Prestatie-indicatoren
voor
Prestatie-indicatoren
voor
commerciële medewerkers
de bancaire sector
Alex de Jong
S1424645
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Voorwoord
In het kader van de masteropleiding Organizational & Management Control aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen is deze afstudeerscriptie geschreven. Het schrijven van deze scriptie heeft bijgedragen aan de positieve ervaring om de kennis, verworven tijdens de opleiding, toe te passen op een praktijksituatie.
Zonder een aantal mensen zou het schrijven van deze scriptie niet mogelijk zijn geweest. Een woord van dank gaat uit naar de medewerkers van, en in het bijzonder de afstudeerbegeleider bij, Bank X die liever anoniem wenst te blijven. Zonder hen, en de informatie en medewerking die zij mij verschaft hebben, had dit rapport niet tot stand kunnen komen. Tot slot zou ik de heer Heslinga willen bedanken die de begeleiding vanuit de universiteit op zich heeft willen nemen.
Inhoudsopgave
Voorwoord Inhoudsopgave
Samenvatting... 5
Inleiding ... 6
1 Organizational & Management Control ... 8
2 Prestatie-indicatoren & Management Control... 9
3 Activiteiten commerciële medewerkers... 11
4.1 Introductie prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers ... 14
4.2 Gedrag- of resultaatgebaseerde prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers... 17
4.2.1 Gedrag- of resultaatgebaseerde prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers ... 17
4.2.2 Agency theorie... 20
4.2.3 Organisatie theorie... 20
4.2.4 Transactiekosten theorie... 22
4.2.5 Cognitieve theorie... 22
4.3 Discussie gedrag of resultaatgebaseerde prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers ... 23
5 Management Control bij Financiële dienstverleners ... 26
5.1 Banken en Financiële dienstverleners... 26
5.2 Prestatiemeting bij banken ... 28
5.3 Exploratief onderzoek bij commerciële bankmedewerkers... 32
6 Introductie case-studie Bank X ... 34
6.1 Situatie schets... 34
6.2 Geschiedenis Bank X... 34
6.3 Missie, visie en doelstellingen van Bank X... 34
6.4 Organisatiestructuur Bank X... 35
6.5 De commerciële organisatie bij Bank X ... 36
Samenvatting
Dit rapport biedt inzicht in de toepasbaarheid van prestatiemeting voor banken om haar commerciële medewerkers te sturen richting de doelen van de organisatie. Aanleiding voor dit onderwerp is de actualiteit ervan in de bancaire sector en bij Bank X in het bijzonder. Reden hiervoor is de veranderende omgeving van banken, waardoor zij steeds meer de nadruk lijken te moeten leggen op commerciële daadkracht.
Voor de totstandkoming van dit rapport is gebruik gemaakt van meerdere onderzoeksvormen. Allereerst is de toepasbaarheid van prestatiemeting onderzocht door middel van een intensieve literatuurstudie. Om tot een model te komen die de toepasbaarheid van prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers weergeeft, is gebruik gemaakt van een drietal theoriën ontleent aan de algemene management control literatuur. De gebruikte theoriën zijn: de organisatietheorie, agency theorie en de transactiekosten theorie. Het onderzoek heeft zich echter meer specifiek gericht op de toepasbaarheid bij commerciële medewerkers in de bancaire sector. Om het theoretisch onderzoek enigszins kracht bij te zetten is een exploratief onderzoek gehouden bij drie commerciële bankmedewerkers middels diepte interviews. Tot slot blijkt de actualiteit van het onderzoek uit een case studie ter illustratie van dit onderzoek.
Uit dit rapport zal blijken dat bureaucratische vormen van controle, zoals prestatiemeting, nodig zijn. Reden hiervoor is dat commerciële medewerkers niet in staat zijn om bij te dragen aan het doel van de organisatie en deze doelen niet altijd delen. Prestatiemeting is nu bruikbaar indien het te meten object kan worden beïnvloed door de commerciële medewerker en goed meetbaar kan worden gemaakt. De basis van meting kan liggen in gedrag of in resultaten, en de keuze hierin is afhankelijk van een viertal contingente variabelen: programmeerbaarheid van de taken, inzicht in de resultaten, inzicht in het gedrag en de transactiespecificiteit van de taak.
De contingente variabelen zijn onderzocht in relatie tot commerciële medewerkers in de bancaire sector. Hierbij werd verondersteld dat commerciële medewerkers de resultaten kunnen beïnvloeden middels de tijd die zij weten te besteden aan verkoopactiviteiten. In deze verkoopactiviteiten moeten zij zich richten op de gehele relatie met de klant. De wijze waarop zij het verkoopproces moeten invullen is echter van een groot aantal factoren afhankelijk, en is geen uniform proces. Commerciële medewerkers zouden dan ook een hoge mate van vrijheid moeten genieten. Verkoop is vaak een activiteit die de motivatie niet ten goede komt en wordt veelal autonoom en in het veld uitgevoerd. Daarnaast mag er vanuit worden gegaan dat commerciële medewerkers houden van scoren, niet erg risico-avers zijn en niet moeilijk vervangbaar zijn.
Op basis van de kenmerken van commerciële medewerkers mag worden veronderstelt dat prestatiemeting op basis van resultaten een goed instrument kan zijn om medewerkers te sturen richting de doelen van de organisatie. Dit instrument biedt banken een goed pressiemiddel en prikkelt commerciële medewerkers om beter te presteren. De veranderingen in de bancaire sector en de ontastbare aard van de producten dragen bij aan de toepasbaarheid van prestatiemeting. Daarnaast hebben bankmedewerkers veelal een grote kennis van financiële resultaten, hetgeen bijdraagt aan de prestatiemeting op basis van deze financiële resultaten.
Inleiding
Er woedt een commerciële oorlog in de bancaire sector die bijna niemand in Nederland kan zijn ontgaan. Geen middel lijkt te worden geschuwd door financiële dienstverleners in de strijd om de klant. De hiermee gepaard gaande ‘media-oorlog’ is illustrerend voor de bankwereld die steeds commerciëler wordt, mede als gevolg van vervaging van de markt en toenemende concurrentie. In deze commerciële oorlog is een belangrijke rol weggelegd voor de commerciële medewerkers. Als duurste verkoopkanaal zijn zij juist belangrijk voor de commerciële daadkracht in de bancaire sector. Management control biedt instrumenten om de activiteiten van medewerkers richting de doelen van de organisatie te sturen. Prestatiemeting, -beoordeling en –beloning kunnen belangrijke instrumenten in de management control zijn.
De moordende concurrentie in de bancaire sector heeft tevens weerslag gehad op de commerciële resultaten bij Bank X. De resultaten van het commerciële bankbedrijf van Bank X staan onder forse druk. Deze druk wordt naast inefficiëntie aan de processenkant veroorzaakt door een steeds toenemende concurrentie aan de klantzijde. Het blijkt voor Bank X van groot belang dat de daadkracht van haar commerciële organisatie wordt vergroot, waarin de management control op haar commerciële medewerkers een belangrijke rol kan spelen. De algemene ontwikkelingen in de bancaire sector en de ontwikkelingen bij Bank X in het bijzonder, hebben geleid tot de volgende doelstelling:
Het vaststellen van de activiteiten waarop individuele commerciële medewerkers bij een (financiële) dienstverlenende organisatie, in dit geval de Bank X, zich moeten richten om in de (nabije) toekomst een bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen, en zo mogelijk op basis hiervan prestatie-indicatoren te ontwerpen die gehanteerd kunnen worden bij de controle op, en de beoordeling van de prestaties van deze commerciële medewerkers.
Om de mogelijkheden voor prestatiemeting bij individuele commerciële medewerkers in de bancaire sector, en bij Bank X in het bijzonder, te onderzoeken met behulp van de onderzoeksopzet een vraagstelling opgesteld (zie bijlage 1). De hoofdvragen die tevens als basis voor de structuur van deze scriptie dienen zijn:
1. Wat is een management control systeem?
2. Hoe kunnen prestatie indicatoren worden gebruikt in een management control systeem?
3. Hoe kunnen prestatie indicatoren gebruikt worden voor de commerciële functies (bij een financiële dienstverlener)?
4. Hoe ziet de commerciële omgeving van Bank X eruit?
5. Hoe kunnen prestatie-indicatoren worden gebruikt bij de commerciële functies van Bank X?
management control. Op basis van dit theoretisch onderzoek volgt een discussie waarmee inzicht wordt verkregen in de bruikbaarheid van prestatie-indicatoren voor individuele commerciële medewerkers.
Om goede aansluiting met de doelstelling te verkrijgen wordt in hoofdstuk vijf meer specifiek ingegaan op de bancaire sector. Hiertoe wordt de bancaire sector allereerst kort beschreven, waarna de link kan worden gelegd tussen de bevindingen uit hoofdstuk vier en deze bancaire sector. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van informatie die specifiek handelt over de bancaire sector. Aangezien literatuur, specifiek voor de bancaire sector moeilijk verkrijgbaar is, wordt tevens gebruik gemaakt van meer algemene literatuur over de dienstverlenende sector. Een exploratief onderzoek bij een drietal banken vormt een goede aanvulling op de literatuurstudie. Op basis van het theoretische onderzoek, kunnen enkele conclusies worden verbonden aan de bruikbaarheid van de prestatie-indicatoren voor de management control van individuele commerciële medewerkers. De conclusies uit het theoretisch onderzoek worden gebruikt in de confrontatie van een praktijksituatie die zich voordoet bij Bank X. Bank X wordt derhalve in hoofdstuk zes als case aangedragen en wordt allereerst kort beschreven. Vervolgens wordt de management control bij Bank X, en de rol van prestatie-indicatoren hierin, beschreven in hoofdstuk zeven. Op basis van de conclusies die uit de theorie en uit het exploratief onderzoek kunnen worden getrokken, wordt het gebruik van prestatie-indicatoren in het huidige management control systeem gespiegeld aan de literatuur. Op basis van de spiegeling aan de literatuur wordt het gebruik van prestatie-indicatoren bij Bank X geëvalueerd.
Methodologie
1
Organizational & Management Control
Om prestatiemeting en de bijbehorende indicatoren te kunnen begrijpen worden zij in een breder kader geplaatst, namelijk de organizational en de management control. Prestatiemeting is slechts één van de instrumenten die ter beschikking staan om een organisatie te controleren. Organisaties zijn sociale eenheden, die planmatig worden gevormd om doelen te zoeken, die zonder enige vorm van controle niet bestaan (Otley & Berry, 1980). Controles kunnen op verschillende manieren worden uitgevoerd, maar worden gekenmerkt door het monitoren van acties en het op basis daarvan nemen van acties (Otley & Berry, 1980). De controles zijn nodig om de leden van de organisatie te sturen richting het gemeenschappelijke doel van de organisatie. Het blijkt dat de leden vaak niet in staat zijn om bij te dragen aan het doel van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2003), en dat de leden van de organisatie de doelen van de organisatie niet altijd delen (Otley & Berry, 1980). Redenen hiervoor zijn onder andere een tekort aan richting, motivatieproblemen en beperkte individuele capaciteiten (Merchant & Van der Stede). Management control biedt instrumenten die de leden van de organisatie sturen richting de doelen van de organisatie door middel van een pro-actief proces met een focus op het gedrag van deze leden (Merchant & Van der Stede, 2003). Management control is volgens Anthony (2001) het proces waarmee managers verzekeren dat middelen worden verkregen en effectief/efficiënt worden gebruikt in het nastreven van de doelen van de organisatie. In deze definitie onderscheidt management control zich van strategic control en operational control (Otley & Berry, 1980).
Organisaties en de omgeving waarin zij opereren zijn veranderd en deze veranderingen hebben hun weerslag gehad op de organizational control. De traditionele visie op organizational control is vooral gericht op management control en operational control (Birnberg, 1998). In deze traditionele visie worden de taken van een organisatie als routineus gezien, en de omgeving als voorspelbaar (Birnberg, 1998). Volgens Otley & Berry (1980) zijn accounting procedures hierin een middel om de doelgerichte, integrale en adaptieve organisatie te sturen. In dit licht kunnen vier eisen aan de (feedback/feedforward) controle van een proces worden gesteld:
• Aanwezigheid van doelen voor het systeem dat moet worden gecontroleerd;
• Een grond waarop resultaten moeten worden gemeten volgens de aanwezige doelen;
• Voorspellend model voor het te controleren systeem;
• Een keuze aan relevante alternatieve acties voor de controller.
controle instrument voor een adaptieve organisatie. Bij de ontwikkeling van controle instrumenten moet dus aandacht worden besteed aan de contingentiefactoren; de toepasbaarheid van management control structuren wordt beïnvloed door de omgevingsfactoren waaraan de organisatie aan bloot wordt gesteld (Speklé, 2001).
Doordat de organisatie zich moet kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving is operational control niet alleen ‘afhankelijk’ van de strategie, maar is de strategie ook ‘afhankelijk’ van operational control. Dit betekent dat in onvoorspelbare omgevingen strategic control, management control en operational control geïntegreerd moeten worden (Birnberg, 1998). Het is voor management control belangrijk dat de doelen van de organisatie, hoewel zij niet gedeeld hoeven te worden, bekend zijn bij de leden van de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2003). Het specificeren van de doelen van de organisatie kan moeilijk zijn omdat de doelen bijvoorbeeld niet eigendom zijn van de organisatie als entiteit, maar van de leden van de organisatie (Speklé, 2001). Niet alle organisaties zullen beschikken over een goed geformuleerde set gemeenschappelijke doelen. Een oplossing voor het ontbreken van doelen is door te sturen op gewoonten, strategieën of meer fundamentele doelen (Speklé, 2001).
Omdat management control systemen erg duur zijn, is het vanuit kostenperspectief bijna nooit effectief om zoveel controles in te bouwen dat perfecte controle wordt benaderd. Kosten die gepaard gaan met het niet hebben van perfecte controle worden ‘control loss’ genoemd (Merchant & van der Stede, 2003). Control loss is het verschil tussen de prestatie die theoretisch mogelijk is gegeven de gekozen strategie, en de prestatie die aannemelijk is binnen het gekozen management control systeem. In een optimaal controlesysteem zijn de kosten van control loss kleiner als voor het invoeren van extra controles (Merchant & Van der Stede, 2003).
Concluderend moet een management control structuur bij organisaties, mede met oog op mogelijk onvoorspelbare omgevingsfactoren, bijdragen aan zowel leren áls aanpassen. Hiertoe moeten strategic, management en operational control worden geïntegreerd om rekening te houden met de contingentiefactoren waar de organisatie aan bloot staat. De management control instrumenten moeten het gedrag van de leden van de organisatie, door middel van een pro-actief proces met een gedragsfocus, zodanig beïnvloeden dat kans op het bereiken van de doelen van de organisatie wordt vergroot. Tot slot moet bij de ontwikkeling van management control systemen rekening worden gehouden met de kosteneffectiviteit.
2 Prestatie-indicatoren & Management Control
eenvoudig aan de prestaties te koppelen (Jackson et al., 1983). Naast de effectieve meetbaarheid moeten de gewenste resultaten bekend zijn (Merchant & van der Stede, 2003). Het blijkt echter niet altijd even gemakkelijk om de gewenste resultaten voor elk niveau van de organisatie te bepalen. De missie, visie en strategische doelstellingen van de organisatie kunnen hierin behulpzaam zijn. Tenslotte moeten de medewerkers, waarvan het gedrag wordt gecontroleerd, een redelijke invloed hebben op de uitkomst van de prestatie-indicatoren (Merchant & van der Stede, 2003).
Zoals in hoofdstuk één is aangegeven is controle het monitoren van acties en op basis daarvan het nemen van acties, om te zorgen dat de gewenste resultaten worden behaald (Otley & Berry, 1980). Acties kunnen worden gezien in termen van een proces, met een input en een outputzijde.
Aan de outputzijde van een proces kan controle plaatsvinden op de (niet-)financiële resultaten, als gevolg van de activiteiten van de leden van de organisatie. Goed gedefinieerde metingen op prestatiegebieden van de leden van de organisatie kunnen de leden sturen richting de doelen van de organisatie. Als er doelen of standaarden aan de outputzijde worden geformuleerd voor de leden van de organisatie biedt het de leden de mogelijkheid om met de feedback om te gaan die zij krijgen op hun prestaties (Merchant & van der Stede, 2003). Metingen op prestatiegebieden kunnen tevens een goede basis vormen om te belonen en te straffen op basis van de prestaties; resultaten en beloning worden aan elkaar gekoppeld. Leden die aan deze controle worden onderworpen zullen hierdoor de consequenties van hun ondernomen acties inzien. Door dit inzicht raken zij gemotiveerd en worden zij aangemoedigd de acties te ondernemen die gericht zijn op de doelen van de organisatie (Merchant & van der Stede, 2003).
De controle op het gedrag (proceszijde) richt zich op de activiteiten die de leden moeten voltooien om de optimale bijdrage te leveren aan het bereiken van de doelen van de organisatie. De controle aan de proceszijde kan detectief of preventief van aard zijn, afhankelijk van het tijdstip waarop de controle plaats vindt (Merchant & van der Stede, 2003). Ter controle van de activiteiten die de leden van de organisatie ondernemen staan een aantal instrumenten ten dienst, waaronder het concretiseren en communiceren van de gewenste acties. Het concretiseren (kwantificering) en communiceren van gewenste acties is een mogelijkheid om activiteiten te testen aan een standaard. Door het spiegelen van de werkelijke activiteiten aan de standaard kan beloning/straf plaatsvinden op basis van de ondernomen activiteiten (Merchant & van der Stede, 2003).
Controle aan de inputzijde richt zich op de input van het gedrag, namelijk de leden van de organisatie zelf. Dit is mogelijk door het verhelderen van de doelen voor de leden, vergroten van de capaciteiten van de leden en het stimuleren van zelf-monitoring (Merchant & van der Stede, 2003). Daarnaast kan stimuleren en sturen van de organisatiecultuur tot gevolg hebben dat de monitoring tussen leden van de organisatie onderling aangemoedigd wordt. (Merchant & van der Stede, 2003). Instrumenten voor controle aan de inputzijde zijn onder andere het werven, selecteren en trainen van medewerkers.
gebruik van prestatie-indicatoren op het procesgebied (gedrag) of outputgebied (resultaten) voor de control van commerciële medewerkers bij een bank.
3
Activiteiten commerciële medewerkers
Succes van de organisatie is afhankelijk van de mate waarin zij haar doelen weet te bereiken. In de huidige competitieve omgeving moeten bedrijven elke investering kunnen verantwoorden, dus moeten ook de opbrengsten van de verkooporganisatie begrepen worden (A.T. Barker, 1999). De noodzaak van opbrengsten om de doelstellingen van de organisatie te vervullen bestaat niet alleen bij profit organisaties, maar kan ook bestaan bij non-profit organisaties. De verkooporganisatie is onder meer belangrijk vanwege het aantal mensen dat er werkzaam is en de investering die daarmee gemoeid is (A.T. Barker, 1999). Van alle verkoopkanalen die in de moderne wereld ter beschikking staan zou persoonlijke verkoop wel eens één van de duurste opties kunnen zijn. De verkoopmedewerkers zijn van kritisch belang voor het succes van de organisatie (Anderson & Oliver, 1987) en voor de implementatie van de marketingstrategie van de organisatie (A.T. Barker, 1999). Persoonlijke verkoop kan worden gedefinieerd als het proces waarin de commerciële medewerker een klant weet te beïnvloeden om haar product te kopen. De leden binnen de organisatie die deze persoonlijke verkoop doen voor de organisatie zijn ten behoeve van dit onderzoek gedefinieerd als commerciële medewerkers. Commerciële functies zijn in hun oorsprong beroepen met een hoge mate van zelfstandigheid die veel van hun tijd besteden aan veldwerk (Anderson & Oliver, 1987). De hoge mate van autonomiteit maakt controle en toezicht op de activiteiten van deze medewerkers moeilijker. Een ander belangrijk kenmerk van commerciële medewerkers is dat zij niet erg risico-avers zijn (Merchant & van der Stede, 2001). Wellicht hangt dit ermee samen dat commerciële medewerkers het leuk vinden om te ‘scoren’ op basis van resultaten (Merchant & van der Stede, 2001). Hoewel voor de voorkeur van scoren geen direct bewijs is gevonden zou dit volgens verschillende auteurs samen kunnen hangen met kenmerken van commerciële medewerkers.
De effectiviteit voor commerciële medewerkers is, zoals voor alle leden van de organisatie, afhankelijk van de mate waarmee zij met hun gedrag bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. De verkooporganisatie is gedeeltelijk verantwoordelijk voor de opbrengsten die bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. De effectiviteit van de verkooporganisatie wordt vaak gedefinieerd als de som van de uitkomsten van de organisatie, en wordt meestal gemeten door het totale verkoopvolume (omzet) (Babakus, 1996). De activiteiten waarop commerciële medewerkers gestuurd moeten worden zijn de activiteiten die bijdragen aan de opbrengsten van de organisatie. Weitz (1981) definieert de effectiviteit van de verkoopinteractie als de mate waarin de oplossingen van voorkeur voor de commerciële medewerker worden gerealiseerd tijdens haar/zijn interacties met de klant. Het resultaat van één specifieke interactie is in deze benadering ondergeschikt aan de gehele relatie met de klant.
De inzet die geleverd wordt heeft positieve invloed op de prestaties van de medewerkers (Brashear et al., 1997). Daarnaast besteden goed presterende medewerkers hun tijd anders als slecht presterende medewerkers (Brashear et al., 1997). Om de gewenste acties te kunnen definiëren moet er een onderscheid worden gemaakt tussen acties die direct te relateren zijn aan verkoop en service en meer ondersteunende activiteiten. De acties die direct te relateren zijn aan verkoop en service dragen het meeste bij aan de prestaties van commerciële medewerkers (Brashear et al., 1997). De ondersteunende activiteiten zoals prospecteren, plannen en het sluiten dragen minder bij aan de prestaties (Brashear et al., 1997). Verkoopmedewerkers in een goed presterende verkooporganisatie scoren dan ook beter op aanpassingsvermogen, planning en verkoopondersteuning (Barker, 1999). Indien de verkoopmedewerker beter scoort op planning en ondersteuning kost zou dit minder tijd kunnen kosten, en kan deze medewerker dus meer tijd besteden aan verkoopactiviteiten. Hoe meer vrijheid sales professionals krijgen, des te meer zij in staat zijn een verschil uit te maken voor de organisatie. Derhalve moeten administratieve handelingen ook niet door sales professionals worden uitgevoerd (www.123test.nl, 2006).
Commerciële medewerkers kunnen als gevolg van verkoop- en service activiteiten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Er zijn echter verschillende manieren om invulling te geven aan deze verkoop- en service activiteiten. Een eenduidige relatie tussen gedrag en prestaties blijkt echter moeilijk weer te geven. Studieresultaten die de relatie tussen het gedrag en de effectiviteit in de verkoopinteractie proberen weer te geven, zijn vaak inconsistent en tegenstrijdig (Weitz, 1981). Weitz (1981) veronderstelt dat er een aantal contingentievariabelen invloed hebben op het meest effectieve verkoopgedrag zoals weergegeven in figuur 1. Deze contingentievariabelen hebben invloed op een viertal dimensies van verkoopgedrag dat, na aanpassing aan de contingentievariabelen, moet leiden tot effectiviteit (Weitz, 1981). De vier dimensies waarop het gedrag moet worden aangepast aan de contingentievariabelen zijn: aanpassing aan de klant, het verkrijgen van een basis voor invloed, de gebruikte invloedtechnieken en het controle van de verkoopinteracie. De studie van Weitz (1981) onderzoekt slechts de omgevingsvariabelen die verband houden met de micro-omgeving van de verkoopinteractie en besteedt geen aandacht aan de inspanning of inzet die de commerciële medewerker levert. Hoewel speculatief, lijkt het aannemelijk dat het gedrag dat leidt tot de gewenste effectiviteit voor de organisatie afhankelijk van een groot aantal contingentievariabelen in de relatie tussen de commerciële medewerker en de klant (Weitz, 1981). De contingente variabelen die door Weitz (1981) worden beschreven zijn:
• De middelen van de commerciële medewerker;
• De eigenschappen van de aankoop voor de klant;
• De relatie tussen de klant en de medewerker.
Figuur 1 Contingentiemodel voor de effectiviteit van een verkoopmedewerker
Verkoopgedrag
Relatie tussen klant/medewerker
De functie- en capaciteitsgerelateerde variabelen waarover de commerciële medewerker beschikt komen volgens Churchill (1985) tot uitdrukking in de middelen van de medewerker, zoals door Weitz (1981) in figuur 1 is weergegeven. Functie- en capaciteitsgerelateerde variabelen blijken de meeste invloed hebben op prestaties, terwijl organisatie- en omgevingsvariabelen de minste invloed blijken hebben op prestaties (Brashear et al., 1997). De mate waarin medewerkers hun tijd weten te besteden aan verkoop en service is voornamelijk afhankelijk van de ervaring die zij in de functie (in de betreffende bedrijfstak) hebben (Brashear et al., 1997). Functie- en capaciteitsgerelateerde variabelen kunnen door de organisatie worden beïnvloed door controle aan de inputzijde zoals beschreven in hoofdstuk twee. Verschillen in kennis en capaciteiten voor medewerkers in de verschillend presterende verkooporganisaties worden echter in een studie van Barker (1999) niet gevonden.
De verschillen tussen goed presterende en minder goed presterende commerciële medewerkers zijn niet alleen terug te voeren op de activiteiten (proceszijde), maar ook op de resultaten (outputzijde) die zij voor de organisatie genereren. Over het algemeen wordt aangenomen dat de omzet een goede maatstaf is voor de resultaten die de commerciële medewerkers voor de organisatie genereren. Uit een studie blijkt echter dat de verkoopmedewerkers in een goed presterende verkooporganisatie niet per definitie een hogere omzet halen dan hun collega’s in minder goed presterende verkooporganisaties (Barker, 1999). Barker (1999) onderzoekt de verschillen tussen verkoopmedewerkers in goed en minder goed presterende verkooporganisaties. Barker (1999) komt hierbij tot de conclusie dat verkoopmedewerkers in een goed presterende verkooporganisatie vooral meer nieuwe producten verkopen, een hoger marktaandeel halen en een hogere winstmarge halen. Dit zou afhankelijk kunnen zijn van de mate waarin de commerciële medewerkers de marge ook daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.
4
Prestatiemeting voor commerciële medewerkers
Dit hoofdstuk beschrijft de mogelijkheden voor het gebruik van prestatie-indicatoren in de management control van commerciële medewerkers.
4.1 Introductie prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers
Commerciële medewerkers vinden hun weg naar de organisatie door werving, selectie en training. De werving, selectie en training is gericht op controle aan de inputzijde; de medewerkers zelf. Doel hiervan is het verkrijgen van medewerkers die dusdanig in hun functie passen dat controle hierop minder belangrijk wordt. In hoofdstuk één is aangegeven dat het beschikken over medewerkers die perfect in de functie passen slechts voor weinig organisaties is weggelegd. Deze scriptie richt zich dan ook op bureaucratische vormen van controle waarin toezicht wordt gehouden op de activiteiten en resultaten van de commerciële medewerkers. Een instrument hiervoor is prestatiemeting op het gebied van activiteiten of op het gebied van resultaten.
Er zijn sterke verbanden tussen management control bij de commerciële functie, het ontwerp van de verkooporganisatie, prestaties van de commerciële medewerkers en de effectiviteit van de verkooporganisatie (Babakus et al., 1996). Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen de effectiviteit van de verkooporganisatie en de prestaties van de commerciële medewerkers (Babakus et al., 1996). De effectiviteit van de verkooporganisatie is afhankelijk van factoren gerelateerd aan de omgeving, de organisatie en de commerciële medewerkers (Babakus et al., 1996). De activiteiten van de commerciële medewerkers zijn niet de enige invloedrijke variabele op de effectiviteit van de verkooporganisatie, die dus slechts gedeeltelijk toerekenbaar is aan de prestaties van de commerciële medewerkers (Babakus et al., 1996). Het is belangrijk een goed onderscheid te maken tussen het gedrag van de commerciële medewerkers en de mate waarin ze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen (de resultaten) met dat gedrag.
Volgens Jackson et al. (1983) moeten er vier stappen worden ondernomen om tot een goed model ter evaluatie van de commerciële medewerkers te komen:
• Het selecteren van een grond waarop de betreffende medewerker wordt geëvalueerd
• Het vaststellen van prestatie standaarden en doelen
• Het monitoren van werkelijke prestaties
• Het reviewen van de prestatie
In deze vier stappen is een belangrijke plaats weggelegd voor prestatie-indicatoren. De eerste stap is het beslissen op welke grond de commerciële medewerker moet worden geëvalueerd. Verschillende gronden kunnen worden gebruikt voor de evaluatie van prestaties, zowel kwantitatief als kwalitatief (Jackson et al., 1983). De kwantitatieve bases moeten volgens Jackson et al. (1983) voldoen aan de eis dat de bases objectief meetbaar zijn en een indicatie geven van de mate waarin is gepresteerd (Jackson et al., 1983). Tabel 1 op de volgende pagina geeft een overzicht van de verschillende basis die bedrijven gebruiken in de evaluatie van prestaties. Deze metingen vinden plaats op zowel het gedrag (proceszijde) als op de resultaten (outputzijde).
Een kwalitatieve basis voor prestatiemeting kent veel beperkingen als gevolg van subjectiviteit waardoor meningsverschillen kunnen ontstaan (Jackson et al., 1983). Indien er metingen plaatsvinden op kwalitatieve basis moet er namelijk een vertaalslag worden gemaakt in het kwantificeren van het te meten object. Kwalitatieve metingen zijn derhalve niet eenvoudig aan de prestaties te koppelen (Jackson et al., 1983). Uit onderzoek van Jackson et al. (1983) blijkt echter dat marketing executieves in de Verenigde Staten vooral gebruik maken van evaluatie op kwalitatieve factoren, terwijl minder aandacht wordt besteedt aan kwantitatieve factoren. De grootte van de organisatie speelt geen rol in de basis voor prestatie-evaluatie, analyse leverde echter op dat service organisaties minder gebruik maken van kwalitatieve factoren (Jackson et al., 1983).
Tabel 1 Gebruikte basis voor prestatie-evaluatie uitgedrukt in percentage Verkoop
Verkoopvolume in dollars 81 %
Verkoopvolume in vergelijking met vorig jaar 78 %
Verkoopvolume per product(lijn) 69 %
Aantal verkopen bij nieuwe accounts 58 %
Verkoopvolume in eenheden 54 %
Verkoopvolume in vergelijking met dollar quotum 54 %
Verkoopvolume per klant 49 %
Verkoopvolume in vergelijking met potentieel 34 % Verkoopvolume in vergelijking met eenheidsquotum 24 %
Verkoopvolume per order 15 %
Verkoopvolume per type verkooppunt 11 %
Verkoopvolume per telefoongesprek 10 % Percentage verkoop door telefoongesprekken 8 %
Marktaandeel
Marktaandeel per verkoopquotum 18 %
Accounts
Aantal accounts 71 %
Aantal verloren accounts 43 %
Aantal accounts met betalingsachterstand 22 % Aantal accounts die hele productlijn kopen 16 %
Winst
Nettowinst 26 %
ROI 16 %
Netto winstbijdrage 14 %
Brutomarge 14 %
Brutomarge per verkoop 14 %
Nettowinst/Omzet 13 %
Orders
Aantal orders per telefoongesprek 26 %
Netto orders per herhalingsorder 17 %
Aantal gecancelde orders als deel van het totaal 14 % Telefoongesprekken
Aantal telefoongesprekken per periode 57 % Aantal telefoongesprekken op het aantal klanten 17 % Verkoopkosten
Kosten/Omzet 41 %
Verkoopkosten in vergelijking met quotum 22 % Gemiddelde kosten per verkoopgesprek 13 % Randactiviteiten
Aantal benodigde reports ingeleverd 44 %
Aantal klachten 31 %
Bijgewoonde trainingsbijeenkomsten 28 % Aantal keren contact gezocht met potentiële klanten 25 %
Aantal gegeven demonstraties 25 %
noodzakelijk inzichtelijk gemaakt. Het optimale niveau van gedrag, dat moet leiden tot het gewenste resultaat, is hiermee niet inzichtelijk.
Ook Cotham en Cravens (1969) hebben een aantal belangrijke beslissingpunten gedefinieerd die de effectiviteit van een evaluatieproces voor commerciële medewerkers bepalen. Cotham en Cravens (1969) benadrukken dat, voordat standaarden en daadwerkelijke meetprocedures worden vastgesteld, het organiseren van de verkoopactiviteiten en prioriteiten in de activiteiten van kritisch belang is. Het gebruik van slechts één prestatie-indicator voor álle commerciële functies kan misleidend en ineffectief zijn doordat de basis voor beoordeling niet specifiek genoeg is voor de functies. Het is belangrijk dat de commerciële functies goed zijn verdeeld in homogene groepen die het gebruik van prestatiemetingen mogelijk maken (Cotham & Cravens, 1969). Voor deze groepen moet worden vastgesteld welke activiteiten belangrijk zijn voor de contributie aan de organisatiedoelstellingen (Cotham & Cravens, 1969). Alleen medewerkers die onder dezelfde omstandigheden werken kunnen op basis van dezelfde prestatie-indicator worden gecontroleerd (Cotham & Cravens, 1969). Omdat het ontwikkelen van evaluatiesystemen een dure aangelegenheid is proberen organisaties deze systemen zoveel mogelijk te generaliseren naar meerdere functies (Kearney, 1976). Op deze wijze kunnen de kosten van het systeem worden uitgesmeerd over de verschillende functies (Kearney, 1976). Dit brengt echter het gevaar met zich mee dat voor verschillende functies belangrijke specifieke bijdragen aan de organisatiedoelstellingen voor functies worden gemist (Kearney, 1976). De voordelen van generalisatie gaan vaak gepaard met de kosten van precisie (Kearney, 1976), wat mogelijk de kosteneffectiviteit in gevaar kan brengen.
4.2 Gedrag- of resultaatgebaseerde prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers
Deze paragraaf beschrijft de keuze tussen het gebruik van prestatie-indicatoren gebaseerd op gedrag en prestatie-indicatoren gebaseerd op resultaten. Op basis van een inleiding op de beide gronden voor prestatiemeting kunnen aan de hand van een viertal theorieën suggesties voor de toepasbaarheid van beide controlemechanismen worden gedaan.
4.2.1 Gedrag- of resultaatgebaseerde prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers
Tabel 2 Kenmerken van behavior- en outcomegebaseerde management control
Behavioral control Outcome control
Gestructureerd Weinig tot geen structuur
Vaste compensatie (salaris) Variabele compensatie (beloning/bonus)
Management monitort gedrag meer als resultaten Management monitort resultaten meer dan gedrag Supervisie en veel managers Weinig supervisie en weinig managers
Veel contact met het management Weinig contact met management
Veel rapportage Weinig rapportage
Prestaties subjectief geëvalueerd op veel criteria Prestatie geëvalueerd op enkele te observeren criteria Organisatie loopt risico Commerciële medewerker loopt risico Bron: E. Anderson & L.O. Oliver, 1995
Management control op resultaten is gewenst indien de resultaten redelijkerwijs kunnen worden beïnvloed/gecontroleerd door de verantwoordelijke medewerkers en de resultaatgebieden effectief kunnen worden gemeten (Merchant & van der Stede, 2001). De beoordeling of resultaten worden beïnvloed door omgevingsfactoren lijkt normatief te zijn.Waarschijnlijk zijn er weinig tot geen functies die niet met onverwachte omstandigheden te maken hebben, die buiten de controle van de medewerker vallen. Belangrijker lijkt de mate waarin de onverwachte omstandigheden voorkomen kunnen worden, en of medewerkers verantwoordelijk zijn voor aanpassing hierop. Eerder is aangegeven dat organisatie- en omgevingsvariabelen echter niet een grote rol spelen in de prestaties van de commerciële medewerkers.
In het verleden is controle op resultaten de dominante vorm van controle geweest. Grootste reden voor deze dominantie is de aanwezigheid van relatief makkelijke maatstaven zoals omzet (Anderson & Oliver, 1987). Omzet is een kwantitatieve maatstaf die aan de eisen van controleerbaarheid en meetbaarheid voldoet. Uit een studie van Barker (1999) blijkt de omzet gegenereerd door de verkoopmedewerkers echter niet bepalend te zijn voor de prestaties van de verkooporganisatie. Op basis van deze bevindingen moeten verkoopmanagers de nadruk op omzet als prestatiemaatstaf heroverwegen en wellicht meer aandacht besteden aan metingen op het gebied van marktaandeel en winstgevendheid (Barker, 1999).
commerciële medewerkers zich focussen op kortetermijn doelstellingen, en de lange termijndoelstellingen daarbij uit het oog verliezen (Anderson & Oliver, 1987). Dit nadeel kan gedeeltelijk voorkomen worden door de aanvulling met meer (softere) prestatie-indicatoren; dit brengt meer invoerpunten met zich mee en kan een verschuiving tot gevolg hebben richting controle die meer gebaseerd is op gedrag (Anderson & Oliver, 1987). Een andere mogelijkheid is door op een lossere stijl te hanteren bij het evalueren van de prestaties van de commerciële medewerkers.
Management controle gebaseerd op gedrag draagt ertoe bij dat commerciële medewerkers doen wat er van hen wordt verwacht, er vanuit gaande dat dit gedrag in de toekomst een positieve bijdrage aan het organisatiedoel oplevert (Anderson & Oliver, 1987). Nadelen van dit soort controles zijn de complexiteit en subjectiviteit ervan (Anderson & Oliver, 1987). De subjectiviteit is het gevolg van de vertaalslag die er gemaakt moet worden van de mate waarin de activiteiten tot resultaten voor de commerciële medewerkers leiden. Doordat verkoop van oorsprong een zelfstandig beroep is en doordat commerciële medewerkers veel van hun tijd met ‘veldwerk’ bezig zijn, is toezicht hierop moeilijk (Anderson & Oliver, 1987). Daarnaast is succes van commerciële medewerkers moeilijk te bepalen en is het moeilijk vuistregels vast te stellen welke medewerkers beter presteren dan anderen (Anderson & Oliver, 1987). Het is in termen van Ouchi (1979) onmogelijk een universeel transformatie proces te bepalen voor commerciële medewerkers waarmee input (gedrag) leidt tot output (resultaten) (Anderson & Oliver, 1987). Het gebrek aan inzicht in het transformatieproces limiteert de mogelijkheden van controle op gedrag, waardoor managers vaak vertrouwen op methoden die commerciële medewerkers er zelf op nahouden (Anderson & Oliver, 1987). Dit draagt bij aan de vrijheid van de commerciële medewerkers. Weitz (1985) en Barker (1999) hebben echter het transformatie proces, deels met behulp van een aantal contingente variabelen, beter inzichtelijk weten te maken. De bevindingen betreffende het transformatieproces, zoals weergegeven in figuur 1., zouden behulpzaam kunnen zijn voor het ontwerpen van controle op gedrag.
Er zijn echter ook een aantal voordelen aan het gebruik van management controle gebaseerd op gedrag. Één voordeel is dat het de gewenste gegevens oplevert voor de manager. De manager kan nu meten of de commerciële medewerkers de activiteiten ontplooien die volgens hem zullen leiden tot de gewenste bijdragen aan het doel van de organisatie (Anderson & Oliver, 1987). Het is hiervoor niet nodig om de commerciële medewerkers te overtuigen van de gewenste strategie die in de activiteiten tot uitdrukking moet komen (Anderson & Oliver, 1987). Daarnaast geeft het managers de mogelijkheid om de oneerlijkheid van mogelijke oncontroleerbare factoren voor commerciële medewerkers weg te nemen, die bij controle op basis van resultaten wel aanwezig is (Anderson & Oliver, 1987). Een ander voordeel van controles die zich richten op het gedrag is dat zij meer gericht lijken te zijn op de ontwikkeling en verbetering van medewerkers (Kearney, 1976). Hoewel controle op basis van resultaten wel aangeeft wat de plaats van de medewerker is, biedt deze controle niet inzicht in de manier waarop de medewerker zich kan verbeteren. Controle op resultaten gaat er vanuit dat de gewenste toekomstige activiteiten automatisch bekend zijn bij de medewerkers, echter deze controle biedt geen inzicht in welke activiteiten bijdragen aan het resultaat (Kearney,1976).
4.2.2 Agency theorie
De agency theorie heeft de principal-agent relatie als grondslag die antwoord geeft op de vraag hoe principals de activiteiten van agents, die ze beslissingsbevoegdheid geven, kunnen controleren. Ten grondslag aan deze theorie ligt de veronderstelling dat de principal en de agent niet altijd dezelfde doelen nastreven en een verschillende risico voorkeur hebben (Eisenhardt, 1985). Verondersteld wordt dat principals risico neutraal zijn, in tegenstelling tot de agents die meer risico avers zijn (Eisenhardt, 1985). De uitdaging voor agency theorie ligt in het ontwerpen van het optimale contract, waarmee door de organisatie de activiteiten van de agents worden ‘gekocht’ (Eisenhardt, 1985). Indien de principal beschikt over complete informatie betreffende de activiteiten die de agent vervult is management control op basis van gedrag de goedkoopste oplossing (Eisenhardt, 1985). Indien geen sprake is van volledige informatie kan de principal besluiten om de informatie over het gedrag te kopen, of op basis van resultaten te belonen (Eisenhardt, 1985). Doorslaggevend voor deze beslissing zijn de kosten die gepaard gaan met de risicoverschuiving van de risiconeutrale principal naar de risico-averse agent in een onzekere toekomst (Eisenhardt, 1985). Naarmate het verband tussen gedrag en resultaten van de commerciële medewerker zwakker wordt, brengt de risicoverschuiving van principal naar agent meer kosten met zich mee en wordt controle op basis van gedrag aantrekkelijker dan controle op basis van resultaten (Anderson & Oliver, 1987). Dit zwakke verband zou het gevolg kunnen zijn van verkooponzekerheden en –schommelingen (Anderson & Oliver, 1987). Echter zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven hebben omgevingsvariabelen de minste invloed op prestaties, waardoor controles op resultaten wel mogelijk kunnen zijn. Daarnaast is pure controle op gedrag moeilijk doordat de principal waarschijnlijk niet over complete informatie beschikt omtrent de activiteiten van de commerciële medewerker, als gevolg van het vele veldwerk. Belangrijk voor de agency theorie is dat er aan de beschreven risicoverdeling wordt voldaan. Merchant en van der Stede (2001) beschrijven echter dat commerciële medewerkers minder risico avers zijn als overige medewerkers van de organisatie. Dit zou betekenen dat de kosten, die gepaard gaan met risicoverschuiving bij controle op basis van resultaten, verlaagd zouden worden. Het belonen van de resultaten op basis van langere perioden of in vergelijking met collega’s kunnen de kosten van de risicoverschuiving verkleinen (Hayagreeva & Nilakant, 1994).
4.2.3 Organisatie theorie
is te meten en/of indien de organisatie genoeg kennis heeft van het transformatieproces (Ouchi, 1979). Kennis van het transformatieproces betekent dat de organisatie weet welke activiteiten leiden tot de gewenste resultaten (Ouchi, 1979). Als gevolg van deze kennis zijn de taken voor de commerciële medewerkers programmeerbaar. Indien bureaucratische controles niet mogelijk zijn, is ‘clan control’ voor de organisatie het meest aantrekkelijk. Clan control is het zoeken of vormen van medewerkers zodanig dat zij volledig bij de organisatie passen en erop kan worden vertrouwd dat zij activiteiten ontplooien die de doelstellingen van de organisatie nastreven. Controle is op deze medewerkers niet noodzakelijk.
Figuur 2: Condities waaronder behavior- of outcomes gemeten moeten worden
Bron: Ouchi, 1979
De mate waarin resultaten meetbaar zijn, of waarin het gewenste gedrag bekend is, bepaalt de mate waarin management control op basis van resultaten of gedrag mogelijk is, zoals weergegeven in figuur 2 (Ouchi, 1979). Een tijdsverschil tussen activiteiten en resultaten dat zich voordoet bij industriële verkoop maakt controle op basis van resultaten vaak moeilijk (Anderson & Oliver, 1987). Dit tijdsverschil lijkt in de financiëel dienstverlenende sector echter niet van toepassing. Omzet blijkt veelal een goed toepasbare en makkelijk beschikbare maatstaf voor resultaten te zijn. Het blijkt echter moeilijk te zijn de individuele bijdrage aan resultaten te meten als gevolg van groepswerk (Anderson & Oliver, 1987).
Aangezien het gedrag van commerciële medewerkers dat leidt tot de maximale effectiviteit afhankelijk is van een groot aantal contingentie variabelen (Weitz, 1981) is het transformatieproces moeilijk inzichtelijk. Het proces van gedrag naar resultaten voor commerciële medewerkers is geen uniform en gestandaardiseerd proces. Dit moeilijk verkrijgbare inzicht in het transformatieproces brengt met zich mee dat controle op gedrag bemoeilijkt wordt. Mogelijk zullen ervaren commerciële managers meer neigen naar management controle op gedrag omdat zij, wellicht onterecht, van zichzelf vinden dat zij voldoende inzicht hebben in het transformatieproces (Anderson & Oliver, 1987). Daarnaast moeten de gewenste acties niet alleen bekend zijn bij de organisatie, de organisatie moet ook kunnen garanderen dat de gewenste acties worden ondernomen (Merchant & van der Stede, 2003). De organisatietheorie biedt geen oplossing indien beide de resultaten te meten vallen én er voldoende inzicht is in het transformatieproces aldus Anderson en Oliver (1987). De organisatie kan terugvallen op de agency theorie die de organisatie in staat stelt een kostenafweging te maken.
Behavior- of output control Output control Behavior control Clan control Kennis van het transformatieproces
Perfect Imperfect Hoog
Laag Mogelijkheid tot het meten
4.2.4 Transactiekosten theorie
De transactiekosten theorie, met een micro-economische basis, stelt dat management control structuren kunnen worden bekeken als een contract tussen de organisatie en haar leden. Controle op resultaten biedt nu mogelijkheden als marktgeoriënteerde oplossing, omdat het signaleert welke medewerkers de beste resultaten behalen (Anderson & Oliver, 1987). Dit stelt de organisatie in staat om goede resultaten van commerciële medewerkers te belonen en slechte resultaten te bestraffen. Hoewel dit kan leiden tot egocentrisch gedrag van de commerciële medewerkers biedt het de organisatie een belangrijk dreigmiddel (Anderson en Oliver, 1987)
Indien de commerciële medewerkers niet gemakkelijk te vervangen zijn is controle op gedrag meer op zijn plaats (Anderson & Oliver, 1987). De moeilijke vervangbaarheid kan het gevolg zijn van het feit dat medewerkers bijvoorbeeld veel ervaring hebben die bedrijfsspecifiek is (Anderson & Oliver, 1987). De organisatie wil deze medewerkers graag behouden omdat vervanging van deze medewerkers een dure aangelegenheid is. Door controle op gedrag kan de bedrijfsgerelateerde kennis behouden kan blijven, maar worden de medewerkers die deze kennis bezitten wel ontmoedigd om activiteiten te ondernemen die van negatieve invloed zijn op de organisatie (Anderson & Oliver, 1987). In hoofdstuk drie is echter beschreven dat de ervaring die belangrijk is voor de commerciële medewerkers vooral gerelateerd is aan de functie of de bedrijfstak, en niet aan het bedrijf. Op basis van deze veronderstelling mag worden verwacht dat de commerciële medewerkers weinig transactiespecifiek zijn voor de organisatie en controle op resultaten bruikbaar is.Hoewel het clanmechanisme uit de organisatietheorie in de transactiekosten theorie niet goed onderzocht is lijkt deze vorm van controle, bijvoorbeeld door het bieden van promotiemogelijkheden, bij moeilijk vervangbare medewerkers een uitkomst te kunnen bieden (Anderson & Oliver, 1987). Een clan mechanisme zou een prettige samenwerking kunnen stimuleren, aldus Anderson & Oliver (1987).
In tegenstelling tot de mate van vervangbaarheid is de invloed van de onzekere omgeving op de prestaties een stuk minder duidelijk binnen de transactiekosten theorie (Anderson & Oliver, 1987). Indien medewerkers makkelijk vervangbaar zijn en de omgeving erg onzeker/bewegelijk is, is controle op resultaten de meest geschikte vorm van controle (Anderson & Oliver, 1987). Dit zal goed presterende medewerkers aantrekken en de overhead minimaliseren terwijl de flexibiliteit gewaarborgd blijft (Anderson & Oliver, 1987). Bij niet gemakkelijk vervangbare medewerkers echter is, in het geval van een omgeving die erg onzeker en bewegelijk is, een minder flexibele vorm van controle op basis gedrag gewenst (Anderson & Oliver, 1987). Dit heeft ermee te maken dat de organisatie de medewerkers niet kwijt wil, en dus op basis van controle op resultaten dus een belangrijk dreigmiddel kwijt is (Anderson & Oliver, 1987).
4.2.5 Cognitieve theorie
Oliver, 1987). Controle metingen op resultaten geven een meer controlerend signaal af (Anderson & Oliver, 1987). Deze controlerende feedback van controle op resultaten is bij tegenvallende resultaten vaak negatief en dwingend van aard (Anderson & Oliver, 1987). Aan de andere kant biedt de meer veelzijdige en informatieve feedback van controle op gedrag mogelijkheden tot ontwikkeling en zelfwaarde (Anderson & Oliver, 1987). Belangrijke contingente variabelen zijn dus de mate waarin commerciële medewerkers behoefte hebben aan zelfevaluatie en informatieve feedback.
4.3 Discussie gedrag of resultaatgebaseerde prestatie-indicatoren voor commerciële medewerkers
In de twee voorafgaande paragrafen zijn management control op basis van gedrag en resultaten beschreven, alsmede de variabelen die invloed hebben op hun toepasbaarheid. De twee controlemechanismen, of tussenliggende vormen, kunnen echter op verschillende manieren tot een bijdrage aan de effectiviteit leiden.
Anderson en Oliver (1987) beschrijven dat er in de vier besproken theorieën impliciet een aantal veronderstellingen zijn opgenomen over de impact die de controlemechanismen hebben op commerciële medewerkers. De kenmerken van de twee controlemechanismen, zoals weergegeven in tabel 2, brengen met zich mee dat zij verschillend worden ‘ondergaan’ door de commerciële medewerkers. De manier waarop de commerciële medewerkers de verschillende controle mechanismen ondergaan heeft invloed op de effectiviteit van het controlemechanisme.
Omdat commerciële medewerkers die gecontroleerd worden op basis van gedrag meer tijd hebben om zich te richten op de lange termijn resultaten zullen zij eerder hun competenties en kennis kunnen vergroten (Anderson & Oliver, 1987). Daarnaast zijn commerciële medewerkers onder controle op gedrag meer geneigd te werken richting de doelen van de organisatie, hetgeen zijn weerslag heeft op het verkoopgedrag van de commerciële medewerkers (Anderson & Oliver, 1987). Tevens zullen zij zich meer verbonden voelen met de organisatie en meer tolerant tegenover de monitoring door het management staan (Anderson & Oliver, 1987).
Op basis van de impact die controle op gedrag heeft op de commerciële medewerkers durven Anderson en Oliver een uitspraak doen over de impact van de controlemechanismen op prestaties. Volgens Anderson & Oliver (1987) zullen commerciële medewerkers die worden gecontroleerd op basis van gedrag beter presteren op de metingen van gedrag, waarin de lange termijn doelstellingen tot uitdrukking komen. De medewerkers zullen minder goed presteren op de metingen van resultaten. Deze veronderstelling past bij de bevinding van Barker (1999) dat een effectieve verkooporganisatie niet per definitie beter presteert op omzetcijfers, de meest gebruikte resultaatmeting. Barker (1999) doet vanuit zijn bevindingen, in de studie naar verschillen tussen verkoopmedewerkers uit verschillend presterende verkooporganisaties, een uitspraak over management controlemechanismen. Op basis van deze resultaten leidt Barker af dat gedrag-georiënteerde verkoopmedewerkers beter presteren als resultaat-georiënteerde verkoopmedewerkers. Daartoe moeten de verkoopmanagers een voorkeur hebben voor subjectieve evaluaties en meer tijd besteden aan het monitoren en coachen van de verkoopmedewerkers (Barker, 1999).
waarin Anderson en Oliver hun eerdere suggesties toetsen, ondersteunen de impact van het controlemechanisme op gedrag en resultaten niet (Anderson & Oliver, 1987). Daarnaast zijn prestaties erg afhankelijk van de situatie waarin zij worden getoetst waardoor de invloed van het controlemechanisme moeilijk is te achterhalen (Anderson & Oliver, 1987).
De directe relatie tussen de gekozen basis voor management control en de resultaten van de organisatie wordt eveneens door Stathakopoulos (2001) sterk in twijfel getrokken. Deze directe impact kan in twijfel worden getrokken omdat de omstandigheden, waaronder het controlemechanisme werkzaam is, hierop invloed hebben. Stathapokoulos (2001) concludeert dat de impact van het management control mechanisme mede wordt bepaald door de vier contingente variabelen. Deze variabelen die voortvloeien uit de organisatie-, agency- en transactiekostentheorie bepalen onder welke omstandigheden controle op gedrag en controle op resultaten gewenst zijn. Deze variabelen, die complementair aan elkaar zijn, bepalen onder welke omstandigheden de controlemechanismen gewenst zijn. Deze variabelen zijn (Stathapokoulos, 2001):
• programmeerbaarheid van de taken (alle drie theorieën)
• inzicht in de resultaten (organisatietheorie)
• inzicht in het gedrag (agencytheorie)
• transactiespecificiteit van de taak / TCA (transactiekostentheorie)
De bovenstaande vier variabelen bieden inzicht in de omstandigheden waarin de verschillende controlemechanismen het best toepasbaar zijn. Als een controle mechanisme past bij de programmeerbaarheid van de taken, inzicht in de resultaten, inzicht in het gedrag en de transactiespecificiteit van de taak dan wordt een positieve impact verwacht op:
• de relatie tussen de klant en de medewerker
• de motivatie van de medewerker
• de toewijding aan de organisatie
weergegeven in tabel 3. In de grijs gekleurde cellen moet de organisatie dusdanig investeren in de accountingsystemen, dat het gewenste controlemechanisme mogelijk kan worden gemaakt. Er moet veelal worden geïnvesteerd in de totstandkoming van informatie met betrekking tot gedrag omdat deze vorm van control de voorkeur verdient bij moeilijk vervangbare medewerkers. Tabel 3 Integratietabel PROGRAMMEERBAARHEID VAN DE TAKEN ZEKER/ HOOG ONZEKER/ LAAG
VEEL INZICHT TRANSACTIESPECIFIEK Behavior Behavior
VEEL INZICHT
IN HET GEDRAG WEINIG
TRANSACTIESPECIFIEK
Outcome/Behavior Behavior IN DE
OUTCOMES WEINIG INZICHT TRANSACTIESPECIFIEK Behavior Behavior
IN HET GEDRAG WEINIG
TRANSACTIESPECIFIEK Outcome Outcome
VEEL INZICHT TRANSACTIESPECIFIEK Behavior Behavior
WEINIG INZICHT
IN HET GEDRAG WEINIG
TRANSACTIESPECIFIEK
Behavior Behavior IN DE
OUTCOMES WEINIG INZICHT TRANSACTIESPECIFIEK Behavior/Clan Behavior/Clan
IN HET GEDRAG WEINIG
TRANSACTIESPECIFIEK Clan Clan
Bron: Stathapokoulos, 2003
verkooptransactie. Aangezien controle op resultaten in het verleden de meest dominante vorm is geweest lijken bedrijven dit toch goed te kunnen gebruiken als pressiemiddel.
Controle op resultaten lijkt nu voor veel commerciële functies goed toepasbaar, dit is zwart gearceerd in tabel drie. De voorkeur van commerciële medewerkers voor het scoren op basis van resultaten en mogelijke affiniteit met boekhoudkundige cijfers kunnen hieraan bijdragen. De activiteiten van commerciële medewerkers kunnen echter verschillen van bedrijf tot bedrijf, dus ook de manier waarop zij in verband staan met de vier variabelen. De verkoper die langs de deur van de consument gaat om eieren te verkopen is bijvoorbeeld veel makkelijker te vervangen als een verkoper van geautomatiseerde en technische machines voor productieorganisaties.
Controle op basis van gedrag zou echter een goede aanvulling kunnen zijn op de controle op resultaten, waarvoor prestatie-indicatoren ook bruikbaar kunnen zijn. De studies, die de impact van controlemechanismen op commerciële medewerkers onderzoeken, richten zich op pure vormen van ‘outcome- en behavioral control’. Mixvormen worden niet onderzocht omdat aangenomen wordt dat managers hiervan geen gebruik willen maken. Mixvormen bevatten namelijk tegenstrijdigheden en kunnen niet consistent zijn (Anderson & Oliver, 1994). Het is echter heel goed mogelijk dat er hybride vormen mogelijk zijn en zij worden in de praktijk ook veelvuldig gebruikt. Een verschuiving van controle op gedrag naar controle op resultaten heeft echter niet een lineaire verschuiving van de impact tot gevolg (Anderson & Oliver, 1995). Onderzoek bewijst dat hybride vormen van controle op een aantal terreinen een meer positieve impact hebben dan de pure vormen van controle. De hogere prestaties (omzet/winst) in hybride vormen zijn waarschijnlijk het gevolg van het feit dat het controle mechanisme beter op de individuele medewerker kan worden afgestemd (Anderson & Oliver, 1995). In deze hybride vormen van controle kunnen organisaties verschillende controle mechanismen gebruiken, toegespitst op de eigenschappen van de te controleren functie (Anderson & Oliver, 1995). Deze segmentatie, micro-management genoemd, zou hogere prestaties tot gevolg kunnen hebben (Anderson & Oliver, 1995). Het management moet dus op basis van een aantal variabelen een eigen vorm van controle vinden, die de organisatie past. Voor commerciële functies lijkt een voorkeur uit te gaan naar controle op basis van resultaten, waardoor mag worden verwacht dat prestatie-indicatoren een belangrijke rol spelen in de planning en control van deze medewerkers.
5
Management Control bij Financiële dienstverleners
In dit hoofdstuk wordt beschreven welke rol prestatiemeting kan spelen in de management control voor commerciële medewerkers bij een bank. Dit hoofdstuk kan derhalve worden beschouwd als een aanvulling op het vorige hoofdstuk.
5.1 Banken en Financiële dienstverleners
verworven, leningen ging verstrekken aan kooplieden waarvoor hij rente vroeg ontstond de functie van bankier (Stagegids Bank X, 2004).
Banken zijn vooral dienstverlenend van aard en vervullen activiteiten die meestal plaatsvinden in interactie met de klant. De aangeboden objecten zijn veelal niet tastbaar en kunnen niet voorradig worden gehouden. De hoge mate van ontastbaarheid van de financiële producten brengt met zich mee dat de relatie tussen de klant enerzijds en de commerciële medewerker anderzijds, belangrijker is als voor een productie organisatie. Hoewel op dit gebied geen onderzoek bekend is, zou de invloed van de commerciële verkoopmedewerker in het gehele verkoopproces hierdoor belangrijker kunnen zijn. De commerciële medewerker is namelijk in veel gevallen de tastbare component van de verder ontastbare dienstverlening. Bij het leveren van een dienst liggen daarnaast het moment van productie en consumptie vaak dicht bij elkaar. Klanten zijn vaak actief betrokken bij het creëren van een dienst en bij het proces van dienstverlening. Het transformatieproces is hiermee moeilijk inzichtelijk en standaardisatie is niet altijd eenvoudig. Deze onduidelijke middelen-doel relatie brengt met zich mee dat feedforward controles erg bruikbaar zijn, en het management een ondersteunende rol vervult (Brignall & Ballantine, 1996). Een andere kenmerk van de financiële dienstverlening is dat zij te maken heeft met de sterke invloed van regulerende organen.
De bancaire sector is in enkele jaren flink veranderd onder invloed van onder andere deregulatie, desintermediatie, globalisatie en de technologische vooruitgang (Cook & Hababou, 2001). Deze invloeden hebben een vergrote competitie tussen financiële instellingen tot gevolg gehad en de verschillen tussen de financiële instellingen vervaagd (Cook & Hababou, 2001). In het verleden waren de financiële instellingen vooral erg log en niet veranderingsgezind (Cook & Hababou, 2001). Klanten zijn mondiger geworden en vragen naar minder gestandaardiseerde financiële producten, niet alleen bij de traditionele aanbieders (Cook & Hababou, 2001). Hoewel de vraag van klanten is veranderend lijken traditionele financiële instellingen moeite te hebben deze veranderingen bij te houden (Cook & Hababou, 2001). De veranderde markt brengt met zich mee dat financiële instellingen hun rol in de maatschappij wellicht moeten herzien aangezien de manier van het aanbieden van diensten verandert. De gehele rol van de financiële instellingen in de maatschappij kan, als gevolg van de nieuwe manier van zaken doen, veranderen (Cook & Hababou, 2001). De banken moeten veranderen van een traditionele reactionaire monetaire intermediair naar een proactieve financiële agent met een meer commerciële cultuur (Cook & Hababou, 2001). De banken moeten zich ontwikkelen van een meer servicegerichte naar een meer verkoopgerichte organisatie (Cook & Hababou, 2001). Individuele prestatie-indicatoren bieden mogelijkheden voor bureaucratische controles om de commerciële medewerkers richting de gewenste commerciële daadkracht te sturen.
5.2 Prestatiemeting bij banken
Tot op heden heeft de literatuur met betrekking tot prestatiemeting weinig aandacht besteedt aan de grote rol van de dienstverlenende sector in de huidige economie (Brignall & Ballantine, 1996). Op basis van hoofdstuk vier mag worden aangenomen dat controle op resultaten, wellicht aangevuld met prestatie-indicatoren op gedrag, een goede basis is voor management control van commerciële functies in de dienstverlenende sector. Deze prestatiemeting zou echter zeer goed aangevuld kunnen worden met preventieve controles op gedrag voor de commerciële medewerkers. De integriteit van de bancaire functie moet namelijk niet in het geding komen als gevolg prestatiegerichtheid. Klanten hebben of willen geld aan de bank in beheer geven, wat een grote verantwoordelijkheid met zich mee brengt. Prestatiebeloning kan met de gewenste objectiviteit botsen, waardoor mensen in een ongelukkige positie worden gebracht. Elke vorm van belangenverstrengeling zou voorkomen moeten worden. Om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen moeten de randvoorwaarden waarbinnen de dienstverlening moet plaatsvinden goed worden beschreven. Preventieve controle biedt mogelijkheden om de randvoorwaarden voor de verkoopactiviteiten te scheppen. Op deze wijze kan worden gegarandeerd dat de prestaties plaatsvinden binnen de grenzen die door de administratieve organisatie en interne controle worden gesteld.
Terwijl de strategieën van dienstverlenende sector vooral niet financieel van aard zijn, wordt de realisatie van deze strategie in gevaar gebracht door intensief gebruik van controle op financiële (boekhoudkundige) resultaten (Brignall & Ballantine, 1996). Brignall en Ballantine (1996) hebben een model ontwikkeld, voor het ontwerpen van prestatiemeting in dienstverlening, dat is gebaseerd op een model van Fitzgerald uit 1991. Het model beschrijft dat er vanuit de strategie zowel financiële als niet-financiële budgetten en standaarden moeten worden opgesteld (Brignall & Ballantine, 1996). Deze budgetten en standaarden kunnen op de resultaatgebieden en resultaatbepalende gebieden, liggen (Brignall & Ballantine, 1996). Om tot een goede prestatiemeting-cyclus voor banken te komen moet volgens McDonald (xxxx) een viertal stappen worden ondernomen, zoals ook door Jackson (1983) is aangegeven. De huidige resultaten moeten worden geanalyseerd om doelen vast te kunnen stellen, die na het meten van de prestaties eventuele beloning mogelijk moeten kunnen maken (McDonald, xxxx). Management gebaseerd op activiteiten (ABM) kan behulpzaam zijn de resultaatgebieden en resultaatbepalende gebieden aan elkaar te koppelen (McDonald, xxxx). Door meer activiteitengerelateerde metingen te verrichten kan een brug worden geslagen tussen de activiteiten (resultaatbepalende gebieden) en de resultaten. Op deze wijze kan feedback en feedforward controle mogelijk worden gemaakt (Brignall & Ballantine, 1996). De kenmerken van dienstverlening maken het verband tussen het gedrag en de resultaten (means-end relatie) echter moeilijk inzichtelijk, terwijl controle op resultaten goed en makkelijk toepasbaar is.
De structuur van de organisatie met brengt zich mee dat de prestatiemetingen op hogere niveaus in de organisatie vaak minder gedetailleerd, simpeler, abstracter zijn als op lagere hiërarchische niveaus (Brignall & Ballantine, 1996). Daarnaast heeft men op hogere hiërarchische niveaus in de organisatie behoefte aan minder, maar meer abstracte, prestatiemetingen die minder vaak aan hen gepresenteerd worden (Brignall & Ballantine, 1996). Tevens brengt de relatie tussen de business units en de leiding van een organisatie brengt vaak een bepaalde evaluatiestijl met zich mee, die ook afhankelijk is van de omgeving. Deze evaluatiestijl is in de dienstverlenende sector vaak niet financieel gericht (Brignall & Ballantine, 1996). Dit is het gevolg van het kenmerk van dienstverlenende organisaties dat zij vaak klein in omvang zijn (Brignall & Ballantine, 1996). Het is echter de vraag in hoeverre deze generalisatie ook van toepassing is op de bancaire sector, aangezien hier vaak sprake is van grote organisaties. Daarnaast brengt de financiële aard van banken wellicht een focus op financiën met zich mee. Hussain en Gunasekaran (2002) beschrijven echter dat zowel grote als kleine banken en andere financiële organisaties het belang van niet financiële metingen zien. De grootte van de organisatie blijkt hierin niet doorslaggevend (Hussain & Gunasekaran, 2002).
De competenties van de manager die de controle moet uitvoeren zijn in de praktijk vaak van belang voor keuze van financiële of niet financiële prestatie-indiatoren. Managers van financiële instellingen zijn over het algemeen goed opgeleid zijn in hun vakgebied waardoor de kans afneemt dat zij te weinig kennis hebben van niet-financiële prestatiemetingen om gebruik te maken (Hussain & Gunasekaran, 2002). Hussain en Gunesekaran (2002) beschrijven echter dat managers wellicht niet bekend kunnen zijn met de laatste ontwikkelingen op het gebied van deze niet financiële prestatiemetingen. Uit de praktijk blijkt dat prestatiemeting van commerciële medewerkers veelal plaatsvindt op financiële resultaten. Voor de prestatiemeting op financiële resultaten kunnen financiële instellingen gebruik maken van accountingcijfers uit de planning- en budgetteringscyclus. Gevaar is echter dat de financiële standaarden een eigen leven gaan leiden en een doel op zich worden (Hopwood, 1972). Het gebruik van boekhoudkundige standaarden in de prestatiemeting van commerciële medewerkers kan dan ook enige nadelen met zich meebrengen. Allereerst richten deze standaarden zich alleen op resultaten en op de korte termijn, en is de input niet altijd precies bekend (Hopwood, 1972). Daarnaast kunnen niet altijd alle relevante dimensies van de prestaties worden weergegeven met behulp van de accountingreports (Hopwood, 1972). De gevolgen van deze nadelen kunnen, afhankelijk van de waarde en interpretatie die in de prestatiemeting aan de accountingcijfers worden toegekend, het gedrag van de geëvalueerde medewerker negatief beïnvloeden (Hopwood, 1972). Het negatieve gedrag kan zich uiten in het maken van verwijten, het manipuleren van cijfers en het concentreren op eigen doelstellingen (Hopwood, 1972). Dit negatieve gedrag kan verschillende gevolgen hebben volgens Hopwood (1972), waaronder:
• Slechte relaties met supervisors;
• Slechte relaties met collega’s;
• Meer spanning/stress met betrekking tot werkzaamheden;
• Falsificatie van gegevens.
betekenen dat evaluaties, waarbij de nadruk wordt gelegd op accountingdata, het langetermijn succes (negatief) kunnen beïnvloeden.
Otley (1978) stelt echter dat de evaluatiestijl, en de rol van accountingdata hierin, geen onafhankelijke variabele is die de prestatie bepaald. Otley (1978) vindt geen bewijs voor de aanname dat een stijl met grote nadruk op accountingcijfers leidt tot functie- of budgetgerelateerde spanning. Het gebruik van budgetten in evaluaties beïnvloedt het gedrag van managers, maar niet noodzakelijk altijd op dezelfde wijze. De manier waarop de evaluatiestijl het gedrag (en dus prestaties) beïnvloedt is afhankelijk van interne en externe variabelen van de organisatie, dus zou een meer contingente benadering gepast zijn. De invloed van de evaluatiestijlen op het gedrag van managers in de financiële dienstverlening kan anders zijn dan in de niet-financiële dienstverlening (Lau & Tan, 1998).
In de financiële dienstverlening zou het gebruik van accountingcijfers in de prestatiemeting een positievere invloed kunnen hebben op de prestaties van de medewerkers dan in andere branches (Lau & Tan, 1998). Managers in de financiële dienstverlening zijn vaak nauw betrokken bij financiële en gekwantificeerde informatie, en hebben daarom vaak goede kennis van financiën (Lau & Tan, 1998). Deze financiële kennis brengt met zich mee dat zij meer positief omgaan met evaluatie op basis van accountingcijfers (Lau & Tan, 1998). Hierdoor zouden leden van een financiële dienstverlener minder snel grijpen naar negatief gedrag zoals het verwijten, manipuleren en suboptimalisatie en de gevolgen van dien. De gevolgen van de financiële kennis brengen daarnaast met zich mee dat participatie in de totstandkoming van de budgetten positief is gerelateerd aan prestaties van de managers bij financiële dienstverleners, vooral bij een grote takencomplexiteit (Lau & Tan, 1998). Met behulp van deze participatie zijn de managers namelijk in staat meer informatie en middelen te verkrijgen (Lau & Tan, 1998). Ook Brownell en Dunk (1991) beschrijven dat de budgetparticipatie positief gerelateerd kan zijn aan prestaties van managers als gevolg van de informatie-uitwisseling die zij met zich meebrengt. Tevens kan de reactie op de participatie in de totstandkoming, en het gebruik, van budgetten afhankelijk zijn van de functie waarop zij betrekking heeft. Brownell (1985) beschrijft dat voor verschillende functies binnen de organisatie de omgeving kan differentiëren. De omgeving bepaalt echter voor een groot gedeelte de toepasbaarheid van budgetten in evaluatie en de participatie in de totstandkoming hierin. Commerciële medewerkers zijn bijvoorbeeld wellicht ook gevoelig voor het inbouwen van ruimte in het tijdens de participatie in de budgettering.
