GEMEENTE
ZWOLLE
Personeelsmutaties binnen de Gemeente Zwolle
Onderzoek naar de processen rondom
personeelsmutaties en de organisatie die daarvoor noodzakelijk is.
Auteur: Koers, K.D.
Begeleiders:
1
ebegeleider RUG: dr. A.M.C.A. Rutges 2
ebegeleider RUG: dr. A. Visser
1
ebegeleider Gemeente Zwolle: dhr. G.J.M. Polman 2
ebegeleider Gemeente Zwolle: dhr. J. Deij Afstudeerrichting Productie Service Management
Faculteit Bedrijfskunde Rijks universiteit Groningen
Groningen, mei 2004
Voorwoord
In het kader van het voltooien van mijn studie bedrijfskunde is dit onderzoeksrapport ontstaan. Het traject bestond uit een onderzoek van zes maanden bij de Gemeente Zwolle.
Mijn dank gaat allereerst uit naar de Gemeente Zwolle die mij de mogelijkheid bood onderzoek te doen bij hun organisatie. Na het opsturen van een sollicitatiebrief boden zij mij de mogelijkheid mijn afstudeertraject te voltooien binnen de eenheid Advies &
Faciliteiten, afdeling Services. Tijdens de zes maanden heb ik de mogelijkheid gekregen het theoretische geleerde in de praktijk toe te passen.
Het uiteindelijke rapport is het resultaat van mijn onderzoek, maar het ontstaan van dit rapport is tot stand gekomen met de hulp en inzet van de werknemers van de Gemeente Zwolle. Zij hebben de tijd en bereidheid gevonden mij van de benodigde informatie te voorzien en te helpen met vragen. Mede dankzij hen heb ik de afgelopen 6 maanden als leerzame en prettige tijd ervaren. Zij creëerden een prettige werkomgeving.
Mijn dank in het bijzonder gaat uit naar mijn collega’s van kamer 3.08 van het stadhuis en natuurlijk mijn begeleiders dhr. G.J.M. Polman en dhr. J. Deij die mij kennis hebben laten maken met het reilen en zeilen van de organisatie.
Ook wil ik mijn begeleiders van de universiteit bedanken voor hun inzet en begeleiding tijdens mij afstudeerstage. Hun commentaar en tips hebben bijgedragen tot het leveren van een goed product.
Als laatste wil ik vrienden en familie bedanken voor de steun die zij hebben gegeven tijdens het afstudeertraject.
Inhoudsopgave
Voorwoord...3
Samenvatting...5
Hoofdstuk 1: De organisatie...9
§1.1 Beschrijving van de organisatie van Advies & Faciliteiten...10
§1.2 Missie...11
§1.3 Belangrijke afdelingen binnen dit onderzoek ...12
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet...14
Achtergrond onderzoek ...14
Probleembeschrijving...15
Conceptueel model ...15
De probleemstelling ...16
Hoofdstuk 3: Concretiseren/ Oriënteren...22
§3.1 Personeelsmutatie 1: Aannemen en operationaliseren van een werknemer ...22
§3.1.1 Verschil tussen werknemers op de loonlijst en inhuurkrachten. ... 30
§3.2 Personeelsmutatie 2: Het proces regelen van een werknemer die vertrekt...31
§3.2.1 Verschil tussen vertrekkende werknemers op inhuurbasis en op loonbasis. ... 35
§3.3 Personeelsmutatie 3: Interne verhuizingen...37
§3.4 Overige afdelingen/ secties...40
§3.5 Conclusie/ resultaten ...42
Hoofdstuk 4: Analyseren/ Definiëren...43
§4.1 Diagnose...43
§4.2 Conclusie...49
Hoofdstuk 5: Ontwerpen/ Ontwikkelen ...51
§5.1 Een nieuw frontoffice (centraal dienstverlenings meldpunt) ...52
§5.2 Implementatieplan...56
§5.3 Veranderkundige diagnose...61
§5.4 Veranderkundige aanpak ...65
§5.5 Het systeem...69
§5.6 Overige problemen ...70
§5.7 Conclusie...72
Hoofdstuk 6: Conclusie...73
Literatuurlijst...75
Samenvatting Inleiding Aanleiding
De gemeente Zwolle bestaat uit 8 eenheden, die wederom bestaan uit een aantal
afdelingen. Het onderzoek vindt plaats bij de eenheid Advies & Faciliteiten. De betrokken afdelingen zijn: Services, Informatie en Personeelsbeheer en Advies. Aanleiding voor het onderzoek was de ontevredenheid die er heerst bij de verschillende afdelingen en de klanten (de afdelingen waar de mutaties plaats vinden) over de afhandeling van
personeelsmutaties. Gevraagd werd te onderzoeken waar de problemen lagen en er een oplossing voor te vinden. Er zijn een drietal personeelsmutaties te onderscheiden: Het aannemen van een nieuwe werknemer, het vertrekken van een werknemer en de interne verhuizingen binnen de Gemeente Zwolle.
Probleembeschrijving
Bij het uitvoeren van de personeelsmutaties komt het regelmatig voor dat bepaalde activiteiten te lang duren, te laat starten of zelfs nagelaten worden. Hierdoor kan het gebeuren dat een nieuwe werknemer geen voorzieningen krijgt of dat een vertrokken personeelslid nog steeds toegang heeft tot vertrouwde documenten. Dit tot
ontevredenheid bij de klanten en de gemeente zelf. Doelstellingen worden niet bereikt (ineffectief) en de doorlooptijd is langer dan noodzakelijk (inefficiënt).
Het doel van het onderzoek is dan ook: Inzicht verkrijgen in de afhandeling van personeelsmutaties om een antwoord te kunnen geven op de inefficiënties en ineffectiviteiten.
De onderzoeksvraag luidt dan: Hoe moet de inrichting rondom personeelsmutaties eruit zien opdat de inefficiënties en ineffectiviteiten aangepakt worden?
Onderzoek
Procesbeschrijving/ concretisering
Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag worden de
personeelsmutaties gezien als processen die bestaan uit activiteiten die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd door actoren. De processen worden gemodelleerd m.b.v.
AAD-schema’s (Schaap, 1997), een methode om processen grafisch weer te geven. De processchema’s worden beoordeeld op efficiëntie (hoe is de doorlooptijd opgebouwd in termen van wachttijd, overdrachttijd, bewerkingstijd en cylcustijd) en effectiviteit (mate waarin doelstellingen van personeelsmutaties worden gerealiseerd).
Voor de dataverzameling is gekozen voor interviews, observaties en informele gesprekken. Het laatste om ook tacit knowledge naar voren te halen.
Analyseren/ definiëren
Voor de analyse is gebruik gemaakt van AAD-schema’s. De schema’s laten zien waar de processen niet effectief en efficiënt verlopen. Onnodige taken, triggers en actoren worden duidelijk. Daarnaast kan gezien worden waar afhankelijkheden liggen tussen activiteiten.
Resultaten
De processchema’s laten zien dat de hoofdoorzaak ligt bij het voorzien van informatie.
Deze komt langs onvoorspelbare wegen aan bij de benodigde afdelingen wat leidt tot inefficiëntie (verhoogde doorlooptijd) en ineffectiviteit (niet bereikte doelen). Aan dit hoofdprobleem liggen een drietal oorzaken ten grondslag:
• Tekort aan standaardisatie: Geen Service level agreements, geen producten vastgelegd en daarnaast geen verantwoordelijkheden en weinig procesgangen
vastgelegd. Meldingen (triggers) worden te laat of niet gemaakt, omdat onduidelijk is wat de standaard is.
• Tekort aan afstemming en coördinatie: De deelactiviteiten zijn niet op elkaar afgestemd, dit ten koste van de doorlooptijd (efficiëntie) van het hoofdproces. De
afdelingen hebben slechts beperkt uniformiteit in procedures en databasegebruik, hierdoor wordt de informatie-uitwisseling bemoeilijkt.
• Tekort aan communicatie/ samenwerking: De afdelingen werken voornamelijk voor hun eigen doelstellingen, proberen zichzelf te verbeteren. Echter verbeteringen op eenheidsniveau zijn ook belangrijk. De interviews laten zien dat afdelingen te weinig met elkaar communiceren om de problemen rondom de personeelsmutaties aan te pakken.
Een oplossing
Nu de oorzaken duidelijk zijn, kan gekeken worden naar een oplossing voor de
effectiviteits- en efficiëntie-problemen. De personeelsmutaties moeten dusdanig worden ingericht dat de betrokken afdelingen die informatie krijgen die zij nodig hebben. De oplossing moet de standaardisatie verhogen, moet zorgen voor een betere afstemming van de activiteiten en het verhogen van de samenwerking tussen de afdelingen.
Om aan deze eisen te voldoen, is gekozen om een frontoffice te creëren waaraan alle betrokken afdelingen gekoppeld zijn. Dit ontwerp heet een CDM oftewel een Centraal dienstverleningsmeldpunt. Een ander belangrijk argument voor de keuze van een gezamenlijke frontoffice is ingegeven vanuit de klantoptiek, doordat de klant veel activiteiten triggert is het verstandig om haar naar één centraal punt te sturen.
Het CDM biedt een oplossing voor de problemen rond de personeelsmutaties.
Tekort aan standaardisatie: Voor een goede werking van het CDM is het vereist dat de processen worden vastgelegd oftewel standaardisatie van werkprocessen. Daarnaast moeten ook producten worden vastgelegd, oftewel standaardisatie van output. De standaardisatie bevordert de afhandeling van de processen en zorgt dat informatie beter zichtbaar is.
Tekort aan afstemming en coördinatie: Het CDM vereist dat de backoffices op elkaar zijn afgestemd wat betreft procedures, ondersteunende systemen en afhandeling van
processen. Het CDM beschouwt de personeelsmutaties als een gehele processen en geeft door het ondersteunende pakket aan wanneer een afdeling met zijn/ haar activiteiten kan beginnen. Het CDM dient als informatiecentrum voor de afdelingen.
Tekort aan communicatie/ samenwerking: De afdelingen zijn gezamenlijk
verantwoordelijk voor het functioneren en presteren van het CDM. Samen zullen ze de doelen gesteld door de eenheid moeten behalen. Het CDM zorgt voor een uniformiteit aan communicatiemiddelen, waardoor efficienter gewerkt zal worden. Daarnaast zal door de uniformiteit onder databases ook makkelijker met elkaar gecommuniceerd kunnen worden.
Het CDM zal zorgen voor een betere informatie-voorziening van de afdelingen, waardoor zij in staat zijn hun doelen te halen door minder middelen te gebruiken. Bij het CDM komt alle informatie binnen en wordt de informatie geregistreerd, bewaakt en geborgd.
Doordat informatie tijdig aankomt en toegankelijk is voor de afdelingen, kan sneller gehandeld worden en beter geanticipeerd worden op de personeelsmutaties.
Implementatie en veranderkundige analyse
Omdat de implementatie van belang is voor de eenheid A&F is in dit hoofdstuk ook een veranderkundige analyse en aanpak gegeven aan de hand van het risicoanalyse-model van Offenbeek. Het model geeft weer dat het grootste verander-risico ligt bij de
technische onzekerheid (o.a. ondersteuning van de belanghebbenden voor de door te voeren verandering en complexiteit van de oplossing).
Offenbeek geeft aan dat door een hoge mate van betrokkenheid te geven aan de
deelnemers en door goede voorlichting, het mogelijk is de technische onzekerheids risico tot het minimale te beperken om zo de succes van de verandering te garanderen.
Conclusie
Terug naar de onderzoeksvraag: Hoe moet de inrichting rondom personeelsmutaties eruit zien opdat de inefficiënties en ineffectiviteiten aangepakt worden?
Het antwoord op de vraag wordt gezocht in het creëren van een informatiecentrum voor de betrokken afdelingen. Het CDM dient als een soort black-board voor de afdelingen waar zij hun benodigde informatie kunnen ‘aflezen’. In plaats van te wachten op de informatie van de ander, kunnen ze het nu zelf achterhalen.
Het CDM maakt de afdelingen gezamenlijk verantwoordelijk voor de werking van het CDM. De CDM-medewerkers zijn op de hoogte van de activiteiten van alle betrokken afdelingen. Zij registreert de meldingen van de mutaties en zal deze behandelen als gehele personeelsmutaties en deze zo invoeren in het ondersteunende informatie- systeem. Het systeem zal managementinformatie genereren, de voortgang van de processen bewaken en signalen generen wanneer een activiteit gereed is.
Communicatiemiddelen worden daarnaast herzien en vastgelegd op een uniforme wijze voor alle afdelingen. Klantmeldingen en bestelling gaan volgens vaste methoden.
Communicatie is verplicht tussen de afdelingen voor het goed laten functioneren van het CDM. Ze zijn nu gezamenlijk verantwoordelijk voor het presteren van het CDM.
Voor de werking van het CDM is het noodzakelijk veel vast te leggen te standaardiseren.
Processen, maar ook producten worden vastgelegd.
Door het CDM wordt de informatiebehoefte vervuld, wat weer leidt tot het behalen van gestelde doelen (effectiviteit) en het elimineren van inefficiënties (o.a. onnodige taken).
Inleiding
In het kader van het afstuderen aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen is dit rapport ontstaan. Gedurende zes maanden is onderzoek verricht binnen de Gemeente Zwolle bij de eenheid Advies & Faciliteiten, afdeling Services.
Binnen de Gemeente Zwolle komen regelmatig personeelsmutaties voor. Werknemers worden aangenomen, werknemers vertrekken en werknemers verhuizen binnen de organisatie. Die activiteiten lopen niet vanzelf, ze hebben besturing en organisatie nodig.
Maar niet elke soort van besturing en organiseren zal passen bij de proces/ product/
dienst kenmerken. Daarom is het verstandig te onderzoeken welke type besturing en organisatie past bij de Gemeente Zwolle en hoe de huidige besturing en organisatie voldoet aan de eisen van effectiviteit en efficiëntie.
Het eerste hoofdstuk geeft inzicht in de organisatie van de Gemeente Zwolle. Afdelingen die bij de personeelsmutaties zijn betrokken worden in dit hoofdstuk beschreven.
Hoofdstuk twee geeft de onderzoeksopzet weer. Hier wordt een probleembeschrijving gegeven, wordt duidelijk wat de doel- en vraagstelling zijn die tijdens dit onderzoek gehanteerd worden. Daarnaast komt hier het theoretisch kader naar voren en de onderzoeksmethodes.
In hoofdstuk drie worden de processen rondom de personeelsmutaties geconcretiseerd.
Door middel hiervan wordt duidelijk welke afdelingen van belang zijn, welke activiteiten knelpunten opleveren en hoe de processen lopen. De processen worden vastgelegd met behulp van Actor Activity Diagramming.
Het vierde hoofdstuk is de analyse van de processen. De kenmerken van de processen en de diensten/ producten worden geanalyseerd en gekeken wordt welk type besturing noodzakelijk is. De huidige manier van besturen worden getoetst aan de `ideale`
besturing. De verschillen leiden uiteindelijk het ontwerp in.
Hoofdstuk 5 is het ontwerp van de nieuwe manier van besturen en organiseren. Na duidelijk is geworden waar de problemen bij de besturing en organisatie lagen is gekeken naar een ontwerp die deze problemen aanpakt. Het ontwikkelen van een nieuw CDM is hiervoor de beste oplossing. Gekeken wordt in dit hoofdstuk waar eventuele risico’s liggen en hoe men het CDM moet implementeren. Tevens worden in dit hoofdstuk extra aanbevelingen gegeven die belangrijk zijn.
Hoofdstuk 6 is tenslotte de conclusie, dus het antwoord op de probleemstelling.
Hoofdstuk 1: De organisatie
Gemeente Zwolle is het bestuur achter de stad Zwolle. Alles wat met de stad Zwolle te maken heeft wordt hier geregeld, van het promoten van de stad Zwolle tot aan het realiseren van leefbare en duurzame wijken en van brandpreventie tot aan het plaatsen van plaszuilen in het uitgaansgebied. Er is dan ook een grote verscheidenheid aan functies binnen deze organisatie. De organisatie van Gemeente Zwolle bestaat uit zes onderdelen; de gemeenteraad, het bestuur, de raadscommissies, het college van B&W, de burgemeester en de ambtenaren. Het laatste onderdeel, het ambtelijk apparaat, bestaat uit een aantal eenheden en afdelingen. De eenheden van het ambtelijk apparaat zijn het expertisecentrum, advies & faciliteiten, ontwikkeling, publiekszaken, sociale zaken & werkgelegenheid en de eenheid wijkzaken. De gemeente Zwolle telt 1086 werknemers.
Figuur 1.1 Organisatieschema
Het onderzoek in kwestie is in opdracht van de eenheid Advies & Faciliteiten (AF). Zoals in het organisatieschema te zien is wordt deze aangestuurd door dhr. P. Hesseling. Deze eenheid bestaat uit de afdelingen: Communicatie, Juridische zaken & veiligheid,
Bedrijfsvoering & financiën (AFB), Informatie (AFI) Documentaire informatievoorziening (DIV), Personeelsbeheer & advies (AFP) en de afdeling Services (AFS). Laatstgenoemde is de afdeling waarbij het onderzoek wordt uitgevoerd. Onder begeleiding van Dhr.
Polman, afdelingshoofd Services en Dhr. Deij, sectiechef CSP & telefooncentrale.
Het organisatieschema van de eenheid advies & faciliteiten staat op de volgende pagina (figuur 1.2: Organisatieschema advies & faciliteiten)
Figuur 1.2: Organisatieschema advies & faciliteiten
§1.1 Beschrijving van de organisatie van Advies & Faciliteiten
In de missie van Advies & Faciliteiten staat klantgerichtheid centraal. Dit is ook verwoord in de facilitaire principes die Advies & Faciliteiten hanteert. De organisatie sluit daarop aan.
De wensen van de klanten zijn aan veranderingen onderhevig. De eenheden moeten uitvoering geven aan het collegeprogramma en de politieke ambities. Voor Advies &
Faciliteiten houdt dit in dat voortdurend nagegaan moet worden of de organisatie van Advies & Faciliteiten en de producten die Advies & Faciliteiten levert nog aansluiten bij de vraag van de eenheden. Het management onderhoudt goede contacten met de
Onderdeelcommissie om ervoor te zorgen dat de belangen van de medewerkers bij die veranderingsprocessen niet geschaad worden. Jaarlijks zal kritisch naar de producten worden gekeken. Het productenpakket voor 2003 wijkt dan ook af van het
productenpakket 2002. Centraal staat daarbij de vraag of Advies & Faciliteiten de producten kan leveren, maar ook of dat op de meest efficiënte manier geschiedt.
De eenheid Advies & Faciliteiten kent zeven afdelingen. Aan het hoofd van een afdeling staat een afdelingshoofd. Deze is integraal verantwoordelijk voor het invullen van de functies, voorzover daartoe gemandateerd door de manager van de eenheid. Een
afdeling kan, afhankelijk van de grootte en taken, weer worden onderverdeeld in secties.
De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de geleverde producten.
Zij hebben voldoende bevoegdheden om te zorgen dat aan de wensen van de klanten voldaan kan worden binnen de afgesproken kaders, zoals de facilitaire principes.
Daarnaast zijn de afdelingshoofden ook verantwoordelijk voor de klantcontacten. Zij worden daarbij ondersteund door de relatiebeheerder van Bedrijfsvoering & Financiën, de primaire verantwoordelijkheid ligt echter bij de afdelingshoofden. Zij bepalen jaarlijks
samen met de klanten welke producten in het daarop volgende jaar worden afgenomen en in welke hoeveelheden. Gebaseerd daarop maakt Advies & Faciliteiten de begroting.
§1.2 Missie
De missie van Advies & Faciliteiten:
Voorzien in een klantgerichte, vakkundige en doelmatige ondersteuning van het primaire proces van de gemeente Zwolle.
Door de koppeling van onze ondersteuning aan het primaire proces sluit de missie van Advies & Faciliteiten aan bij de centrale missie van de gemeente en de daarvan afgeleide missies voor de pijlers Sociaal, Veiligheid, Werk en Inkomen, Fysiek en Kwaliteit van bestuur en organisatie. De belangrijkste productiefactor van de gemeente Zwolle is menselijke arbeid. Om succesvol te zijn moet Advies & Faciliteiten er voor zorgen dat binnen de eenheid de juiste persoon op de juiste plaats opereert. Een gezamenlijk gedragen insteek over de volle breedte van Advies & Faciliteiten is onontbeerlijk om ‘de dienstverlener voor de organisatie’ te zijn. De belangrijkste factor voor succes is de tevredenheid van de opdrachtgevers.
Zij spreekt af wat ze doet en ze doet wat ze afspreekt
Bij dit motto hanteert zij onderstaande facilitaire principes:
Facilitaire principes van AF
1 Onze diensten en producten zijn helder
De opdrachtgevers weten welke producten Advies & Faciliteiten levert en waar zij voor de levering daarvan terechtkunnen. Het productenaanbod is overzichtelijk en helder
beschreven en makkelijk toegankelijk.
2 Geen opdracht zonder opdrachtgever
Advies & Faciliteiten voert geen opdrachten uit zonder opdrachtverstrekking. Opdrachten worden bij de opdrachtgever in rekening gebracht.
3 Wij sluiten overeenkomsten met onze opdrachtgevers
• Na instemming van de directie met het Bedrijfsplan 2003 heeft Advies & Faciliteiten een directieopdracht voor levering aan alle eenheden van producten uit de clusters verhuur m², werkplek en formatie.
• Voor levering van overige producten worden door vertegenwoordigers van zowel opdrachtgever als Advies & Faciliteiten afspraken gemaakt. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd op opdrachtformulieren of –bonnen van Advies & Faciliteiten en door beide partijen ondertekend.
• Het regelen van de dekking is zaak van de opdrachtgever.
4 Wij spreken niveau en kosten van dienstverlening af met onze opdrachtgevers Op elk opdrachtformulier van Advies & Faciliteiten wordt minimaal de te leveren prestatie, de prijs, de hoeveelheid en de gemaakte afspraken vastgelegd.
Concernrichtlijnen zijn daarbij bindend voor zowel opdrachtgever als Advies &
Faciliteiten. Eventuele interpretatieverschillen worden door opdrachtgever en/of Advies &
Faciliteiten aan de directie voorgelegd.
5 De opdrachtgever is koning en kan kopen wat hij wil
De opdrachtgever is koning en kan kopen wat hij wil mits Advies & Faciliteiten het, na opdracht, kan leveren. Daarbij worden richtlijnen van het concern en de eigen
uitgangspunten in acht genomen.
6 Wij bevestigen onze opdrachten
Onze opdrachtgevers ontvangen van elk ingevuld en ondertekend opdrachtformulier een kopie ter bevestiging van de opdracht.
7 Wij zijn de ‘facilitaire zaken’ experts van de organisatie
Advies & Faciliteiten beschikt over voldoende deskundigheid om te kunnen optreden als de expert op facilitair terrein. Het is niet toegestaan om zonder tussenkomst van Advies
& Faciliteiten facilitaire producten bij andere leveranciers in te kopen.
8 Onze kosten per product en de daarop gebaseerde productprijzen zijn helder en stabiel
Kosten (werkelijke kosten, overhead, afschrijvingen en een beperkt deel van de risico’s) rekent Advies & Faciliteiten integraal toe aan de producten waar ze toe behoren. Er wordt voorkomen dat door oneigenlijke toeschrijving bepaalde producten gesubsidieerd of te zwaar belast worden.
9 Wij voeren een actief relatiebeheer
Onze relatiebeheerder en/of klantmanagers zijn op de hoogte van vragen en wensen van onze opdrachtgevers. Er vind regelmatig afstemming plaats met de opdrachtgevers.
10 Wij informeren onze opdrachtgevers actief
In combinatie met de kwartaalnota worden de opdrachtgevers geïnformeerd over de stand van zaken per product. Op aanvraag kunnen tussentijdse rapportages worden geleverd.
§1.3 Belangrijke afdelingen binnen dit onderzoek Bedrijfsvoering & Financiën
De afdeling Bedrijfsvoering & Financiën (AFB) zorgt voor een correcte besteding en verantwoording daarover van de bedrijfsvoeringmiddelen van de eenheid Advies &
Faciliteiten. Daarnaast kent de afdeling een aantal, aan financiën te relateren, disciplines die zich inzetten voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering bij alle eenheden van de gemeentelijke organisatie.
AFB bestaat naast het afdelingshoofd en de afdelingssecretaresse uit de secties
Financiële administratie, Advies en Dienstverlening. Dienstverlening bestaat wederom uit Applicatiebeheer, Inkoopadvisering, Relatiebeheer en Treasury.
Informatie
De afdeling AFI is verantwoordelijk voor een klantgerichte, vakkundige en doelmatige informatievoorziening bij de gemeente Zwolle. De afdeling Informatie bestaat uit de secties Administratieve Organisatie & Interne Controle, Advies & Informatieplanning, Infrabeheer & Ondersteuning, Onderzoek & Statistiek en Softwarebeheer &
Implementatie. Het strategisch informatiebeleid is ondergebracht bij de Concernstaf.
Tactisch beleid en operationele uitvoering zijn taken van de afdeling Informatie. Bij projecten op het gebied van ICT, Administratieve Organisatie & Interne Controle, Onderzoek & Statistiek is de opdrachtgever verantwoordelijk voor de kwaliteit van het resultaat. De afdeling Informatie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de producten en de diensten die zij levert.
Taken van de afdeling Informatie:
• Het aanbieden en instandhouden van Netwerkfaciliteiten, Centrale Computer faciliteiten, (tele)communicatie faciliteiten zowel vast als mobiel en van Helpdesk faciliteiten
• Het uitvoeren van functioneel applicatiebeheer voor de Concernbrede Toepassingen
• Het uitvoeren van technisch applicatiebeheer voor de Eenheidsspecifieke Applicaties
• Het aanbieden en beheren van PC’s en randapparatuur
• Het beheren van licenties, onderhoudscontracten en softwareversies
• Het aanbieden van centrale netwerkprinters. Geen multicopiers
• Het beveiligen van het netwerk (fysiek en logisch)
• Maatwerk op ICT gebied
• Projecten, advisering en opdrachten op het gebied van ICT, Administratieve Organisatie & Interne Controle en Statistisch Onderzoek
Documentaire Informatievoorziening
De afdeling Documentaire Informatievoorziening bestaat naast het afdelingshoofd en de afdelingssecretaresse uit de productgroepen Documentproductie &
Documentenregistratie, Documentenbeheer en Bibliotheek. De afdeling Documentaire Informatievoorziening werkt in het jaar 2003 verder aan het verbeteren van de ondersteuning van het primaire proces van de Gemeente Zwolle op het documentaire vlak. Speerpunten zijn:
- zorgen dat stukken niet (meer) zoek raken en altijd terugvindbaar zijn,
- faciliteren of ondersteunen van afdelingen bij (voortgangs- en) afdoeningsbewaking, - kwaliteitsbewaking.
Personeelsbeheer & Advies
De afdeling Personeelsbeheer & Advies (AFP) kent naast het afdelingshoofd en het afdelingssecretariaat geen verdeling in secties. De afdeling kent de volgende disciplines:
arbeidsrecht, bedrijfsmaatschappelijk werk, personeels- & salarisadministratie (inclusief beheer applicaties) Arbo, werving & selectie, kinderopvang en begeleiding ziekteverzuim.
De afdeling verricht haar werkzaamheden in het licht van de missie en facilitaire principes van Advies & Faciliteiten.
De afdeling AFP richt zich in 2003 op een drietal speerpunten.
1. Allereerst de terugdringing van het ziekteverzuim; Het in 2001 ingezette beleid moet leiden tot terugdringing van het ziekteverzuim en de bevordering van de reïntegratie van zieke werknemers.
2. Het tweede speerpunt is een kwaliteitstraject voor de personeelsadviseurs. Dit traject is gericht op een verdere verbetering van de adviesvaardigheden. Het kwaliteitstraject voor de personeelsadviseurs vindt plaats in samenwerking met de gemeenten Emmen, Ede en Apeldoorn;
3. Het derde speerpunt is een effectiever gebruik van de open sollicitaties. Een
effectiever gebruik van de open sollicitaties zal kunnen leiden tot een verkorting van de sollicitatieprocedure en een afname in de kosten van advertenties.
Services
De afdeling AFS bestaat naast het afdelingshoofd en de afdelingssecretaresse uit de secties Postkamer, Bodedienst, Receptie & Telefonie en CSP (Centraal Servicepunt).
Daarnaast verzorgt de sectie Ondersteuning de klantencontacten (door de klantmanager) voor de afdeling, het operationeel beheer (door de operationeel beheerder) van
werkplekken en meubilair binnen de organisatie en kent de afdeling een bouwkundig adviseur.
De sectie Catering is uitbesteed aan een externe contractpartij.
In het jaar 2003 wil Services laten zien dat de afdeling een expert is in facilitaire dienstverlening. Dat zal zich onder andere uiten in een pro actieve opstelling, een
adequate wijze van adviseren, het snel inspelen op mogelijke veranderingen en het goed zichtbaar maken van de verkooppunten. Aangezien de kosten van Services in clusters en als specifieke dienstverlening doorbelast worden aan de andere eenheden, de klanten van Services, is een transparante financiële bedrijfsvoering van groot belang. In 2003 zal deze transparantie verder uitgewerkt worden. Zo zal aan het verzoek van meerdere eenheden om de verhuurde m² van het product Kantoorgebouwen te specificeren tot op afdelingsniveau voldaan worden.
Aangezien alle ambtenaren (lees klanten) direct met de dienstverlening van de afdeling Services te maken hebben is een heldere communicatie over deze dienstverlening van groot belang. In 2003 zal Services een intern communicatieplan hiervoor maken.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de organisatie en de
belangrijkste afdelingen. Dit hoofdstuk geeft de onderzoeksopzet om een beeld te geven van de problematiek en de methodiek om deze aan te pakken.
Achtergrond onderzoek
De gemeente Zwolle heeft dagelijks te maken met mutaties binnen het
personeelsbestand. Werknemers vertrekken uit de organisatie, worden aangenomen of veranderen van werkplek.
De opdracht die door de Gemeente Zwolle en specifieker de eenheid Advies en Faciliteiten is gegeven, heeft betrekking op het analyseren van de mutaties die plaats vinden binnen het personeelsbestand.
Zij heeft mij gevraagd inzicht te verkrijgen in de personeelsmutaties en daarvoor verbeteringen aan te brengen door middel van het ontwerpen van een systematiek.
Een werknemer die aangenomen wordt, kan niet zomaar beginnen. Hij heeft
voorzieningen nodig. Denk aan een bureau, kamer, telefoon & aansluiting, een computer met user-id, maar ook aan invoering in het personeelsbestand of het regelen van de post. Het is dan ook van belang dat iedereen in elke betrokken afdeling weet wat hij of zij moet doen en dat ook op tijd kan doen. Bijvoorbeeld op de 1e werkdag van een
nieuwe werknemer is het de bedoeling dat de ondersteunende afdelingen hun activiteiten met betrekking tot de aanneming hebben geregeld, zodat de werknemer aan de slag kan gaan.
Op dit moment komt het voor dat afdelingen bepaalde activiteiten nalaten of vertraagd afhandelen. Hierdoor komt het voor dat andere afdelingen vertragingen oplopen, hun activiteiten niet kunnen uitvoeren of extra activiteiten moeten uitvoeren. Daardoor kan het voorkomen dat een werknemer voorzieningen ontbeert of bij ontslag nog steeds toegang heeft tot vertrouwde documenten.
Bijvoorbeeld verhuizingen: regelmatig komt het voor dat deze niet gemeld zijn aan de betrokken afdelingen, zo weet het Centrale Service Punt (CSP) vaak niet dat een bureau/
stoel is verplaatst naar een andere afdeling, waardoor het inventarisatiebestand niet meer klopt. Ook de telefooncentrale zit met dit probleem van de melding waardoor zij haar telefoonbestanden niet meer up-to-date heeft.
Het proces van het afhandelen van een personeelsmutatie bevat vele schakels. Veel afdelingen zijn hierbij betrokken en veel handelingen worden hiervoor uitgevoerd. Veel processen van afdelingen kunnen pas starten als zij de informatie krijgen van de andere afdelingen. Uit interviews is gebleken dat betrokken afdelingen veelal op het laatste moment of helemaal niet op de hoogte worden gesteld van de personeelsmutaties.
De probleemhebbers in het proces zijn de afdelingen onder de eenheid Advies &
Faciliteiten, de opdrachtgevers en de nieuwe/uittredende/verhuizende werknemer.
Het onderzoek betreft het analyseren van de personeelsmutaties, het uitzoeken van de oorzaken van de problemen en hiervoor een oplossing te genereren. Daarnaast het opstellen van een plan van eisen waaraan de oplossing moet voldoen en een risico- analyse om op de juiste manier om te kunnen gaan met de oplossing.
Probleembeschrijving
Voor het onderzoeken van de problemen zijn interviews gehouden bij de betrokken afdelingen genoemd in hoofdstuk 1. Uit de interviews is gebleken dat de problemen voortkomen uit het ontbreken van benodigde informatie. Een personeelsmutatie bestaat uit verschillende activiteiten die door verschillende afdelingen simultaan of na elkaar worden uitgevoerd. Sommige activiteiten worden door de klant (afdeling waar een mutatie plaatsvindt) gestart, maar andere activiteiten door voorafgaande afdelingen. Nu komt het voor dat een klant een melding te laat maakt en dat voorafgaande afdelingen te laat of helemaal geen melding maken. Hierdoor ontbreekt belangrijke informatie over de personeelsmutatie. Door het gebrek aan informatie worden activiteiten niet
uitgevoerd, lopen ze vertragingen op of worden er extra activiteiten gegeneerd. De gemiddelde doorlooptijden, wachttijden van de personeelsmutaties worden langer, doelen worden niet bereikt en tijd & geld worden verspild.
Problemen kunnen opgesplitst worden in functionele en instrumentele problemen. Onder functionele problemen worden problemen verstaan die te maken hebben met de output zoals opbrengsten, klanttevredenheid of de winstgevendheid. Deze worden veroorzaakt door instrumentele problemen. Instrumentele problemen zijn problemen die te maken hebben met eigenschappen (vormgeving / inrichting) van het systeem, zoals slechte communicatie en inefficiënte productie.
Centraal probleem:
• Inefficiëntie: Extra activiteiten, minder informatie beschikbaar dan noodzakelijk.
• Ineffectiviteit: Extra tijdverbruik en extra coördinatie.
Functionele problemen:
• Inactieve werknemers, zij kunnen niet werken doordat voorzieningen niet aanwezig zijn.
• Activiteiten die worden nagelaten of niet gestart kunnen worden o Aanmaken user-id
o Pasjes inleveren
o Registreren in het telefoonboek
• Niet geregistreerde werknemers
• Geen managementinformatie beschikbaar
• Extra activiteiten Instrumentele problemen:
• Te lage mate van standaardisatie, klanten zijn beperkt geïnformeerd met levertijden. De afdelingen hebben grote vrijheid van vervulling van de taak.
• Beperkte communicatie tussen de afdelingen, iedere afdeling werkt voor zichzelf, hanteert haar eigen communicatiemiddelen naar de klant toe. De betrokken afdelingen overleggen nauwelijks met elkaar.
• Beperkte afstemming, de personeelsmutaties worden gezien als losse
deelprocessen, zoals proces personeelszaken, proces services etc., terwijl de processen afhankelijk zijn van elkaar tot voltooiing van de personeelsmutatie.
De probleemhebbers binnen dit onderzoek zijn:
• De Eenheid A&F
• Klanten
• Afdeling Informatie (AFI)
• Afdeling Services (AFS)
• Afdeling Personeelszaken (AFP) Conceptueel model
Een conceptueel model geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het conceptueel model dat hieronder staat geeft aan hoe gekeken wordt naar de problematiek binnen de Gemeente Zwolle.
Invalshoek Aspect Te operationaliseren paramaters
Standaardisatie Mate van formalisatie,
standaardisatie.
Organisatie- management/
Kwaliteits-
management Afstemming Afhankelijkheden (Thompson)
Communicatie Communicatiemiddelen ICT/ Workflow-
management Informatie-voorziening ICT-gebruik
Toelichting conceptueel model
De problemen standaardisatie, afstemming en communicatie leiden ertoe dat informatie niet of te laat aankomt bij de betrokken afdelingen. Dit ten nadele van de inefficiëntie en ineffectiviteit. Deze inefficiënte en effectiviteit heeft invloed op de performance van de gemeente Zwolle.
De probleemstelling
Volgens de Leeuw1, bestaat een probleemstelling uit een doelstelling, een vraagstelling en de randvoorwaarden. Vanuit de geschetste problematiek komt die tot de volgende doelstelling en onderzoeksvraag:
Doelstelling:
Inzicht verkrijgen in de afhandeling van personeelsmutaties om een antwoord te kunnen geven op de inefficiënties en ineffectiviteiten.
1 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundige methodologie, Van Gorcum & Comp. B.V., Assen, 1996, blz. 85 PSM
Stuurmiddelen
Organisatiemanagent/
kwaliteitsmanagement
ICT/ workflow- management
Efficiëntie Afstemming
Communicatie Standaardisatie
Figuur 2.1: conceptueel model
Effectiviteit
Perfor- mance
Gemeente Zwolle
Informatie- voorziening
Vraagstelling:
Hoe moet de inrichting rondom personeelsmutaties eruit zien opdat de inefficiënties en ineffectiviteiten aangepakt worden?
Randvoorwaarden:
• De uiteindelijke oplossing dient te passen bij de problematiek van de gemeente Zwolle.
• De uiteindelijke oplossing dient te voldoen aan de financiële beperkingen (denk aan budget of investeringsbeslissingen).
• Er dient gewerkt te worden met het programma Visio of de AAD-schema’s om de processen in kaart te brengen.
Operationalisaties
Actoren: Alle personen die betrokken zijn bij de personeelsmutaties
Doorlooptijd: De tijd die alle afdelingen gezamenlijk nodig hebben om alles af te handelen indien een personeelsmutatie wordt geïnitieerd
Efficiëntie: hoe is de doorlooptijd opgebouwd in termen van wachttijd, overdrachttijd, bewerkingstijd en cylcustijd
Effectief: mate waarin doelstellingen van personeelsmutaties worden gerealiseerd Gereed proces: Punt wanneer alle betrokken afdelingen hun activiteiten met betrekking tot de personeelsmutaties hebben voltooid. De aanvragen van de klant zijn voltooid.
Klant: de afdeling waarbij de werknemer betrokken is die de personeelsmutatie ondergaat, de afdeling waar de personeelsmutatie wordt geïnitieerd
Kosten: Hiermee worden niet alleen financiële kosten bedoeld, maar ook kosten uitgedrukt in werktijd en personeel.
Personeelsmutaties: Een mutatie binnen het personeelsbestand. Deze kan bestaan uit een verhuizing, uitdiensttreding of aanneming.
Systeem: Een vorm van systematisering waarbij een oplossing wordt gecreëerd voor de problematiek die er nu heerst met betrekking tot de personeelsmutaties.
Werknemers: Mensen op de loonlijst van de Gemeente Zwolle en op inhuurbasis.
Deelvragen Concretisering:
• Welke personeelsmutaties zijn er en uit welke stappen (deelprocessen) bestaan zij?
• Welke ‘uitkomsten’ leveren de personeelsmutaties op, wat het is hun einddoel?
Analyse:
• Hoe is de huidige manier van besturing van de processen, is de juist besturing gekozen bij het type voortbrengingsproces?
• Wat is de informatiebehoefte van elke afdeling ten behoeve van een systeem?
• In hoeverre is er sprake van seriëliteit en parallelliteit tussen de deelprocessen?
• Wat is de afhankelijkheid tussen de deelprocessen in termen van Thompson?
Systematiseren:
• Welke mogelijkheden zijn er ter verbetering van de processen m.b.t.
personeelsmutaties?
• Hoe kan de besturing van de processen efficiënter en effectiever worden ingericht?
• Aan welke eisen moet het implementatieplan voor een systeem voldoen?
• Welk systematiek past het bij de geanalyseerde situatie, is uiteindelijk de beste of meest ‘satisficing’ (Simon2)?
Veranderkundige vraagstukken:
• Waar liggen risico’s bij de veranderingen en oplossingen en wat voor aard hebben deze risico’s?
2 Paul, J.C.L e.a., Organisatie en gedrag, eerste druk, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie, 1996
• Hoe moeten de veranderingen worden doorgevoerd rekening houdend met de risico’s?
Type onderzoek
Het onderzoek zal een ontwerponderzoek, maar ook een probleemoplossend onderzoek zijn. Enerzijds wordt een onderzoek gedaan naar de processen omtrent de
personeelsmutaties, hierin wordt gekeken waar problemen liggen en dan worden er verbeteringen gemaakt. Tegelijkertijd worden de eisen vastgesteld die gewenst zijn voor het te ontwerpen systematiek. De eisen worden getoetst aan een aantal alternatieve oplossingen.
De opdracht betreft het diagnosticeren van de personeelsmutaties, het ontwerpen van de verbeterde processen en vervolgens een veranderkundige diagnose over welke punten van belang zijn voor het invoeren van het te ontwerpen systematiek. Tegelijkertijd zal tijdens de diagnose fase worden geïnventariseerd welke eisen behoren bij het nieuwe ontwerp. Na het verbeteren van de processen zal een bijpassende systematiek worden gezocht uit verschillende alternatieven en zal aan de hand van een analyse de beste of satisficing (Simon) oplossing worden gekozen.
Afbakening
Het onderzoek zal zich richten op de Gemeente Zwolle in zijn geheel, dus alle medewerkers die weggaan, binnenkomen en switchen van werkplek zullen daarbij betrokken worden.
Theoretisch kader
Volgens Arbnor en Bjerke3 wordt dit onderzoek bekeken door de ‘bril’ van de
systeembenadering. Voor het onderzoek is het van belang de werkelijkheid objectief te benaderen. Het onderzoek kijkt daarom naar de gemeente Zwolle als een verzameling componenten en de relaties ertussen.
De afstemming en de coördinatie tussen deze onderdelen dient geoptimaliseerd te worden, zodat het totaal meer is dan de som der delen, zodat je kan spreken, in termen van de systeembenadering, van ‘een plus een is drie’ oftewel van synergie.
Daarnaast wordt gedacht vanuit de besturingtheorie van de Leeuw4. Besturing is volgens de Leeuw enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding dus informeren, managen, leren, maar ook automatiseren. Uitgegaan wordt dat het in te voeren systematiek zal zorgen voor gerichte sturing (een stuurmaatregel) aan de actoren in het proces.
De Leeuw gaat uit van een besturend systeem (BS) en een besturend orgaan (BO). Het BS wordt beïnvloedt door de omgeving en gestuurd door het BO. Het BO wordt andersom ook bestuurd door het BS en de omgeving, maar het gaat in dit onderzoek om de output van het BS. Het BO moet ervoor zorgen dat het BS de gewenste output levert. Het BS levert de benodigde informatie aan het BO. Onderstaand figuur laat dat zien.
3 Arbnor, I, en B. Bjerke, Methodology for creating business knowledge, 1997
4 Leeuw, A.C.J., de, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum & Comp B.V., Assen, 1990
Of besturing een succes zal zijn, hangt enerzijds af van het besturingsvermogen van het BO en anderzijds van de besturingseigenschappen van het BS. De bovengenoemde punten zullen daardoor ook gemeten moeten worden. Dit zal gebeuren door te kijken naar de voorwaarden van effectieve besturing en te kijken naar de bestuurbaarheid van het BS.
Voor de besturing zal anderzijds gekeken worden naar besturingssystemen. Gekeken zal worden welke processen welke besturingssystemen gebruiken en hoe deze zijn toe te passen bij de Gemeente Zwolle. Hoe moet het besturend orgaan van de Gemeente gebruikt worden om het te besturen systeem efficiënt en effectief te laten verlopen?
Gebruikte theorie
Voor het concretiseren/ beschrijven zal gebruikt worden gemaakt van het programma Visio en van AAD-schema’s (ActorActivity Diagramming) hiermee zal het hele proces omtrent personeelsmutaties in kaart worden gebracht en geanalyseerd worden om uiteindelijk te komen tot de oplossingsspecificaties. Slack e.a. (1999) zal gebruikt worden om aan te geven welke prestatie-indicatoren van belang zijn. Onder andere zal theorie gebruikt worden van Harrington5 om te processen te analyseren op de probleempunten.
Voor het kiezen van de juist type van besturing is gekeken naar de proceskenmerken en productkenmerken.
Voor het bepalen van de afstemming is het belangrijk om te kijken naar de onderlinge afhankelijkheden. Thompson gebruikt hiervoor zijn coördinatiemechanismen bij de verschillende afhankelijkheden.
Ook zal gebruik worden gemaakt van de risico-analyse model van Offenbeek.
Gegevensbronnen & meet- en waarnemingsmethoden
De mensen van de verschillende afdelingen zullen gebruikt worden om gegevens te verzamelen over de processen omtrent personeelsmutaties en om hun
informatiebehoeftes vast te stellen. Inzicht zal verkregen moeten worden over de
betrokken afdelingen over wie wat doet in het proces en hoe de afhankelijkheden tussen hen zijn. Daarnaast zullen de mensen van de afdeling Informatie de benodigde gegevens kunnen verstrekken omtrent het in te voeren systeem.
Een andere manier om gegevens te verzamelen zal komen door het inzien van literatuur en andere beschikbare data, hierbij kan men denken aan archieven en documenten waar gezien kan worden hoe lang het totale proces duurt en of er verschil heerst in personen.
Er zal bovendien gezocht moeten worden naar een geschikte leverancier voor een mogelijk in te voeren systeem. Hiervoor zal gebruikt worden gemaakt van de contacten met huidige leveranciers van systemen en het bezoeken van ICT-beursen.
De methoden die gebruikt zullen worden in dit onderzoek zullen voornamelijk bestaan uit interviews. Ook zullen er observaties voordoen indien dit mogelijk is.
Door middel van interviews wordt getracht alle relevante data te achterhalen die nodig is voor het analyseren en opstellen van een plan van eisen. Hiermee zal ook gekeken worden in hoeverre bepaalde activiteiten zijn vastgelegd en in hoeverre niet.
5 Harrington, H.J., Streamlining the process, in Business process improvement, Mcgraw-Hill Publishing Company, New York, 1991
BS BO
Stuurmaatregelen
Omgevingsinvloeden Output
Informatie
Door het versturen van e-mails en door middel van telefonisch contact zullen concrete afspraken gemaakt worden voor het houden van interviews en het inzien van
documenten.
Een ander belangrijk hulpmiddel bij het onderzoek en dan met name voor het
aanbrengen van de systematiek zal benchmarking zijn. Afspraken zullen gemaakt worden met mensen van gemeenten als Almere, Amersfoort en Groningen. Hierbij zal worden gekeken naar de manier van systematiseren bij deze gemeenten.
Ook zal informatie gewonnen worden bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Hier zal gekeken worden in hoeverre zij kennis hebben over het systematiseren van de
personeelsmutaties
Problemen bij het onderzoek
De problemen die ik in het onderzoek kan verwachten liggen met name bij de medewerking die ik krijg van de betrokkenen. Ik vraag tijd en inzet van hen.
Daarnaast is er data nodig dat moet worden ingezien, daar moet echter wel toestemming voor worden gegeven.
Projectplanning
Dit onderzoek kan worden beschouwd als een project die uiteengerafeld kan worden in een aantal stappen. Deze aanpak zal helpen om structuur te krijgen in het uitvoeren van het onderzoek. Aan de hand van Berenschot6 is bepaald hoe het project over de
personeelsmutaties aangepakt wordt. Onderstaand onderzoeksmodel verduidelijkt dit, tijdens elke fase worden de personeelsmutaties op een verschillende wijze behandeld.
Concretiseren/ Oriënteren (week 1 tot 10):
Het is van essentieel belang me goed te oriënteren wat er nu aan de hand is binnen de organisatie en wat de behoeftes zijn van de verschillende belanghebbenden. Daarom is deze fase bedoeld om zo veel mogelijk te gaan inventariseren. In deze fase moet duidelijk worden hoe het gehele proces eruit ziet en wat de taken/functies zijn van de verschillende afdelingen. Dus alles moet in kaart worden gebracht, zo concreet mogelijk worden gemaakt. Deze fase is ook bedoeld om de informatiebehoefte vast te stellen bij de verschillende afdelingen. Enerzijds door te kijken naar het in kaart gebrachte proces, maar anderzijds door te kijken wat de afdelingen zelf nog aangeven of wat de omgeving aangeeft. In deze fase zullen voornamelijk de interviews worden afgenomen en analyses worden gemaakt van de andere beschikbare data.
Analyseren/ Definiëren (week 10 tot 18):
Na alle afdelingen te hebben gesproken en alles op kaart te hebben gebracht, is het verstandig eerst een aantal wijzigingen te maken omtrent inefficiënties in het proces
6 Berenschot, TPO Syllabus, Bedrijfskunde Faculteit, Rijksuniversiteit Groningen, 2002 Concretiseren/
Oriënteren
Analyseren/
Definiëren
Ontwerpen/
Ontwikkelen
Gebruiken/
Evalueren 1e fase/
hoofdstuk 3
2e fase/
hoofdstuk 4
3e fase/
hoofdstuk 5
4e fase/
hoofdstuk 6
Personeelsmutaties
omtrent personeelsmutaties. De tweede fase zal voornamelijk bestaan uit het analyseren van de informatie die uit de concretisering naar voren is gekomen. Hier wordt uitgezocht wat de oorzaak van de problemen is en welke aspecten aangepakt moeten worden om deze te verhelpen.
Op basis van de resultaten van de oriëntatiefase zijn er wellicht al mogelijke oplossingen ter sprake gekomen. Deze oplossingen en ook andere zullen in deze fase aan bod komen en daarnaast wordt er gekeken naar wat er nodig is om deze oplossingen door te voeren.
Ontwerpen/ Ontwikkelen (week 18 tot 24):
De derde fase heeft betrekking op het ontwerpen van mogelijke oplossingen. Er zal naar de mogelijke oplossingen gekeken moeten worden, waarna de meest geschikte oplossing gekozen zal worden (in termen van Simon). Welke oplossing past het beste bij de
Gemeente Zwolle in termen van tijd, geld, realisme en compatibiliteit. Er zal dus gekeken moeten worden naar de beschikbare systemen en contact worden opgenomen met de leveranciers om hen een plan van eisen voor te leggen. Nadat zij aangeven in hoeverre zij kunnen voldoen aan de eisen, zal een keuzemodel worden toegepast om te bepalen welke optie het beste past bij de gemeente.
Gebruiken/ Evalueren (week 24 en 26):
In deze fase zal getoetst worden of de mogelijke oplossing overeenkomt met de eisen door dit voor te leggen aan de belanghebbenden. In de laatste fase heeft de Gemeente Zwolle de mogelijkheid om het project op haar functionaliteit te beoordelen.
Hoofdstuk 3: Concretiseren/ Oriënteren
Dit hoofdstuk staat in het teken van het concretiseren van de personeelsmutaties. Welke activiteiten zijn er en waar liggen de problemen.
De personeelsmutaties zijn in kaart gebracht door middel van Actor Activity Diagrams (AAD) en Visio, daarnaast is er tekstuele uitleg. Dit hoofdstuk is noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in de processen en dient als basis voor de analyse.
Er zijn drie personeelsmutaties te onderscheiden die uiteenvallen in een aantal
deelprocessen. De gemeente Zwolle heeft gekozen om de deelprocessen afzonderlijk te besturen, dwz iedere afdeling is slechts verantwoordelijk voor haar eigen deelprocessen en niet voor de totale personeelsmutatie.
Iedere personeelsmutatie heeft te maken met een tweetal typen werknemers:
werknemers die op de loonlijst van de Gemeente Zwolle staan en werknemers die ingehuurd worden. In §3.1 wordt het proces van het aannemen van een werknemer geconcretiseerd. In §3.2 het proces van de uit de organisatie vertrekkende werknemer en in §3.3 het proces van een werknemer die gaat verhuizen. §3.4 gaat over
deelprocessen die ongeacht het type personeelsmutatie uitgevoerd moeten worden als er een mutatie plaatsvindt.
§3.1 Personeelsmutatie 1: Aannemen en operationaliseren van een werknemer Door het afnemen van verscheidene interviews aan de hand van een interviewschema (bijlage) is er getracht inzicht te verkrijgen in de personeelsmutatie van een werknemer die nieuw binnenkomt. Wat moeten de klant en de afdelingen doen zodat een werknemer daadwerkelijk aangenomen kan worden en uiteindelijk operationeel is?
De personeelsmutatie van een nieuwe werknemer is te onderscheiden in een aantal deelprocessen. Deze zijn:
- Personeelsmutatieformulier
- Vacatures en sollicitatieprocedures - Creatie personeelsnummer
- Algemene voorzieningen - ICT-voorzieningen
- Introductie (deze is buiten de AAD-schema’s gelaten)
Figuur 3.1 geeft de personeelsmutatie grafisch weer en laat tevens de deelprocessen zien. Met rood zijn de probleemactiviteiten gearceerd, deze zijn in de teksten verder toegelicht. De problemen zijn in de probleemhebbersanalyse naar voren gekomen.
Een personeelsmutatie van een nieuwe werknemer begint bij de constatering van een afdelingshoofd dat er behoefte is naar een extra werknemer, deze dient als trigger voor deze personeelsmutatie. Dit kan meerdere oorzaken hebben:
• Een huidige werknemer wordt langdurig ziek (of overlijdt) waardoor hij niet in staat is zijn dagelijkse bezigheden te vervullen.
• Er komt een overschot aan werkaanbod binnen. Het huidige personeelsbestand kan dat niet aan.
• Een werknemer gaat met pensioen, neemt ontslag of verhuist naar een andere afdeling.
• Er is financiële ruimte beschikbaar voor een extra werknemer, deze kan gebruikt worden om de lasten van de andere werknemers te verlichten.
• Er vindt een herstructurering plaats van de bestaande taken of er worden nieuwe werkwijzen ingevoerd. Hierdoor kunnen er nieuwe functies ontstaan.
Figuur 3.1 : Personeelsmutatie tot aannemen van een nieuwe werknemer
<
Controleurs personeels-/
salarissysteem Aannemende
afdeling
Opsturen reactie Interne post
Kandidaat kiezen
Advies uitbrengen
Personeels-
adviseur Controller E-manager Personeels-
medewerker
Schade melden Wens tot aannemen Pmf invullen
Opsturen Interne post
Advies uitbrengen
C
Personeel op inhuurbasis
C
Medewerker DIV
C
D D
Doorsturen formulier (interne post)
Sollicitatierondes Vacature opzetten
Beslissing over mutatie
C
Aanstelling formulier opsturen naar nieuw Personeel op de loonlijst van
de gemeente Zwolle
Checken op volledigheid Doorsturen
formulier (interne post)
Maken aanstelling
formulier
Overige documenten meesturen Controleren op volledigheid
Controle salaris en personeelssysteem Aanmaken personeels/
salaris nummer Telefonisch/
Archi- veren
D D
1.
B = Batches C = Charge D = Décharge = Activiteit
= Distributie
= gezamenlijke activiteit
Deelproces 1:
Personeelsmutatie- formulier
Deelproces 2:
Vacatures &
sollicitatie- procedures
Deelproces 3:
Creatie personeelsnummer
Figuur 3.1
Apparatuur regelen/
bestellen Inhuur
personeel
Interne post
Registreren aanvraag
Smart-card
klaarmaken Regelen
voorzieningen evt. bestellen
Helpdesk Aannemende
afdeling
Medewerkers
Informatie Bodes Medewerker
CSP
Operationeel beheer
Bestanden bijwerken Invullen
formulier helpdesk en CSP
D
Checken op gereed personeels-nummer
Aanmaken/
toekennen z-nummer
Registreren aanvraag
Telefonisch overleg
Aanmaken/
toekennen e-nummer
E & Z Bestanden bijwerken
Licenties/
autorisaties e.d. regelen Contract
personeel
Bestanden bijwerken Opvragen materialen
Checken op beschikbaarheid
e-nummer
Melden smart-card
gereed
C C C
Bodes oproepen
Telefonisch/ direct contact
Leveren voorzieningen
Leveren voorzieningen
Melding kamer gereed
Registreren kamer gereed
Telefoon
Registreren kamer gereed
D D
Melding kamer gereed, Telefonische contact
B = Batches C = Charge D = Décharge = Activiteit = Distributie
= gezamenlijke activiteit
2.
3.
Melding kamer gereed Telefoon
4.
Deelproces 4 & 5:
Leveren algemene &
ICT-voorzieningen
Deelproces: Personeelsmutatieformulier
Actoren: Eenheidsmanager, Personeelsadviseur, ‘Controller’ en aannemende afdeling Klant: Afdeling met wens voor een nieuwe werknemer
Verantwoordelijk: Afdeling met wens voor de start van het proces, overige personen voor tijdig afhandelen van eigen activiteiten
Voordat het afdelingshoofd kan beginnen met het zoeken naar een nieuwe werknemer moet hij onderzoeken of er ruimte is op zijn of haar budget. Elke afdeling heeft een budget voor een jaar waarmee hij of zij moet werken. Deze behoort hij of zij normaliter niet te overschrijden. Elke overschrijding komt voor rekening van de eigen afdeling, die het tekort dan ook zelf dient te verhelpen.
Elke afdeling heeft een begroting voor het komende jaar waar wordt vastgelegd wat zij verwacht uit te geven. Hierop wordt het budget bepaald waarmee de afdeling moet werken. Dit gebeurt in overleg met de afdeling Bedrijfsvoering & Financiën (AFB). Zij heeft bepaald hoe het budget en de begroting moeten worden opgesteld, dus op basis van o.a. welke doorberekeningsmethoden en kengetallen. De afdelingen hebben zelf de mogelijkheid hun budget te gebruiken zoals ze willen. Ze kunnen zelf bepalen hoeveel voorzieningen ze hebben, hoeveel werknemers etc.
De begroting wordt onder andere vastgesteld op de producten die door de eenheid Advies en Faciliteiten worden geleverd. De producten worden opgedeeld in Producten in een cluster en de overige producten:
Producten in een cluster:
• Het cluster verhuur m2: Dit betreft de verhuur van de kantoorgebouwen Stadhuis, Stadskantoor en L’Étoile. Hierbij wordt ook het gas, licht etc. per m2 berekend.
• Het cluster werkplek: Dit cluster betreft het geheel van de producten Treasury en betalingsverkeer, Applicatiebeheer fin. systemen, Inkoopadvisering-consultancy, NS plaatsbewijzen en treinkaartjes, verschillende software, Documentregistratie, Documentproductie-decentraal, Formulieren- en sjablonenbeheer, Bibliotheek, Receptie en beveiliging – gebruikers, Schoonmaak, Verhuizingen, Postbezorging, Telefoondiensten, Kantoorinrichting, Vergaderruimten en Logistieke advisering.
Het aantal voorzieningen op een afdeling wordt bij kantoorinrichting gerekend. D.w.z.
computers, telefoons, bureaus, stoelen, ladeblokken, kasten, tafels en organizers.
Echter 1 bureau, 1 bureaustoel, 1 ladeblok, 1 computer, 1 telefoon zitten standaard bij 1 werkplek in het stadhuis, bij het stadskantoor komt nog een jalouziekast erbij.
Bij afdelingshoofden en eenheidsmanager zijn 1 vergadertafel en 4 stoelen ook standaard en bij secretaressen zijn speciale telefoons standaard. Dat betekent dat deze voorzieningen bij de prijs van één werkplek zijn inbegrepen. De andere voorzieningen (mobiel, laptop, bureaulamp etc.) zijn optioneel/ variabel en worden los berekend aan de afdelingen.
• Het cluster formatie: Dit betreft het geheel van de producten Korte juridische advisering, Software Beaufort, Planning & control informatiebeheer, Werving &
selectie, Arbeidsvoorwaarden & arbeidsverhoudingen, Mobiliteit, Opleiding & training, Functiewaardering, Verzuimbegeleiding, Arbo/ bhv advisering,
Bedrijfsmaatschappelijk werk en Restauratieve voorzieningen.
De producten in clusters worden naar rato van omvang aan alle eenheden geleverd. Het zijn standaard producten.
Overige producten:
De groep overige producten wordt niet naar rato door alle eenheden afgenomen. In samenspraak met de eenheden is een inschatting gemaakt van de in het komende jaar te verwachte afname van de groep overige producten. Voor levering van producten uit deze groep maken vertegenwoordigers van AF, de opdrachtnemer, afspraken met
vertegenwoordigers van de eenheden, de opdrachtgevers. De gemaakte afspraken worden door AF op opdrachtformulieren schriftelijk vastgelegd en wederzijds ondertekend.
De afdeling Bedrijfsvoering en Financiën (AFB) berekent elk kwartaal wat de afdelingen moeten betalen. Zij berekent dit op basis van de informatie die zij krijgt over de
afdelingen. Deze informatie is opgeslagen in het Gemeentelijk Financieel Systeem (GFS).
Het is van belang dat de afdelingen tijdig mutaties doorgeven aan AFB om zodoende niet te hoeven betalen voor kosten die zij niet meer maken. Dus als een werknemer vertrekt, maar een afdeling heeft niet aangegeven dat zij inkrimpt, betaalt zij nog wel voor de vierkante meters en de werkplek.
Als men een nieuwe werknemer aanneemt dan worden de kosten doorgegeven aan AFB, omdat men dit moet aangeven door middel van een personeelsmutatieformulier (pmf).
Ook bij het aannemen van een uitzendkracht of gedetacheerde moeten nou eenmaal facturen worden betaald en dit kan niet onopgemerkt. Bij het bestellen van extra
voorzieningen moet men dit melden aan het Centrale Service Punt, die dit zal registreren en ervoor zorgt dat de spullen eraan komen. Aangezien Services bijhoudt waar wat ligt, zullen illegale toe-eigeningen van voorzieningen (bijvoorbeeld een bureau van een andere afdeling pakken zonder te melden) snel opgemerkt worden. Aangezien de afdelingen ook zelf moeten bijhouden wat er aan voorzieningen ligt, anders betaal je misschien meer, kan men snel uitzoeken of er voorzieningen op de verkeerde plek staan.
Hoewel er nog geen duidelijk registratiesysteem is voor Services om alle voorzieningen te registreren, zijn er al wel plannen om deze in te voeren. Dit systeem zou dan gekoppeld zijn aan het financiële systeem (GFS) & personele systeem (Beaufort) en daarnaast alle voorzieningen nummeren. Zodoende zal het mogelijk moeten zijn om vast te kunnen stellen wie welke spullen bij zich hebben. Dit zal dan kunnen op verschillende niveaus.
Dus op het niveau van eenheden, afdelingen, maar ook personen. Bijvoorbeeld persoon x zou dan bureau 4, stoel 88, computer 38 etc. hebben.
Het opstellen van het budget zou hierdoor een stuk makkelijker worden, omdat er dan een duidelijk overzicht is van wat er aan wie berekend moet worden.
Voor het aannemen van een nieuwe werknemer is het verplicht een personeelsmutatie- formulier (zie bijlage) in te vullen, deze zijn af te halen bij het secretariaat of bij de personeelsadviseur. Dit formulier geldt zowel voor vast als tijdelijk personeel. Voordat het formulier ingeleverd kan worden bij AFP voor het opzetten van een vacature moet een drietal mensen hun advies danwel goedkeuring geven. De afdeling die het formulier invult moet deze sturen naar respectievelijk de personeelsadviseur, de controller (deze functie bestaat niet meer, is anders genoemd) en de eenheidsmanager.
• De personeelsadviseur: Iedere eenheid van de gemeente Zwolle heeft zijn/haar eigen personeelsadviseur. Hij/ zij kan geraadpleegd worden over alle zaken omtrent
personeel. Voor het aannemen van een nieuwe werknemer, kan hij/ zij gevraagd worden om advies te geven op het invullen van de functie. Het is weliswaar niet verplicht, maar de eenheidsmanager zal wellicht zijn/ haar goedkeuring niet geven als er geen advies is gegeven door de personeelsadviseur.
• De controller: Hier geldt hetzelfde als bij de personeelsadviseur, het is niet verplicht voor de afdeling om de controller om advies te vragen, maar dit kan wel cruciaal zijn bij de goedkeuring van de eenheidsmanager. De controller checkt of alles financieel klopt, hij/ zij checkt dus of het budget het aan kan om een nieuwe werknemer toe te laten. Is dit niet het geval dat zal de controller een negatief advies uitbrengen.
• De eenheidsmanager: Het hoofd van de eenheid bepaalt uiteindelijk of de afdeling een nieuwe werknemer mag aannemen of niet. Hij/ zij bepaalt zijn haar keuze aan de hand van de adviezen die de adviseurs hebben gegeven.
Nadat het formulier is ingevuld wordt deze beoordeeld door de afdeling AFP op
volledigheid en samen met de aanvragende afdeling wordt dan een vacature opgesteld.
Indien een afdeling extra tegoeden nodig heeft, kan men een aanvraag indienen bij de eenheidsmanager. Dit kan het geval zijn bij bijvoorbeeld het langdurig ziek worden van een werknemer. De werknemer blijft op de loonlijst te staan, dus de afdeling behoudt de kosten. De functie moet wel opnieuw worden ingevuld, dus er moet een tijdelijke
vervanger komen. De eenheidsmanager zal dan beslissen of hij/ zij extra gelden beschikbaar stelt of dat hij/ zij een alternatieve oplossing weet.
Deelproces: Vacatures en sollicitatieprocedures
Actoren: Personeelsadviseur, Afdelingshoofd/ sectiehoofd/ eenheidsmanager Klant: Afdeling met wens voor een nieuwe werknemer
Verantwoordelijk: Afdeling voor het regelen van de kandidaten en de vacature.
Personeelsadviseur voor de adviserende rol
De afdeling geeft in de vacature aan wat zij zoekt in een kandidaat. De afdeling plaatst de vacature eerst intern om te zoeken of daar kandidaten te vinden zijn. Interne mensen krijgen voorrang op externen. Voor het vervullen van de vacatures worden de volgende stappen genomen:
1. Eerst wordt gekeken of er bovenformatieven zijn (b.v. werknemers die door reorganisaties uit de formatie geraakt zijn), die de vacature kunnen vervullen. Zij krijgen dus het eerste recht. (Intern)
2. Als stap 1 niets opgeleverd wordt er wederom intern gekeken. Er wordt berichten gehangen in het gebouw en het wordt op het intranet gemeld. Ook hier gelden voorrangsregels, mensen die eruit zijn geweest door ziektes of een conflict hebben met een leidinggevende/ afdeling gaan voor ID-banen of Wezo-banen. En deze gaan weer voor op ‘gewone’ werknemers.
3. Levert stap 2 niets op dan wordt extern gekeken. Advertenties worden geplaatst in de krant en op internet. Iedereen kan hierop reageren.
4. Als dit ook niets oplevert, wordt een selectiebureau ingeschakeld, echter de kosten hiervoor zijn vrij hoog (30% van het salaris van de werknemer naast de
standaardsalariskosten) en wordt vaak vermeden.
In de vacature staan ook de arbeidsvoorwaarden. Echter dit zijn niet de definitieve arbeidsvoorwaarden, tijdens en na de sollicitaties komt dit ook nog onder ogen.
Uiteindelijk zal in samenwerking met de afdeling AFP en de sollicitant de arbeidsvoorwaarden worden opgesteld.
In hoeverre een sectiehoofd mensen mag aannemen hangt af van de afspraken die gemaakt zijn met diens afdelingshoofd. Deze kan aangeven in hoeverre een sectiehoofd bevoegd is.
Als er reacties zijn op de vacature, dan komen de selecties en sollicitatierondes.
De tijd, die sollicitatieprocedures innemen, varieert nogal. De tijd is gebaseerd op de noodzaak en de hoogte van de functie. Als de noodzaak hoog is om een werkplek op te vullen, dan wordt er alles in touw gezet om een geschikte kandidaat snel uit te kiezen. Is er meer tijd beschikbaar dan zullen er meerdere kandidaten worden uitgekozen die dan een sollicitatiegesprek mogen houden.
Bij de beschikbare functies zit ook een verschil in de sollicitatieprocedures. Bij functies als bijvoorbeeld eenheidsmanager/ afdelingshoofd/ sectiehoofd komen meerdere rondes kijken en zijn meerdere mensen betrokken. Zo is de personeelsadviseur bij de
sollicitatierondes betrokken en moet de sollicitant verscheidene testen (assesment) afleggen. Bij de functies die meer op de werkvloer zitten zijn de sollicitatieprocedures anders opgesteld. Hier is meestal sprake van één ronde en is de personeelsadviseur afwezig. De sectiehoofd of afdelingshoofd kiest dan zelf.
Is de keuze gemaakt dan geeft de aannemer een melding naar de afdeling AFP om een aanstellingsformulier te maken. Indien een personeelsadviseur aanwezig is zal zij dat doen. De gegevens van de kandidaat worden genoteerd en de benodigde formulieren worden naar hem toegestuurd.
Deelproces: Creatie personeelsnummer
Actoren: medewerkers personeelsbeheer, Applicatiebeheerder, Eenheidsmanager Klant: Afdeling met wens voor een nieuwe werknemer
Verantwoordelijk: Afdeling AFP voor het aanmaken van een personeelsnummer
