Bijlagen
Bijlage I: Meten van PI’s 1
Bijlage II: Management cockpit lay-out 5
Bijlage III: Afdelingsdoelstellingen 2003 9
Bijlage IV: Processchema’s 11
Bijlage V: Plan voor interviews verkenningsfase 19
Bijlage VI: Bedrijfsinformatie ontwerpfase 24
Bijlage VII: Begrippenlijst 25
Bijlage I Meten van PI’s
Organisatiedoelstellingen Winst
OPI Omzet: wordt maandelijks door de Controller aangeleverd vanuit Omnivers.
OPI Omzet per FTE: wordt maandelijks door de Controller aangeleverd vanuit Omnivers.
Berekening: Omzet/ aantal FTE’s
OPI Bedrijfskosten: wordt maandelijks aangeleverd door de Controller vanuit Omnivers Trendactuele tassen produceren
OPI Percentage getekende tassen in de collectie t.o.v kant-en-klaar tassen: Door inkoop wordt het kenmerk Inkoop of Artwork aan de artikelen gegeven. Zo kan vanuit het systeem door hoofd Styling deze prestatie-indicator bepaald worden.
OPI Minimale doorlooptijd realiseren 110 dagen (van artwork tot klant): Dit is een optelsom van: tijd van artwork tot aankomst definitief monster bij Paré + tijd tussen bestelling en levering van bestelling + tijd van levering bestelling bij Paré tot aanlevering aan de klant.
De eerste periode wordt geregistreerd en aangeleverd door de medewerker van Styling die de sample beoordeling doet, de tweede door hoofd Inkoop (zie PPI Inkoop) en de derde door hoofd Logistiek (zie PPI logistiek).
Lage prijs realiseren
OPI Verkoopmarge: Wordt maandelijks aangeleverd door de Controller vanuit Omnivers OPI Gemiddelde Startverkoopsprijs van de tassen: Wordt maandelijks aangeleverd door de Inkoopleider vanuit Omnivers.
Gedegen kwaliteit leveren
OPI Aantal retouren: Wordt via een query door ICT aangeleverd op basis van de creditnota’s van Administratie.
Betrouwbare distributie garanderen
OPI Aantal vertragingen: Wordt maandelijks geregistreerd en aangeleverd door de medewerker van Inkoop die de leveringen bijhoudt. De afgesproken aankomstdata worden grafisch weergegeven ten opzichte van de werkelijke aankomstdata (PPI). Voor aantal vertragingen naar onze klanten wordt dat geregistreerd en aangeleverd door Hoofd Logistiek op dezelfde manier (PPI).
OPI Aantal juiste leveringen: Wordt door kwaliteitsmanager geregistreerd aan de hand het klachtenregistratiesysteem.
Correcte service bieden
OPI Alle klachten registreren en terugkoppelen naar de klant binnen 24 uur: Dit wordt gecontroleerd door de kwaliteitsmanager.
OPI Collecties definitief hebben met prijzen en monsters in augustus en februari. Dit wordt maandelijks door de Inkoopleider geregistreerd en gerapporteerd op basis van de volgende cijfers: aantal definitieve artworks, aantal definitieve monsters, geplande reismoment naar leveranciers voor prijsonderhandelingen.
Efficiënte en effectieve bedrijfsprocessen realiseren
OPI Maandelijks PI-rapportage: De kwaliteitsmanager stelt maandelijks een PI rapport op waarin de waarden van alle PI’s staan. Door de controller wordt gecontroleerd of dit maandelijks gebeurd.
Meten van procesdoelstellingen
Nu is bepaald hoe organisatiedoelstellingen gemeten en gerapporteerd worden. De volgende stap is hetzelfde te doen voor procesdoelstellingen
Kernproces ontwerpen
PPI Omzet per collectieonderdeel: De artikelnummers per collectieonderdeel zijn bekend en de verkopen per artikelnummer ook. Op deze manier kan de omzet per collectie onderdeel bepaald worden. Deze cijfers worden maandelijks aangeleverd door hoofd Styling. Hier moet ook onderscheid zijn tussen getekende en kant-en-klaar tassen.
PPI Klachten per collectieonderdeel: In het klachtenverwerkingssysteem worden de artikelnummers genoteerd, zo kunnen de klachten gecategoriseerd worden op collectieonderdeel. Dit wordt bepaald en gerapporteerd door de kwaliteitsmanager.
Kernproces Inkopen
PPI aantal vertragingen van leveranciers. Zie organisatiedoelstellingen voor procedure PPI: Startmarge op tassen
Startmarge = ((Startverkoopprijs - VVP)/ Startverkoopprijs))* 100%, de VVP is de vaste verreken prijs. Wordt maandelijks door de Inkoopleider aangeleverd.
PPI Aantal uitgevoerde en geregistreerde kwaliteitscontroles: Van alle binnengekomen partijen is een ontvangstbon. Deze worden gekopieerd en daar wordt door de Kwaliteitscontroleur een vinkje gezet als het product goed is en een kruis als het fout is. Deze lijsten worden gecontroleerd door de kwaliteitsmanager.
PPI: Aantal schriftelijk gefiatteerde speciale orders: Er is een map met speciale orders. Bij elke order moet een schriftelijke goedkeuring van de klant aanwezig zijn. Dit wordt gecontroleerd door de kwaliteitsmanager.
PPI: Datum van afgeronde inkoopsreis met prijzen en monsters, PV: juni en januari
In februari en september zijn salesmeetings met klanten en agenten. Hier moeten alle monsters en prijzen definitief zijn, als dat niet zo is, is de doelstelling niet gehaald. Dit wordt gecontroleerd door de kwaliteitsmanager.
Kernproces Warehousing in
PPI: Waarde onverkochte voorraad. Wordt maandelijks aangeleverd door Hoofd Logistiek vanuit Omnivers.
Kernproces Verkoop aan klant
PPI Aantal klantenrapporten (verslag van klantenbezoek)
Elke vertegenwoordiger moet aangegeven welke klanten hij bezoekt, zoveel klantenrapporten moeten er ook zijn. Dit wordt bijgehouden door de Verkoopleider en gecontroleerd door de kwaliteitsmanager.
PPI Verkoopmarge: ((Uiteindelijke Verkoopprijs – VVP)/ Uiteindelijke Verkoopprijs))*100%
Kernproces Orderverwerking
PPI Orderverwerkingstijd en orderbevestigingtijd: Moment van binnenkomen wordt door Omnivers geregistreerd en moment van orderbevestiging ook. De vergelijking wordt maandelijks door de Verkoopleider aangeleverd.
Kernproces Warehousing uit
PPI: Tijd tussen orderbinnenkomst en klaar zetten voor levering
Tijd van orderbinnenkomst is bekend en wanneer een order klaar is moet dat vanaf nu ook geregistreerd worden door Hoofd Logistiek, zodat deze vergeleken kunnen worden. Dit cijfer wordt aangeleverd door Hoofd Logistiek
PPI: Aantal kwantiteitscontroles op uitgaande partijen groter of gelijk aan 3 pallets
Van alle uitgaande orders is een pakbon aanwezig, waarop de grootte van de order te zien is.
Van alle orders groter dan drie pallets moet een registratie aanwezig zijn dat deze voor de tweede keer gecontroleerd is. Dit wordt gecontroleerd door de kwaliteitsmanager.
PPI: Aantal gelopen orderregels
Aan het eind van de dag is te zien hoeveel orderregels elke medewerker gelopen heeft en dit wordt geregistreerd door Hoofd Logistiek.
PPI: Aantal juiste leveringen vanuit Paré: dit cijfer wordt gebaseerd op klachten van klanten
PPI: Aantal vertragingen vanuit Paré; voor procedure zie meten organisatiedoelstellingen.
Ondersteunende proces Administratie
PPI: gemiddelde betalingstermijn: De gemiddeld betalingstermijn wordt maandelijks aangeleverd door de medewerker van de Administratie verantwoordelijk voor debiteurenbeheer.
Ondersteunend Proces ICT
ERP-systeem live juni 2007: Er ligt een planning met duidelijk fasedata, maandelijks wordt door hoofd ICT gerapporteerd of het project op schema ligt en zoniet, waarom niet en wat de gevolgen zijn.
Ondersteunend Proces Promotie
PPI datum van presentatie catalogus, PV: februari, juni, oktober en december. In de maanden januari, mei, september en november wordt door de grafisch vormgever gerapporteerd of deze deadlines worden gehaald en zoniet wat er nodig is om het wel te halen.
Ondersteunend Proces Kwaliteit en management
PPI: Strategie en strategische doelstellingen worden elk jaar voor eind november door de Directie bepaald. De kwaliteitsmanager stelt het plan van aanpak op en de controller controleert of dit gebeurd.
PPI: Elke maand worden de PI’s gerapporteerd en besproken in het MT:
Bijlage II Management cockpit lay-out
Organisatie Prestatie Indicatoren
Planned Value per maand Measured Value per maand
Omzet 1.458.400 MV minder dan PV
MV beter dan PV
Omzet per FTE 33.144
Bedrijfskosten 35%
Verkoopmarge 50%
Verkoopsprijzen 95% onder de 10 euro
Percentage getekende tassen tov kant-en-klaar tassen.
80:20 Minimale doorlooptijd. 110 dagen Aantal tijdige leveringen. 95%
Aantal juiste leveringen. 99%
Geregistreerde en
teruggekoppelde klachten.
100%
Tussenstand collecties. Prijzen, monsters en catalogus in februari en augustus voor de salesmeeting
Proces Prestatie Indicatoren
Kernproces Ontwerpen
Planned Value per maand Measured Value per maand Omzet per collectie-
onderdeel
n.n.b MV minder dan PV
MV beter dan PV Productklachten per
collectie-onderdeel
n.n.b
Aantal getekende tassen t.o.v. kant-en-klaar tassen
80:20
Kernproces Inkopen
Planned value per maand Measured Value per maand Levertijd van
inkoopmoment tot levering
90 dagen MV minder dan PV
MV beter dan PV Gem. Startmarge verk.pr. 60%
Aantal geregistreerde kwaliteitscontroles
100%
Voorbereiding salesmeeting Definitieve monsters met prijzen eind februari en augustus
Aantal schriftelijk gefiatteerde orders
100%
Leverbetrouwbaarheid vanuit leverancier
95%
Kernproces Warehousing in
Planned Value per maan Measured Value per maand Waarde Onverkochte
Voorraad
1.000.000 MV minder dan PV
MV beter dan PV
Kernproces Verkoop aan klant
Planned value per maand Measured Value per maand Bijgehouden digitale
agenda’s
100% MV minder dan PV
MV beter dan PV
Omzet 1.458.400
Verkoopmarge 50%
Kernproces Orderverwerking
Planned Value per maand Measured Value per maand Orderverwerkingstijd Gemiddeld binnen 24 uur MV minder dan PV
MV beter dan PV
Kernproces Warehousing uit
Planned Value per maand Measured Value per maand Aantal geregistreerde
kwantiteitscontroles op partijen groter dan drie pallets
100% MV minder dan PV
MV beter dan PV
Tijd tussen
orderbinnenkomst en klaar voor levering
36 uur
Gemiddeld aantal gelopen orderregels
35
Aantal tijdige leveringen vanuit Paré
95%
Aantal juiste leveringen 99%
Ondersteunend Proces Administratie
Planned Value per maand Measured Value per maand Gemiddelde kredietduur 45 dagen MV minder dan PV
MV beter dan PV
Ondersteunend Proces ICT
Planned Value Measured Value
Website Live januari 2007 MV minder dan PV
MV beter dan PV
Axapta Live mei 2007
Ondersteunend Proces Promotie
Planned Value Measured Value Catalogus Februari, Juni, Augustus,
Oktober, December
MV minder dan PV MV beter dan PV
Verbetervoorstellen:
Wie Wat Waar Wanneer Hoe
Bijlage III
Afdelingsdoelstellingen 2003
Deze doelstellingen zijn toen vertaald naar afdelingsdoelstellingen.
Afdeling Inkoop:
1. Confirmation samples moeten binnen 14 dagen na bevestiging van orders ontvangen zijn.
2. Salesman samples moeten binnen 14 dagen na de bevestiging van de confirmatie samples komen.
3. Opzetten van een systeem van een gestructureerde monsteruitgifte dat sturing geeft aan de verkopen.
4. Het aantal vertraagde verschepingen moet afnemen.
5. Er moeten nieuwe leveranciers gevonden worden voor: damestassen (6 leveranciers), sporttassen Shanghai (4 leveranciers), Sporttassen Fuyian (4 leveranciers), damestassen Europa (1 leverancier).
6. Het percentage kapotte tassen moet lager blijven dan 0,3% van de omzet.
7. De voorraad onverkocht moet lager worden dan 150.000 euro.
8. De catalogus moet foutloos verschijnen op: 1 april, 10 juli, 1 september, 10 december.
9. De volgende kosten moeten verlaagd worden: UPS/post moet lager worden dan 0,6%
van de omzet, verschepingskosten, de prijs van één catalogus moet lager worden dan 7 euro, de kosten van het drukwerk.
Afdeling Styling
1. Van de gemaakte artworks (ontwerpsample) moet minimaal 75% ingekocht worden.
2. Aanvragen van Eurobag met betrekking tot wijzigingen in bestaande artworks moeten binnen 48 uur verwerkt zijn.
3. Verhogen van de productiviteit tot 1 serie per dag.
4. Het verbeteren van de planning waardoor trends op het juiste moment in de collectie opgenomen moeten worden.
5. Het verzorgen van trendprestaties in mei en november.
Afdeling Verkoop Buitendienst
1. Het verhogen van de omzet naar 20.000.000 euro.
2. Het verhogen van de groepsmarge tot tenminste 32,5%.
3. Het verhogen van de omzet bij nieuwe klanten tot tenminste 10% van de omzet per vertegenwoordiger.
4. Het verlagen van verkoopkosten.
Afdeling Verkoop Binnendienst
1. Het aantal annuleringen moet gehalveerd worden.
2. De backorders moeten regelmatig opgeschoond worden.
3. De tijd waarbinnen een nieuw binnengekomen order gefiatteerd moet worden bedraagt niet langer dan één uur.
Afdeling Logistiek
1. Het verhogen van de productiviteit: het gemiddelde aantal uitgeleverde orderregels verhogen naar 35 per manuur, snelheid van lossen van containers naar gemiddeld 90 colli per manuur.
2. Het verlagen van de logistieke kosten.
3. Het verlagen van het bedrag voorraadverschillen naar 10.000 euro.
4. Orders met een vaste leverdatum moeten een leverbetrouwbaarheid halen van 90%.
5. Tassen die op voorraad liggen moeten binnen 36 uren uitgeleverd worden.
6. Het opzetten van een logistieke planning.
Afdeling Boekhouding
1. Het aantal betalingscondities wordt teruggebracht van 90 naar 30 of minder.
2. De kredietduur moet teruggebracht worden van 55 naar 45 dagen.
3. Inventarisatie naar de mogelijkheden om binnen gekomen betalingen te automatiseren.
Afdeling ICT
1. Dichter bij de verschillende afdelingen staan.
2. Meer duidelijkheid naar collega’s wanneer iets gerealiseerd kan zijn.
3. Iedereen zo snel mogelijk van dienst zijn.
4. Netwerk zo optimaal en zo up-to-date mogelijk houden.
5. Vereenvoudigen van processen door zoveel mogelijk processen te automatiseren.
6. Eigen kennis op peil houden door het volgen van cursussen.
7. Alles zoveel mogelijk vastleggen in procedures, schema’s en overzichten.
8. Bewustwording van kosten automatisering.
Bijlage IV Processchema’s
! " #$%
&
" ! '
"(
(
"
! '
)
! '
"(
* + ,
"
+
- +
.
+
.
!
+
! /
!
"
(
- 0 *
! ( 1 *
-
"
2
-
- 0
- 1
(
&
/
"
"
"
"
)
! "
! 3 .
!
Bijlage V Plan voor interviews verkenningsfase
Eerst zijn de directieleden geïnterviewd, vervolgens van alle afdelingen één uitvoerende werknemer en de leidinggevende.
De gestelde vragen waren van een explorerend karakter om een duidelijk beeld te vormen van het probleemgebied. Concretere vragen richting oplossingen volgden later.
Directie:
Koos Jerry Fred
Styling
Leidinggevende: Jan van der Laan Uitvoerend: Annemiek Baars Uitvoerend: Elisabeth
Inkoop
Leidinggevende: Emile Aerssens Uitvoerend: Dyonne Egberts
Verkoop
Leidinggevende: Freek Lampe Uitvoerend: Koos Keizer
Logistiek:
Leidinggevende: Henk Takens Uitvoerend: Leonie
Administratie
Leidinggevende: Willem Beuker Uitvoerend: Gerrie Haddringh
Vragenlijst voor directieleden in de verkenningsfase Doelen:
1. Op basis van welk uitgangspunt zijn de huidige doelen opgesteld?
2. Op welke manier worden deze doelen gecommuniceerd met de organisatie?
3. Op welke manier worden organisatieleden gestimuleerd deze doelen te bereiken?
4. Op welke manier vindt controle plaats betreffende de voortgang van de organisatie in het bereiken van haar doelen?
5. Op basis van welke managementinformatie worden beslissingen genomen?
6. Op welke manier is bijsturing georganiseerd?
7. Bent u tevreden met de manier waarop de doelen zijn opgesteld en controle en bijsturing is georganiseerd?
Communicatie
8. Op welke manier is de interne communicatie van prestaties van afzonderlijke afdelingen georganiseerd?
9. Functioneert dit naar tevredenheid?
Motivatie
10. Wat wordt ondernomen door de directie van Paré BV om de motivatie van de werknemers te vergroten?
11. Wie zijn verantwoordelijkheid is het om motivatie van de medewerkers te monitoren?
Vragenlijst voor leidinggevenden van afdelingen in de verkenningsfase
Doelen:
1. Is voor u duidelijk wat de organisatiedoelen zijn?
2. Hoe worden de organisatiedoelen gecommuniceerd?
3. Is voor u duidelijk wat uw afdelingsdoelen zijn en zoja welke zijn dat?
4. Hoe communiceert u deze doelen met uw team?
5. Hoe wordt u gestimuleerd om deze doelen te bereiken?
6. Hoe stimuleert u uw teamleden om deze doelen te bereiken?
7. Welke middelen worden aangereikt om deze doelen te bereiken?
8. Welke middelen reikt u uw team aan om deze doelen te bereiken?
9. Op welke manier communiceert u uw prestaties met de rest van de organisatie?
10. Registreert u de voortgang van uw afdeling in het bereiken van de doelen?
11. Krijgt u feedback over de bijdrage van uw afdeling in het bereiken van de doelen?
12. Geeft u uw team feedback over hun prestaties betreffende het bereiken van doelen?
13. Welke activiteiten vindt u representatief voor de prestaties van uw afdeling?
14. Vind u de doelen van uw afdeling realistisch en hoe zou u ze aanpassen?
15. Als u ideeën heeft met betrekking tot verbetering van processen bespreekt u die dan, en zo ja met wie en wat gebeurd ermee?
16. Wat doet u met ideeën van uw teamleden voor eventuele verbeteringen binnen de processen?
Motivatie:
17. Voelt u zich wel eens gedemotiveerd, zo ja waarom?
18. Wat doet u om uw motivatie te verhogen?
19. Wat doet u om de motivatie van uw teamleden te verhogen?
Communicatie:
20. Wat vindt u van de interne communicatie binnen Paré BV?
21. Wat zouden eventuele verbeteringen kunnen zijn?
22. Wiens verantwoordelijkheid vindt u het om dat te verbeteren?
Vragenlijst voor uitvoerend personeel in de verkenningsfase Doelen:
23. Is voor u duidelijk wat de organisatiedoelen zijn?
24. Hoe worden de organisatiedoelen gecommuniceerd?
25. Is voor u duidelijk wat uw afdelingsdoelen zijn en zoja welke zijn dat?
26. Hoe worden deze afdelingsdoelen gecommuniceerd?
27. Hoe wordt u gestimuleerd om deze doelen te bereiken?
28. Welke middelen worden aangereikt om deze doelen te bereiken?
29. Krijgt u feedback over uw bijdrage aan het bereiken van de doelen?
30. Welke activiteiten vindt u representatief voor de prestaties van uw afdeling?
31. Vind u de doelen van uw afdeling realistisch en hoe zou u ze aanpassen?
32. Als u ideeën heeft met betrekking tot verbetering van processen bespreekt u die dan, en zo ja met wie en wat gebeurd ermee?
Motivatie:
33. Voelt u zich wel eens gedemotiveerd, zo ja waarom?
34. Waardoor raakt u extra gemotiveerd? (extra geld, complimenten, erkenning) 35. Wat doet u eraan om uw eigen motivatie te verhogen?
36. Vind u dat uw leidinggevende voldoende doet om u te motiveren?
Communicatie:
37. Wat vindt u van de interne communicatie binnen Paré BV?
38. Wat zouden eventuele verbeteringen kunnen zijn?
39. Wiens verantwoordelijkheid vindt u het om dat te verbeteren?
Bijlage VI Bedrijfsinformatie ontwerpfase
Plan voor interviews ontwerpfase
Er is eerst samen met de Directie bepaald wat de visie en strategie wordt voor 2007. Op basis hiervan zijn door de Directie de kritische succesfactoren bepaald.
Deze zijn in dit onderzoek vertaald naar meetbare organisatiedoelstellingen en in een vergadering met de Directie zijn deze aangepast en definitief gemaakt. Vervolgens zijn toen overleggen beraad per groep procesdeelnemers waarin de organisatiedoelstellingen werden vertaald naar procesdoelstellingen. Deze zijn vervolgens nog met de Directie doorgenomen en een klein beetje aangepast voor ze definitief gemaakt zijn.
Strategie
Wat betreft bepaling van de strategie heb ik de drie lagen van de organisatie de volgende tabel in laten vullen en waardes laten toekennen in hoeverre de focus erop ligt. Per laag van de organisatie zijn dit de gemiddelden op een schaal van 1 tot 10. De waarde 10 staat voor een enorme focus op dit aspect en 1 voor geen focus op dit aspect.
Directie Leidinggevend Uitvoerend Totaal
Kwaliteit 7,5 7,5 7 7,5
Tijd 8 7,5 7 7,5
Prijs 9 8,5 8,5 8,5
Functionaliteit 7 6 6 6
Imago 7 5 4 5,5
Relatie 7 7 4 6
Service 8 7 6 7
Tabel. Strategie Paré
Uit de bovenstaande tabel blijkt dat de focus ligt op kwaliteit, tijd en prijs waaruit een strategie van operational excellence blijkt.
Bijlage VII Begrippenlijst
Artwork: Zwart/ wit werktekeningen van de serie, infovel met technische informatie over kleuren en materialen e.d., kleurenpagina waar van alle tassen van de serie de gewenste kleuren staan en een kleurenpagina van de accessoires.
Directie: Algemeen Directeur, Verkoopdirecteur, Inkoopdirecteur.
Kernprocessen: De processen die direct bijdragen aan de output van Paré.
Klanteisen: De eisen die afnemers stellen aan de service en het product van Paré.
Kritische succesfactoren: Kenmerken van de organisatie of van de omgeving dat essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van de organisatie.
Managementteam: Controller, Hoofd Logistiek, Hoofd Styling, Accountmanager HvdG, Directie.
Measured Values: De gemeten warden van de prestatie-indicatoren
Ondersteunende processen: Deze processen voeren activiteiten uit die nodig zijn om de kernprocessen te kunnen realiseren, maar hebben geen directe invloed op de output van het primaire proces.
Organisatiedoelstellingen: Meetbare vertaling van de strategische doelstellingen.
Prestatie: De mate waarin doelstellingen worden bereikt.
Prestatiemanagement: Prestatiemanagement is een systematiek waarbij managers, op basis van financiële en niet-financiële informatie beslissingen kunnen nemen over de activiteiten in de organisatie.
Planned Values: De geplande waarden voor de prestatie-indicatoren.
Prestatie-indicatoren: De gemeten waarden van de prestatie-indicatoren.
Primair proces: Het proces dat direct verantwoordelijk is voor de vervaardiging van de output van Paré.
Procesdoelstellingen: De meetbare vertaling van de strategische doelstellingen per proces.
Strategische doelstellingen: Kwalitatieve doelstellingen voor de gehele organisatie.
