Individuele prestatie-indicatoren in
kennisintensieve netwerkorganisaties Vrijheid in gebondenheid
Bart van Langen
Rijksuniversiteit Groningen
Individuele prestatie-indicatoren in
kennisintensieve netwerkorganisaties Vrijheid in gebondenheid
Bart van Langen
Faculteit Bedrijfskunde 0896888
In opdracht van MeetingMoreMinds
Amsterdam, 18 augustus 2003
Voorwoord
Deze scriptie heb ik geschreven ter afsluiting van mijn studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
In de aanloop naar het afstuderen heb ik een gesprek gehad met een professor van de faculteit over mogelijke onderwerpen voor de scriptie. Hij raadde mij aan een onderwerp te nemen waar je zo geïnteresseerd in bent “dat je er ’s nachts van wakker ligt”.
Dit onderwerp diende zich aan tijdens een gastcollege verzorgd door The Vision Web. In het college werd het concept van ‘de netwerkorganisatie’ mij voor het eerst uitgelegd.
Het concept fascineerde mij, met name omdat een netwerkorganisatie haar medewerkers de kans biedt zich volledig te ontwikkelen. Tegelijkertijd had ik mijn vragen over de besturing van een dergelijke organisatie en over hoe medewerkers (kunnen) omgaan met de grote vrijheid die ze hebben ten aanzien van hun taken.
Ik had een onderwerp gevonden voor mijn scriptie.
Bij MeetingMoreMinds heb ik de kans gekregen om een kijkje in de keuken te nemen van drie netwerkorganisaties. Na zeven maanden daar gewerkt te hebben ben ik begonnen met het onderzoek en het schrijven van de scriptie. Hoewel ik altijd met veel interesse en plezier gewerkt heb aan de scriptie zijn de slapeloze nachten uitgebleven.
Dank gaat uit naar Erik Mandersloot en Annemieke Roobeek van MeetingMoreMinds voor het gestelde vertrouwen en de geboden kansen, naar de geïnterviewden voor hun openheid en prettige samenwerking, naar Fransien Volgenant en Michel Wekema voor het meelezen en becommentariëren van de scriptie en naar Ben Emans en Eric Molleman voor het begeleiden en beoordelen.
Tenslotte dank aan mijn ouders die mij op alle mogelijk denkbare manieren de kans hebben gegeven de studie te voltooien.
Amsterdam, Augustus 2003
Bart van Langen
Samenvatting
Het in kaart brengen van de prestaties van kenniswerkers (professionals met als hoofdtaak het delen, overbrengen en/of creëren van kennis) in netwerkorganisaties lijkt in tegenstelling te staan met de (door de organisatie en kenniswerker) gewenste autonomie van de kenniswerker.
Toch is er interesse in geschikte prestatie-indicatoren voor het in kaart brengen van prestaties van individuele kenniswerkers in kennisintensieve netwerkorganisaties. Prestatie-indicatoren zijn “objectieve eenheden waarmee de prestatieontwikkeling gevolgd en beoordeeld kan worden” (Hardjono en Bakker, 2001:173).
Verschillende lidorganisaties van MeetingMoreMinds hebben interesse getoond in het onderwerp individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties.
MeetingMoreMinds is een organisatie die de kennisdeling en kenniscreatie tussen haar lidorganisaties faciliteert, onder andere door het aanbieden van cursusprogramma’s en kennissessies. De thema’s van de programma’s en sessies worden aangedragen door de lidorganisaties.
Eén onderwerp wat is aangedragen door de lidorganisaties betreft prestatie-indicatoren ten behoeve van het in kaart brengen van prestaties van kenniswerkers in kennisintensieve netwerkorganisaties. In het vervolg worden prestatie-indicatoren ten behoeve van het in kaart brengen van prestaties van kenniswerkers ‘individuele prestatie-indicatoren’ genoemd. Onder netwerkorganisatie wordt in het vervolg kennisintensieve netwerkorganisatie verstaan.
In een kennisintensieve netwerkorganisatie hebben kenniswerkers een grote mate van autonomie ten aanzien van welke taken ze verrichten en hoe ze de taken uitvoeren. Hierdoor is de snelheid waarmee de organisatie kan inspelen op veranderingen in de organisatie- omgeving (alle elementen buiten de organisatie waarmee de organisatie een relatie heeft en waardoor de organisatie beïnvloedt wordt) hoog. De huidige organisatie-omgeving is dynamisch en complex, sneller inspelen dan andere organisaties op veranderingen uit die omgeving levert financiële voordeel op voor de organisatie.
De kenniswerkers werken in verschillende teams met wisselende samenstelling. Teams worden door de kenniswerkers zelf opgericht en opgeheven, op basis van de expertise die gevraagd wordt vanuit de organisatie-omgeving en de expertise die de kenniswerkers hebben.
De organisatiestructuur is hierdoor zeer veranderlijk.
Naar aanleiding van de getoonde interesse is MeetingMoreMinds een onderzoek gestart.
Doel van het onderzoek is te weten te komen welke prestatie-indicatoren bruikbaar zijn voor het weergeven van prestaties van individuele kenniswerkers in netwerkorganisaties. Omdat organisaties van elkaar verschillen, zullen voor elke organisatie andere individuele prestatie- indicatoren geschikt zijn. Daarnaast zijn de structuur, processen en organisatie-omgeving van netwerkorganisaties erg veranderlijk, wat ertoe leidt dat ook individuele prestatie-indicatoren steeds weer moeten worden aangepast. Vanwege deze twee redenen is het niet wenselijk om een lijst met individuele prestatie-indicatoren die op dit moment in bepaalde
netwerkorganisaties geschikt zijn als uitkomst van het onderzoeksresultaat te hebben.
Daarom is ervoor gekozen om te onderzoeken welke eisen er gesteld worden aan individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties. Netwerkorganisaties kunnen met behulp van een overzicht van die eisen, individuele prestatie-indicatoren ontwikkelen en gebruiken die passen bij hun specifieke situatie op een bepaald moment.
De centrale vraag van het onderzoek luidt:
Welke prestaties moeten worden weergegeven door individuele prestatie-indicatoren en aan welke eisen moet de ontwikkeling, het gebruik en het onderhoud van indicatoren voldoen zodat de ontstane indicatoren geschikt zijn voor het weergeven van prestaties van individuele
kenniswerkers in een netwerkorganisatie?
In dit onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen harde en zachte individuele prestatie- indicatoren. Onder harde indicatoren vallen de financiële individuele prestatie-indicatoren en
‘klassieke’ prestatie-indicatoren.
Financiële individuele indicatoren zijn indicatoren waarmee een prestatie in kaart gebracht wordt die inzicht geeft in de verandering in de financiële positie van een organisatie. De hoeveelheid gegenereerde omzet is een voorbeeld van een financiële individuele prestatie- indicator aantal declarabele uren. Traditionele individuele prestatie-indicatoren komen voort uit een wetenschappelijke benadering voor het verhogen van de prestaties van medewerkers in industriële organisaties (De Leeuw, 1990). Voorbeelden van traditionele individuele prestatie- indicatoren zijn gegenereerde omzet en winst en aantal declarabele uren. Harde individuele prestatie-indicatoren zijn ontwikkeld voor hiërarchisch georiënteerde organisaties. Het gebruiken in netwerkorganisaties van alleen harde individuele prestatie-indicatoren is niet wenselijk. Ten eerste omdat de wijze waarop ze worden ontwikkeld en gebruikt niet past binnen de structuur en cultuur van de netwerkorganisatie. Ten tweede omdat ze niet alle prestaties van de kenniswerker in kaart brengen die waarde creëren voor de organisatie.
Zachte prestatie-indicatoren zijn indicatoren die prestaties meten waarvan niet meteen duidelijk is wat de (financiële) toegevoegde waarde is voor de organisatie. Voorbeelden van individuele zachte prestatie-indicatoren zijn: mate waarin een kenniswerker kennis deelt en mate waarin een kenniswerker netwerkt.
Om antwoord te krijgen op de centrale vraag is in een literatuuronderzoek gezocht naar welke organisatie-elementen (zoals structuur, en output van een organisatie) invloed hebben op de eisen die gesteld worden aan individuele prestatie-indicatoren. Er bleken zeven organisatie- elementen te zijn die invloed hebben, te weten:
•
Structuur van de organisatie
•
Visie en strategie van de organisatie
•
Cultuur van de organisatie
•
Redenen voor het inzetten van individuele prestatie-indicatoren door de organisatie
•
Output van de organisatie
•
Transformatieproces van de organisatie
•
Prestaties van medewerkers die waarde creëren voor de organisatie
Daarnaast zijn er vier trends in de organisatie-omgeving van netwerkorganisaties die invloed hebben op eisen gesteld aan individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties:
•
Kennis als nieuwe productiefactor
•
Opkomst van de informatie- en communicatie-technologie
•
Opkomst van het individu
•
Globalisering
Op basis van literatuur over kennisintensieve netwerkorganisaties is onderzocht hoe deze organisatie-elementen en trends in de organisatie-omgeving de kenmerken vormen van netwerkorganisaties. Vervolgens zijn van de kenmerken van de kennisintensieve
netwerkorganisatie (zoals een structuur met een weinig hiërarchie) aangegeven welke eisen zij voortbrengen ten aanzien van de ontwikkeling, het gebruik en het onderhoud van individuele prestatie-indicatoren.
De door het literatuuronderzoek opgedane kennis is uitgebreid en deels getoetst door een praktijkonderzoek.
De volgende onderzoeksvragen van het praktijkonderzoek zijn beantwoord door middel van interviews met kenniswerkers van drie netwerkorganisaties:
1. Wat is de feitelijke structuur van kennisintensieve netwerkorganisaties op dit moment?
2. Welke individuele prestatie-indicatoren worden in kennisintensieve netwerkorganisaties gebruikt?
3. Hoe worden individuele prestatie-indicatoren ontwikkeld, gebruikt en onderhouden in kennisintensieve netwerkorganisaties?
4. Wat zijn voor kennisintensieve netwerkorganisaties redenen om individuele prestatie- indicatoren in te zetten?
5. Welke prestaties van medewerkers beschouwen kennisintensieve netwerkorganisaties als prestaties die waarde creëren voor de organisatie?
6. Welke eisen stellen kennisintensieve netwerkorganisaties aan het ontwikkelen, formuleren en onderhouden van prestatie-indicatoren?
In reactie op de economische neergang hebben de drie netwerkorganisaties hun structuur aangepast.
De aanpassingen van de organisatiestructuur hebben geleid tot een vermindering van de autonomie van de organisatie-onderdelen en van de medewerkers. De invloed van de overkoepelende organisatie van de netwerkorganisatie op het gebied van de te behalen financiële doelstellingen en financiële individuele prestatie-indicatoren is toegenomen.
In de netwerkorganisaties wordt de individuele Balanced Score Card (BSC) gebruikt. Voor elk van de vier perspectieven (financieel, afnemers, interne processen en leer- en
groeiperspectief) van de individuele BSC zijn indicatoren geformuleerd.
De overkoepelende organisatie bepaalt eenmalig welke financiële individuele prestatie- indicatoren worden gebruikt in de organisatie. De norm behorende bij deze indicatoren wordt jaarlijks bepaald door de overkoepelende organisatie.
Niet-financiële individuele prestatie-indicatoren worden jaarlijks in de geïnterviewde organisaties door middel van een combinatie van de top-down methode en de bottom-up methode ontwikkeld. Uitgangspunten hierbij zijn enerzijds de Balanced Score Card van de organisatie (top-down methode), anderzijds het competentieprofiel van de rol van de medewerker en de ambities en kwaliteiten van de medewerker (bottom-up methode). De individuele prestatie-indicatoren worden gematched door middel van een dialoog tussen de organisatieleden.
Individuele prestatie-indicatoren die in kennisintensieve netwerkorganisaties worden gebruikt zijn: aantal lezingen gegeven, volgen van opleidingen, aantal nieuwe klanten.
Hoewel de organisaties de voordelen van het gebruiken van en sturen op zachte indicatoren
inzien worden deze indicatoren minimaal gebruikt. Ook worden geen middelen vrijgemaakt
voor het ontwikkelen en gebruiken van zachte indicatoren.
Er zijn voor netwerkorganisaties vele redenen voor het inzetten van individuele prestatie- indicatoren. Een erg belangrijke reden voor organisaties voor het inzetten van dergelijke indicatoren is op dit moment het verkrijgen van stuurinformatie. De tweede belangrijke reden voor het gebruiken van individuele prestatie-indicatoren is het faciliteren van de ontwikkelen van medewerkers.
Prestaties op het gebied van het behalen van financiële resultaten zijn op dit moment de belangrijkste prestaties waarmee een kenniswerker waarde kan creëren voor zijn organisatie.
Ook het aangaan en onderhouden van relaties (met name met klanten) en het hebben van up- to-date kennis creëren waarde voor de organisatie.
Enkele eisen die vanuit de netwerkorganisaties worden gesteld aan de ontwikkeling, gebruiken en onderhouden van individuele prestatie-indicatoren zijn respectievelijk:
•
De ontwikkeling van individuele prestatie-indicatoren dient te geschieden op basis van een combinatie van de top-down en bottom-up methode.
•
Het is noodzakelijk dat er zowel harde als zachte individuele prestatie-indicatoren worden gebruikt.
•
De indicatoren moeten geleidelijk aangepast worden aan veranderde omstandigheden;
ze dienen in principe meerder jaren gebruikt te worden.
Na het uitvoeren van het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek kan de centrale vraag beantwoord worden. De centrale vraag van dit onderzoek luidde:
Welke prestaties moeten worden weergegeven door individuele prestatie-indicatoren en aan welke eisen moet de ontwikkeling, het gebruik en het onderhoud van indicatoren voldoen zodat de ontstane indicatoren geschikt zijn voor het weergeven van prestaties van individuele kenniswerkers in een netwerkorganisatie?
De prestaties die weergegeven dienen te worden door individuele prestatie-indicatoren zijn die prestaties waarmee kenniswerkers waarde creëren voor de netwerkorganisatie. Dit zijn prestaties op het gebied van:
•
Relaties, te weten: het vergroten en verstevigen van het netwerk van de organisatie, in samenwerking met klanten en/of andere organisaties diensten ontwikkelen, klanten werven, een goede relatie hebben met klanten, hoog scoren op klanttevredenheid
•
Kennis, te weten: hebben, delen en verkopen van up-to-date (specialistische) kennis
•
Zich ontwikkelen, te weten: zich specialiseren, zelfinzicht hebben, zich ontwikkelen aansluitend op ontwikkelingen op het vakgebied en de markt, professionaliseren op vaardigheden, gedrag en kennis
•
Financiën, te weten: declarabele uren maken, omzet genereren, kosten verlagen
•
Cultuur van de organisatie: snel inspelen op kansen uit de omgeving, het uitdragen van de cultuur van de netwerkorganisatie, het behalen van doelen die afgeleid zijn van de visie en strategie van de organisatie
De eisen aan prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties vallen uiteen in twee groepen.
De eerste groep zijn de algemene eisen die voor alle prestatie-indicatoren gelden, ongeacht in welk type organisatie ze worden ingezet. De specifieke eisen vallen uiteen in drie groepen:
eisen aan de ontwikkeling, gebruiken en onderhouden van indicatoren.
A Algemene eisen aan individuele prestatie-indicatoren:
Individuele prestatie-indicatoren dienen:
•
afgeleid te zijn van de doelen van de organisatie
•
informatie te genereren waarop gestuurd kan worden
•
valide te zijn: te meten wat men wil meten
•
snel en in begrijpelijke termen de meetresultaten weer te geven
•
gehele werkzaamheden in kaart te brengen en geaccepteerd te zijn door de betrokkenen
•
gerelateerd te zijn aan resultaten waarop de betrokkene invloed heeft
•
een objectief mogelijk beeld te geven van de prestaties van de medewerker Een stelsel van meerder individuele prestatie-indicatoren dient:
•
alle doelstellingen te dekken,
•
helderheid te verschaffen over de relaties tussen de indicatoren
B Specifieke eisen aan de ontwikkeling van individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties zijn:
•
De ontwikkeling dient een dynamisch en lerend proces te zijn
•
Tijdens de ontwikkeling van individuele prestatie-indicatoren dient er een dialoog gevoerd te worden tussen kenniswerkers van de organisatie over de gewenste individuele prestatie-indicatoren en organisatiedoelstellingen
•
Stakeholders (met name de kenniswerker) dienen bij de ontwikkeling betrokken te worden
•
De ontwikkeling van individuele prestatie-indicatoren dient te geschieden op basis van een combinatie van de bottom-up en de top-down methode
•
Indicatoren dienen zo eenvoudig mogelijk te zijn
aan het gebruik van individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties zijn:
•
De medewerker dient op de hoogte gesteld te worden van de meetresultaten en acties die daarop volgen
•
Er dient een beperkt aantal indicatoren gebruikt te worden
•
Voordat de indicatoren worden gebruikt moet duidelijk zijn wat de consequenties zijn van het niet behalen van de gestelde doelen
•
De medewerker moet voordeel hebben bij het aangesproken worden op de prestaties die door de indicator in kaart worden gebracht
•
Er moet een balans zijn in het gebruik van en sturing op financiële en niet-financiële indicatoren
•
Er moet altijd actie worden ondernomen op de uitslagen van de metingen
aan het onderhoud van individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties zijn:
•
Het onderhoud moet een cyclisch proces zijn; de dialoog over de indicatoren en doelstellingen van de organisatie dient te blijven voortgaan
•
Het onderhoud van individuele prestatie-indicatoren dient voornamelijk te geschieden op basis van feedback van medewerkers en op veranderingen in de lange termijn resultaten van de organisatie
•
de indicatoren moeten geleidelijk aangepast worden aan veranderde omstandigheden;
ze dienen in principe meerder jaren gebruikt te worden
Indien in de netwerkorganisatie de ontwikkeling, het gebruiken en onderhouden gebonden is
aan deze eisen dan schept de organisatie een kader waarbinnen de kenniswerker sturing aan
zichzelf geeft (zijn autonomie behoudt) en tegelijkertijd werkt aan de realisatie van de doelen
van de organisatie. Er is dan sprake van vrijheid in gebondenheid.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 1
1.1 Groeiende interesse in prestatie-indicatoren voor netwerkorganisaties... 2
1.2 Probleemgebieden... 3
1.3 Onderzoek naar geschikte individuele indicatoren... 4
1.4 Opbouw onderzoeksverslag ... 4
Hoofdstuk 2 Het onderzoek... 5
2.1 MeetingMoreMinds ... 5
2.2 Doel en centrale vraag ... 6
2.2.1 Doelgroep, aggregatieniveau en afbakening... 7
2.3 Onderzoeksopzet ... 7
Hoofdstuk 3 Individuele prestatie-indicatoren... 10
3.1 Prestatiemanagement en prestatie-indicatoren ... 10
3.2 Algemene eisen aan individuele prestatie-indicatoren ... 13
3.3 Nadelen van harde prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties ... 14
3.4 Voordelen van individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties ... 16
3.5 Ontwikkeling in prestatiemeetsystemen en prestatie-indicatoren ... 17
3.6 Elementen van invloed op eisen aan individuele prestatie-indicatoren... 20
3.7 Conclusie... 22
Hoofdstuk 4 De kennisintensieve netwerkorganisatie... 23
4.1 De huidige organisatie-omgeving... 23
4.2 Ontstaan van kennisintensieve netwerkorganisaties... 23
4.3 Trends in de organisatie-omgeving ... 25
4.3.1 Kennis als nieuwe productiefactor ... 25
4.3.2 Opkomst van de informatie- en communicatie-technologie... 27
4.3.3 Opkomst van het individu... 28
4.3.4 Globalisering ... 29
4.4 Een nieuwe organisatievorm ... 31
4.5 Kenmerken van kennisintensieve netwerkorganisaties ... 32
4.5.1 Structuur ... 32
4.5.2 Visie en strategie ... 33
4.5.3 Cultuur ... 35
4.5.4 Redenen voor het gebruik van individuele prestatie-indicatoren... 36
4.5.5 Output van de netwerkorganisatie... 36
4.5.6 Transformatieprocessen van de netwerkorganisatie... 37
4.5.7 Waardecreatie door kenniswerkers in netwerkorganisaties... 37
4.6 Invloed van de kenmerken van een netwerkorganisatie op indicatoren ... 38
4.7 Conclusie ... 41
Hoofdstuk 5 Praktijkonderzoek... 42
5.1 Doel en onderzoeksvragen van het praktijkonderzoek ... 42
5.2 Onderzoeksopzet praktijkonderzoek... 42
5.3 Verantwoording interviewvragen ... 43
5.4 De organisaties van de geïnterviewden... 45
5.4.1 De Baak ... 45
5.4.2 Pentascope ... 46
5.4.3 The Vision Web ... 46
5.5 Prestatie-indicatoren in drie netwerkorganisaties... 47
5.5.1 Prestatie-indicatoren bij De Baak... 47
5.5.2 Prestatie-indicatoren bij Pentascope... 52
5.5.3 Prestatie-indicatoren bij The Vision Web... 57
5.6 Conclusies praktijkonderzoek ... 62
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen... 67
6.1 Terug naar de organisatie kenmerken van de netwerkorganisatie... 67
6.2 Conclusies onderzoek ... 70
6.3 Aanbevelingen... 72
Literatuurlijst
Bijlage I Interviewvragen
Bijlage II Lijst van competenties van Business Intelligence (BI)
Hoofdstuk 1 Inleiding
Zelf je werktijden bepalen, zelf de hoogte van je salaris bepalen en bovendien een café als werkplek hebben. De droom van elke medewerker.
Medewerkers die met plezier werken en intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen. De droom van elke werkgever.
Aan het eind van de vorige eeuw leek de droom van medewerker en werkgever in vervulling te gaan; er ontstonden netwerkorganisaties.
Het was niet alleen een droom, het bleek ook te werken. In 2000 had één van de bekendste netwerkorganisaties (The Vision Web, gestart in 1996) 500 mensen in dienst, een gemiddelde toename van meer dan 50% per jaar. Een toename overigens zonder de kosten van het werven van personeel; potentiële medewerkers kwamen enthousiast op de organisatie af (The Vision Web, 2001).
Netwerkorganisaties zijn organisaties waarin medewerkers een grote mate van autonomie hebben. De snelheid waarmee beslissingen kunnen worden genomen is hierdoor groot, waardoor de organisatie snel kan inspelen op veranderingen in haar omgeving. De
organisatie-omgeving bestaat uit alle elementen buiten de organisatie waarmee de organisatie een relatie heeft en waardoor de organisatie beïnvloed wordt (De Leeuw, 1990).
Bovendien stimuleert de grote mate van autonomie medewerkers creatief te zijn in het bedenken van oplossingen en kansen voor de organisatie (Hasting, 1993).
Medewerkers van netwerkorganisaties werken in verschillende teams met wisselende teamsamenstelling. De teams worden door de medewerkers zelf opgericht en opgeheven en bestaan uit medewerkers van verschillende vakgebieden. Een team wordt samengesteld op basis van de expertise die gevraagd wordt vanuit de organisatie-omgeving en de expertise die medewerkers hebben (Brouwer en Volberda, 2000).
De organisatiestructuur verandert continu doordat de omgeving van netwerkorganisaties continu om andere expertises vraagt. Netwerkorganisaties hebben een platte organisatie structuur met zeer weinig managementlagen.
Netwerkorganisaties zijn niet alleen intern als netwerk georganiseerd. Ook extern vormen zij een netwerk: stakeholders (onder andere leveranciers, afnemers, financiers et cetera) worden betrokken bij het productieproces of bij het uitvoeren van diensten. De grenzen van een netwerkorganisatie zijn hierdoor permeabel en moeilijk aan te geven.
Veel netwerkorganisaties zijn zogenaamde kennisintensieve netwerkorganisaties. Dit type netwerkorganisatie heeft als kerntaak het creëren en/of verkopen van kennis. De meeste medewerkers in dergelijke organisaties zijn kenniswerkers: professionals met als hoofdtaak het delen, overbrengen of creëren van kennis.
Een organisatie die veel samenwerkt met kennisintensieve netwerkorganisaties is MeetingMoreMinds. Zij faciliteert de kennisdeling en kenniscreatie tussen haar
lidorganisaties. Enkele van die lidorganisaties zijn kennisintensieve netwerkorganisaties. De onderwerpen waarover kennis wordt gedeeld binnen het netwerk worden door de
lidorganisaties zelf ingebracht. In paragraaf 2.1 wordt het concept van MeetingMoreMinds
nader beschreven.
Eén onderwerp dat is aangedragen door lidorganisaties is prestatie-indicatoren.
Het betreft hier prestatie-indicatoren voor het in kaart brengen van prestaties van individuele kenniswerkers in netwerkorganisaties. In het vervolg worden dergelijke indicatoren
‘individuele prestatie-indicatoren’ genoemd.
Prestatie-indicatoren worden gedefinieerd als “objectieve eenheden waarmee de
prestatieontwikkeling gevolgd en beoordeeld kan worden” (Hardjono en Bakker, 2001:173).
Met deze eenheden worden prestaties in kaart gebracht. Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn: aantal declarabele uren gewerkt en hoeveelheid winst behaald. Organisaties gebruiken individuele prestatie-indicatoren om sturing te geven aan medewerkers.
1.1 Groeiende interesse in prestatie-indicatoren voor netwerkorganisaties
Voor de groeiende interesse in individuele prestatie-indicatoren kunnen drie redenen worden aangegeven.
Ten eerste zijn er steeds meer organisaties (en onderdelen van organisaties) die zich ontwikkelen richting de netwerkorganisatie (Schoenmaker, 2001). Een vergroting van het aantal netwerkorganisaties leidt tot een vergroting van de vraag naar geschikte prestatie- indicatoren.
Organisaties die zichzelf niet als een pure netwerkorganisatie zien maar waarin wel
zelfstandig opererende professionals werken, kunnen geconfronteerd worden met dezelfde vragen die netwerkorganisaties hebben ten aanzien van prestatiemeting, -sturing en
indicatoren.
De groei van bestaande netwerkorganisaties is een tweede reden voor de verhoogde interesse.
Tijdens het groeien van een organisatie doorloopt zij verschillende fases, waarbij elke overgang wordt voorafgegaan door een crisis (zie figuur 1.1).
Figuur 1.1 Groeifases van een organisatie (zie Quinn en Cameron, 1983) Groei door coördinatie Groei door
delegatie Groei door
leiding
Groei door creativiteit
Uitbouw fase Formalisatie
fase Collectiviteit
fase Entrepreneurs fase
Crisis: behoefte aan revitalisatie
Crisis: te veel bureaucratie
Crisis: te veel centralisatie
Crisis: te weinig leiderschap Omvang van de organisatie
Het ouder worden van een organisatie heeft tot gevolg dat processen in de organisatie meer voorspelbaar worden. Hierdoor kunnen processen makkelijker geformaliseerd worden. Ook de omvang (aantal medewerkers) heeft invloed op de mate van formalisatie; wanneer het aantal medewerkers groeit dan stijgt de behoefte aan coördinatie. Formalisatie
vergemakkelijkt de coördinatie in een organisatie omdat medewerkers meer duidelijkheid hebben over hoe processen (moeten) verlopen.
In een grote organisatie zijn veel processen hetzelfde, wat het standaardiseren makkelijker maakt (Mintzberg, 1992). Bovendien kunnen de kosten van het formaliseren in een grote organisatie over meer eenheden worden verdeeld dan in een kleine organisatie.
Tijdens de formalisatie-fase is er door de grootte van de organisatie een groeiende behoefte aan interne systemen ter besturing van de organisatie. Deze behoefte leidt in elke organisatie tot een vraag naar geschikte prestatie-indicatoren.
Ten derde heeft het dalen van de aandelenkoersen en economische neergang in het algemeen geleid tot een groeiend besef (en noodzaak) bij organisaties om uitgaven te kunnen
verantwoorden naar investeerders en klanten. Loonkosten kunnen verantwoord worden door aan te geven wat de opbrengst is, door aan te geven welke waarde gecreëerd is. Een
hulpmiddel bij het in kaart brengen van de gecreëerde waarde zijn prestatie-indicatoren.
1.2 Probleemgebieden
Er zijn enkele probleemgebieden ten aanzien van het ontwikkelen en gebruiken van individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties.
Ten eerste geldt: “What you measure is what you get” (Pritchard, 1990:61). Deze
‘wetmatigheid’ geeft aan dat het ontwerpen en gebruiken van prestatie-indicatoren niet een kwestie is van trial and error. Indien indicatoren niet voldoen worden verkeerde prestaties behaald wat leidt tot inefficiëntie en ineffectiviteit.
Een tweede probleemgebied is het spanningsveld tussen de gewenste professionele autonomie en de gewenste organisatorische beheersing in netwerkorganisaties.
Het in kaart brengen van individuele prestaties van kenniswerkers in netwerkorganisaties lijkt de autonomie van de kenniswerker in te perken, wat de flexibiliteit en creativiteit van de organisatie kan verminderen. Enerzijds is sturing van de kenniswerker van ‘bovenaf’ niet wenselijk of goed mogelijk. De kenniswerker heeft vaak specialistische kennis waardoor hij/zij niet op de inhoud van zijn/haar werkzaamheden kan gestuurd worden (anderen hebben vaak de inhoudelijke kennis niet). Om toch snel in te kunnen springen op continue
veranderingen in de organisatie-omgeving wordt aan de kenniswerker veel autonomie en verantwoordelijkheid gegeven.
Anderzijds is er wel behoefte de organisatie bijeen te houden.
Een derde probleemgebied heeft te maken met de manier waarop geproduceerd wordt in netwerkorganisaties.
Er wordt meestal gewerkt in teams, prestaties worden voornamelijk door gehele teams behaald. Hierdoor is het moeilijk aan te geven wat de prestaties zijn van elk individu binnen het team.
Bovendien wordt er non-routinematig gewerkt in netwerkorganisaties. Dit heeft tot gevolg dat
het moeilijk is om aan het begin van een taak aan te geven welke doelstellingen behaald
moeten worden.
Het formuleren van doelen gebeurt vooral bottom-up en op een dynamische manier; deze doelen ontwikkelen zich tijdens het uitvoeren van de taken (Molleman en Timmerman, 2003).
Hierdoor is het ook moeilijk om aan het begin van de taak individuele prestatie-indicatoren te formuleren.
Het vierde probleemgebied is de lage mate van kwantificeerbaarheid en kwalificeerbaarheid van kennis, waardoor het niet gemakkelijk is prestaties van kenniswerkers in kaart te brengen.
Een onderliggend probleem is dat anderen vaak weinig inhoudelijk inzicht hebben op het vakgebied van de kenniswerker.
1.3 Onderzoek naar geschikte individuele indicatoren
MeetingMoreMinds is naar aanleiding van de door haar lidorganisaties getoonde interesse in individuele prestatie-indicatoren voor kenniswerkers in netwerkorganisaties een onderzoek gestart.
Doel van het onderzoek is te weten te komen welke prestatie-indicatoren bruikbaar zijn voor het weergeven van prestaties van individuele kenniswerkers in netwerkorganisaties.
Dit verslag is de weergave van het onderzoek.
1.4 Opbouw onderzoeksverslag
De centrale vraag en de daaruit voortvloeiende onderzoeksopzet worden behandeld in hoofdstuk twee. Ook wordt het concept van het MeetingMoreMinds netwerk daar verder verduidelijkt.
Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie en een praktijkstudie. Een verslag van de literatuurstudie wordt weergegeven in de hoofdstukken drie en vier. In deze hoofdstukken worden respectievelijk individuele prestatie-indicatoren en kennisintensieve
netwerkorganisaties beschreven.
De opzet, uitkomsten en conclusies van de praktijkstudie worden uitgewerkt in hoofdstuk vijf.
In hoofdstuk zes volgen tenslotte de conclusies en aanbevelingen van het gehele onderzoek.
Hoofdstuk 2 Het onderzoek
Het onderzoek naar geschikte individuele prestatie-indicatoren is in opdracht van MeetingMoreMinds gedaan. In dit hoofdstuk worden, onder andere aan de hand van de centrale vraag en de onderzoeksopzet, de achtergronden van het onderzoek weergegeven.
Eerst wordt het concept van MeetingMoreMinds verduidelijkt.
2.1 MeetingMoreMinds
MeetingMoreMinds is een organisatie die tot doel heeft het vergroten van de kennis van de medewerkers van lidorganisaties. Zij faciliteert de kennisdeling en kenniscreatie tussen en binnen lidorganisaties. Dit vindt plaats door bijeenkomsten te organiseren, een virtueel platform open te stellen voor alle medewerkers van de lidorganisaties en door
cursusprogramma’s aan te bieden.
Tijdens thematische bijeenkomsten kunnen organisaties hun ideeën, wensen en vragen voorleggen aan andere organisaties. Tevens worden experts uitgenodigd om de kennis over het thema te vergroten.
Het virtuele platform is een omgeving op internet. Medewerkers van lidorganisaties krijgen van MeetingMoreMinds een gebruikersnaam en password waarmee ze inloggen op de ‘inside- omgeving’. De inside-omgeving bestaat uit virtual communities waarin online artikelen gelezen en ingebracht kunnen worden en gediscussieerd kan worden.
De programma’s bestaan uit twee high touch sessies (‘live’ bijeenkomsten) en één high tech sessie (online sessie via het platform). Tijdens een programma staat één onderwerp centraal, bijvoorbeeld ‘netwerkvaardigheden’. Over dit onderwerp worden lezingen gehouden, discussies gevoerd en opdrachten uitgevoerd. Tevens worden achtergrondartikelen aan de deelnemers voorgelegd.
Een belangrijk neveneffect van deze activiteiten is de vergroting van persoonlijke netwerken van medewerkers. Alle activiteiten (ongeveer 45 per jaar) worden ontwikkeld en uitgevoerd in samenwerking met de lidorganisaties.
Vanuit MeetingMoreMinds zijn twee netwerken ontstaan: MeetingMoreMinds corporate en MeetingMoreMinds public. Eerst genoemde netwerk bestaat uit tien organisaties uit het bedrijfsleven zoals Pentascope, Nuon, The Vision Web, Vitae, De Baak en Fortis. Het public netwerk bestaat uit zes overheidsorganisaties.
Alle lidorganisaties hebben per definitie één kenmerk van de kennisintensieve
netwerkorganisaties in zich: het delen en creëren van kennis in samenwerking met andere organisaties. Tegelijkertijd verschillen de organisaties in de mate waarin ze zich (willen) organiseren als een netwerkorganisatie. Pentascope, The Vision Web en De Baak hebben het netwerk concept ver doorgevoerd. Fortis en Nuon zijn voorbeelden van lidorganisaties die aan het begin staan van het mogelijk verder aanpassen van de organisatie naar een
netwerkorganisatie.
De kennisdeling tussen de organisaties is gebaseerd op openheid binnen het
MeetingMoreMinds netwerk en op geslotenheid naar buiten.
Organisaties die lid zijn van het MeetingMoreMinds netwerk betalen jaarlijks een bijdrage van € 20.400. Daarnaast zijn zij verplicht om voor € 20.000 per jaar aan activiteiten af te nemen van MeetingMoreMinds. Elke activiteit kost € 400,- per deelnemer, deelnemende organisaties kopen dus in feite 50 deelname bewijzen voor alle activiteiten. Iedere keer dat een medewerker van een bepaalde organisatie deelneemt worden deze kosten afgetrokken van de verplichting. Elk deelnamebewijs boven de 50 kost ook € 400,-.
MeetingMoreMinds is opgericht in 1999 en telt op dit moment tien medewerkers.
2.2 Doel en centrale vraag
Doel van het onderzoek is te weten te komen welke prestatie-indicatoren bruikbaar zijn voor het weergeven van prestaties van individuele kenniswerkers in netwerkorganisaties.
Individuele prestatie-indicatoren zijn bruikbaar wanneer ze handvatten geven tot sturing en tegelijkertijd de autonomie van de kenniswerker doen behouden.
Het is niet wenselijk een lijst met mogelijk geschikte individuele prestatie-indicatoren op te stellen. Organisaties verschillen onderling waardoor voor elke organisatie verschillende individuele prestatie-indicatoren geschikt zijn. Bovendien zijn de structuur, processen en organisatie-omgeving van netwerkorganisaties erg veranderlijk, wat ertoe leidt dat ook individuele prestatie-indicatoren steeds weer moeten worden aangepast.
Het is daarom nuttiger te weten te komen aan welke eisen indicatoren moeten voldoen om geschikt te zijn voor het weergeven van individuele prestaties in netwerkorganisaties.
Van belang hierbij is ten eerste te weten te komen welke prestaties gemeten moeten worden, deze prestaties zullen in kaart gebracht moeten worden door de nieuwe indicatoren.
Ten tweede is het nodig om te weten welke eisen gesteld worden aan het ontwikkelproces van individuele prestatie-indicatoren. Met een lijst van dergelijke eisen kunnen
netwerkorganisaties individuele indicatoren opstellen die passen binnen hun specifieke organisatie.
Ook is het belangrijk te weten te komen welke eisen er zijn aan het gebruik van individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties.
Tenslotte is het nodig om te onderzoeken welke eisen er gelden ten aanzien van het onderhoud van dergelijke indicatoren. Met ‘onderhoud’ wordt in dit verband bedoeld: het waarborgen van de continuïteit en effectiviteit (=leidend tot het gewenste resultaat) van het gebruik van de indicatoren. Zoals aangegeven is het met name in netwerkorganisaties van belang om de indicatoren te onderhouden gezien de veranderlijkheid van de organisatie.
Dit alles resulteert in de centrale vraag van het onderzoek:
Zoals eerder aangegeven wordt onder netwerkorganisatie een organisatievorm verstaan
waarbij de organisatieleden in verschillende teams met wisselende teamsamenstelling werken.
In het vervolg wordt onder netwerkorganisatie een kennisintensieve netwerkorganisatie verstaan.
Centrale vraag: Welke prestaties moeten worden weergegeven door individuele prestatie-
indicatoren en aan welke eisen moet de ontwikkeling, het gebruik en het onderhoud van
indicatoren voldoen zodat de ontstane indicatoren geschikt zijn voor het weergeven van
prestaties van individuele kenniswerkers in een netwerkorganisatie?
Het onderzoek richt zich op kennisintensieve netwerkorganisaties; netwerkorganisaties die als core business het creëren en/of delen van kennis hebben. Binnen dergelijke organisaties kan een groot gedeelte van de medewerkers beschouwd worden als kenniswerkers: professionals met als hoofdtaak het delen, overbrengen en/of creëren van kennis en die een arbeidscontract hebben met de organisatie. In het vervolg van dit verslag wordt met ‘medewerker’ een professionele kenniswerker bedoeld. Overal waar ‘hij’ staat moet uiteraard ‘hij/zij’ gelezen worden.
2.2.1 Doelgroep, aggregatieniveau en afbakening
Dit onderzoeksverslag is in de eerste plaats geschreven voor MeetingMoreMinds en haar lidorganisaties die op zoek zijn naar individuele prestatie-indicatoren die de autonomie van professionele kenniswerkers niet inperken en op een valide manier inzicht geven in de prestaties van medewerkers.
Het verslag is ook geschreven voor wetenschappers, (human resource) managers en anderen die geïnteresseerd zijn in het vraagstuk van sturing en autonomie van kenniswerkers in netwerkorganisaties.
Het onderzoek wordt gedaan op het niveau van de netwerkorganisatie als organisatievorm. Er wordt gezocht naar kenmerken van netwerkorganisaties in het algemeen. Verschillen tussen specifieke netwerkorganisaties worden buiten beschouwing gelaten.
De structuur van een netwerkorganisatie is zeer veranderlijk. Dit heeft tot gevolg dat grenzen van de organisatie moeilijk zijn vast te stellen.
Daar in dit onderzoek de relatie kenniswerker – organisatie van belang is, wordt de grens van de netwerkorganisatie gelegd bij het arbeidscontract; mensen met een arbeidscontract met de organisatie zijn onderdeel van de organisatie en anders niet.
2.3 Onderzoeksopzet
Er is gekozen voor een exploratief, kwalitatief onderzoek Dit type onderzoek wordt met name gebruikt om theorie te ontwikkelen (Baarde en de Goede, 1995). Door de geringe mate van bestaande kennis is het niet mogelijk om een toetsend of beschrijvend onderzoek te doen.
Uitgangspunt voor het onderzoek is de gedachte dat eisen die gesteld worden aan prestatie- indicatoren afhankelijk zijn van de context waarbinnen prestaties gemeten worden.
De context van prestatie-indicatoren bestaat uit maatschappelijke ontwikkelingen,
organisatiekenmerken en persoonlijke kenmerken van diegene waarvan de prestaties gemeten worden. De persoonlijke kenmerken van de betrokkene worden in het onderzoek buiten beschouwing gelaten, van belang is dat de individuele prestatie-indicatoren worden geaccepteerd door de betrokkene.
Uit de interesse in nieuwe individuele prestatie-indicatoren voor specifiek netwerkorganisaties valt af te leiden dat bestaande indicatoren niet voldoen. Bestaande individuele prestatie-
indicatoren zijn ontwikkeld op basis van hiërarchisch georiënteerde organisaties.
Blijkbaar hebben netwerkorganisaties bepaalde kenmerken die anders zijn dan de kenmerken
van hiërarchisch georiënteerde organisaties, waardoor andere prestaties weergegeven moeten
worden en/of andere eisen aan prestatie-indicatoren worden gesteld.
Het is eerst nodig te weten te komen welke elementen (zoals strategie, processen, structuur) van een organisatie invloed hebben op eisen die gesteld worden aan individuele prestatie- indicatoren.
De volgende stap is te onderzoeken hoe deze elementen de specifieke kenmerken van de netwerkorganisatie vormen en wat de invloed is van deze kenmerken op de eisen aan het ontwikkelen, gebruik en onderhoud van indicatoren.
Om te weten te komen welke prestaties in kaart gebracht dienen te worden door de
indicatoren is het noodzakelijk te weten welke prestaties van kenniswerkers waarde creëren voor netwerkorganisaties.
Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie en een praktijkstudie.
In de literatuurstudie wordt eerst, op basis van literatuur over prestatie-indicatoren, gezocht naar welke elementen van een organisatie invloed hebben op de eisen die gesteld worden aan individuele prestatie-indicatoren.
Daarna wordt op basis van literatuur over kennisintensieve netwerkorganisaties onderzocht hoe deze elementen de kenmerken vormen van netwerkorganisaties.
Het onderzoek naar netwerkorganisaties start met een beschrijving van enkele trends in de huidige omgeving van netwerkorganisaties. Deze trends hebben geleid tot het ontstaan van netwerkorganisaties. Bovendien hebben trends zowel op een directe als op een indirecte manier invloed op eisen aan individuele prestatie-indicatoren (zie figuur 2.1).
Door de permeabele grenzen en de platte structuur van netwerkorganisaties hebben trends een directe manier van beïnvloeding op de eisen die gesteld worden aan individuele prestatie- indicatoren. Veranderingen in de organisatie-omgeving worden direct ingebracht door medewerkers en andere stakeholders van de organisatie.
De indirecte invloed van trends op eisen aan individuele prestatie-indicatoren geschiedt via de netwerkorganisatie. Netwerkorganisaties veranderen hun structuur en processen naar
aanleiding van veranderingen in de organisatie-omgeving. Hierdoor kunnen ze gebruik maken van de kansen die de omgeving biedt. De structuur en processen hebben invloed op de manier van sturing, wat invloed heeft op de eisen die gesteld worden aan de individuele prestatie- indicatoren.
Figuur 2.1 Directe (1) en indirecte (2) invloed van de organisatie-omgeving van netwerkorganisaties op de eisen die gesteld worden aan individuele prestatie-indicatoren
Trends in de organisatieomgeving van netwerkorganisaties
Eisen die gesteld worden door netwerkorganisaties aan individuele prestatie-indicatoren
1 2
Kenmerken van netwerkorganisaties die invloed hebben op de eisen die gesteld worden aan individuele prestatie-indicatoren
Naast literatuuronderzoek wordt er ook onderzoek verricht in de praktijk.
Het praktijkonderzoek bestaat uit interviews met kenniswerkers uit netwerkorganisaties. Doel van dit gedeelte van het onderzoek is te weten te komen welke indicatoren op dit moment gebruikt worden en welke eisen vanuit de praktijk gesteld worden aan prestatie-indicatoren.
Daarnaast zal de informatie die verkregen is door het literatuuronderzoek uitgebreid worden en getoetst worden door het praktijkonderzoek.
In hoofdstuk zes wordt dieper ingegaan op het empirisch onderzoek.
Hoofdstuk 3 Individuele prestatie-indicatoren
In dit hoofdstuk wordt beschreven welke elementen van organisaties invloed hebben op eisen aan prestatie-indicatoren.
Eerst wordt aangegeven wat individuele prestatie-indicatoren zijn, aan welke eisen elke individuele prestatie-indicator moet voldoen en wat de voor- en nadelen zijn van het gebruik van dergelijke indicatoren in netwerkorganisaties.
Daarna wordt de ontwikkeling in prestatiemeetsystemen en prestatie-indicatoren beschreven.
Tenslotte wordt aangegeven welke elementen van organisaties invloed hebben op de eisen die gesteld worden aan individuele prestatie-indicatoren.
3.1 Prestatiemanagement en prestatie-indicatoren
Het gebruik van prestatie-indicatoren is een onderdeel van het prestatiemanagement van een organisatie. Prestatiemanagement is het geheel van acties waarmee een organisatie sturing probeert te geven aan de prestaties van de gehele organisatie, van teams en individuen. Het is gericht op het minimaliseren van verschillen tussen behaalde resultaten en van tevoren gestelde doelen (Hardjono en Bakker, 2001).
De behaalde resultaten worden weergegeven door prestatie-indicatoren. Medewerkers en management komen door individuele prestatie-indicatoren te weten wat de prestaties zijn van de medewerker in een bepaalde periode. Indien de behaalde prestaties achterblijven ten opzichte van tevoren gestelde doelen wordt er onderzocht wat de reden hiervoor is.
Afhankelijk van de reden kan er actie worden ondernomen zodat de medewerker in een volgende periode wel de doelstellingen haalt. Voorbeelden van dergelijke acties zijn het aanbieden van trainingstrajecten, het veranderen van functie door de medewerker, het in het vooruitzicht stellen van financiële straffen of incentives en het verlagen van de doelstellingen.
Prestatiemanagement is een cyclisch proces dat bestaat uit verschillende stappen zoals: het verwoorden van de organisatie-, team- en persoonlijke doelstellingen (vanuit de visie en strategie van de organisatie), het meten van de prestatie, beoordelen van de gemeten prestatie in relatie met de doelstellingen, feedback geven en belonen. Dit proces wordt in de meeste organisaties elk jaar doorlopen. Een dergelijk systeem dat genoemde stappen in het proces begeleidt wordt aangeduid als een prestatiemeetsysteem.
Prestatiemeetsystemen zijn veelal hiërarchisch opgebouwd: een systeem op organisatieniveau vormt het uitgangspunt voor de ontwikkeling van systemen op het niveau van teams en individuen. Uit de visie en strategie van een organisatie worden kritische succes factoren (factoren die de continuïteit van de organisatie waarborgen) geformuleerd, zoals omzet en marktaandeel. Hiervoor worden doelstellingen bepaald zoals 15% omzet en een marktaandeel van 20 %. Vanuit de organisatiedoelstellingen worden vervolgens de doelstellingen van teams en individuen opgesteld.
De doelstellingen fungeren als norm; de uitkomsten van de metingen van de kritische succes factoren worden vergeleken met de doelstellingen. Bij niet-routinematige taken is het
waarschijnlijk beter om niet te specifieke (mogelijk te hoge) normen te stellen. Dergelijke doelen zouden kunnen resulteren in tijdsdruk wat de creativiteit (nodig bij niet routinematige taken) niet bevordert (Tuijl, Kleingeld & Algera, 1995).
Bovendien geldt: hoe specifieker de norm, hoe gerichter de richting van het gedrag van de
betrokkene (Ten Have, Ten Have en Hardjono, 1997). Voor het optimaal functioneren van het
systeem is het van belang dat de gestelde normen geaccepteerd zijn door de medewerkers
(Tuijl, Kleingeld & Algera, 1995).
Na het vaststellen van de doelstellingen is de volgende stap het formuleren van prestatie- indicatoren. Prestatie-indicatoren zijn “objectieve eenheden waarmee de prestatieontwikkeling gevolgd en beoordeeld kan worden” (Hardjono en Bakker, 2001:173).
In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen twee type individuele prestatie- indicatoren.
Het eerste type is de harde individuele prestatie-indicator. Hieronder vallen de financiële individuele prestatie-indicatoren en ‘klassieke’ prestatie-indicatoren.
Financiële individuele prestatie-indicatoren zijn indicatoren waarmee een prestatie in kaart gebracht wordt die inzicht geeft in de verandering in de financiële positie van een organisatie.
De hoeveelheid gegenereerde omzet is een voorbeeld van een financiële individuele prestatie- indicator. Traditionele individuele prestatie-indicatoren zijn ontwikkeld na de industriële revolutie, met als één van belangrijkste grondleggers de ingenieur Taylor. Vanuit een
wetenschappelijke benadering, waarbij onder andere alle deelhandelingen van een taak in tijd werden gemeten, verhoogde hij de prestaties van de medewerkers in de industriële
organisaties (De Leeuw, 1990). Voorbeelden van traditionele individuele prestatie-indicatoren zijn gegenereerde omzet en winst, aantal afgesloten contracten, aantal declarabele uren en aantal geproduceerde eenheden per tijdseenheid.
Het tweede type indicatoren zijn zachte indicatoren. Dit zijn prestatie-indicatoren die
prestaties meten waarvan niet meteen duidelijk is wat de (financiële) toegevoegde waarde is voor de organisatie. Voorbeelden van individuele zachte prestatie-indicatoren zijn: mate waarin een kenniswerker kennis deelt, mate waarin een kenniswerker netwerkt en mate van creativiteit van de kenniswerker.
Beide type indicatoren geven de score weer die behaald is op kritische succes factoren die van tevoren zijn bepaald.
De behaalde score kan op zowel organisatie- als op team- als op individueel niveau worden weergegeven. Zoals aangegeven wordt in dit onderzoek gezocht naar indicatoren voor het in kaart brengen van prestaties van individuen.
Naast de top-down methode (waarbij organisatiedoelstellingen en organisatie prestatie- indicatoren het uitgangspunt vormen voor het opstellen van individuele doelstellingen en prestatie-indicatoren) kan een prestatiemanagement systeem ook bottom-up opgezet worden.
De bottom-up methode kan op twee manieren geschieden, afhankelijk van het uitgangspunt dat genomen wordt.
Ten eerste kunnen huidige processen in de organisatie als uitgangspunt genomen worden. Bij elk (deel)proces wordt dan een prestatiedoel verwoord. Deze prestatiedoelen kunnen
samengevoegd worden tot prestatiedoelen voor afdelingen en/of voor de gehele organisatie (Hardjono en Bakker, 2001).
Ook kunnen persoonlijke doelen van de medewerkers als uitgangspunt genomen worden. De mate en de fase waarin de organisatiedoelen erbij betrokken worden verschilt per organisatie.
Het is zelfs mogelijk dat de organisatiedoelstellingen geheel voortkomen uit de doelstellingen van alle medewerkers (Chow, Haddad en Wiliamson, 1997).
Bij zowel de top-down als de bottom-up methode is een actieplan nodig waarin aangegeven
wordt welke acties ondernomen gaan worden om de gestelde doelen te behalen (Kaplan en
Norton, 1999).
De wijze waarop prestatie-indicatoren worden ontwikkeld is minstens zo belangrijk als de inhoud van de prestatie-indicator (Hardjono en Bakker, 2001). Het effect van het gebruik van indicatoren kan vergroot worden door een vaste procedure te gebruiken voor het ontwikkelen en gebruiken van indicatoren (Hardjono en Bakker, 2001).
Na het ontwikkelen en gebruiken van prestatie-indicatoren is de volgende stap het beoordelen van de medewerker. Een medewerker kan beoordeeld worden op vier aspecten (Drenth, 1982).
Ten eerste kan de beoordeling gericht zijn op persoonskenmerken. Voorbeelden hiervan zijn mate van intelligentie, stressbestendigheid en emotionele stabiliteit. Tijdens de selectie van toekomstige medewerkers is het beoordelen op persoonskenmerken nuttig:
persoonskenmerken zijn relatief stabiel en hebben een voorspellende waarde voor toekomstig gedrag. Beoordeling in een werksituatie op grond van persoonskenmerken geeft vaak grote weerstand bij de beoordeelde. Bovendien zijn persoonskenmerken vrijwel onveranderbaar, het sturen van medewerkers is dan ook moeilijk te realiseren met beoordeling van de
persoonskenmerken.
Dit type beoordeling wordt potentieelbeoordeling genoemd en is gericht op de groeimogelijkheden van de medewerker.
Een tweede aspect is de kennis en vaardigheden van de medewerker. Door scholing kan het kennisniveau verhoogd worden en vaardigheden worden aangeleerd.
Met prestatie-indicatoren kan ten derde inzicht verkregen worden in het gedrag van de medewerker in werksituaties.
In functies waarbij de medewerker veel vrijheid heeft, is er vaak geen duidelijke relatie aan te geven tussen gedrag en prestaties. Prestaties kunnen in dergelijke functies immers op vele manieren behaald worden.
Wanneer gedrag, kennis en vaardigheden worden beoordeeld is er sprake van
functioneringsbeoordeling. Hierbij staat het huidige functioneren van de medewerker centraal.
Het doel is sturing geven aan de medewerker en het verbeteren van het functioneren van de medewerker.
Tenslotte kunnen prestaties die door de medewerker behaald zijn het onderwerp van
beoordeling zijn. Er wordt dan gestuurd op het effect van het handelen en niet op het handelen op zich. De kans bestaat hierbij dat de ontwikkeling van de medewerker te weinig aandacht krijgt. Doel van prestatiebeoordeling is het kunnen nemen van beheersingsmaatregelen op het gebied van het personeel. Voorbeelden hiervan zijn het vaststellen van de hoogte van het loon, selectie, aanstelling en ontslag van medewerkers.
Uiteraard is het van belang dat de medewerker op de hoogte wordt gesteld van de
beoordeling. Positief geformuleerde feedback (spreken over de mate waarin de doelen zijn behaald) motiveert diegene die de feedback ontvangt meer dan negatief geformuleerde
feedback (Tuijl, Kleingeld & Algera, 1995). Feedback is makkelijker te begrijpelijker voor de
medewerker wanneer het direct informatie geeft (grafisch weergegeven feedback is daarom
beter dan feedback door middel van tekst) en in termen is geformuleerd die de medewerker
zelf gebruikt.
Ook de mate van ervaren distributieve en procedurele rechtvaardigheid ten aanzien van de beoordeling is van belang. Distributieve rechtvaardigheid heeft te maken met het resultaat;
wie heeft welke beoordeling gekregen en is het rechtvaardig dat diegene deze beoordeling heeft ontvangen? De mate van distributieve rechtvaardigheid voorspelt de mate waarin
medewerkers tevreden zijn met de beoordeling. Procedurele rechtvaardigheid richt zich op het proces waarmee de beoordeling tot stand komt. De ervaren procedurele rechtvaardigheid heeft invloed op de waardering voor de beoordelaar en organisatie (Schellekens, 1999).
Medewerkers zullen de beoordeling eerder rechtvaardig vinden wanneer ze de individuele prestatie-indicatoren rechtvaardig vinden.
3.2 Algemene eisen aan individuele prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren moeten, in elke organisatie, aan verschillende eisen voldoen om
bruikbaar te zijn voor het weergeven van prestaties van individuele medewerkers (Ten Have, Ten Have & Hardjono,1997; Pritchard, 1990; Tuijl, Kleingeld & Algera, 1995; Coen en Jenkins, 2000).
Goede prestatie-indicatoren zijn afgeleid van de doelen van de organisatie en geven een effect of resultaat weer. Daarnaast moet de indicator informatie genereren waarmee sturing gegeven kan worden aan de medewerker.
Diegene waarvan prestaties in kaart gebracht worden moet invloed hebben op de gemeten prestaties; de indicator moet specifiek toegesneden zijn op de verantwoordelijkheden van de betrokkene. Variatie in de uitkomst van de meting moet zoveel mogelijk toe te schrijven zijn aan de prestaties van de betrokkene en zo min mogelijk aan situationele- en
omgevingsinvloeden.
Bovendien is het van belang dat de indicator helder en duidelijk is voor de betrokkene, ook in hetgeen men beoogt met het gebruik van de indicator. Dit hangt samen met de validiteit van de indicator: wordt er gemeten wat men wil weten? De validiteit kan onderzocht worden in een gedachte-experiment: wat zullen de overheersende acties zijn van de medewerker
wanneer een bepaalde indicator wordt gebruikt en wat voor invloed heeft dit op de resultaten?
Oftewel: wat betekent een hoge score op bepaalde indicatoren voor het behalen van de (organisatie)doelstellingen?
Een andere eis is dat de indicator snel de meetresultaten weergeeft, zodat op tijd ingegrepen kan worden. Hierbij speelt het vraagstuk van de kosteneffectiviteit; de kosten (in tijd en geld) moeten afgewogen worden tegen de opbrengsten van het meten (bijvoorbeeld het op tijd kunnen ingrijpen).
De werkzaamheden waarover feedback wordt gegeven door de indicator dienen een afgerond geheel te zijn. Een gevolg hiervan is dat bij kort cyclisch werk vaker feedback gegeven dient te worden.
Het is ook van groot belang dat de indicator (net als het gehele meetsysteem) aanvaard wordt
door de medewerker. Om dit te bereiken kan bijvoorbeeld duidelijk gemaakt worden wat de
voordelen zijn van het gebruik van prestatie-indicatoren voor de medewerker. Ook het
betrekken van de medewerker bij het ontwerpen en instandhouden van het systeem verhoogt
de acceptatie.
Het gevoel van de medewerker ten aanzien van procedurele en distributieve rechtvaardigheid heeft hiermee te maken. Indicatoren zijn meer geschikt wanneer ze leiden tot een positiever gevoel van rechtvaardigheid bij de medewerker.
Bovendien is het noodzakelijk dat individuele prestatie-indicatoren een objectief beeld geven van de prestaties van de medewerker zodat de beoordeling van de medewerker ook objectief kan zijn.
Vaak zijn meerdere prestatie-indicatoren nodig om prestaties van individuen weer te geven.
Bij een samenstel van indicatoren gelden twee aanvullende eisen: de doelstellingen moeten door de indicatoren tezamen gedekt zijn. Bovendien moeten de prestatie-indicatoren in samenhang zijn opgezet en moet de betrokkene inzicht hebben in de relaties tussen de indicatoren.
Omdat bovengenoemde eisen voor individuele prestatie-indicatoren in elke organisatie gelden worden ze in dit onderzoek benoemd als algemene eisen aan individuele prestatie-indicatoren.
In figuur 3.1 zijn deze eisen weergegeven.
Figuur 3.1 Algemene eisen aan individuele prestatie-indicatoren
3.3 Nadelen van harde prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties
Het gebruik van alleen harde individuele prestatie-indicatoren in kennisintensieve
netwerkorganisaties heeft een aantal nadelen (zie o.a Zairi, 1994; Kaplan & Norton, 1999;
Ten Have, Ten Have & Hardjono,1997).
Een nadeel van het gebruiken van alleen harde indicatoren is dat lange-termijn investeringen (zoals het volgen van een opleiding) in een negatief daglicht komen te staan. Dergelijke investeringen kunnen een hoog rendement opleveren op de langere termijn, maar hebben vaak een negatieve invloed op de financiële resultaten op korte termijn. Harde indicatoren geven korte termijn prestaties weer.
Een ander nadeel is dat flexibiliteit en creativiteit van de kenniswerker niet worden
meegerekend; harde indicatoren zijn met name gericht op het verlagen van de kostprijs van producten en diensten op de korte termijn. Het toepassen van innovatie en creativiteit in de organisatie kost op de korte termijn tijd en geld en leidt tot lagere scores op harde indicatoren.
Goede individuele prestatie-indicatoren zijn indicatoren die:
• afgeleid zijn van de doelen van de organisatie
• informatie genereren waarop gestuurd kan worden
• valide zijn
• snel de meetresultaten weergeven, in begrijpelijke termen
• gehele werkzaamheden in kaart brengen
• geaccepteerd zijn door de betrokkenen
• als procedureel en distributief rechtvaardig worden ervaren door de betrokken medewerker
• gerelateerd zijn aan resultaten waarop de betrokkene invloed heeft
• een objectief mogelijk beeld geven van de prestaties van de medewerker Een goed stelsel van meerdere individuele prestatie-indicatoren is een stelsel waarbij:
• alle doelstellingen zijn gedekt door de indicatoren
• de relaties tussen de indicatoren helder zijn
In feite wordt door het gebruiken van alleen harde indicatoren innovatief en creatief zijn ontmoedigd.
Harde indicatoren zijn voornamelijk afgeleid van wensen van de financiers (de
aandeelhouders) van de organisatie en niet zozeer van wensen van andere stakeholders zoals klanten en toeleveranciers. Dit is een nadeel voor netwerkorganisatie omdat die stakeholders willen betrekken bij processen in de organisatie.
De uitkomsten van de metingen met harde indicatoren geven informatie over wat het resultaat is en niet hoe het resultaat is bereikt. Ook geven de uitkomsten geen inzicht in wat de
prestaties van een medewerker op dit moment zijn noch wat zijn/haar prestaties zullen zijn in de toekomst. Bovendien geven financiële indicatoren vaak te laat de uitkomsten weer
waardoor niet op tijd ingegrepen kan worden. In feite leveren harde indicatoren hierdoor weinig informatie waarmee de medewerker gestuurd kan worden.
Een ander nadeel is dat het meedoen aan prestatiemeting in principe niet vrijwillig is en de feedback niet op een moment komt dat is uitgekozen door de medewerker. Bovendien kan (zowel negatieve als positieve) feedback overkomen als een signaal van hiërarchie: er worden immers oordelen geveld. Dit past niet bij de gewenste autonomie van medewerkers in een netwerkorganisatie.
Hoewel met prestatie-indicatoren getracht wordt zoveel mogelijk objectief in beeld te krijgen wat de prestaties van de medewerker zijn, zal er altijd enige subjectiviteit zijn in de
beoordeling van de gegenereerde informatie
Een ander nadeel is dat 80% van de medewerkers denkt bij de 25% toppresteerders te behoren. Een grote groep raakt teleurgesteld en gedemotiveerd na de beoordeling (Coens en Jenkins, 2000). Dit is voor elke organisatie nadelig omdat gedemotiveerde medewerkers lagere prestaties leveren.
Het inzetten van harde individuele prestatie-indicatoren kan medewerkers het gevoel geven dat ze ‘in de gaten’ worden gehouden. Dit gevoel wordt verstrekt doordat de medewerkers niet zijn betrokken bij het ontwikkelen van de indicatoren en ze niet op de hoogte zijn gebracht van de voordelen die zij hebben bij het gebruik van die indicatoren.
Een overzicht van de nadelen van het alleen gebruiken van harde individuele prestatie- indicatoren in een netwerkorganisatie wordt gegeven door figuur 3.2
Figuur 3.2 Nadelen van het alleen gebruiken van harde individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties
Nadelen van het alleen gebruiken van harde individuele prestatie-indicatoren in netwerkorganisaties:
• Het doen van lange termijn investeringen wordt ontmoedigd
• Geeft geen informatie over prestaties op dit moment of in de toekomst
• Zaken als flexibiliteit en creativiteit van de medewerker worden niet mee gerekend
• De wensen van niet alle stakeholders zijn verwoord in de prestatie-indicatoren
• Geeft geen informatie over hoe het doel is bereikt
• Meedoen is niet vrijwillig, feedback komt niet op een gekozen moment
• Het geeft een signaal van hiërarchie
• Er wordt altijd een subjectief oordeel geveld
• Een grote groep mensen raakt gedesillusioneerd
• Medewerker kan het gevoel krijgen gecontroleerd te worden
