Vertaling van strategie in prestatie-indicatoren in het voortgezet onderwijs Master’s thesis Jolanda Hidding

Vertaling van strategie in prestatie-indicatoren in het

voortgezet onderwijs

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 2

Vertaling van strategie in prestatie-indicatoren in het

voortgezet onderwijs

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master’s thesis MScBA

Organizational & Management control

Door:

Jolanda Hidding

In opdracht van:

Jolanda Hidding

Student nummer: s1714422

Peizerweg 68-25

9726 JM Groningen

06-15886261

jolanda_hidding@hotmail.com

Datum: november 2009

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 3

Samenvatting

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 4

Inhoudsopgave

2.5 Vergelijking Balanced scorecard en INK-model ... 20

2.6 Stakeholders ... 22

3.0 Conceptueel model ... 25

4.0 Resultaten ... 30

4.1 Algemene informatie over de vier scholen ... 30

4.2 Strategie ... 31 4.3 Managementmodel... 32 4.4 Prestatie-indicatoren ... 33 4.5 Stakeholders ... 34 5.0 Analyse resultaten ... 36 5.1 Strategie ... 36 5.2 Managementmodel... 36 5.3 Prestatie-indicatoren ... 37 5.4 Stakeholders ... 38

6.0 Conclusie, aanbevelingen en beperkingen ... 39

6.1 Conclusie ... 39

6.2 Aanbevelingen ... 41

6.3 Beperkingen ... 42

Literatuurlijst ... 43

Bijlage 1: Uitnodigingsbrief interview ... 47

Bijlage 2: Vragenlijst interview ... 49

Bijlage 3: Uitwerking interview school A ... 50

Bijlage 4: Uitwerking interview school B ... 54

Bijlage 5: Uitwerking interview school C ... 57

Bijlage 6: Uitwerking interview school D ... 61

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 5

1.0

Inleiding

1.1 Introductie op onderwerp

Dat prestatie-indicatoren in het voortgezet onderwijs een actueel onderwerp is blijkt uit het project Vensters voor verantwoording (www.venstersvoorverantwoording.nl, 26-08-2009). Doel van dit project is de verantwoording naar stakeholders in en om de school te

verbeteren. De opzet van het project is om in 2010 tot een set van twintig indicatoren te komen die samen een beeld geven over prestaties, sfeer en tevredenheid. Deze indicatoren kunnen ook helpen om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren omdat het gemakkelijker wordt prestaties van verschillende scholen met elkaar te vergelijken. De Wet op

Onderwijstoezicht (WOT), welke is ingevoerd in 2002, regelt de manier waarop toezicht wordt gehouden op de kwaliteit van het onderwijs. In de WOT staat dat scholen in de eerste plaats zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het onderwijs. De Inspectie van het Onderwijs (Onderwijsinspectie) houdt hierop toezicht.

Het voortgezet onderwijs is een zeer belangrijke sector in Nederland. In het schooljaar 2008-2009 had het voortgezet onderwijs 941.764 leerlingen en 120.000 personeelsleden

(www.minocw.nl, 26-08-2009). Eén op de vijf Nederlanders heeft direct belang bij wat er in deze sector gebeurt. In Nederland geldt algehele leerplicht voor iedereen vanaf vijf jaar tot en met zestien jaar. Een kind mag vanaf zijn vierde levensjaar naar het basisonderwijs (ook wel primair onderwijs genoemd). Na het basisonderwijs gaan kinderen naar het voortgezet onderwijs. Ze gaan naar het voortgezet onderwijs als ze twaalf jaar of ouder zijn. Er zijn vier soorten voortgezet onderwijs, het praktijkonderwijs (geen vaste lengteduur), voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo, vier jaar), hoger algemeen voortgezet onderwijs (havo, vijf jaar) en het voorbereidend wetenschappelijk onderwijs (vwo, zes jaar). Het voortgezet onderwijs heeft dus veel verschillende stakeholders. Omdat elke belastingbetaler mee betaalt aan het onderwijs wil de samenleving weten wat er gebeurt met de miljarden aan

gemeenschapsgeld die in het onderwijs worden geïnvesteerd. Dit is de reden waarom scholen zich moeten verantwoorden ten opzichte van de verschillende stakeholders. Deze verantwoording kan worden afgelegd met behulp van prestatie-indicatoren.

De prestatie-indicatoren moeten een vertaling zijn van de strategie van een organisatie. Dit onderzoek zal zich richten op de twee meest besproken managementmodellen die worden gebruikt voor de strategievertaling, het INK-model ontwikkeld door het Instituut

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 6 ontwikkeld door Kaplan en Norton in 1987 (Kaplan & Norton, 1996). Er is veel onderzoek gedaan naar de Balanced scorecard (Atkinson et al., 1997) en deze wordt veel gebruikt in organisaties (Gumbus, 2005; Towle en Hanson, 2000). Het INK-model is een model dat is gebaseerd op het EFQM model (Sandbrook, 2001) en wordt veel gebruikt door

schoolorganisaties in het voortgezet onderwijs. Beide modellen vertalen de visie naar actie en communiceren op die manier met de betrokkenen in de organisatie (Ahaus et al., 2006, p.42). Daarnaast wegen de modellen de verschillende belangen van de stakeholders tegen elkaar af (Ahaus et al., 2006, p.42). Om de prestatie-indicatoren en de belangen van de stakeholders met elkaar te koppelen zullen de verschillende stakeholders en de belangen moeten worden geïdentificeerd. Dit kan met behulp van de verschillende soorten belangen geformuleerd door Wartick (1998, p.94) en de matrix die is ontwikkeld door Mendelow (Jonhson & Scholes, 2002, p. 208).

1.2 Vraagstelling

Dit onderzoek zal het belang van goed geformuleerde prestatie-indicatoren onderzoeken. De verschillende methoden voor de strategievertaling zullen worden toegelicht en er zal

worden gekeken welke methode het meest geschikt is in het voortgezet onderwijs en of een methode nodig is om tot goede prestatie-indicatoren te komen. Er zal worden onderzocht hoe de belangen van de verschillende stakeholders kunnen worden gekoppeld aan prestatie-indicatoren. De onderzoeksvraag zal zijn:

Hoe kan het management van een organisatie in het voortgezet onderwijs ervoor zorgen dat de vanuit de strategie ontwikkelde prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de belangen van de stakeholders?.

De hieruit afgeleide subvragen zijn:

- Hoe kunnen prestatie-indicatoren worden geformuleerd vanuit de strategie?

- Is een managementmodel noodzakelijk om tot goede prestatie-indicatoren te komen? - Wat zijn de belangen van de stakeholders van een schoolorganisatie?

- Hoe kan er een link worden gelegd tussen de belangen en de prestatie-indicatoren?

1.3 Relevantie

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 7 managementondersteuning. Deze afdeling helpt onderwijsinstellingen met vragen op het gebied van personeelszaken, financiële zaken en beleidsontwikkeling. De beantwoording van de onderzoeksvraag zal relevant zijn voor OSG omdat zij de informatie in dit onderzoek kan gebruiken bij de advisering van scholen over het beleid en de kwaliteit van het

onderwijs. Het project Vensters voor verantwoording komt in 2010 met twintig prestatie-indicatoren om de verantwoording naar stakeholders te verbeteren. Dit project laat echter niet zien waarom er is gekozen voor deze indicatoren, hoe deze

prestatie-indicatoren kunnen worden geïmplementeerd in de organisatie en hoe deze prestatie-indicatoren zijn gerelateerd aan de belangen van stakeholders. Dit onderzoek laat zien hoe de prestatie-indicatoren worden ontwikkeld vanuit de strategie en welke belangen de verschillende stakeholders hebben en hoe de prestatie-indicatoren hieraan gekoppeld kunnen worden. Hierdoor is dit onderzoek ook relevant voor scholen in het voortgezet onderwijs, de vo-raad (initiatiefnemer van het project Vensters voor verantwoording), de onderwijsinspectie en het ministerie van OC&W.

1.4 Methodologie

Dit onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een confrontatie van deze literatuur met de praktijk bij verschillende scholen in het voortgezet onderwijs.

Het literatuuronderzoek zal zich richten op literatuur over strategietypes, prestatie-indicatoren, de methodes voor formulering van prestatie-indicatoren en de belangen van stakeholders. De resultaten van het literatuuronderzoek zullen de basis vormen voor het praktijkonderzoek.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 8 die nodig is om de prestatie-indicatoren en het ontwikkelingsproces hiervan te beoordelen zal worden vergaard door middel van openbare stukken van de school, zoals de websites, het jaarverslag en de schoolgids, en door interviews met betrokkenen binnen de school. De interviews zijn gehouden met mensen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van het kwaliteitsbeleid en de daarbij behorende indicatoren. De prestatie-indicatoren in deze cases zullen worden vergeleken met de prestatie-indicatoren die zijn ontwikkeld door de vo-raad in het project Vensters voor verantwoording. De indicatoren van het project zijn niet ontwikkeld vanuit de strategie en zonder hulp van een managementmodel zoals de Balanced scorecard of het INK-model. De prestatie-indicatoren die zijn ontwikkeld in dit project zijn (www.venstersvoorverantwoording.nl, 26-08-2009):

Onderwijsprestaties Kwaliteitszorg

1. Aantal leerlingen per schoolsoort (instroom)

11. Tevredenheid leerlingen 2. Slaagpercentages 12. Tevredenheid ouders 3. Gemiddeld examencijfer

(centraal- en schoolexamen)

13. Tevredenheid toeleverend en afnemend Onderwijs

4. Cohort rendement 14. Resultaten externe audits 5. Ongediplomeerd schoolverlaten 15. Schoolklimaat en veiligheid

Effectief onderwijsbeleid Bedrijfsvoering

6. Schoolplan (innovatie) 16. Marktaandeel / werkgebied 7. Structurele samenwerkingsverbanden 17. Lesuitval / onderwijstijd 8. Kenmerken leerlingen (leerling-gebonden

financiering (lgf), leerplusarrangement (lpa), tweetalig onderwijs (tto) en leerwegondersteunend onderwijs (lwoo)

18. Personeel: gemiddelde leeftijd, leeftijdsopbouw, m/v, ziekteverzuim, scholingsuitgaven

9. Keuzepatroon profiel- en sectorkeuze 19. Financiën: solvabiliteit, rentabiliteit, weerstandvermogen, budget per leerling, schoolkostenmonitor

10. Zorgplan 20. Overhead (in FTE en percentage van het budget)

Tabel 1: Indicatoren project Vensters voor verantwoording

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 9 1.5 Opbouw rapport

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 10

2.0

Literatuuronderzoek

2.1 Strategie

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 11 zullen verschillende managementmodellen worden toegelicht die kunnen helpen in dit proces.

Er bestaan diverse classificaties van soorten strategieën, Dent (1990) en Fiegener (1994) geven aan dat de classificaties van Porter en Miles en Snow de meeste bekende typologieën zijn. Porter onderscheidt drie generieke strategieën gebaseerd op een vorm van concurrentievoordeel (Dent, 1990, p. 4; Dess en Davis, 1984, p. 467; Hambrick, 1983, p. 687). Deze strategieën zijn de kostleiderschapstrategie, de differentiatiestrategie en de focusstrategie. Als een organisatie kiest voor de kostleiderschapstrategie zal de organisatie produceren tegen de laagst mogelijke kosten. Hierdoor wordt de marge groter en kan een organisatie betere prestaties leveren dan de concurrenten. Kostleiders leggen de nadruk op een stabiel productaanbod (Hambrick 1983, p. 688; Dess en Davis, 1984, p. 469). Een organisatie met een differentiatiestrategie concentreert zich op een uniek en kwalitatief superieur product. De differentiatiestrategie zorgt voor meer onzekerheid in de omgeving (Dent, 1990, p. 5; Dess en Davis, p. 469). Wanneer een organisatie de focusstrategie nastreeft zal de organisatie zich richten op een marktsegment met speciale behoeften die ontoereikend worden vervuld door concurrenten. Porter geeft aan dat een organisatie duidelijk moet kiezen welke strategie de organisatie nastreeft en dat deze strategie moet worden nagestreefd in alle activiteiten (Dent, 1990, p. 6; Dess en Davis, 1984, p.469). Als een organisatie dit niet doet kan het stuck-in-the-middle-fenomeen ontstaan.

Miles en Snow (1978, p. 550) onderscheiden vier verschillende strategietypes van organisaties: defenders, prospectors, analysers en reactors.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 12 een brede reikwijdte aan omgevingscondities, trends en gebeurtenissen en scheppen verandering in hun industrie. Groei komt voornamelijk door nieuwe markten en nieuwe producten en gaat met grote sprongen. Analyzers zijn organisaties die opereren in twee verschillende markten, één relatief stabiel en één veranderlijk (Miles en Snow, 1978, p. 553). In de stabiele markt opereren de organisaties geroutineerd en efficiënt door standaardstructuren en -processen. In de veranderlijke markt kijken de topmanagers naar de concurrenten voor nieuwe ideeën en spelen hier op in. Over het algemeen begeven ze zich in een mix van stabiele en veranderlijke producten en markten. Analyzers zijn volgers van verandering en imiteren succesvol door intensieve marketing observatie. Groei gebeurt door doordringen van de markt of door product- en marktontwikkeling.

Reactors zijn organisaties waarin topmanagers regelmatig verandering en onzekerheid tegenkomen in de omgeving van de organisatie en waar ze niet effectief op kunnen reageren (Miles en Snow, 1978, p.557). Ze maken zelden aanpassingen totdat ze worden gedwongen door de omgeving. Het management faalt om de nadruk te leggen op een haalbare strategie. Het management legt de nadruk op een geschikte strategie, maar technologie, structuur en processen zijn niet op de juiste manier gekoppeld. Het management hangt aan een bepaalde strategiestructuur die niet relevant is voor de omgeving. Reactors neigen slecht te presteren (Miles en Cameron, 1982; Snow en Hrebiniak, 1980).

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 13 beschrijft (Dent, 1990, p. 6; Dess en Davis, 1984, p.469), omdat Porter aangeeft dat er één strategie wordt gekozen en de overige strategieën moeten worden genegeerd.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 14 2.2 Prestatie-indicatoren

Bij elk strategietype van Treacy en Wiersema (1993) kunnen verschillende typen prestatie-indicatoren worden geplaatst. Een prestatie-indicator is een meetpunt dat een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van een proces (Ahaus en Diepman, 1999, p. 98). Merchant en Van der Stede (2003, p.782) geven aan dat prestatie-indicatoren erg belangrijk zijn voor organisaties om te beoordelen of de doelen en strategie van de organisatie zijn bereikt, de voordelen van alternatieve werkwijzen en investeringen te meten, de organisatie te decentraliseren en om de prestaties te kunnen vergelijken met vergelijkbare organisaties. Managers van non-profit organisaties, zoals organisaties in het onderwijs, schenken te weinig aandacht aan prestatie-indicatoren (Merchant en Van der Stede, 2003, p.783). De overheid wil schoolorganisaties effectiever en efficiënter laten werken waardoor duidelijke doelstellingen nodig zijn. Kaplan en Norton (1996, p. 55) geven aan dat alle prestatie-indicatoren met de strategie verbonden moeten zijn om deze te communiceren naar de gehele organisatie. Wanneer dit niet het geval is, is er te weinig focus en wordt het geheel te complex. Deze strategievertaling is al jaren een onderwerp van discussie getuige de verschillende onderzoeken die hier naar gedaan zijn (Kaplan & Norton,1996; Modell, 2004).

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 15 Als een school de operationele excellentie strategie volgt zullen financiële gegevens erg belangrijk zijn, omdat de school onderwijs zo goedkoop mogelijk met de optimale kwaliteit wil leveren. Als een school ervoor kiest om een product leiderschap strategie te volgen zullen voornamelijk indicatoren worden gebruikt die laten zien in hoeverre het product vernieuwend is en hoe innovatief de organisatie is. De klant intimiteit strategie draait om de kwaliteit die een organisatie levert aan zijn klanten. In deze strategie zullen voornamelijk kwalitatieve indicatoren worden gebruikt.

Alle indicatoren moeten aan een paar voorwaarden voldoen om ze operationeel te maken. Er zijn verschillende soorten voorwaarden waaraan indicatoren kunnen voldoen zoals ER-doelen, SMART-ER-doelen, MAGIE-doelen en AMORE-doelen (De Caluwé et al., 2002, p.151). SMART-criteria zijn de meest gebruikte criteria waaraan indicatoren en doelen moeten voldoen. De letters van SMART staan voor: Specifiek: de doelstelling moet eenduidig zijn, Meetbaar: onder welke voorwaarden is het doel bereikt, Acceptabel: accepteren de betrokkenen deze doelstelling, Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn en Tijdgebonden: een specifieke tijdsperiode waarbinnen het doel bereikt moet worden.

Een school zal hoogstwaarschijnlijk kiezen voor de klant intimiteit strategie zoals in de vorige paragraaf is toegelicht. Hierdoor zullen kwalitatieve indicatoren erg belangrijk zijn, omdat het om de kwaliteit gaat die de organisatie levert.

2.3 Balanced scorecard

Het INK-model dat is gebaseerd op het EFQM-model, ontwikkeld in 1991, (Sandbrook, 2001) en de Balanced scorecard (BSC), ontwikkeld in 1987, (Kaplan en Norton, 1996) zijn modellen die vaak gebruikt worden voor de strategievertaling (Gumbus, 2005; Towle en Hanson, 2000). Deze paragraaf zal uitleggen wat de Balanced scorecard is en paragraaf 2.4 zal het INK-model toelichten.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 16 Figuur 1: Balanced scorecard

Deze vier perspectieven zijn het financiële perspectief waarin het draait om de financiële gegevens van een organisatie, het klanten perspectief waarin de focus op de klant ligt (klanttevredenheid is erg belangrijk in dit perspectief), het interne processen perspectief welke gaat over de bedrijfsprocessen en welke managers inzicht geeft in hoe goed de zaken gaan en of producten en diensten overeenkomen met de eisen en wensen van klanten, en het innovatie- en leervermogenperspectief welke gaat over de opleiding van werknemers en de houding ten opzichte van persoonlijke verbetering en organisatorische verbetering.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 17 (Seal et al., 2006, p.764). Dit is voornamelijk het geval voor organisaties in de profit sector. De stakeholders van deze organisaties willen de financiële resultaten van de organisatie zien.

Wanneer de drie strategietypes van Treacy en Wiersema (1995) worden bekeken kan worden vastgesteld of het financiële perspectief inderdaad het belangrijkste perspectief van de Balanced scorecard is. Als een school de operationele excellentie strategie volgt zal de nadruk komen te liggen op het financiële perspectief en het interne processen perspectief, omdat de organisatie zal proberen het proces zo effectief mogelijk te laten verlopen (intern proces) met de minste kosten (financieel). Wanneer een school de product leiderschap strategie nastreeft zal de nadruk voornamelijk liggen op het innovatie- en leervermogenperspectief van de Balanced scorecard, omdat het voornamelijk draait om steeds weer een innovatief product op de markt te zetten. De laatste mogelijkheid is dat de school een klant intimiteit strategie volgt waarin de nadruk zal liggen op het klantperspectief in de Balanced scorecard, omdat alles draait om de wensen van de klant in deze strategie. Zoals in de vorige paragrafen is toegelicht zal een school de klant intimiteit strategie nastreven. Dit betekent dat niet het financiële perspectief aan het einde van de keten van oorzaak-gevolg zal staan, maar het klanten perspectief.

De Balanced scorecard heeft verschillende voordelen. Zo zegt Houthoofd (2000) dat de Balanced scorecard structuur aanbrengt in de prestatiemeting en zeer geschikt is om de doelstellingen en strategieën te vertalen in concrete prestatie-indicatoren. De Balanced scorecard combineert financiële en niet-financiële indicatoren en legt de nadruk op huidige prestaties en drijvers van de toekomstige prestaties (Kaplan en Norton, 1996; Houthoofd, 2000). Ook geeft Houthoofd (2000) aan dat de belangrijkste componenten voor het succes van de organisatie overzichtelijk bijeengebracht worden in één tabel.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 19 2.4 INK-model

Het INK-model is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit en is gebaseerd op het EFQM Excellence Model (Sandbrook, 2001).

Figuur 2: INK-model

In het INK-model worden negen aandachtsgebieden onderscheiden, vier resultaatgebieden: eindresultaten (bestuur en financiers), medewerkers, klanten en leveranciers en maatschappij en vijf organisatiegebieden: leiderschap, management van medewerkers, strategie en beleid, management van middelen en management van processen.

Op de resultaatgebieden wordt gemeten en gestuurd met als doel resultaten te verbeteren. In het INK-model kunnen achter elk resultaatgebied één of meer belanghebbenden worden gedacht. Ahaus et al. (2006, p. 42) zeggen dat de vier resultaatgebieden van het INK-model te zien zijn als een Balanced scorecard. De organisatiegebieden gaan over de organisatie van elk van de vijf gebieden. De organisatie is de basis voor de resultaten.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 20 Naast deze voordelen geven Muntinga en Lagerveld (1998) ook verschillende nadelen van het INK-model. Zo is het model vooral gericht op het verleden, is het erg complex waardoor het moeilijk te implementeren is en is het geen echt meetsysteem. Ook zeggen ze dat het moeilijk is in te voeren zonder externe hulp.

De vier resultaatgebieden kunnen vergeleken worden met de vier perspectieven van de Balanced scorecard (Ahaus et al., 2006, p. 42). In dit rapport zullen alleen de vier resultaatgebieden nader besproken worden. Als de drie strategieën geformuleerd door Treacy en Wiersema (1995) worden gecombineerd met de resultaatgebieden van het INK-model kan voor elke strategie worden gezegd waar de meeste prestatie-indicatoren zullen worden gevormd. Als een school de operationele excellentie strategie volgt zal de nadruk komen te liggen op eindresultaten en medewerkers omdat de organisatie zal proberen het proces zo effectief mogelijk te laten verlopen met de minste kosten. Wanneer een school de product leiderschap strategie nastreeft zal de nadruk voornamelijk liggen op het resultaatgebied klanten en leveranciers, omdat het voornamelijk draait om steeds weer een innovatief product op de markt te zetten. De laatste mogelijkheid is dat de school een klant intimiteit strategie volgt waarin de nadruk zal liggen op het klanten en leveranciers resultaatgebied van het INK-model.

Zoals eerder gezegd is het voor een school erg aannemelijk dat zij de klant intimiteit strategie zullen nastreven, omdat kwaliteit erg belangrijk is in het onderwijs en de onderwijsinspectie hier ook streng op toeziet met behulp van de Wet op Onderwijs Toezicht.

2.5 Vergelijking Balanced scorecard en INK-model

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 21 sterke participatie vereisen in het implementatieproces. Door de sterke participatie denkt de gehele organisatie mee in het proces en komt er vanuit alle lagen in een organisatie informatie.

Er worden echter ook verschillen tussen beide modellen genoemd door Ahaus et al. (2006, p. 46). Zo is het INK-model ook een diagnosemodel en biedt dit model naast de resultaatgebieden ook organisatiegebieden. Een andere mogelijkheid die het INK-model biedt is om organisaties in een ontwikkelingsfase te plaatsen. Leiderschap vormt het fundament in het INK-model en balans denken is expliciet in de Balanced scorecard. De Balanced scorecard maakt sturing op leren en groeien expliciet waar het INK-model sturing op medewerkers- en maatschappijwaardering expliciet maakt. Het INK-model stuurt niet alleen op feiten, maar ook op meningen en is toonaangevender dan de Balanced scorecard. Veel van de verschillen gaan over de mogelijkheden van beide modellen. Zo kunnen de resultaatgebieden van het INK-model worden vergeleken met de vier perspectieven van de Balanced scorecard, maar heeft het INK-model nog meer mogelijkheden die worden geuit door de organisatiegebieden, de feedbackloop en de ontwikkelingsfasen.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 22 2.6 Stakeholders

Dit onderzoek wil het belang van prestatie-indicatoren aangeven. Zoals in de literatuur wordt aangegeven zijn prestatie-indicatoren erg belangrijk voor organisaties om te beoordelen of de doelen en strategie van de organisatie zijn bereikt, de voordelen van alternatieve werkwijzen en investeringen te meten, de organisatie te decentraliseren en om de prestaties te kunnen vergelijken met vergelijkbare organisaties (Merchant en Van der Stede, 2003). Prestatie-indicatoren kunnen ook helpen bij de verantwoording naar stakeholders. Dit blijkt uit het project Vensters voor verantwoording dat de VO-raad heeft opgezet. Ook de Balanced scorecard (Kaplan en Norton, 1996) en het INK-model (Sandbrook, 2001) nemen de verschillende belangen van de stakeholders mee in de formulering van de prestatie-indicatoren (Ahaus et al., 2006, p. 42). Dit onderzoek zal zich richten op de vraag hoe de belangen van de verschillende stakeholders kunnen worden gekoppeld aan de prestatie-indicatoren. Om dat te kunnen doen zullen eerst de verschillende stakeholders bepaald moeten worden en de verschillende belangen worden geformuleerd. Savage et al. (1991, p.61) beschrijft stakeholders als individuen, groepen, en andere organisaties die een belang hebben in de acties van een organisatie en die de mogelijkheid hebben om hier invloed op uit te oefenen.

Verschillende andere auteurs (Freeman, 1984; Jones, 1995; Kreiner & Bhambri,1988) definiëren een stakeholder als een groep of individu die de doelen van een organisatie kunnen beïnvloeden of die hier zelf door beïnvloed worden.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 23 Deze categorieën kunnen de uiteindelijke strategie bepalen waarmee een stakeholder wordt geïnformeerd. Het model ziet er als volgt uit:

Laag interesseniveau

Hoog interesseniveau

Laag machtsniveau

Minimale inspanning

Blijf geïnformeerd

Hoog machtsniveau

Hou tevreden

Belangrijkste spelers

Tabel 2: Stakeholdermodel Mendelow

Het is erg moeilijk om het machtsniveau en interesseniveau effectief te meten. Het is vaak erg subjectief (niet gebaseerd op feiten). Het project Vensters voor verantwoording heeft verschillende stakeholders geïdentificeerd (www.venstersvoorverantwoording.nl, 28-08-2009). Deze stakeholders kunnen met behulp van dit model worden ingedeeld. Door de case studies kan worden bekeken of de stakeholders op de juiste manier zijn ingedeeld.

Elke stakeholder heeft verschillende belangen. Wartick (1998, p.94) onderscheidt vijf verschillende belangen, te weten:

Materiële belangen houden verband met tastbare, economisch gerelateerde interesses. Politieke belangen hangen samen met de verdeling en het gebruik van invloed en macht. Sociale belangen verwijzen naar de drang om tot een groep te behoren, om een gedeelte te zijn van een groter maatschappelijk netwerk.

Informatiebelangen verwijzen naar de behoefte aan gegevens, feiten en onderzoeksresultaten.

Spirituele belangen verwijzen naar de religieuze of filosofische mening van de stakeholder.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 25

3.0 Conceptueel model

Zoals eerder is geschreven in dit rapport, ligt er veel nadruk op kwaliteit in het onderwijs. Een logisch gevolg van dit feit zal zijn dat een school de klant intimiteit strategie zal nastreven. Er zal worden gekeken naar de wensen van de klanten, in dit geval leerlingen, ouders en het ministerie. Het onderwijs zal worden aangepast aan deze wensen. Op deze manier zal de hoogste kwaliteit worden gegarandeerd. In het onderwijs zijn innovatie en product leiderschap niet het belangrijkst. Het gaat om kwalitatief goed onderwijs. Ook zijn de financiën van minder belang, maar ze zijn wel de basis. Na het literatuuronderzoek kan worden aangenomen dat de focus zal liggen op het klantperspectief van de Balanced scorecard als een school de klant intimiteit strategie nastreeft. In de verschillende illustraties van de Balanced scorecard in de literatuur is vaak te zien dat het financiële perspectief bovenaan (aan het einde van de keten van oorzaak-gevolg) staat (Kaplan en Norton, 1996; Seal et al., 2006). Wanneer de klant intimiteit strategie wordt nagestreefd, zal het klant perspectief als belangrijkste perspectief moeten worden aangeduid.

Dit leidt tot de volgende figuur gebaseerd op figuur 17.6 in Seal et al. (2006, p764):

Figuur 3: Conceptueel model Balanced scorecard klantintimiteit strategie

Het financiële perspectief staat onderaan de keten, maar dat betekent niet dat dit perspectief niet belangrijk is. Voor het onderwijs zijn financiële resultaten niet zo belangrijk als voor een organisatie in een op winst gerichte sector. Financiële middelen zijn nodig om innovatie mogelijk te maken. Door die innovatie kunnen interne processen worden verbeterd, dat zal leiden tot een betere kwaliteit van het onderwijs, wat weer zal betekenen dat de klanten meer tevreden zullen zijn. Of dit de werkelijkheid is, zal worden getest met behulp van de case studies.

Klant perspectief

Interne processen perspectief

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 26 Wanneer een school één van de andere twee strategieën nastreeft zal de bovenstaande figuur veranderen. De figuren die behoren tot de product leiderschap strategie en tot de operationele excellentie strategie zijn hieronder te vinden.

Figuur 4: Conceptueel model Balanced scorecard productleiderschap strategie

Ook in dit figuur staat het financiële perspectief onderaan de keten. Financiën zijn nodig om de interne processen effectiever te laten verlopen waardoor de tevredenheid van de klanten kan worden verbeterd. Wanneer de klanten tevreden zijn en de wensen van de klanten duidelijk zijn kan het product verder worden ontwikkeld en is innovatie dus mogelijk.

Figuur 5: Conceptueel model Balanced scorecard operationele excellentie strategie Innovatie- en

leervermogenperspectief

Klant perspectief

Financiële perspectief Interne processen perspectief

Strategie (Product leiderschap)

Financiële perspectief

Interne processen perspectief

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 27 Het innovatie en leervermogenperspectief staat onderaan in dit figuur omdat organisaties met een operationele excellentie strategie een zo goedkoop mogelijk product willen leveren. Innovatie kost vaak geld, maar kan ook de basis zijn voor betere resultaten. Innovatie is nodig om de klant tevreden te houden. Wanneer de klant tevreden is, kunnen de interne processen verbeterd worden en daarmee uiteindelijk de resultaten. Dit kan leiden tot een hogere omzet. In deze strategie staat het financiële perspectief dus bovenaan.

Bovenstaande modellen kunnen helpen bij de strategievertaling naar prestatie-indicatoren. Het tweede gedeelte van de onderzoeksvraag gaat over de manier waarop de prestatie-indicatoren kunnen worden gekoppeld aan de belangen van de verschillende stakeholders. Met behulp van het schema van Mendelow en de verschillende belangen van Wartick (1998) kunnen de stakeholders welke geïdentificeerd zijn in het project Vensters voor verantwoording (www.venstersvoorverantwoording.nl, 28-08-2009) worden ingedeeld in onderstaand model.

Minimale inspanning Blijf geïnformeerd Hou tevreden Belangrijkste spelers Materiële belangen Centrale Financiën Instellingen Overige subsidiegevers Gemeente en provincie Politieke belangen Concurrenten Afnemend en toeleverend onderwijs Ministerie OCW Leerlingen Ouders Personeel Sociale belangen Stagebedrijven/ instellingen Bedrijfsleven Organisaties op gebied van jeugd, gezondheid en welzijn Afnemend en toeleverend onderwijs Partners in brede school Informatie belangen Concurrenten Politie en justitie Afnemend en toeleverend onderwijs Gemeente en provincie Inspectie Leerlingen Ouders Leerplichtambtenaar Ministerie OCW Spirituele belangen Kerken en levensbeschouwelijke instellingen

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 28 De stakeholders Centrale Financiën Instellingen, overige subsidiegevers en de gemeente en provincie zijn geïdentificeerd als belangrijkste spelers, omdat zij zorgen voor het geld waarmee de school kan bestaan. Ze hebben veel macht, want als zij bepalen dat de geldstroom stopt, kan de school ophouden te bestaan. Ook hebben zij een hoog interesseniveau, omdat zij willen weten wat er met het geld gebeurt dat zij investeren. Deze stakeholders hebben materiële belangen, ze investeren namelijk geld in de school, en hebben dus economische interesses.

Concurrenten, afnemend en toeleverend onderwijs, ministerie van OCW, leerlingen, ouders en personeel hebben allemaal politieke belangen, doordat zij stuk voor stuk worden beïnvloed door de politiek. Concurrenten hebben weinig macht op de school en hebben een laag interesseniveau. Zij willen graag op de hoogte blijven van de belangrijkste acties van de school, maar zijn niet geïnteresseerd in de kleine dingen. Het afnemend en toeleverend onderwijs hebben ook weinig macht, maar meer interesse dan de concurrenten. Daarom zijn zij ingedeeld in de categorie blijf geïnformeerd. De overige stakeholders met politieke belangen hebben veel interesse en hebben veel macht waardoor ze zijn ingedeeld in de categorie belangrijkste spelers. Het ministerie van OCW heeft bijvoorbeeld veel macht doordat het kan bepalen aan welke eisen een school moet voldoen.

De stakeholders met sociale belangen hebben bijna allemaal een hoog interesseniveau, maar weinig macht. De partners in de brede school hebben wel veel macht. De partners kunnen bepalen of een school zijn strategie moet aanpassen en zelfs dat zij niet meer willen samenwerken met de school, wat grote gevolgen kan hebben. Zij moeten dus tevreden worden gehouden. De andere stakeholders met sociale belangen moeten geïnformeerd blijven, omdat zij een gedeelte vormen van een groter maatschappelijk netwerk met veel interesse in de school.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 29 Kerken en andere levensbeschouwelijke instellingen zijn de enige stakeholders met spirituele belangen. Zij hebben weinig macht en een laag interesse niveau. Zij zijn dus ingedeeld in de categorie minimale inspanning.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 30

4.0 Resultaten

Dit hoofdstuk laat de belangrijkste resultaten uit de case studies zien. School A is een school die nog niet met prestatie-indicatoren werkt. Scholen B en C zijn bezig met de ontwikkeling van prestatie-indicatoren en school D werkt al met prestatie-indicatoren. De informatie over deze scholen is vergaard via de websites van de scholen, de schoolgidsen en de schooljaarverslagen. Om een volledig beeld te krijgen van de scholen en de werkwijze binnen de scholen zijn er interviews gehouden met mensen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. Deze mensen zijn uitgenodigd voor het interview door middel van de uitnodigingsbrief in bijlage 1. Tijdens deze interviews is ingegaan op de strategie van de school, de vertaling van deze strategie in prestatie-indicatoren met of zonder hulp van de Balanced scorecard of het INK-model en de verschillende stakeholders van de school. De vragen die als leidraad zijn genomen voor het interview zijn te vinden in bijlage 2. Na afloop van het interview is er een verslag van het gesprek gemaakt en dit is aan de geïnterviewde overhandigd. Deze verslagen zijn te vinden in de bijlagen 3 t/m 6. De geïnterviewde heeft de mogelijkheid gehad om te beoordelen of de informatie op basis van het interview op een juiste manier is geïnterpreteerd. De resultaten van deze interviews en de belangrijkste informatie uit de openbare stukken worden in dit hoofdstuk weergegeven. De resultaten zijn gerangschikt per onderwerp. Deze onderwerpen komen ook terug in hoofdstuk 2. Hierdoor kunnen de resultaten overzichtelijk worden geanalyseerd in het volgende hoofdstuk. Op basis van deze analyse en de literatuuranalyse zal in het laatste hoofdstuk een conclusie worden getrokken over het gebruik van prestatie-indicatoren in het voortgezet onderwijs.

4.1 Algemene informatie over de vier scholen

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 31 School B is de kleinste school en heeft 1200 leerlingen verdeeld over drie locaties. Er is één rector met daarnaast vier vestigingsmanagers. Per vestiging zijn er vervolgens nog twee onderwijscoördinatoren. De rector is verantwoordelijk voor de portefeuille kwaliteit. De school heeft een beperkt aantal personeelsleden en er zijn dus geen beleidsmedewerkers. Een externe organisatie zorgt voor de beleidsvraagstukken waaronder het kwaliteitsbeleid. Het interview is gehouden met een medewerker van de externe organisatie die belast is met het kwaliteitsbeleid.

School C is een school met 2300 leerlingen verdeeld over zes locaties. Onder de Raad van Toezicht is één bestuurder, de algemeen directeur. De bestuurder wordt ondersteund door het bestuursbureau. Verder zijn er zes locatiedirecteuren. De algemeen directeur en het bestuursbureau zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het kwaliteitsbeleid en de locatiedirecteuren zorgen voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. Het interview is gehouden met een medewerker van het bestuursbureau.

School D is een school met 1850 leerlingen verdeeld over twee locaties. Onder het algemeen bestuur zit de voorzitter van de directie, de rector. Er zijn twee locatiedirecteuren en vijf sectorleiders. Als ondersteuning van de sectorleiders zijn er sectorcoördinatoren. De locatiedirecteuren, de rector en een coördinator kwaliteit geven inhoud aan het kwaliteitsbeleid. De coördinator kwaliteit is een docent en staat in principe buiten de directie. Juist omdat hij meer afstand heeft van de directie kan hij kritisch naar het beleid kijken. Hij is degene met wie het interview is gehouden.

4.2 Strategie

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 32 financieel directeur: “Natuurlijk moet het personeel capabel zijn, maar als we de keuze hebben tussen drie vergelijkbare kandidaten zullen we kiezen voor de jongste en goedkoopste”. Toch negeren ze de wensen van de klant niet en heeft de school bijvoorbeeld een lesprogramma aangepast aan een select aantal leerlingen.

4.3 Managementmodel

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 33 om te monitoren en te communiceren. Wij gebruiken de Balanced scorecard echt als een managementmodel”. School D is het verst gevorderd in de implementatie van het managementmodel en prestatie-indicatoren. De directie is wel een paar struikelpunten tegengekomen tijdens de ontwikkeling en de implementatie van de Balanced scorecard. Deze struikelpunten waren het creëren van draagvlak en het feit dat er tijd nodig is om het middel goed te ontwikkelen en goed in te kunnen zetten.

4.4 Prestatie-indicatoren

School D is de school die al daadwerkelijk met prestatie-indicatoren werkt. Twee keer per jaar worden de scores op de verschillende indicatoren doorgenomen. Wanneer een indicator onder de maat scoort, krijgt deze een rode kleur en wordt het een speerpunt. Er zijn indicatoren over de tevredenheid van verschillende stakeholders, doubleerpercentages, slagingspercentages en verschillende financiële indicatoren. De indicatoren die zijn geformuleerd onder het klantperspectief zijn het belangrijkst, omdat de leerling centraal staat in het onderwijs . Maar ook in de andere perspectieven moet goed worden gescoord. De indicatoren onder het perspectief interne processen zijn ook erg belangrijk en het financiële perspectief is de basis voor alles. Zoals de coördinator kwaliteit zegt: “Uiteindelijk wordt alles binnen een organisatie terug gekoppeld naar het financiële plaatje”.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 34 School A werkt op het moment nog niet met prestatie-indicatoren. Wel werkt deze school op het moment met de indicatoren van de opbrengstenkaart van de Onderwijsinspectie. Een voorbeeld van de opbrengstenkaart is te vinden in bijlage 7. De naam van de school en het adres zijn weggelaten in verband met de anonimiteit. Alle scholen geven aan dat ze de prestatie-indicatoren niet willen gebruiken om te belonen of te straffen. Ze geven aan dat ze liever het gesprek aangaan dan iemand hard af te rekenen op zijn resultaten. Bovendien is het erg moeilijk om resultaten terug te koppelen tot één persoon. School D gebruikt de indicatoren wel in de POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan) gesprekken met de medewerkers.

School D is een pilotschool in het project Vensters voor verantwoording. Deze werkte al met de Balanced scorecard voordat besloten werd deel te nemen aan het project. De indicatoren die school D heeft ontwikkeld komen in grote lijnen overeen met de indicatoren van het project. Toch missen er een paar indicatoren in het project. Doordat het project nog in de pilotfase zit kunnen er nog verbeteringen doorgevoerd worden. De suggesties voor deze verbeteringen mogen nog niet naar buiten worden gebracht, omdat er dan discussie kan worden veroorzaakt en de bevindingen van andere scholen kunnen worden beïnvloed. Ook de andere scholen hebben erover nagedacht om mee te doen aan het project als een pilotschool. Scholen B en C hebben er niet voor gekozen, omdat de systematiek en de organisatiestructuur van de school nog niet optimaal ontwikkeld waren. School C geeft aan dat de informatie die nodig is voor de indicatoren van het project terug te vinden is in het schoolplan, het jaarverslag en de Balanced scorecard. School A krijgt binnenkort een presentatie van het projectteam om meer informatie te krijgen.

4.5 Stakeholders

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 36

5.0 Analyse resultaten

Dit hoofdstuk zal de resultaten uit hoofdstuk 4 analyseren met de literatuur beschreven in hoofdstuk 2. Dit zal worden gedaan met behulp van de onderwerpen waarmee de gegevens zijn gecategoriseerd in beide hoofdstukken.

5.1 Strategie

In hoofdstuk 2 zijn de drie strategietypes van Treacy en Wiersema (1993) beschreven. Deze strategietypes zijn operationele excellentie, product leiderschap en klantintimiteit. Alle scholen in dit onderzoek hebben een strategie waarin de klant centraal staat. De klantintimiteit strategie is een strategie waarin de wensen van de klant centraal staan en het product zo wordt aangepast dat het voldoet aan de wensen van de klant. Niet bij alle scholen komt de strategie terug in de praktijk. Binnen school B focust het bestuur op de financiële gegevens en het management op de wensen van de klant. De focus verschuift wel steeds meer naar de wensen van de klant. In de operationele excellentie strategie ligt de nadruk ook op de financiën. In deze strategie zal een school het onderwijs zo goedkoop mogelijk leveren met de meest optimale kwaliteit. De focus verschuift meer naar de klant intimiteit strategie. Ook school A focust op de financiële gegevens, maar er wordt ook geluisterd naar de wensen van de klant. De focus ligt dus op de operationele excellentie strategie. Treacy en Wiersema (1993) geven ook aan dat een organisatie één van de strategieën kiest, maar dat de andere twee strategieën niet kunnen worden genegeerd.

5.2 Managementmodel

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 37 is het zo dat de geïnterviewden zich in het model hadden verdiept en de school er daardoor mee verder is gegaan. School D is de enige school die met de oorspronkelijke Balanced scorecard werkt en ook de enige school met duidelijke indicatoren. Houthoofd (2000) geeft ook aan dat de Balanced scorecard zeer geschikt is om de strategie te vertalen in concrete indicatoren. De resultaatgebieden van het INK-model zijn te vergelijken met de vier perspectieven van de Balanced scorecard (Ahaus et al., 2006, p. 42). School C geeft ook aan dat de vier perspectieven van de Balanced scorecard te vergelijken zijn met de resultaatgebieden van het INK-model.

5.3 Prestatie-indicatoren

Doordat de scholen allemaal in een verschillende fase zitten in het ontwikkelingsproces van prestatie-indicatoren, is het moeilijk om de geformuleerde indicatoren met elkaar te vergelijken. Scholen B, C en D hebben allemaal indicatoren geformuleerd. School D heeft een volledig ingevulde Balanced scorecard en werkt als enige school met de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording. De school geeft aan dat ze bepaalde indicatoren missen in het project. Als de Balanced scorecard van school D naast de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording wordt gelegd, blijkt dat school D ook indicatoren heeft over de tevredenheid van het personeel en de Inspectie, een indicator over de herkenbaarheid van normen en waarden in de lessen en indicatoren over het veiligheidsgevoel van personeel en leerlingen. Scholen B en C hebben ook indicatoren over de tevredenheid van de verschillende stakeholders. School C geeft verder aan dat ze indicatoren hebben over ziekteverzuim, onderwijstijd, uitputting van het budget en het slagingspercentage. Deze indicatoren komen ook allemaal terug in het project Vensters voor verantwoording. Scholen B en C geven aan dat zij alle informatie hebben die nodig is voor de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording.

De Caluwé et al. (2002) geven aan dat doelen aan de SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) moeten voldoen. School C geeft ook aan dat ze de doelen zo goed mogelijk volgens de SMART-criteria hebben geformuleerd. De andere scholen noemen geen criteria waaraan de indicatoren voldoen.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 38 De indicatoren onder het perspectief interne processen zijn ook erg belangrijk en het financiële perspectief is de basis voor alles. Het conceptueel model dat past bij de klant intimiteit strategie in hoofdstuk 3 laat ook zien dat het financiële perspectief de basis is en dat het interne processen perspectief het belangrijkst is na het klantperspectief.

5.4 Stakeholders

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 39

6.0 Conclusie, aanbevelingen en beperkingen

6.1 Conclusie

Alle scholen volgen de klant intimiteit strategie volgens de strategieën die op de websites en in de schoolgidsen of jaarplannen staan beschreven. Maar deze strategie komt niet altijd terug in de praktijk. Zo volgt school A eigenlijk een operationele excellentie strategie. Er kan dus geconcludeerd worden dat drie van de vier scholen een klant intimiteit strategie nastreven en dat deze strategie ook terugkomt in de praktijk. School A hecht veel waarde aan het financiële perspectief binnen de organisatie. Dit komt overeen met het conceptueel model dat hoort bij de operationele excellentie strategie. De andere drie scholen geven aan dat het klantperspectief het belangrijkste perspectief is. School D vindt ook dat het interne processen perspectief ook erg belangrijk is omdat het rendement erg belangrijk is. Verder geven school C en D aan dat financiële gegevens belangrijk zijn omdat het de basis vormt. Het conceptueel model dat hoort bij de klant intimiteit strategie kan dus als juist worden aangenomen, de perspectieven staan in deze volgorde.

De drie scholen die gebruik maken van indicatoren hanteren allemaal een managementmodel. Twee van deze scholen gebruiken de Balanced scorecard en de andere school gebruikt het INK-model. Er kan dus geconcludeerd worden dat de scholen een managementmodel noodzakelijk vinden om tot goed geformuleerde prestatie-indicatoren te komen, maar dat het niet veel verschil maakt welk managementmodel dit zal zijn. De indicatoren die de verschillende scholen hebben geformuleerd komen in grote lijnen overeen met de indicatoren in het project Vensters voor verantwoording. Er kan dus worden geconcludeerd dat de indicatoren van het project bijna compleet zijn. Er kunnen indicatoren worden toegevoegd over de tevredenheid van de Inspectie en het personeel.

De stakeholders die door de scholen zijn genoemd kunnen allemaal worden teruggevonden in het model in hoofdstuk 3. Het afnemend en toeleverend onderwijs worden door scholen A en C genoemd als belangrijk en zijn in het model ingedeeld in de categorie blijf geïnformeerd. Deze scholen zouden deze stakeholders in een andere categorie kunnen indelen. De andere scholen noemen deze stakeholders niet specifiek. Als de belangen van de stakeholders zijn geïdentificeerd en is bepaald in welke categorie de stakeholders kunnen worden ingedeeld kan er worden gekeken naar het type indicator dat ze belangrijk zullen vinden.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 40 De onderzoeksvraag, Hoe kan het management van een organisatie in het voortgezet onderwijs ervoor zorgen dat de vanuit de strategie ontwikkelde prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de belangen van de stakeholders?, kan nu worden beantwoord.

De organisatie kan prestatie-indicatoren vanuit de strategie ontwikkelen door eerst het type strategie te identificeren. Zoals in de literatuurverkenning is beschreven, betekent een bepaald strategietype niet dat de andere strategietypes moeten worden genegeerd. Voor elk strategietype moeten de drempelwaardes worden bereikt. Zodra het strategietype is geïdentificeerd kan met het conceptueel model worden gekeken welk perspectief het belangrijkst is. Vervolgens kunnen de prestatie-indicatoren per perspectief worden geformuleerd. De indicatoren van het project Vensters voor verantwoording kunnen hiervoor de basis vormen. Wanneer een school de klant intimiteit strategie volgt zullen de indicatoren in het klant perspectief het belangrijkst zijn. Voorbeelden van indicatoren in dit perspectief zijn tevredenheid leerlingen, ouders, capaciteiten en interesses leerlingen, informatievoorziening en slagingspercentages. Als de school een operationele excellentie strategie volgt zal het financiële perspectief het belangrijkste perspectief zijn. Voorbeelden van indicatoren in dit perspectief zijn solvabiliteit, cash flow, weerstandsvermogen en uitputting budget. Als een school de product leiderschap strategie volgt zal het innovatie perspectief het belangrijkst zijn. Een voorbeeld van een indicator in dit perspectief is het aantal nieuwe projecten. Het interne processen perspectief is erg belangrijk bij alle strategietypes. Voorbeelden van indicatoren binnen dit perspectief zijn rendement, tevredenheid personeel, onderwijstijd en lesuitval.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 41 zijn in kwantitatieve prestatie-indicatoren die financieel en niet-financieel kunnen zijn en over het verleden en de toekomst kunnen gaan. De stakeholder met spirituele belangen zal geïnteresseerd zijn in een combinatie van de verschillende soorten indicatoren.

6.2 Aanbevelingen

Scholen die willen werken met prestatie-indicatoren kunnen veel aan dit onderzoek hebben. Dit onderzoek laat zien dat het belangrijk is dat de indicatoren worden geformuleerd vanuit de strategie. Als de indicatoren niet vanuit de strategie worden gevormd lopen scholen het gevaar dat ze in de praktijk een andere strategie nastreven dan dat zij op papier hebben. Het ontwikkelingsproces begint bij het identificeren van de juiste strategie. Dit kan worden gedaan door middel van de strategietypes van Treacy en Wiersema (1995). Zodra dit is gedaan kan een school het conceptueel model gebruiken in hoofdstuk 3 om te bepalen welk perspectief de focus zou moeten hebben. Het stakeholdermodel uit hoofdstuk 3 kan worden gebruikt om de stakeholders van de school in te delen en een beter overzicht te krijgen van de verschillende belangen. Zodra dit is gedaan kunnen de indicatoren worden geformuleerd. In de conclusie staan een aantal indicatoren die kunnen worden gevormd in elk perspectief. Wanneer de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording in gevoerd worden in 2010, zullen scholen met indicatoren worden geconfronteerd. Dit onderzoek kan meer infromatie verschaffen over het gebruik van indicatoren.

Dit onderzoek is bovendien waardevol voor het project Vensters voor verantwoording doordat is aangegeven dat het belangrijk is dat indicatoren vanuit de strategie worden geformuleerd. Het project heeft nu twintig indicatoren gevormd die voor elke school hetzelfde zijn. Hier kunnen nog indicatoren aan toe worden gevoegd die behoren tot een specifieke strategie. Verder geven alle scholen in dit onderzoek aan dat ze het personeel een belangrijke stakeholder vinden. Het project heeft hier geen indicatoren over en voor geformuleerd. Er zouden dus indicatoren over en voor deze stakeholder kunnen worden geformuleerd.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 42 Vensters voor verantwoording kan de Onderwijs Service Groep adviseren over het gebruik van indicatoren. Zij kunnen dit onderzoek als leidraad gebruiken.

6.3 Beperkingen

Dit onderzoek is op een aantal punten beperkt. Het onderzoek richt zich alleen op het voortgezet onderwijs, terwijl de sector onderwijs uit meer onderdelen bestaat. Het kan interessant zijn om in de andere onderwijsonderdelen dit onderzoek ook uit te voeren. Verder is er een beperkt beeld ontstaan, doordat er maar vier scholen zijn onderzocht. Door de beperkte tijdspanne was het echter niet mogelijk om meer scholen mee te nemen in het onderzoek. Om een completer beeld te krijgen van prestatie-indicatoren en het ontwikkelingsproces hiervan zullen meer scholen moeten worden onderzocht. Door de korte onderzoeksperiode konden de scholen in dit onderzoek niet worden geobserveerd. Alle informatie is verkregen uit algemene openbare stukken en interviews. Hierdoor kan het zijn dat de waarheid niet boven tafel is gekomen. Het is mogelijk dat scholen zich beter voordoen aan de buitenwereld dan dat zij daadwerkelijk zijn. Om dit te voorkomen zullen scholen geobserveerd moeten worden gedurende een lange periode.

Een kanttekening die gemaakt dient te worden bij dit onderzoek is dat het project Vensters voor verantwoording nog steeds in ontwikkeling is. Hierdoor kan het zijn dat de indicatoren die op dit moment zijn geformuleerd nog worden aangepast.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 43

Literatuurlijst

Ahaus, C.T.B. en Diepman, F.J. (2006) Balanced Scorecard & INK-managementmodel, Kluwer Deventer

Atkinson, A.A., Balakrishnan, R, Booth, P. (1997) New Directions in Management Accounting Research. Journal of Management Accounting Research, vol.9, pp. 80-108.

Andersen, H., Lawrie, G., Shulver, M. (2000). The balanced scorecard vs. the EFQM business excellence model, 2GC working paper.

Bouckart, G., Auwers, T. (1999) Prestaties meten in de overheid, Overheidsmanagement nr. 5

Caluwé, L. de, R. Kor, M. Weggeman en G. Wijnen (2002): Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum.

Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure. Cambridge, MA: M.I.T. Press.

Daft, R.L., MacIntosh, N.B. (1978). A new approach to design and use of management information. California Management Review, vol. 21, p.82-92.

Dent, J.F. (1990). Strategy, organisation and control: some possibilities for accounting research. Accounting, Organizations and Society, vol. 15, p.3-24.

Dess, G., Davis, P.S. (1984). Porter‟s generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational performance. Academy of Management Journal, Vol. 27, Issue 3, p.467-488.

Dror, S. (2008). The Balanced scorecard versus quality award models as strategic frameworks. Total Quality Management. Vol. 19, no. 6, p 583-593.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 44 Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach Ballinger, Cambridge, Massachusetts

Gumbus, A. (2005) Introducing the balanced scorecard: creating metrics to measure performance. Journal of management education, Vol.29, No.4, Augustus, pp. 617-630.

Hambrick, D.C. (1983). High profit strategies in mature capital goods industries: A contingency approach. Academy of Management Journal, vol. 26, p.687-707.

Hedberg, B. & Jönsson, S. (1989), „Between Myth and Action‟, Scandinavian Journal of Management, Vol. 5, pp. 177–85.

Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W. (2002) Management: A competency-based approach Cengage Learning, Canada

Houthoofd, N. (2000) Van competitie naar competentie. Handboek Strategisch management. Gent: Academia Press

Johnson, G., Scholes, K. (2002). Exploring corporate strategy: Text and cases. Londen: Prentice-Hall

Jones, T.M. (1995) Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review 20(2), 404–437

Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (1996) Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No.1, pp. 53-79

Kreiner, P., & Bhambri, A. (1988) Influence and information in organization-stakeholder relationships. Academy of Management Best Paper Proceedings: 319-323.

Malina, M.A. & Selto, F.H. (2001) Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 45 Merchant, K.A. & Stede, Van der, W.A. (2003) Management Control Systems, :

Performance Measurement, Evaluation and Incentives. FT Prentice Hall, Pearson Education.

Miles, R. & Cameron, K. (1982), Coffin nails and corporate strategies, New Jersey: Prentice Halls.

Miles, R. & Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. Academy of Management Review, July, p.546-562.

Modell, S. (2004) Performance Measurement Myths in the public sector: A research note, Financial Accountability & Management, Vol. 20 No. 1 pp 39-55.

Muntinga, M. A. & Lagerveld, N. J. (1998), Managementmodellen voor kwaliteit, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie

Neely, A., Gregory, M., Platts, K. (1995) International Journal of Operations & Production Management, Volume 15, Number 4, pp. 80-116(37)

Nørreklit, H. (2000) The balance on the balanced scorecard- a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research. 11, pp. 65-88.

Sandbrook, M. (2001) Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change Journal of Change Management, Volume 2, Issue 1, 2001, Pages 83 – 90

Savage, G.T., Nix, T.W., Whitehead, C.J., Blair, J.D. (1991) Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, Academy of Management Executive Vol.5, No. 2, pp 61-75

Seal, W., Garrison, R.H., Noreen, E.W. (2006). Management accounting. Maidenhead: McGraw Hill Education.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 46 Towle, G., & Hanson, J. (2000) The balanced scorecard: not just another fad. Credit Union Executive Journal. Vol. 40, Issue 1.

Treacy, M., Wiersema, F. (1993), Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review. Vol.71, Issue 1, p. 84-93.

Wartick, S.L. & Wood, D.J. (1998) International business and society Blackwell Publishers New Jersey Internet: www.ink.nl www.minocw.nl www.onderwijsinspectie.nl http://www.cijfers.minocw.nl/Pagina/RapportPagina.aspx www.venstersvoorverantwoording.nl Praktijkonderzoek: Jaarverslag scholen C en D 2007-2008 Schoolgids scholen A, B en C 2008-2009

Websites van de scholen (geraadpleegt in de maanden september en oktober 2009)

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 47

Bijlage 1: Uitnodigingsbrief interview

Geachte ……… ,

Prestatie-indicatoren in het onderwijs zijn op het moment een erg actueel onderwerp wat blijkt uit het project Vensters voor verantwoording van de vo-raad. Mijn afstudeeronderzoek dat ik verricht op de afdeling Bestuur en Management Ondersteuning van de Onderwijs Service Groep gaat ook over dit onderwerp. Graag wil ik u vragen mee te werken aan mijn afstudeeronderzoek. Het afstudeeronderzoek heeft betrekking op de ontwikkeling van prestatie-indicatoren in het voortgezet onderwijs en de manier waarop deze indicatoren kunnen worden gekoppeld aan de belangen van stakeholders.

Op basis van literatuuronderzoek is er reeds een conceptueel model geformuleerd dat de relatie tussen de strategie en de perspectieven van de Balanced scorecard weergeeft. Ik ga er in mijn onderzoek van uit dat een school de klant intimiteit strategie volgt. Deze strategie houdt in dat de wensen van de klant, in dit geval de leerling, centraal staan en het product zo wordt aangepast dat het voldoet aan de wensen van de klant. Hieraan kunnen verschillende prestatie-indicatoren worden gekoppeld die worden ontwikkeld door middel van de Balanced scorecard of het INK-model. In het praktijkonderzoek zal onderzocht worden op welke wijze scholen omgaan met de ontwikkeling van prestatie-indicatoren en welke stakeholders als belangrijk worden geclassificeerd. De scholen die in dit onderzoek benaderd zullen worden zijn vier scholen in het voortgezet onderwijs, één school die prestatie-indicatoren gebruikt, één school die geen prestatie-indicatoren gebruikt en twee scholen die bezig zijn met het proces om prestatie-indicatoren in te voeren. Graag zal ik een interview met u willen houden waarbij ingegaan zal worden op de strategie van uw school, de vertaling van deze strategie in prestatie-indicatoren met of zonder hulp van de Balanced scorecard of het INK-model en de verschillende stakeholders van uw school. Er zal ook ruimte zijn voor vragen van uw kant die u misschien heeft over prestatie-indicatoren, de Balanced scorecard en het INK-model.

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 48 Indien u bezwaren heeft tegen vermelding in de scriptie, dan kunnen de gegevens anoniem behandeld worden.

Mijn onderzoek kan u helpen in het besluit al dan niet te werken met prestatie-indicatoren en kan u meer inzicht verschaffen in de middelen voor strategievertaling. Indien u bereid bent om mee te werken aan het onderzoek wil ik voorstellen het gesprek tussen 28 september en 19 oktober te laten plaatsvinden. Het interview zal ongeveer een half uur tot een uur duren. Graag zal ik van u willen weten of u bereid bent mee te werken aan het onderzoek en wanneer het u schikt.

Met vriendelijke groet, Jolanda Hidding

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 49

Bijlage 2: Vragenlijst interview

- Zou u kort de school en de structuur binnen de school kunnen introduceren en uw positie binnen de school kunnen toelichten? (wie bepaalt strategie en formuleert de indicatoren?)

- Hoe zien jullie de strategie terug in de praktijk?

- Hoe is jullie kwaliteitssysteem ingericht en welke rol hebben prestatie-indicatoren hierin?

- Is er een kwaliteitsmiddel zoals het INK-model of de Balanced scorecard gebruikt in de ontwikkeling van de doelstellingen?

- Prestatie-indicatoren kunnen bijvoorbeeld worden gebruikt voor het beloningsbeleid of de verantwoording naar stakeholders. Hoe pakken jullie deze dingen nu aan?

- Het project Vensters voor Verantwoording heeft verschillende indicatoren geformuleerd om te gebruiken in de verantwoording naar stakeholders toe. Wat vinden jullie van deze indicatoren en welke indicatoren zouden jullie hieraan toevoegen?

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 50

Bijlage 3: Uitwerking interview school A

School A, financieel directeur, 23-10-2009

- Zou u kort de school en de structuur binnen de school kunnen introduceren en uw

positie binnen de school kunnen toelichten? (wie bepaalt strategie en formuleert de indicatoren?)

Ik ben de financieel directeur en lid van de kerndirectie. De school heeft 3800 leerlingen verdeeld over 6 locaties en 7 vestigingen. Hier zit een verschil in omdat 1 locatie nu nog bestaat uit twee vestigingen. We bieden onderwijs vanaf VMBO t/m gymnasium. We hebben een bestuur dat bestaat uit 6 leden waarvan 5 leden in de politiek zitten en 1 persoon via een stichting. De 5 politieke leden zijn allemaal wethouders of gemeenteraadsleden van de drie gemeenten waarin we vestigingen hebben. Onder het bestuur hebben we de kerndirectie die bestaat uit een voorzitter en een lid. Dat lid dat ben ik, de financieel directeur. De voorzitter is de algemeen directeur. De algemeen directeur houdt zich bezig met de zachtere kant zoals PR en de meer onderwijskundige zaken. Ik hou me bezig met de meer harde kant en ben echt beheersmatig. Ik hou me dus bezig met de cijfers en resultaten. Dan hebben we dus 7 vestigingen en 6 locaties met elk een eigen directeur. Dit zijn dus 6 locatiedirecteuren. De locatiedirecteuren en de kerndirectie samen vormen het managementteam. Elke locatie heeft afhankelijk van de grootte van de locatie een afdelingsleider en daaronder teamleiders.

- Wie is er verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid?

De kerndirectie is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het kwaliteitsbeleid en de locatiedirecteuren zorgen voor de uitvoering van het beleid. Twee keer per jaar hebben de locatiedirecteuren een gesprek met de kerndirectie en bespreken we de dingen die zijn gebeurd in het afgelopen half jaar.

- Hoe ziet jullie kwaliteitsbeleid er op het moment uit?

Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 51 - Hoe zien jullie de strategie die jullie hebben terug in de praktijk?

We willen graag midden in de maatschappij staan. Om dit te realiseren hebben we veel contact met gemeenten. We zijn bezig om maatschappelijke adviesraden te vormen. Hierin zijn verschillende maatschappelijke partijen vertegenwoordigd welke overleggen over de verschillende mogelijkheden die er zijn voor onze school. We willen als school zo breed mogelijk denken en we willen ook zo worden gezien door onze stakeholders.

- Gebruiken jullie een kwaliteitsmodel zoals het INK-model of de Balanced

scorecard?

Op dit moment nog niet. We willen hier wel naartoe omdat we met concretere doelstellingen en indicatoren willen gaan werken. Mijn gevoel neigt nu naar het INK-model, maar daar is geen specifieke reden voor. Het is inderdaad zo dat de Balanced scorecard vaak wordt gezien als te onduidelijk en te ingewikkeld om makkelijk te implementeren binnen een schoolorganisatie. We werken op dit moment wel met de indicatoren van de opbrengstenkaart van de Inspectie.

- Stel jullie zouden de Balanced scorecard gebruiken. Zouden jullie dan de originele

vier perspectieven (financieel, interne processen, klanten en innovatie) gebruiken of het perspectief financieel vervangen voor het perspectief maatschappij?

De directie richt zich op het moment sterk op financiën. Dus we zouden het perspectief financieel waarschijnlijk wel behouden. We besparen bijvoorbeeld ook veel op het personele gebied. Natuurlijk moet het personeel capabel zijn maar als we de keuze hebben tussen drie vergelijkbare kandidaten zullen we kiezen voor de jongste en goedkoopste. Op dit moment potten we behoorlijk wat op in onze reservepot, ongeveer 22 % van de omzet.

- Wie ziet u als de belangrijkste stakeholders van uw school?