Doordat de scholen allemaal in een verschillende fase zitten in het ontwikkelingsproces van prestatie-indicatoren, is het moeilijk om de geformuleerde indicatoren met elkaar te vergelijken. Scholen B, C en D hebben allemaal indicatoren geformuleerd. School D heeft een volledig ingevulde Balanced scorecard en werkt als enige school met de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording. De school geeft aan dat ze bepaalde indicatoren missen in het project. Als de Balanced scorecard van school D naast de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording wordt gelegd, blijkt dat school D ook indicatoren heeft over de tevredenheid van het personeel en de Inspectie, een indicator over de herkenbaarheid van normen en waarden in de lessen en indicatoren over het veiligheidsgevoel van personeel en leerlingen. Scholen B en C hebben ook indicatoren over de tevredenheid van de verschillende stakeholders. School C geeft verder aan dat ze indicatoren hebben over ziekteverzuim, onderwijstijd, uitputting van het budget en het slagingspercentage. Deze indicatoren komen ook allemaal terug in het project Vensters voor verantwoording. Scholen B en C geven aan dat zij alle informatie hebben die nodig is voor de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording.
De Caluwé et al. (2002) geven aan dat doelen aan de SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) moeten voldoen. School C geeft ook aan dat ze de doelen zo goed mogelijk volgens de SMART-criteria hebben geformuleerd. De andere scholen noemen geen criteria waaraan de indicatoren voldoen.
School D heeft een strategie waarin de leerling centraal staat. Zij geeft aan dat de indicatoren geformuleerd onder het klantperspectief het belangrijkst zijn, omdat de leerling het centrale punt in het onderwijs is. Maar ook in de andere perspectieven moet goed worden gescoord.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 38 De indicatoren onder het perspectief interne processen zijn ook erg belangrijk en het financiële perspectief is de basis voor alles. Het conceptueel model dat past bij de klant intimiteit strategie in hoofdstuk 3 laat ook zien dat het financiële perspectief de basis is en dat het interne processen perspectief het belangrijkst is na het klantperspectief.
5.4 Stakeholders
Een school heeft veel verschillende stakeholders. Dit blijkt ook uit de interviews die zijn gehouden. De scholen vinden het erg moeilijk om een rangorde van belangrijkheid aan te geven. Wat de verschillende stakeholders belangrijk vinden is ook erg moeilijk te zeggen. School C zegt wel dat ouders vooral de informatievoorziening erg belangrijk vinden. Dit komt overeen met de plaats van ouders in het model in hoofdstuk 3. In dit model zijn ouders geïdentificeerd als belangrijkste spelers en wordt ervan uitgegaan dat ouders informatiebelangen hebben. School D geeft aan dat de belangen van de Inspectie belangrijk zijn, omdat elke school hieraan moet voldoen. Ook de andere scholen geven aan dat de opbrengstenkaart van de Inspectie belangrijk is. De Inspectie is in het model in hoofdstuk 3 geïdentificeerd als een belangrijke speler. Dit komt overeen met wat de scholen aangeven. Scholen A en D noemen het bedrijfsleven en het toeleverende en afnemende onderwijs als belangrijke stakeholders. Het afnemend en toeleverend onderwijs zijn in het model in hoofdstuk 3 ingedeeld in de categorie blijf geïnformeerd. Scholen A en D zouden deze scholen waarschijnlijk indelen in de categorie belangrijkste spelers. Verder noemen alle scholen het personeel, de ouders en natuurlijk de leerling als erg belangrijk. Al deze stakeholders zijn ingedeeld in de categorie belangrijkste spelers. De scholen delen de stakeholders bijna allemaal in dezelfde categorie in als ik heb gedaan in het model in hoofdstuk 3.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 39
6.0 Conclusie, aanbevelingen en beperkingen
6.1 Conclusie
Alle scholen volgen de klant intimiteit strategie volgens de strategieën die op de websites en in de schoolgidsen of jaarplannen staan beschreven. Maar deze strategie komt niet altijd terug in de praktijk. Zo volgt school A eigenlijk een operationele excellentie strategie. Er kan dus geconcludeerd worden dat drie van de vier scholen een klant intimiteit strategie nastreven en dat deze strategie ook terugkomt in de praktijk. School A hecht veel waarde aan het financiële perspectief binnen de organisatie. Dit komt overeen met het conceptueel model dat hoort bij de operationele excellentie strategie. De andere drie scholen geven aan dat het klantperspectief het belangrijkste perspectief is. School D vindt ook dat het interne processen perspectief ook erg belangrijk is omdat het rendement erg belangrijk is. Verder geven school C en D aan dat financiële gegevens belangrijk zijn omdat het de basis vormt. Het conceptueel model dat hoort bij de klant intimiteit strategie kan dus als juist worden aangenomen, de perspectieven staan in deze volgorde.
De drie scholen die gebruik maken van indicatoren hanteren allemaal een managementmodel. Twee van deze scholen gebruiken de Balanced scorecard en de andere school gebruikt het INK-model. Er kan dus geconcludeerd worden dat de scholen een managementmodel noodzakelijk vinden om tot goed geformuleerde prestatie-indicatoren te komen, maar dat het niet veel verschil maakt welk managementmodel dit zal zijn. De indicatoren die de verschillende scholen hebben geformuleerd komen in grote lijnen overeen met de indicatoren in het project Vensters voor verantwoording. Er kan dus worden geconcludeerd dat de indicatoren van het project bijna compleet zijn. Er kunnen indicatoren worden toegevoegd over de tevredenheid van de Inspectie en het personeel.
De stakeholders die door de scholen zijn genoemd kunnen allemaal worden teruggevonden in het model in hoofdstuk 3. Het afnemend en toeleverend onderwijs worden door scholen A en C genoemd als belangrijk en zijn in het model ingedeeld in de categorie blijf geïnformeerd. Deze scholen zouden deze stakeholders in een andere categorie kunnen indelen. De andere scholen noemen deze stakeholders niet specifiek. Als de belangen van de stakeholders zijn geïdentificeerd en is bepaald in welke categorie de stakeholders kunnen worden ingedeeld kan er worden gekeken naar het type indicator dat ze belangrijk zullen vinden.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 40 De onderzoeksvraag, Hoe kan het management van een organisatie in het voortgezet onderwijs ervoor zorgen dat de vanuit de strategie ontwikkelde prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de belangen van de stakeholders?, kan nu worden beantwoord.
De organisatie kan prestatie-indicatoren vanuit de strategie ontwikkelen door eerst het type strategie te identificeren. Zoals in de literatuurverkenning is beschreven, betekent een bepaald strategietype niet dat de andere strategietypes moeten worden genegeerd. Voor elk strategietype moeten de drempelwaardes worden bereikt. Zodra het strategietype is geïdentificeerd kan met het conceptueel model worden gekeken welk perspectief het belangrijkst is. Vervolgens kunnen de prestatie-indicatoren per perspectief worden geformuleerd. De indicatoren van het project Vensters voor verantwoording kunnen hiervoor de basis vormen. Wanneer een school de klant intimiteit strategie volgt zullen de indicatoren in het klant perspectief het belangrijkst zijn. Voorbeelden van indicatoren in dit perspectief zijn tevredenheid leerlingen, ouders, capaciteiten en interesses leerlingen, informatievoorziening en slagingspercentages. Als de school een operationele excellentie strategie volgt zal het financiële perspectief het belangrijkste perspectief zijn. Voorbeelden van indicatoren in dit perspectief zijn solvabiliteit, cash flow, weerstandsvermogen en uitputting budget. Als een school de product leiderschap strategie volgt zal het innovatie perspectief het belangrijkst zijn. Een voorbeeld van een indicator in dit perspectief is het aantal nieuwe projecten. Het interne processen perspectief is erg belangrijk bij alle strategietypes. Voorbeelden van indicatoren binnen dit perspectief zijn rendement, tevredenheid personeel, onderwijstijd en lesuitval.
De indicatoren kunnen worden gekoppeld aan de belangen van de verschillende stakeholders. Hiervoor kan het conceptueel model in hoofdstuk 3 worden gebruikt. De plaats van de stakeholders in het model kan per school verschillen. Door de stakeholders in kaart te brengen en te identificeren welke soort belangen ze hebben, kan worden bepaald welke indicatoren belangrijk zijn voor elke stakeholder. Zo zal een stakeholder met voornamelijk materiële belangen veel waarde hechten aan financiële, kwantitatieve en een combinatie van op het verleden en op de toekomst gebaseerde prestatie-indicatoren. Een stakeholder met hoofdzakelijk politieke belangen zal meer geïnteresseerd zijn in niet-financiële, kwalitatieve en op de toekomst gerichte prestatie-indicatoren. Deze soorten prestatie-indicatoren zullen ook belangrijk zijn voor stakeholders met sociale belangen. Een stakeholder met informatiebelangen heeft behoefte aan feiten en zal daarom geïnteresseerd
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 41 zijn in kwantitatieve prestatie-indicatoren die financieel en niet-financieel kunnen zijn en over het verleden en de toekomst kunnen gaan. De stakeholder met spirituele belangen zal geïnteresseerd zijn in een combinatie van de verschillende soorten indicatoren.
6.2 Aanbevelingen
Scholen die willen werken met prestatie-indicatoren kunnen veel aan dit onderzoek hebben. Dit onderzoek laat zien dat het belangrijk is dat de indicatoren worden geformuleerd vanuit de strategie. Als de indicatoren niet vanuit de strategie worden gevormd lopen scholen het gevaar dat ze in de praktijk een andere strategie nastreven dan dat zij op papier hebben. Het ontwikkelingsproces begint bij het identificeren van de juiste strategie. Dit kan worden gedaan door middel van de strategietypes van Treacy en Wiersema (1995). Zodra dit is gedaan kan een school het conceptueel model gebruiken in hoofdstuk 3 om te bepalen welk perspectief de focus zou moeten hebben. Het stakeholdermodel uit hoofdstuk 3 kan worden gebruikt om de stakeholders van de school in te delen en een beter overzicht te krijgen van de verschillende belangen. Zodra dit is gedaan kunnen de indicatoren worden geformuleerd. In de conclusie staan een aantal indicatoren die kunnen worden gevormd in elk perspectief. Wanneer de indicatoren van het project Vensters voor verantwoording in gevoerd worden in 2010, zullen scholen met indicatoren worden geconfronteerd. Dit onderzoek kan meer infromatie verschaffen over het gebruik van indicatoren.
Dit onderzoek is bovendien waardevol voor het project Vensters voor verantwoording doordat is aangegeven dat het belangrijk is dat indicatoren vanuit de strategie worden geformuleerd. Het project heeft nu twintig indicatoren gevormd die voor elke school hetzelfde zijn. Hier kunnen nog indicatoren aan toe worden gevoegd die behoren tot een specifieke strategie. Verder geven alle scholen in dit onderzoek aan dat ze het personeel een belangrijke stakeholder vinden. Het project heeft hier geen indicatoren over en voor geformuleerd. Er zouden dus indicatoren over en voor deze stakeholder kunnen worden geformuleerd.
De Onderwijs Service Groep kan dit onderzoek gebruiken bij de advisering aan scholen. Met dit onderzoek kunnen ze laten zien hoe een school de strategievertaling aan kan pakken en de belangen van de stakeholders hierbij mee kunnen nemen. Ook kan ze aantonen dat het belangrijk is om het type strategie te identificeren en hoe deze strategie terug kan komen in de praktijk. Wanneer scholen in 2010 moeten gaan werken met de indicatoren van het project
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 42 Vensters voor verantwoording kan de Onderwijs Service Groep adviseren over het gebruik van indicatoren. Zij kunnen dit onderzoek als leidraad gebruiken.
6.3 Beperkingen
Dit onderzoek is op een aantal punten beperkt. Het onderzoek richt zich alleen op het voortgezet onderwijs, terwijl de sector onderwijs uit meer onderdelen bestaat. Het kan interessant zijn om in de andere onderwijsonderdelen dit onderzoek ook uit te voeren. Verder is er een beperkt beeld ontstaan, doordat er maar vier scholen zijn onderzocht. Door de beperkte tijdspanne was het echter niet mogelijk om meer scholen mee te nemen in het onderzoek. Om een completer beeld te krijgen van prestatie-indicatoren en het ontwikkelingsproces hiervan zullen meer scholen moeten worden onderzocht. Door de korte onderzoeksperiode konden de scholen in dit onderzoek niet worden geobserveerd. Alle informatie is verkregen uit algemene openbare stukken en interviews. Hierdoor kan het zijn dat de waarheid niet boven tafel is gekomen. Het is mogelijk dat scholen zich beter voordoen aan de buitenwereld dan dat zij daadwerkelijk zijn. Om dit te voorkomen zullen scholen geobserveerd moeten worden gedurende een lange periode.
Een kanttekening die gemaakt dient te worden bij dit onderzoek is dat het project Vensters voor verantwoording nog steeds in ontwikkeling is. Hierdoor kan het zijn dat de indicatoren die op dit moment zijn geformuleerd nog worden aangepast.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 43
Literatuurlijst
Ahaus, C.T.B. en Diepman, F.J. (2006) Balanced Scorecard & INK-managementmodel, Kluwer Deventer
Atkinson, A.A., Balakrishnan, R, Booth, P. (1997) New Directions in Management Accounting Research. Journal of Management Accounting Research, vol.9, pp. 80-108.
Andersen, H., Lawrie, G., Shulver, M. (2000). The balanced scorecard vs. the EFQM business excellence model, 2GC working paper.
Bouckart, G., Auwers, T. (1999) Prestaties meten in de overheid, Overheidsmanagement nr. 5
Caluwé, L. de, R. Kor, M. Weggeman en G. Wijnen (2002): Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum.
Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure. Cambridge, MA: M.I.T. Press.
Daft, R.L., MacIntosh, N.B. (1978). A new approach to design and use of management information. California Management Review, vol. 21, p.82-92.
Dent, J.F. (1990). Strategy, organisation and control: some possibilities for accounting research. Accounting, Organizations and Society, vol. 15, p.3-24.
Dess, G., Davis, P.S. (1984). Porter‟s generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational performance. Academy of Management Journal, Vol. 27, Issue 3, p.467-488.
Dror, S. (2008). The Balanced scorecard versus quality award models as strategic frameworks. Total Quality Management. Vol. 19, no. 6, p 583-593.
Fiegener, M. (1994). Matching business-level strategic controls to strategy: Impact on control system effectiveness. Journal of Applied Business Research, vol. 10, p.25-35.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 44 Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach Ballinger, Cambridge, Massachusetts
Gumbus, A. (2005) Introducing the balanced scorecard: creating metrics to measure performance. Journal of management education, Vol.29, No.4, Augustus, pp. 617-630.
Hambrick, D.C. (1983). High profit strategies in mature capital goods industries: A contingency approach. Academy of Management Journal, vol. 26, p.687-707.
Hedberg, B. & Jönsson, S. (1989), „Between Myth and Action‟, Scandinavian Journal of Management, Vol. 5, pp. 177–85.
Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W. (2002) Management: A competency-based approach Cengage Learning, Canada
Houthoofd, N. (2000) Van competitie naar competentie. Handboek Strategisch management. Gent: Academia Press
Johnson, G., Scholes, K. (2002). Exploring corporate strategy: Text and cases. Londen: Prentice-Hall
Jones, T.M. (1995) Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review 20(2), 404–437
Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (1996) Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No.1, pp. 53-79
Kreiner, P., & Bhambri, A. (1988) Influence and information in organization-stakeholder relationships. Academy of Management Best Paper Proceedings: 319-323.
Malina, M.A. & Selto, F.H. (2001) Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 45 Merchant, K.A. & Stede, Van der, W.A. (2003) Management Control Systems, :
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. FT Prentice Hall, Pearson Education.
Miles, R. & Cameron, K. (1982), Coffin nails and corporate strategies, New Jersey: Prentice Halls.
Miles, R. & Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. Academy of Management Review, July, p.546-562.
Modell, S. (2004) Performance Measurement Myths in the public sector: A research note, Financial Accountability & Management, Vol. 20 No. 1 pp 39-55.
Muntinga, M. A. & Lagerveld, N. J. (1998), Managementmodellen voor kwaliteit, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie
Neely, A., Gregory, M., Platts, K. (1995) International Journal of Operations & Production Management, Volume 15, Number 4, pp. 80-116(37)
Nørreklit, H. (2000) The balance on the balanced scorecard- a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research. 11, pp. 65-88.
Sandbrook, M. (2001) Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change Journal of Change Management, Volume 2, Issue 1, 2001, Pages 83 – 90
Savage, G.T., Nix, T.W., Whitehead, C.J., Blair, J.D. (1991) Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, Academy of Management Executive Vol.5, No. 2, pp 61-75
Seal, W., Garrison, R.H., Noreen, E.W. (2006). Management accounting. Maidenhead: McGraw Hill Education.
Snow, C.C., Hrebiniak, L.G. (1980). Strategy, distinctive competence, and organizational performance. Administrative Science Quarterly. vol. 25, p.317-335.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 46 Towle, G., & Hanson, J. (2000) The balanced scorecard: not just another fad. Credit Union Executive Journal. Vol. 40, Issue 1.
Treacy, M., Wiersema, F. (1993), Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review. Vol.71, Issue 1, p. 84-93.
Wartick, S.L. & Wood, D.J. (1998) International business and society Blackwell Publishers New Jersey Internet: www.ink.nl www.minocw.nl www.onderwijsinspectie.nl http://www.cijfers.minocw.nl/Pagina/RapportPagina.aspx www.venstersvoorverantwoording.nl Praktijkonderzoek: Jaarverslag scholen C en D 2007-2008 Schoolgids scholen A, B en C 2008-2009
Websites van de scholen (geraadpleegt in de maanden september en oktober 2009)
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 47
Bijlage 1: Uitnodigingsbrief interview
Geachte ……… ,
Prestatie-indicatoren in het onderwijs zijn op het moment een erg actueel onderwerp wat blijkt uit het project Vensters voor verantwoording van de vo-raad. Mijn afstudeeronderzoek dat ik verricht op de afdeling Bestuur en Management Ondersteuning van de Onderwijs Service Groep gaat ook over dit onderwerp. Graag wil ik u vragen mee te werken aan mijn afstudeeronderzoek. Het afstudeeronderzoek heeft betrekking op de ontwikkeling van prestatie-indicatoren in het voortgezet onderwijs en de manier waarop deze indicatoren kunnen worden gekoppeld aan de belangen van stakeholders.
Op basis van literatuuronderzoek is er reeds een conceptueel model geformuleerd dat de relatie tussen de strategie en de perspectieven van de Balanced scorecard weergeeft. Ik ga er in mijn onderzoek van uit dat een school de klant intimiteit strategie volgt. Deze strategie houdt in dat de wensen van de klant, in dit geval de leerling, centraal staan en het product zo wordt aangepast dat het voldoet aan de wensen van de klant. Hieraan kunnen verschillende prestatie-indicatoren worden gekoppeld die worden ontwikkeld door middel van de Balanced scorecard of het INK-model. In het praktijkonderzoek zal onderzocht worden op welke wijze scholen omgaan met de ontwikkeling van prestatie-indicatoren en welke stakeholders als belangrijk worden geclassificeerd. De scholen die in dit onderzoek benaderd zullen worden zijn vier scholen in het voortgezet onderwijs, één school die prestatie-indicatoren gebruikt, één school die geen prestatie-indicatoren gebruikt en twee scholen die bezig zijn met het proces om prestatie-indicatoren in te voeren. Graag zal ik een interview met u willen houden waarbij ingegaan zal worden op de strategie van uw school, de vertaling van deze strategie in prestatie-indicatoren met of zonder hulp van de Balanced scorecard of het INK-model en de verschillende stakeholders van uw school. Er zal ook ruimte zijn voor vragen van uw kant die u misschien heeft over prestatie-indicatoren, de Balanced scorecard en het INK-model.
Na afloop van het interview zal er een verslag van het gesprek gemaakt worden en deze zal aan u overhandigd worden. U heeft dan de mogelijkheid om te beoordelen of de informatie op basis van het interview op een juiste manier is geïnterpreteerd. De resultaten van het interview zullen vervolgens, samen met de resultaten van andere interviews, geanalyseerd worden. Op basis van deze analyse en de literatuuranalyse zal een conclusie worden getrokken over het gebruik van prestatie-indicatoren in het voortgezet onderwijs. De resultaten zullen vermeld worden in de afstudeerscriptie, tenzij u daartegen bezwaren heeft.
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 48 Indien u bezwaren heeft tegen vermelding in de scriptie, dan kunnen de gegevens anoniem behandeld worden.
Mijn onderzoek kan u helpen in het besluit al dan niet te werken met prestatie-indicatoren en kan u meer inzicht verschaffen in de middelen voor strategievertaling. Indien u bereid bent om mee te werken aan het onderzoek wil ik voorstellen het gesprek tussen 28 september en 19 oktober te laten plaatsvinden. Het interview zal ongeveer een half uur tot een uur duren. Graag zal ik van u willen weten of u bereid bent mee te werken aan het onderzoek en wanneer het u schikt.
Met vriendelijke groet, Jolanda Hidding
Stagiair Bestuur en Management Ondersteuning E-mail Onderwijs Service Groep: j.hidding@osg.nl Privé e-mail: jolanda_hidding@hotmail.com
Afstudeerscriptie Jolanda Hidding juni - november 2009 49