De aangeleverde materialen worden nadat ze zijn gecontroleerd opgeborgen in het magazijn. Magazijn is verder verantwoordelijk voor het picken van orders. Wanneer alle materialen zijn gepickt is de order gereed om de productievloer op te gaan. Expeditie is verantwoordelijk voor het verzendklaar maken van de geproduceerde producten.
3.2 De vijf subprocessen
In de interne logistieke processen kunnen vijf subprocessen geïdentificeerd worden. Dit is weergegeven in tabel 2. In deze paragraaf wordt het onderscheid van deze vijf subprocessen toegelicht.
Offertetraject
Orderverwerking
Ontwikkeltraject
Project
Herhaalopdracht
1
2
3
4
5
Tabel 2 vijf subprocessen
In de interne logistieke processen kan een scheiding gemaakt worden tussen een offertetraject en orderverwerking. Een orderverwerking geschiedt pas bij een positief antwoord van de potentiële klant op het offertetraject. In de orderverwerking is een onderscheid te maken in wel of niet eerder geproduceerde producten (subproces 4 en 5). Deze worden respectievelijk projecten of herhaalopdrachten genoemd. Deze twee stromen verschillen niet alleen in de procedures maar ook in de betrokken actoren en daarmee de verantwoordelijkheden. In paragraaf 3.3 wordt dit onderscheid duidelijk gemaakt.
In het geval van een orderverwerking van een al eerder geproduceerd product of herhaalopdracht (subproces 5), is alle benodigde informatie gespecificeerd en volledig aanwezig binnen Variass. Deze gegevens staan deels gedocumenteerd in het centrale informatiesysteem en deels op papier. Dit subproces kenmerkt zich doordat het relatief weinig onrust brengt. In het geval van een orderverwerking van een voor het eerst te produceren product of project (subproces 4), is sprake van veel voorwerk in de vertaalslag van wat de klant wilt in de informatie die Variass nodig heeft om het te realiseren. Dit subproces kenmerkt zich doordat relatief veel afstemming plaats moet vinden. Niet alleen met de klant maar ook intern. Verder is de informatie aan veel veranderingen onderhevig. Het verdient geen verdere toelichting dat een herhaalopdracht makkelijker te produceren is dan een nieuw product. Immers men is al bekend met het product. Echter, hierin kan de nuance gebracht worden dat een simpel product als het louter assembleren van een PCBA zonder significante afbouw, minder moeite kost dan het produceren van complete producten dan wel modules.
Herhaalopdrachten kunnen niet alleen voortkomen uit projecten maar ook sinds enige tijd uit zogenaamde ontwikkeltrajecten. Een ontwikkeltraject onderscheidt zich van een project door het moment waarop Variass wordt betrokken in de product life cycle (PLC) van een product. Een ontwikkeltraject is een product waarin Variass samen met de klant zijn idee ontwikkelt en produceert.
een project is Variass niet betrokken bij de ontwikkeling. Oftewel het product waartoe Variass opdracht krijgt om te produceren is volledig door de klant gespecificeerd. Afhankelijk van in welke fase van de PLC waarin het product zich bevindt, heeft Variass in meer of mindere mate te maken met wijzigingen in de specificaties.
De tijdshorizon waarop deze vijf subprocessen zijn gedefinieerd is één jaar. Dit reflecteert zich in tabel 2 doordat een herhaalopdracht geen offertetraject kent. Voor de herhaalopdrachten worden vaste afnamegroottes en prijzen afgesproken welke jaarlijks worden herzien. Dit valt buiten de scope van het onderzoek.
3.3 De subprocessen in woord en beeld
In de voorgaande twee paragrafen zijn twee aspecten de interne logistieke processen belicht. Namelijk de betrokken afdelingen en de vijf subprocessen die onderscheiden kunnen worden in de interne logistieke processen.
In deze paragraaf zullen deze subprocessen meer in detail worden beschreven door de activiteiten van de verschillende actoren van deze afdelingen in kaart te brengen. Hiertoe zijn de subprocessen in zogenaamde Actor Activity Diagrams (AADs) weergegeven. Deze diagrammen modelleren bedrijfsprocessen in termen van uit te voeren taken van en overdrachten tussen verschillende actoren. Met het laatst genoemde wordt ook de volgordelijkheid en afhankelijkheid tussen actoren duidelijk. Productie wordt in de AADs als “black box” beschouwd. Met andere woorden de interne aansturing tussen de verschillende productieafdelingen wordt buiten beschouwing gelaten. Echter daar waar de aansturing Productie raakt (van en naar), wordt wel meegenomen in de beschrijving. Dit is in overeenstemming met de eerste randvoorwaarde die stelt dat dit onderzoek zich richt op de processen rondom Productie.
De AADs van de subprocessen zullen uiteindelijk de basis dienen voor de analyse van aandachtsgebieden in hoofdstuk 6. Het onderwerp van analyse in dat hoofdstuk is de wijze waarop taken van actoren en overdrachten efficiënter en effectiever georganiseerd kunnen worden om de strategische doelstellingen van customer intimacy te behalen. Aldus zullen de AADs die in dit hoofdstuk worden uitgelegd, terug komen in hoofdstuk 6.
Deze paragraaf is als volgt opgezet. Als uitgangspunt voor de beschrijving van alle vijf de subprocessen dienen subproces 3 en 4, oftewel het offertetraject en de orderverwerking van een project. De AADs van deze twee subprocessen worden getoond en in woord toegelicht. De AADs van de overige subprocessen komen vervolgens aan bod. Echter, om overvloedige herhaling te voorkomen zal de toelichting hierop zich beperken tot het aangeven van de verschillen ten opzichte van subproces 3 en 4.
Voor een diepgaandere uitleg over de modelleringwijze van AADs, verwijs ik naar de internetsite:
3.3.1 Het offertetraject van een project (subproces 3)
De AAD van het offertetraject van een project (subproces 3) is in diagram 1 weergeven. De legenda of overzicht van de syntax elementen zijn in bijlage 2 terug te vinden.
Diagram 1
Voordat een daadwerkelijk verzoek wordt gedaan door de klant voor een order, vindt eerst een aanvraag plaats voor een offerte. Dit de eerste overdracht ofwel het moment van à charge. Verkoop is in dit traject het aanspreekpunt voor de klant. Deze offerte wordt opgesteld door Verkoop. Als input gebruikt Verkoop een materialen- en arbeidscalculatie, welke worden aangestuurd met een formulier dat offertebegeleiding heet. De calculaties worden gemaakt door de Arbeidcalculator en Materialencalculator (=Tactisch Inkoper). De eerst genoemde bepaald de benodigde arbeid. De laatst genoemde bepaald de kosten van de inkoop van de materialen. Dit doet hij in eerste instantie op basis van de database in SAP waar prijzen en leveranciers van al eerder bestelde materialen teruggevonden kunnen worden. Voor de overige materialen worden offertes bij leveranciers aangevraagd. Het moment van décharge is het leveren de levering van de offerte.
Eén keer per week vindt een bespreking plaats tussen de Verkoop, Arbeidcalculator en Materialencalculator. Dit is de offertebespreking. In de offertebespreking worden zowel de positieve als negatieve reacties op de uitgebrachte offertes besproken. Daarnaast worden ook de offerte-aanvragen die in de pijplijn zijn, vermeld. Verder worden van de offertes die nog uitgebracht moeten worden, de bijzonderheden besproken. Bijvoorbeeld, een component is niet verkrijgbaar. De offertebespreking heeft ook tot doel dat de Materialencalculator en de Arbeidcalculator een beleving krijgen bij de prospect. Een prospect is een ander woord voor een potentiële klant. Verder worden ook prioriteiten aangegeven aan bepaalde uit te voeren calculaties.
Wanneer de klant positief reageert op de offerte, vindt er een verzoek plaats tot het plaatsen van een order. Dit is het moment van à charge voor de orderverwerking van een project (subproces 4). Dit subproces wordt in de volgende paragraaf uiteengezet.
3.3.2 Orderverwerking van een project (subproces 4)
De AAD van de orderverwerking van een project (subproces 4) is weergegeven in diagram 2 t/m 7. Dit subproces kenmerkt zich door een grote verscheidenheid aan taken en actoren. De AAD beslaat daarom maar liefst zes diagrammen. De diagrammen zullen eerst getoond worden waarna de activiteiten per diagram beschreven worden. Een noot voor de lezer en zijn leesgemak betreft het gegeven dat de AADs in de bijlagenbundel zijn terug te vinden. De legenda of overzicht van de syntax elementen zijn in bijlage 2 terug te vinden.
Organisatie Bedrijfsproces
= Variass
= Orderverwerking van project (subproces 4)
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM Setting:Laatste wijziging: augustus 2007 Bron: interviews met actoren bij Variass Gemodelleerd door: Zhen Chih Tan
Klant Verkoper Engineer Planner administratorTechnical SAP
Beoordeeld volledigheid gegevens Budgetteren engineering opdracht Bepalen leverdatum Aansturing nieuw product Materialen calculator Controleren tekeningen op posities en componenten Controleren inkoop stuklijst op prijs, leverancier-keuze Aansturing nieuw product
Samenstellen aansturing nieuw product Controle stuklijst Goedgekeurde stuklijst Aanmaken receptuur
Uitdraaien controle inkoopstuklijst
Correcte tekeningen Aangemaakte receptuur Controleren ingevoerde stuklijst met klantstuklijst Overeenkomstige stuklijsten
Goedgekeurde inkoop stuklijst
Tekeningen 1 Verifiëren verschillen Op gevoel bij onduidelijkheden Bijv. andere componenten die niet vermeld zijn op bijlage offerte of dubbele referenties op lijst Klantstuklijst is leidend Controle inkoop stuklijst en controle tekening kunnen parallel plaats vinden Verifiëren verschillen
Klant Engineer Verkoper Planner SAP 1 Correcte invoer in SAP Invoeren verkooporder MRP run Controle inkoopopdracht Omzetten naar productie order open en vrij Productieorder open Meestal gelijk vanwege korte levertijden Orderbevestiging
Correcte invoer in SAP + verkoopprijzen
Invoeren verkoopprijzen Ingevoerde verkoopprijzen 2 Controle eenmalige kosten Plannen eenmalig extra productietijd Planorder Maken orderbevestiging Controle extra productietijd Controle invoer verkoopprijzen
Planner Operationeel
inkoper Leverancier Ingangscontrole Magazijn SAP 2
Invoeren verkooporder
MRP run
Planorder
Advies tot bestellen
t.b.v. duidelijk heid herhaald van vorige pagina Inkoopopdracht Plaatsen van orders B
Controleren status leveringen
Informeren status leveringen
Levering materialen
Controleren materialen
Binnen boeken materialen
Goedgekeurde materialen Opbergen materialen Overleg materialen tekorten op orderniveau Adhoc en 3x/wk 3 Zoveel mogelijk op woensdagen Na MRP run wordt naast planorder ook advies tot bestellen gegenereerd
Klant Engineer Planner Operationeel SAP inkoper Productie Technical administrator Maken bestelbon indirecte productieorder 3 Bestelbon
Aanmaken artikelen voor indirecte productieorder (stencil/programmeringsuren)
Aangemaakte artikelen
Bestelbon + aangemaakte artikelen
Order plaatsen bestelbon Programmeren, technische afwikkeling bestelling aansturing Aanmaken witte map Aanmaken PIM Witte map Witte map Beoordelen witte map
Witte map incl feedback
Beslissen over actiepunten nav feedback 4 Order papieren Fax Toevoegen referenties archiveren Archiveren PIM In postvakje van SMT
Witte map inclusief actiepunten Overleg klant
actiepunten
Klant Engineer Planner Productie/ SAP magazijn
4
Gereed product, pakbon
Melding gereed product
factuur Maken productiemap Picken en produceren 5 Technical administrator
Controleren status materialen op orderniveau
Productieorder vrij
Omzetten naar productieorder vrij
productiemap productiemap 2x/wk vergadering voortgang 1x/wk incl inkoop Controle productie-voorgang Loopt productievloer Verpakken en verzenden Maandag en woensdag Opmaken factuur Uitdraaien pakbon Overlegt met klant
bij problemen
Klant engineer planning Productie/ SAP expeditie
5
Controle projecten met status “Gereed”
één keer per week
Verkoop
PR extern
Verzoek informatie voor productierapport
Geven feedback productieverloop
één keer per week
Feedback Opstellen intern productie rapport Opstellen extern productierapport Terugkoppel rapport Leeg evaluatierapport (ER) Leeg ER Leeg ER Invullen ER Invullen ER ER ER ER Vergadering projectcoördinatie 1x/wk donderdag Archiveren ER, PR en aansturing nieuw product B Operationeel inkoper Leeg ER Invullen ER ER Invullen ER
Diagram 2 orderverwerking van een project (subproces 4) (1-6)
Wanneer de klant positief reageert op de offerte, vindt er een verzoek plaats tot het plaatsen van een order. Daarbij wordt ook de gewenste leverdatum bekend gemaakt door de klant. De orderacceptatie vindt plaats door Verkoop. Dit in overleg met OPD/planning.
Door het formulier “aansturing nieuw product” wordt de begeleiding van het project op dit moment door de Verkoper overgedragen aan de Engineer. Dit wordt ad hoc gedaan door met elkaar om tafel te gaan zitten en het project door te bespreken. De receptuur wordt ingevoerd in SAP. Deze taak wordt veelal uitbesteed aan de Technical administrator. De receptuur bestaat enerzijds uit een stuklijst en anderzijds een route. In het laatst genoemde worden tijden en materialen toegekend aan de productieteams. De receptuur wordt gecontroleerd door een andere Engineer en de betrokken Materialencalculator in het offertetraject. Deze controle wordt uitgevoerd omdat het invoeren van de receptuur handmatig gebeurd. Op deze manier worden eventuele invoerfouten gevonden en verbeterd. Deze controlepunt is onder andere belangrijk omdat de aansturing van Operationeel Inkoop een hoge standaardisatie- en automatiseringgraad kent. Ook wordt deze invoer volledig gebruikt bij de aansturing van de herhaalopdrachten.
Diagram 3 orderverwerking van een project (subproces 4) (2-6)
Wanneer de data correct is verklaard door de Engineer en de materialencalculator, kan de Engineer de volgende actoren aansturen. Voor de Verkoper is het dan SAP-technisch gezien mogelijk om de afgesproken verkoopprijzen in te voeren. Voor de Planner geldt dat na enkele controle activiteiten, de “verkooporder”, ”planorder” en “productieorder” gerealiseerd kunnen worden. Ook het opmaken van de orderbevestiging door de Planner is afhankelijk van deze controleactiviteiten.
Wat betreft het planningsvraagstuk het volgende. Nadat de leverdatum is overeengekomen, de stuklijsten, routing en arbeidstijden en verkoopprijzen zijn vastgelegd in SAP, kan de Planner de “verkooporder” invoeren. Dit houdt in dat de orderaanvraag van de klant ingevoerd wordt waarna het SAP systeem een MRP berekening maakt. De MRP berekening vindt iedere dag ’s nachts plaats. Immers, de benodigde arbeidstijden, routing en materialen zijn bekend. Wanneer de levertijd gehaald kan worden met het oog op de productiecapaciteit en de inkooptijd van de materialen, krijgt de verkooporder de status van een “planorder”. De planorder is ook de initiatie voor Operationeel Inkoop om materialen in te gaan kopen. Dit gebeurd doordat het SAP systeem een zogenaamde “advies tot bestelling” creëert. De planorder is ook het moment waarop een orderbevestiging afgegeven kan worden aan de klant. De status “productieorder open” is de situatie waarin de productiemiddelen en de productietijd worden vast gelegd. De reservering van capaciteit wordt in wezen nu “definitief” toebedeeld.
Een planorder krijgt regulier drie weken voor de productiestartdatum de status van “productieorder open”. In de praktijk komt het voor dat de Engineer aan de Planner de opdracht geeft om een order gelijk over te zetten in een productieorder. Dit heeft te maken met de korte levertijden. Dit gebeurt handmatig door de Planner op verzoek van de Engineer.
Diagram 4 orderverwerking van een project (subproces 4) (3-6)
Het SAP systeem creëert na een “planorder” een “advies tot bestelling”. Hiermee worden de Operationele Inkopers mee aangestuurd. De hoofdtaken zijn bestellingen plaatsen bij leveranciers en de status van leveringen controleren en verifiëren. De bestelkosten worden zo laag mogelijk gehouden door bestellingen zo veel mogelijk op één dag te laten geschieden (batch activiteit). Het controleren van de statussen valt of staat met het inboeken van de materialen (in SAP) door de ingangscontrole. Verder vindt bij een mogelijke dreiging van materiaaltekorten overleg plaats tussen de Planner en de Operationeel Inkoper.
Diagram 5 orderverwerking van een project (subproces 4) (4-6)
Wanneer de data correct is verklaard door de Engineer en Materialencalculator (diagram 2 (2-6); correcte SAP invoer) wordt de “indirecte productieorder” gemaakt. Dit is de sturing van productiehulpmiddelen en programmeringuren (bijvoorbeeld NC code voor de SMT machine). Een voorbeeld van een productiehulpmiddel is het laten produceren van een Stencil voor de SMT afdeling. Dit wordt namelijk uitbesteed. Maar er worden ook hulpmiddelen zelf gemaakt (testapparaten bijvoorbeeld). Daarnaast wordt ook gecontroleerd of er bijvoorbeeld genoeg en juiste tangetjes aanwezig zijn. Voor de Planner en de Operationeel inkoper zijn dit administratieve zaken. Door het aanmaken van artikelen en referenties kunnen arbeidsuren daarop worden geboekt en status van leveringen worden gecontroleerd.
Daarnaast laat het diagram zien dat een “witte map” en een “productinformatiemap (PIM)” wordt aangemaakt. De witte map is een informatiemap dat naar Productie wordt gestuurd. Doel van deze handeling is dat Productie kennis maakt met wat op korte termijn in productie wordt genomen. Daarnaast is dit het moment waarop Productie de mogelijkheid heeft om door de Engineer onvoorziende risico’s of problemen aan te geven. Indien van toepassing overlegt de Engineer met de klant of aanpassingen gemaakt kunnen worden. In de praktijk krijgt Engineering zelden op- of aanmerkingen op basis van de witte map. De PIM is in wezen een witte map met de verwerkte feedback. Dit is dan ook informatiemap die gearchiveerd wordt.
Diagram 6 orderverwerking van een project (subproces 4) (5-6)
Wanneer de productiestartdatum, controleert de Planner of de order vrij gegeven kan worden aan de productievloer. Dit is de status “Productieorder status vrij”. De Planner bekijkt dan of de benodigde materialen tijdig aanwezig zijn. Bij een status “’ productieorder open” wordt de “productiemap” aangemaakt. De productiemap bevat kopieën uit de productinformatiemap (PIM). De productiemap is het document dat de order op de productievloer begeleidt. Een productiemap kan twee kleuren hebben. Groene mappen zijn projecten (subproces 4) en blauwe mappen zijn herhaalopdrachten (subproces 5). Groene mappen bevatten een volledige kopie van de PIM. In de blauwe map wordt een
(expeditieruimte), gecontroleerd en verzendklaar gemaakt. De verzending wordt ook in SAP geadministreerd waarna de Planner de factuur kan verzenden.
De productievoortgang wordt zowel door de Planner als de Engineer gecontroleerd. De Engineer blijft verantwoordelijk voor het project tijdens de productie. Hoewel de voortgang van de producten op de productievloer in de gaten worden gehouden door de Planner, neemt de Engineer ook het initiatief door op de productiestartdata naar de productievloer te lopen. Daarnaast, wanneer er zich problemen voordoen tijdens de productie, wordt de Engineer hierover direct op de hoogte gebracht door Productie. Bij eventuele problemen tijdens de productievoortgang overlegt de Engineer met de klant de acties of gevolgen. De Planner controleert de productievoortgang door twee keer per week de voortgang te bespreken met Productie. Op maandag worden de productieorders voor de komende twee weken stuk voor stuk doorgenomen. Doel van deze vergadering is dat Planning de prioriteiten aangeeft voor deze week en volgende week. Dit laat niet onverlet dat de orders die geen prioriteit hebben ook geproduceerd moeten worden. De bespreking op donderdag is in het kader van de productievoortgang. Op deze bespreking wordt per order de voortgang besproken. Bijvoorbeeld wat verzonden is, waar tekorten of productieproblemen zijn ontstaan en of dientengevolge levertijden worden gehaald. De aanwezigen op de maandag bespreking zijn een vertegenwoordiging van Planning, SMT, Productie, Test, Magazijn en Expeditie. De aanwezigen op donderdag zijn dezelfden op maandag met uitzondering van Magazijn en Expeditie. Daaraan toegevoegd is een vertegenwoordiging van Operationeel Inkoop aanwezig.
Diagram 7 orderverwerking van een project (subproces 4) (6-6)
Wanneer het eindproduct afgegeven is door productie, wordt het product ingepakt en uitgeleverd. Naast de pakbon en de factuur worden daarbij vier documenten aangemaakt. Een “evaluatierapport” (ER), “productierapport intern (PR intern)”, “productierapport extern (PR extern)” en “terugkoppelrapport” (zie bijlagen 3 t/m 5).
Iedere dinsdag controleert de Engineer de statussen van zijn projecten (batchactiviteit). Bij een status “gereed”, stuurt hij 2 mailtjes. Eén richting productie (SMT, Magazijn, afbouw). Hun reactie is input voor het productierapport. Na alle replies maakt de engineer een productierapport intern en extern. Het productierapport intern bestaat uit alle replies van de productieafdelingen. Het productierapport extern is een deelverzameling van het productierapport intern. Een productierapport extern is voor de klant. Selectiecriteria is dat het informatie betreft waar de klant mee gemoeid is en waar Variass de klant mee wilt belasten. In dit rapport worden ook aanbevelingen gegeven en oplossingen aangedragen. Hierin worden adviezen en opmerkingen aan de klant gegeven ten aanzien van het eventueel plaatsen van een vervolgorder. Bijvoorbeeld het vervangen van een component met een ander omdat de levering daarvan beter is of dat het beter te produceren is. Een bijkomende taak voor de Engineer is het opwerpen van een blokkade en aanmaken van een notitie in SAP. In het geval dat de klant geen acties heeft ondernomen naar aanleiding van het productierapport (bijvoorbeeld het veranderen van de design), wordt zodoende bij herhaalopdrachten herhaling van productieproblemen
Nadat beide productierapporten gemaakt zijn, wordt een terugkoppelrapport gemaakt. Hierin is vastgelegd wat er met de opmerkingen in het productierapport intern is gedaan. Op deze manier wordt Productie op de hoogte gehouden van wat de vervolgtrekkingen zijn ten aanzien van hun gemaakte opmerkingen. De tweede mail wordt gestuurd verschillende actoren (Verkoper, Planner, Operationeel Inkoper, Magazijn/Expeditie). Het ER is een standaardformulier waarop voor- en nacalculaties vastgelegd worden van bijvoorbeeld materialen en productie-uren. Daarnaast wordt ook op dit formulier verschillende verklaringen gegeven. Voorbeelden hiervan zijn of de levertijd is gerealiseerd en of er afwijkingen zijn geweest in de standaard picktijden. Het ER en het PR intern en extern worden in de vergadering “projectcoördinatie” besproken.
Formeel vindt er 1 keer per week een “projectcoördinatie” vergadering plaats. De aanwezigen zijn de afdelingshoofd van Engineering en de Engineers (begeleiders van projecten) en een vertegenwoordiging van Operationeel Inkoop en Verkoop. In deze vergadering worden alle voortgangen en bijzonderheden besproken van alle lopende projecten. Een terugkomend element is het bespreken van het “evaluatierapport” en “productierapport”. Bij problemen worden oplossingen besproken met elkaar. Ook wordt aangegeven of orders van nieuwe projecten te verwachten zijn. Een Engineer kan ook een vergadering afroepen met de benodigde personen wanneer hij daar aanleiding toe ziet. Dit gebeurt op ad-hoc basis.
3.3.3 Orderverwerking van een herhaalopdracht (subproces 5)
De AAD van de orderverwerking van een herhaalopdracht (subproces 5) is weergegeven in diagram 8 en 9. De toelichting hierop richt zich op het aangeven van de verschillen ten opzichte van de orderverwerking van een project (subproces 4).
Een herhaalopdracht betreft een product dat al eerder is geproduceerd. Dit proces kent geen offertetraject. Dit proces verschilt in een aantal opzichten vergeleken met de orderverwerking van een project (subproces 4). In de eerste plaats is niet meer Verkoop maar OPD/Planning verantwoordelijk voor de orderacceptatie. De aanvraag voor een order komt dan schriftelijk binnen op het bureau van OPD/Planning. Deze afdeling is dan ook de contactpersoon geworden van de klant. Alle benodigde gegevens (doorlooptijden, BOM, productiewijzen, routing etc) voor de productie zijn inmiddels bekend en digitaal en fysiek opgeslagen en gearchiveerd bij Variass. In principe hoeft de klant alleen maar het product, de gewenste leverdatum en een bepaalde meervoud van de te bestellen order bekend te maken aan OPD/Planning. Een meervoud omdat er vaste serie/bestelgroottes zijn afgesproken met de klant. Een ander verschil is dat de werkzaamheden van de Engineer gericht is op het beheer van product- en productieinformatie. Een herhaalopdracht wordt niet meer begeleid door de Engineer. Verder worden bij herhaalopdrachten geen productierapporten of evaluatierapporten gemaakt. Een Engineer komt met andere woorden bij een herhaalopdracht doorgaans alleen om de hoek kijken bij het beoordelen en doorvoeren van productwijzigingen.
Organisatie Bedrijfsproces
= Variass
= Orderverwerking van een Herhaalopdracht (subproces 5)
ACTOR ACTIVITY DIAGRAM
Setting:Laatste wijziging: augustus 2007Bron: interviews met actoren bij Variass Gemodelleerd door: Zhen Chih Tan
Klant Planner Operationeel
Inkoper Leverancier SAP Ingangscontrole/ Magazijn Orderaanvraag Beoordeeld volledigheid aanvraag Aanvullen gegevens
Beoordeeld haalbaarheid leverdatum Beoordeeld
haalbaarheid inkooptijd
Bij afwijking van standaard inkooptijd Wijgering Indien leverdatum niet haalbaar Invoeren verkooporder MRP run Planorder
Advies tot bestelling
Plaatsen van orders
B
Inkoopopdracht
Controleren status leveringen
Informeren status leveringen Levering materialen Controleren materialen Binnenboeken materialen Materialen opbergen Overleg materialentekorten op orderniveau 1 Zoveel mogelijk op de woensdag Dagelijks Dagelijks Maken orderbevestiging Orderbevestig.
3.3.4 Offertetraject en orderverwerking van een ontwikkeltraject
(subproces 1 en 2)
Het betrokken zijn in de ontwikkeling van nieuwe producten is een relatief jong traject voor Variass. Zo berust op dit moment de ervaring van Variass op een drietal ontwikkeltrajecten. Wanneer een klant een idee heeft waarbij hij Variass wilt betrekken in het ontwikkeltraject, wordt vanuit Variass op directieniveau onderzocht in welke mate commercialisering van het idee levensvatbaar is. Bij een positief antwoord wordt binnen Variass een multidisciplinair team samengesteld. De disciplines die betrokken worden in het team, verschilt per project. Dit team is vervolgens verantwoordelijk gesteld voor het projectplan met de klant en de vertaalslag hiervan in de aansturing binnen Variass. Samengevat, verlopen het offertetraject en de orderverwerking van een ontwikkeltraject via een voortraject waarbij een speciaal multidisciplinair team wordt gevormd, waarna de interne aansturing via de infrastructuur van subprocessen 3 en 4 plaatsvindt. Omdat een ontwikkeltraject in wezen behandeld wordt als een speciale vorm van een project, zijn deze subprocessen niet apart in kaart gebracht in AADs.
3.4 Afbakening: subproces 4
Vanwege de tijdslimiet van dit onderzoek is de keuze gemaakt om de analyses en verbetervoorstellen in het licht van customer intimacy te richten op subproces 4, de orderverwerking van een project. Om verschillende redenen is dit subproces vergeleken met de andere subprocessen interessanter om als eerst te onderzoeken. De redenen zijn in de volgende drie punten samen te vatten:
1. Vertalen van klantwens in eindproduct 2. Aantal actoren
3. Frequentie van voorvallen subproces
Hoewel pas in het volgende hoofdstuk dieper wordt in gegaan op het begrip customer intimacy, doet de term en de gegeven beschrijving in paragraaf 1.3.2 vermoeden dat klantcontact en het vertalen van de individuele klantwens naar een eindproduct belangrijke kernpunten zijn. Hoewel het offertetraject wat dat betreft een belangrijk subproces is, omdat hierin de klantwens in eerste instantie wordt vertaald naar een prijs, zijn in dit subproces maar drie interne actoren bij betrokken. Bij subproces 4 zijn veruit de meeste actoren betrokken. Het behoeft geen nader uitleg dat een goede interne afstemming een uitdagender vraagstuk is bij een groot aantal actoren dan bij een kleiner aantal actoren.
Subproces 4 behelst naast een veelheid aan actoren ook het vertalen en vastleggen van de klantwens in voor Variass werkbare specificaties. De orderverwerking van een herhaalopdracht is zo ingericht dat alle specificaties al in het informatiesysteem intern is vastgelegd. Dat omvat componentenlijsten, leveranciers, ordergroottes en prijzen. De klant hoeft bij een herhaalopdracht slechts de gewenste leverdatum aan te geven en hoeveel keer hij de afgesproken ordergrootte wilt bestellen. De
