Invoeren van
prestatie-indicatoren bij de Nedfilter
Groep
,
Living Together Apart.
Rijks Universiteit Groningen
Datum: 30 augustus 2006
1
stebegeleider: Drs. R.R. van der Velde
2
debegeleider: Dr. G.A. Welker
Student: Robert Kool
Studentnummer: 1144820
Opdrachtgever: De Nedfilter Groep Almere
Begeleider: H.J. Hannink
Afstudeerscriptie:
Bedrijf:
De Nedfilter Groep:
Nedfilter BV,
Stokvis & Smits BV,
Vilton BV en
Vilton Sport BV
Afdeling:
Logistiek
Bedrijfsbegeleider:
H.J. Hannink
Onderwerp:
De orderflow
Titel:
Invoeren van prestatie-indicatoren bij de Nedfilter
Groep, Living Together Apart.
Datum:
30 augustus 2006
Universiteit:
Rijks Universiteit Groningen
Faculteit:
Bedrijfskunde
Studie:
Technische Bedrijfswetenschappen
Afstudeerrichting:
Discrete Technologie
1
stebegeleider:
Drs. R.R. van der Velde
2
debegeleider:
Dr. G.A. Welker
Student:
Robert Kool
Management samenvatting
De Nedfilter Groep is ontstaan nadat Stokvis & Smits BV in 2002 door Nedfilter BV was
overgenomen. Nu bestaat de groep uit vier werkmaatschappijen, te weten Nedfilter BV, Stokvis & Smits BV, Vilton BV en Vilton Sport BV. Deze werkmaatschappijen hebben allen een andere doelstelling en andere manier van afhandelen van een order.
Vilton Sport BV wordt helemaal niet meer meegenomen in de rest van het onderzoek. Dit is omdat die BV vrij klein is en omdat zij al marktleider is. Nedfilter BV wordt opgesplitst in twee soorten afnemers, te weten de industrie en de installateurs. Deze twee afnemersgroepen
hebben andere belangen en zo is deze verdeling van belang. Dit houdt in dat er in dit onderzoek vier verschillende punten van de Nedfilter Groep worden belicht.
Nedfilter BV is een totaalleverancier in de filtratiemarkt en zij heeft als doelstelling hier binnen vijf jaar marktleider te worden voor zowel de industrie als bij de installateurs. Vilton BV is een
leverancier van materialen in de bouw. Zij leveren verschillende producten, waarvan zij van een aantal marktleider zijn in Nederland. Stokvis & Smits BV is net als Nedfilter BV een leverancier van filters, maar heeft wel meer eigen productie.
Door de overname, en de groei die daar uit voort gekomen is, is er de vraag ontstaan of het nog goed gaat met de werkmaatschappijen. De Nedfilter Groep is nu niet in staat om haar resultaten te bekijken. Uit het onderzoek komen vier sets van prestatie-indicatoren, die zo zijn
gedefinieerd, dat die prestatie-indicatoren de Nedfilter Groep in staat kan stellen te bekijken of het goed gaat met de organisaties.
Om de vraagstelling te beantwoorden is eerst de orderflow beschreven aan de hand van AAD-schema’s. AAD-schema’s geven een duidelijk beeld van alle activiteiten en actoren binnen een organisatie. Door het weergeven van alle activiteiten (horizontaal) van de verschillende actoren (verticaal) bij de verschillende afdelingen, wordt de orderflow overzichtelijk. Uit de drie
beschrijvingen van de orderflows zijn punten uit de theorie opgesteld voor de werkmaatschappijen. De punten waar naar wordt gekeken met de resultaten per werkmaatschappij zijn in de tabel hieronder opgesteld.
Punten Nedfilter BV Vilton BV Stokvis & Smits BV
Aantal orders per dag 20 25 8
KOOP MtS MtO MtO
Aantal actoren 7 7 9 Aantal activiteiten 13 12 14 Soort activiteiten Multivers en fysiek lopen Multivers en fysiek lopen Handmatig en fysiek lopen Het overleg Productspecificaties Levertijd Productie-indeling
Aantal controlepunten 3 * controle 8 8
Bijhouden gegevens van controlepunten Nee Nee Nee Afspraken / offertes /
orderbevestigingen orderbevestigingenOffertes en Prijsafspraken Offertes en afspraken over voorraad
Nacalculatie Nee Ja Ja
Vervolgens zijn die punten gebruikt om de performance dimensies op te stellen. Bij het opstellen van de performance dimensies is gebleken dat er bij Nedfilter BV twee verschillende
afnemersgroepen zijn. Voor Nedfilter BV zullen daarom ook twee sets van prestatie-indicatoren worden opgesteld. De industriële afnemer en de installateur zullen worden onderscheiden. Uit de performance dimensies zijn weer orderwinners uitgelicht, die worden omgezet in meetbare indicatoren. Om tot een invulling te komen van de prestatie-indicatoren is het van belang om eerst te bepalen wie de meting dient uit te voeren en hoe vaak. Vervolgens moet de norm worden bepaald waaraan de indicator aan moet voldoen. Voldoet de indicator niet aan de norm, dan zal de werkmaatschappij wat moeten doen.
De ordewinners voor de industriële afnemer van Nedfilter BV zijn flexibiliteit en de kosten. Hieruit zijn prestatie-indicatoren opgesteld. Dit zijn het aantal productgroepen, de verhouding specials en standaardartikelen, het aantal keer een bestelling met verpakking op locatie, Extra orders per extra contact en het aantal keer een bestelling te laat op de plaats van bestemming. De
ordewinners voor de installateurs van Nedfilter BV zijn de kosten en de snelheid. Hieruit zijn prestatie-indicatoren opgesteld. Dit zijn de extra orders per extra contact, ruimte, risico en rente van de voorraad, het aantal keer een bestelling te laat op de plaats van bestemming en het aantal spoedorder dat op tijd aankomt.
Er zal bij Nedfilter BV een duidelijk verschil moeten komen tussen specials en
standaardartikelen. De standaardartikelen zullen in de voorraad worden gehouden. De hoeveelheid hangt af van de voorraadkosten. Daarnaast zal er ook een onderscheid worden gemaakt in spoedorders en gewone orders. Een spoedorder moet altijd op tijd worden geleverd. De ordewinners voor Vilton BV zijn de snelheid en de flexibiliteit. Hieruit zijn prestatie-indicatoren opgesteld. Dit zijn het aantal orders met een levertijd korter dan een week op tijd, het aantal productgroepen, de verhouding productie en de inkoop en het aantal veranderingen na het KOOP. De snelheid is belangrijk en het is de bedoeling dat er veel orders op tijd worden
geleverd. Naast de snelheid in flexibiliteit ook belangrijk. Vilton BV maakt onderscheid in inkoop en productie. Het doel is om zo veel mogelijk zelf te kunnen produceren, om zo flexibel te blijven. De afnemer zal ook zijn order nog kunnen veranderen. Als zijn verandering invloed heeft na het KOOP, zullen er met de afnemer prijsafspraken gemaakt moeten worden.
De ordewinners voor S&S zijn kwaliteit en de flexibiliteit. Hieruit zijn prestatie-indicatoren opgesteld. Dit zijn het aantal niet juiste producten geleverd, het aantal productgroepen, het aantal nee-verkopen en het aantal complexe handelingen. Om de kwaliteit van de producten van S&S te bepalen, zullen het aantal klachten worden bijgehouden. Als er te veel klachten binnenkomen, moet S&S orderbevestigingen sturen naar de afnemer, voordat de productie begint. Om ook te kijken of S&S flexibel is, zal het aantal nee-verkopen een indicatie geven. Als er veel nee-verkopen zijn, zal het assortiment uitgebreid moeten worden. Doordat de productie veel complexe handelingen moet verrichten, zal het aantal nee-verkopen ook afnemen. De complexe handelingen zorgen er ook voor dat snelheid afneemt.
Aan de hand van het onderzoek zullen aanbevelingen worden gegeven. Er moet een koppeling komen tussen de gegevens in Multivers en Acces en Excel. Andere gegevens die niet in Multivers staan, moeten meteen in Acces dan wel Excel worden gezet. Er zal ook een betere omschrijving moeten komen over wanneer een stip op de magazijnbon moet komen. Uiteindelijk zal het niet wenselijk zijn om helemaal samen te gaan. Dit is omdat de producten toch
Voorwoord
Het verslag dat voor u ligt is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeropdracht, welke deel uitmaakt van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van Groningen. De opdracht voor dit vak was een onderzoek te doen naar een bedrijfskundig probleem bij een bedrijf. Mijn onderzoek heeft betrekking op de prestatie-indicatoren van het bedrijf en vervolgens te kijken wat er na de overname is veranderd bij de Nedfilter Groep in Almere. Voor het schrijven van dit verslag heb ik informatie gekregen van de opdrachtgever Jan Hannink alsmede van de systeembeheerder Thomas Borkent van de Nedfilter Groep en de verkoopmanagers Freddy Holwerda en Godfried van de Voort. Deze wil ik hiervoor dan ook graag bedanken. Ook wil ik mijn begeleidende docenten van de faculteit de heer Robert van der Velde en mevrouw Gera Welker bedanken voor hun feedback en hulp.
Robert Kool
Inhoudsopgave
Management samenvatting... 3
Voorwoord...5
Inhoudsopgave... 6
Lijst van figuren en tabellen... 9
Lijst van begrippen en afkortingen...11
Hoofdstuk 1: Introductie... 14
§ 1.1: Inleiding... 14
§ 1.2: De organisatie ... 14
§ 1.2.1: Inleiding... 14
§ 1.2.2: Nedfilter BV... 14
§ 1.2.3: Stokvis & Smits BV... 14
§ 1.2.4: Vilton BV... 15
§ 1.2.5: Vilton Sport BV... 15
§ 1.3: De huidige structuur van de organisatie... 16
§ 1.3.1: Inleiding... 16 § 1.3.2: Huidige situatie... 16 § 1.3.3: ISO- en VCA-certificering... 18 § 1.4: De visie en de missie... 18 § 1.4.1: Inleiding... 18 § 1.4.2: De visie... 18 § 1.4.3: De missie... 19 § 1.4.4: Doelstellingen... 19 § 1.5: Samenvatting... 20
Hoofdstuk 2: Probleemanalyse en plan van aanpak...22
§ 2.1: Inleiding... 22 § 2.2: De problemenanalyse... 22 § 2.2.2: De probleemstelling... 23 § 2.3: Theoretisch kader... 23 § 2.3.1: Inleiding... 23 § 2.3.2: Orderflow... 24 § 2.3.3: KOOP... 25 § 2.3.4: Prestatie-indicatoren... 26 § 2.3.5: Balanced scorecard... 27
§ 2.4: plan van aanpak en de deelvragen... 28
§ 2.4.1: Inleiding... 28
§ 2.4.2: DOV-model... 28
§ 2.4.3: Onderzoeksopzet... 29
Hoofdstuk 3: De orderflow...31 § 3.1: Inleiding... 31 § 3.2: Nedfilter BV... 31 § 3.2.1: Inleiding... 31 § 3.2.2: De orderflow ... 31 § 3.2.3: Diagnose... 33 § 3.3: Vilton BV... 35 § 3.3.1: Inleiding... 35 § 3.3.2: De orderflow... 35 § 3.3.3: Diagnose... 36
§ 3.4: Stokvis & Smits BV... 39
§ 3.4.1: Inleiding... 39 § 4.4.2: De orderflow... 39 § 3.4.3: Diagnose... 40 § 3.5: Samenvatting... 41 Hoofdstuk 4: De prestatie-indicatoren... 43 § 4.1: Inleiding... 43
§ 4.2: Balanced scorecard dimensies... 43
§ 4.2.1: Inleiding... 43
§ 4.3: Nedfilter BV... 44
§ 4.3.1: Inleiding... 44
§ 4.3.2: Prestatie-indicatoren... 44
§ 4.3.2.1: Prestatie-indicatoren voor de industriële afnemer... 44
§ 4.3.2.2: Prestatie-indicatoren voor de installateurs... 46
4.4: Vilton BV... 47
§ 4.4.1: Inleiding... 47
§ 4.4.2: Prestatie-indicatoren... 47
§ 4.5: Stokvis & Smits BV... 49
§ 4.5.1: Inleiding... 49
§ 4.5.2: Prestatie-indicatoren... 49
§ 4.6: Samenvatting... 50
Hoofdstuk 5: Invoeren van de prestatie-indicatoren... 51
§ 5.1: Inleiding... 51
§ 5.2: Nedfilter BV... 52
§ 5.2.1: Inleiding... 52
§ 5.2.2: Invoeren prestatie-indicatoren ... 52
§ 5.2.2.1: Invoeren bij de industriële afnemer... 52
§ 5.2.2.2: Invoeren bij de installateurs... 53
§ 5.3: Vilton BV... 54
§ 5.3.1: Inleiding... 54
§ 5.3.2: Invoeren prestatie-indicatoren... 54
§ 5.4: Stokvis & Smits BV... 55
§ 5.4.2: Invoeren prestatie-indicatoren... 55
Hoofdstuk 6: Conclusie en aanbevelingen ... 57
§ 6.1: Conclusie... 57
§ 6.2: Aanbevelingen... 57
§ 6.3: Toekomstige ontwikkeling ... 58
Literatuur ... 59 Bijlagen
Lijst van figuren en tabellen
Lijst van figuren
Figuur 1: Organigram van de Nedfilter Groep 2005 16 Figuur 2: Actor Activity Diagram 24 Figuur 3: De vier punten van het KOOP 25 Figuur 4: Balanced scorecard 27 Figuur 5: DOV-model 28 Figuur 6: Onderzoeksmodel 29 Figuur 7: Orderflow van Nedfilter BV 31 Figuur 8: AAD-schema van Nedfilter BV 34 Figuur 9: Orderflow van Vilton BV 35 Figuur 10: AAD-schema van Vilton BV 38 Figuur 11: Orderflow van Stokvis & Smits BV 39 Figuur 12: AAD-schema van Stokvis & Smits BV 42 Figuur 13: Ontwikkeling van prestatie-indicatoren 51
Lijst van tabellen
Tabel 1: Kenmerken van de werkmaatschappijen 21 Tabel 2: Diagnose van de orderlow van Nedfilter BV 33 Tabel 3: Diagnose van de orderflow van Vilton BV 36 Tabel 4: Diagnose van de orderflow na Stokvis & Smits 40 Tabel 5: Orderwinners en qualifiers voor Nedfilter BV 44 Tabel 6: Prestatie-indicatoren van de industriële afnemer van Nedfilter BV 46 Tabel 7: Prestatie-indicatoren van de installateurs van Nedfilter BV 47 Tabel 8: Orderwinners en qualifiers voor Vilton BV 47 Tabel 9: Prestatie-indicatoren van Vilton BV 48 Tabel 10: Orderwinners en qualifiers voor Stokvis & Smits BV 49 Tabel 11: Prestatie-indicatoren van Stokvis & Smits BV 50 Tabel 12: Wat moet er gebeuren voor de industriële afnemer van Nedfilter BV 53 Tabel 13: Wat moet er gebeuren voor de installateurs van Nedfilter BV 54 Tabel 14: Wat moet er gebeuren voor Vilton BV 55 Tabel 15: Wat moet er gebeuren voor Stokvis & Smits BV 56
Lijst van begrippen en afkortingen
Lijst van begrippen
Assortiment: Een verzameling productgroepen die een organisatie heeft.
Balanced Scorecard: Een methode voor besturing en beheersing van de organisatie op vier
aandachtsgebieden.
Financieel perspectief: Aandachtsgebied van de BSC met betrekking op de financiële
doelstellingen van de organisatie.
Interne processen perspectief: Aandachtsgebied van de BSC met betrekking op de afdelingen
en de communicatie daartussen.
Klanten perspectief: Aandachtsgebied van de BSC met betrekking op de eisen en wensen van
de klanten.
Leren en groeien perspectief: Aandachtsgebied van de BSC met betrekking op het groeien van
de organisatie.
Capaciteit: Het vermogen om een bepaalde prestatie te leveren.
Diepte van een verandering: Bij welke afdeling van de orderflow vind de verandering plaats.
Hoe verder in de orderflow de verandering plaatsvindt, hoe dieper de verandering.
Doelstellingen: Deze geven aan wat de organisatie zou moeten bereiken binnen een bepaalde
periode.
Doorlooptijd: De tijd van aanvraag van een product tot het moment van aankomst van de
producten bij de afnemer. De doorlooptijd bestaat uit bewerkingstijd, transporttijd, wachttijd en omsteltijd.
Industriële afnemer: Afnemersgroep van Nedfilter BV die naast het product ook de diensten
aanvragen.
Installateurs: Afnemersgroep van Nedfilter BV die alleen het product bestellen.
Investering: De kosten in het beter maken van de processen zodat die processen in de
toekomst meer opbrengst zullen genereren dan de huidige situatie.
ISO 9001:2000: Kwaliteitszorgsysteem dat er vooral op gericht is dat een organisatie producten
en/of diensten levert die voldoen aan de eisen van de klant en voldoen aan wet- en regelgeving en dat die organisatie zich inspant om de klanttevredenheid te verhogen.
Klantorder Ontkoppelpunt: Het punt waar vanaf de goederenstroom bestuurd wordt door
Logistiek: Logistiek omvat, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom
vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer met als doel om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt.
Make to Order: Producten maken of inkopen als er een order binnen is.
Make to Stock: Producten maken of inkopen om van te voren in te spelen op de vraag. Missie: Een meer concrete vertaling van de visie.
Multivers: Boekhoudprogramma wat de Nedfilter Groep gebruikt.
Nee-verkoop: Het niet kunnen voldoen aan de vraag van een afnemer. Dit kan komen doordat
er niet genoeg voorraad is of doordat het product niet in het assortiment zit.
Normale order: Een aanvraag voor een product me een normale levertijd.
Orderflow: Het bedrijfsproces waarin een aanvraag van een klant wordt omgezet in een
afgeleverd product en een gearchiveerde order.
Orderwinner: Criterium van de klant dat de keuze van haar leverancier bepaald.
Performance dimensies: dimensies waaruit de performance van het voortbrengingsproces is
opgebouwd.
Kwaliteit: De producten moeten voldoen aan de specificaties van de klant. Snelheid: De producten moeten binnen de gevraagde levertijd binnen zijn.
Kosten: De kosten van het produceren van de producten moeten zo laag mogelijk zijn. Betrouwbaarheid: Het geleverde product moet overeenkomen met de levercondities.
Flexibiliteit: Het zo veel mogelijk kunnen voldoen aan de vraag en de veranderingen daarvan. Mix flexibiliteit: De mogelijkheid om snel achter elkaar verschillende producten te maken. Volume flexibiliteit: Het vermogen om met veranderingen in de totale vraag om te gaan. Levertijd flexibiliteit: De beschikbaarheid van capaciteit als er een verandering komt in de
levertijd.
Product flexibiliteit: De mogelijkheid om de activiteiten parallel uit te voeren.
Prestatie-indicator: Een meetinstrument dat de prestaties meet van de organisatie. Proces: Een verandering van een bepaalde input naar een bepaalde output.
Product: Het eindproduct wat de organisatie levert aan de afnemer.
Productgroep: Onder een productgroep verstaan we een verzameling producten die nauw met
elkaar samenhangen.
Shared resource: Een machine (of een andere resource) die voor meerdere soorten producten
gebruikt kan worden.
SMART: Een manier om doelstellingen te formuleren. De doelstelling moet specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn.
Special: Product dat door één afnemer worden besteld.
Spoedorder: Een aanvraag voor een product me een levertijd van één dag. Standaardproduct: Product dat door meerdere afnemers is besteld.
VCA 2000 /03: Veiligheidssysteem met als doel om veiliger te werken en zodoende de schade
door ongevallen te verminderen.
Visie: Een globale weergave van wat de organisatie op lange termijn wil worden en wil bereiken. Voorraad: Een voorraad is de in kwantitatieve of financiële termen uitgedrukte hoeveelheid
goederen in een bepaald traject.
Voorraadkosten: Kosten die zowel de directe kosten als de indirecte kosten van voorraad
betreffen. Er zijn drie R’s die van belang zijn: Rente, Ruimte en Risico.
Werkmaatschappij: Een bedrijf dat onderdeel is van een Groep.
Lijst van afkortingen
BV: Besloten Vennootschap DLT: Doorlooptijd
ISO : International Standardisation Organisation MTO: Make to Order
MTS: Make to Stock S&S: Stokvis & Smits BV
SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (of Ambitieus), Realistisch en Tijdgebonden VCA: Veiligheids Checklist Aannemers
Hoofdstuk 1: Introductie
§ 1.1: Inleiding
In dit hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek worden beschreven. De huidige situatie bij de Nedfilter Groep zal worden geschetst. Met deze beschrijving zal worden bekeken wat de organisatie wil bereiken op de korte en lange termijn.
§ 1.2: De organisatie
§ 1.2.1: Inleiding
De Nedfilter Groep is ontstaan in 2002 na de overname van Stokvis & Smits BV door Nedfilter BV. Nu bestaat de groep uit vier werkmaatschappijen, te weten Nedfilter BV, Stokvis & Smits BV, Vilton BV en Vilton Sport BV. Alle vier de werkmaatschappijen hebben verschillende kenmerken en deze zullen dan ook worden besproken.
§ 1.2.2: Nedfilter BV
Nedfilter BV is opgericht in 1991 door H.J. Hannink, die nu de algemeen directeur is van de Nedfilter Groep. Nedfilter BV profileert zich sindsdien als krachtige speler op de filtratiemarkt die opdrachtgevers complete filtratie-expertise en dienstverlening biedt over de volle breedte van de markt, van engineering, ontwerp en toepassingsadvisering tot en met de uiteindelijke
productleveringen en bijbehorende diensten. In de filtratiemarkt worden veel filters met een afwijkende maatvoering of uitvoering toegepast. Om ook deze afwijkende uitvoeringen snel te kunnen leveren, beschikt Nedfilter BV over een eigen assemblage afdeling. Hierdoor is Nedfilter BV zeer flexibel in filteruitvoering. Nedfilter BV is voornamelijk leverancier van luchtfilters voor atmosferische filtratie. Atmosferische filtratie behandelt de lucht die we inademen. Elk gebouw maakt gebruik van deze filters, om zo alle mensen in een schone omgeving te kunnen laten werken en/of wonen.
Nedfilter BV kan gezien worden als een totaalleverancier. Zij leveren veel verschillende soorten filters en de daarbij horende installatie en onderhoud. Nedfilter BV heeft daarvoor eigen
servicemedewerkers in dienst, die zich bezig houden met de montage, onderhoud en service aan filtratiesystemen. Aangezien de filtratiemarkt een vervangingsmarkt is en veel concurrenten heeft, moet Nedfilter BV veel extra’s kunnen bieden. Zij doet veel aan individuele projecten die periodiek zijn voor de verschillende industriële afnemers. Dat wil zeggen dat zij het product levert en zelf bijhoudt wanneer een filter aan vervanging toe is. De belangrijkste afnemers, waar Nedfilter BV filters aan levert en de luchtfilters vervangt, zijn de industrie en installateurs. De industrie zijn de organisaties waar Nedfilter BV zelf de filters in aan brengt. De installateurs bestellen producten om die op aanvraag van hun eigen afnemers te installeren.
§ 1.2.3: Stokvis & Smits BV
Stokvis & Smits BV (verder S&S) is sinds 1934 specialist in viltproducten, zoals naaldvilt voor in filtratiesystemen, oplegvilt voor in de bouw en industrieelvilt voor veelzijdige toepassingen. S&S is, net als Nedfilter BV, ook gericht op filtratie, maar in tegenstelling tot Nedfilter BV richt S&S zich niet op luchtfiltratie, maar op ontstoffingsfiltratie en vloeistoffiltratie.
De kernactiviteit van S&S bestaat uit de eigen productie van een groot aantal producten van A-kwaliteit tegen concurrerende prijzen, met betrekking tot ontstoffingsfiltratie. Ontstoffingsfiltratie wordt voornamelijk in de industrie gebruikt ter ondersteuning van de verschillende
productieprocessen. Ontstoffingsfilters vormen een belangrijk onderdeel van een proces of machine. De ontstoffingfilters zorgen ervoor dat, zoals de naam al zegt, de machines in een schone (stofvrije) omgeving kunnen functioneren. S&S richt zich op alle bedrijven die willen filteren. Ze richten zich op een bredere markt dan bijvoorbeeld Nedfilter BV dat doet. De hoofdafnemers zijn de industrie. Dit zijn bijvoorbeeld bedrijven in de industrie petrochemie, galvanische Industrie, voedingsmiddelenindustrie en meelfabrieken.
S&S levert haar producten veel in ruimtes waar de lucht is verontreinigd. Luchtverontreiniging zijn in de binnenlucht voorkomende stoffen, die door hun samenstelling en concentratie, problemen en ongemak kunnen veroorzaken. Een emissie van de in de fabriek geproduceerde stoffen naar de buitenlucht wordt door middel van de ontstoffingsfilters voorkomen.
§ 1.2.4: Vilton BV
Vanaf 1958 is bij S&S de merknaam Vilton® opgezet, dat speciaal is opgezet voor het oplegvilt in
de bouw. In 2003 zijn de bouwgerelateerde activiteiten verzelfstandigd in Vilton BV. Vilton BV is een bedrijf dat veel doet aan ontwikkeling van nieuwe producten. Op deze manier komen er steeds nieuwe productengroepen bij. De belangrijkste productengroepen zijn nu opleg-, waterkerende- en afdichtingsmaterialen. Vilton BV levert aan verschillende afnemers op de bouwmarkt te weten aannemers, handelaren en de betonindustrie, waarvan de aannemers het grootst zijn.
De nieuwe producten hebben veel succes omdat meeste producten speciaal voor de bouw zijn ontwikkeld en die zijn dan ook veelal geoctrooieerd. Zo hebben zij onder andere een octrooi op het product Combilood®, dat een vervanger is voor traditioneel lood en EPDM slabben. Deze zijn
bedoeld om vocht buiten gebouwen te houden. Combilood® is goedkoper, lichter en makkelijker
te bevestigen dan het traditionele lood en dit levert uiteindelijk dan een goede concurrentiepositie op.
§ 1.2.5: Vilton Sport
BV
In 1964 is Vilton Sport BV opgericht. Zij is gericht op de bowls sport en dan voornamelijk de matten, die van vilt zijn gemaakt. Bowls is in Nederland nog een vrij onbekende sport en wordt vaak verward met bowlen. Het wordt gespeeld met ballen die voorzien zijn van een plat
loopvlak, zodat de bowl een curve kan maken. Als de snelheid verminderd zal de bowl in de richting van het loopvlak rollen. Het doel van het spel is om de bal zo dicht mogelijk bij de kleine witte bal (de jack) te leggen. Het klinkt gemakkelijk, maar het feit dat de bowls niet in een rechte lijn lopen voegt een tactische uitdaging toe.
Vilton Sport BV is leverancier van banen en aanverwante artikelen voor de bowls sport. Er zijn in de loop van de jaren ook een paar andere soortgelijke sporten bijgekomen, zoals koersbal. Koersbal is een kleine variant op bowls. De BV bestaat op dit moment uit één persoon die twintig uur per week aanwezig is en zij maakt gebruik van de medewerkers van de Nedfilter Groep. Zij is een vrij kleine werkmaatschappij, maar door de lage kostenstructuur verdient zij goed.
§ 1.3: De huidige structuur van de organisatie
§ 1.3.1: Inleiding
Nedfilter BV heeft in 2002 S&S en Vilton Sport BV overgenomen. In 2003 zijn de activiteiten van S&S in de bouw ondergebracht in een nieuwe werkmaatschappij, Vilton BV. Vanaf toen zijn de krachten gebundeld, en dan vooral de technische kennis, van de bedrijven. Vanaf 2004 zijn al deze organisaties onder één dak gebracht. Zowel de bedrijfshal en de kantoren zijn nu
gevestigd in Almere en het gebouw heeft nu een oppervlakte van 7000 m2.
Nu voert de Nedfilter Groep het beheer over de vier gespecialiseerde werkmaatschappijen. Er werken eind 2005 vijfenvijftig mensen bij de Nedfilter Groep. Bij Nedfilter BV en S&S tezamen zijn dat er zesentwintig, bij Vilton BV zijn dit er zeventien en het aantal personen dat voor de Nedfilter Groep werkt, is elf. In bijlage 1 staan de personen met functie en van welke
werkmaatschappij ze zijn. De ordening van de afdelingen en de daarbij horende aantallen is weergegeven in een organigram (Figuur 1).
Figuur 1: Organigram van de Nedfilter Groep 2005
§ 1.3.2: Huidige situatie
Nedfilter BV haalt 85% van de omzet uit levering van artikelen die rechtstreeks worden
doorverkocht en de rest uit overige activiteiten als specials, service en onderhoud. De voorraden van de materialen en de producten worden voor Nedfilter BV door middel van min/max
houden (MTS). Nedfilter BV heeft op dit moment ook artikel- / kortingsgroepen samengesteld. Zo is er per klant en per artikel bepaald wat de afnemer moet betalen voor een bepaald artikel. Zo kan er snel een prijs voor een product, met een eventuele korting, worden berekend, die voor alle vestigingen van dezelfde afnemer hetzelfde zijn (universeel per afnemer).
S&S haalt echter maar 30% van de omzet uit dit soort voorraad/handels artikelen. Bij S&S gebeurt dit voor afnemers door middel van interne werkorders. Omdat de producten van S&S klantspecifiek zijn, maakt zij de producten pas als zij een order binnen heeft (MTO). S&S wil net als Nedfilter BV ook artikel- / kortingsgroepen definiëren, maar deze zijn nog in ontwikkeling. Omdat de kennis op dit moment in het hoofd zit bij een beperkt aantal personen, is de informatie moeilijk over te brengen. Als er artikel- / kortingsgroepen zijn samengesteld kunnen meerdere personen de prijs bepalen voor een aanvraag van een afnemer. Dit zal dan ook de snelheid moeten bevorderen van het afhandelen van een aanvraag van een afnemer.
Vilton BV is leverancier en producent van bouwtechnische producten voor de bouw en industrie. Zij is voor het grootste gedeelte een productiebedrijf waar de producten op maat en op
klantorder worden geproduceerd (MTO). Voor een klein gedeelte leveren zij ook aanvullende producten, die rechtstreeks worden doorverkocht. Door middel van de kennis en expertise kunnen de werkmaatschappijen waarde toevoegen aan de producten die zij leveren. Dit wil zegen dat er winst kan worden gemaakt. De waarde toevoeging is dan ook de bruto winst gedeeld door de bruto omzet. Bij Nedfilter BV is dit gemiddeld ongeveer 40%, S&S kan iets meer profiteren van de omzet en zit tegen de 50%. Bij Vilton BV is waarde toevoeging zelfs iets boven de 50%.
De filtratiemarkt waar Nedfilter BV en S&S zich in bevinden, draait een omzet van ongeveer 30 miljoen euro op jaarbasis. Het wordt beschouwd als een verdringingsmarkt, waar de
concurrentie hevig is. De omzet van die twee werkmaatschappijen tezamen was in 2005 vijf miljoen euro en zij hebben zo ongeveer 17% van de markt in handen. Om een groter
marktaandeel te behalen, breiden Nedfilter BV en S&S hun buitendienstwerkzaamheden uit. Zo hebben zij nu tezamen vijf vertegenwoordigers die over heel Nederland zijn ondergebracht. Voor sommige afnemers (Cargill) heeft S&S een afgesproken voorraad, dat kosten met zich meebrengt. De ruimte kan dan niet worden gebruikt voor andere dingen. Deze afspraak is gemaakt voor een bepaalde periode en er zal voor die afnemer dus genoeg op voorraad hebben liggen.
Vilton BV bevindt zich op de bouwmarkt en de producten die zij daarin levert, zijn nicheproducten. In de gebieden waar Vilton BV zich mee bezig houdt zijn niet veel
concurrenten, dit in tegenstelling tot Nedfilter BV en S&S. Op dit moment is wat betreft het oplegmateriaal Vilton BV al marktleider en wat betreft de waterkerende materialen nog niet. Dit wil Vilton BV, net als Nedfilter BV en S&S, bereiken door middel van vertegenwoordigers ( bij Vilton BV ook wel technisch adviseurs genoemd).Ook Vilton BV heeft nu vijf technisch adviseurs die de producten kunnen aanbieden en adviezen kunnen geven. Vilton BV is ook innovatief is op de bouwmarkt, wat ook weer leidt tot meer octrooien.
Als de producten van de Nedfilter Groep met een vervoerder worden verzonden, heeft zij keuze uit drie verschillende vervoersbedrijven. Ten eerste maken Nedfilter BV en S&S het meeste gebruik van DHL. Het voordeel van DHL is, is dat zij een tracing & tracking systeem heeft. Met dit systeem kan een medewerker van Nedfilter BV of S&S snel bekijken of de producten zijn
aangekomen bij de afnemer en bij welke persoon ze zijn afgeleverd. Het nadeel van DHL is dat het een groot en star bedrijf is. Een flexibelere vervoerder is Wassink. Er kan een afspraak worden gemaakt met Wassink om voor een bepaalde tijd iets af te leveren zonder extra kosten. De laatste keuze voor een vervoerder is Beentjes. Beentjes is gespecialiseerd in adressen vinden op bouwplaatsen. Vilton BV maakt dus hier vaak gebruik van, omdat het daar vaak gaat om onduidelijke adressen.
§ 1.3.3: ISO- en VCA-certificering
Een punt waar afnemers naar kijken, is of een organisatie gecertificeerd is. Nedfilter BV is gecertificeerd volgens het kwaliteitszorgsysteem ISO 9001:2000 en volgens het
ARBO-veiligheidssysteem VCA 2000 /03. ISO staat voor International Standardisation Organisation. De eisen in ISO 9001 zijn er vooral op gericht dat een organisatie producten en/of diensten levert die voldoen aan de eisen van de klant en voldoen aan wet- en regelgeving en dat die
organisatie zich inspant om de klanttevredenheid te verhogen. De organisatie moet aantoonbaar voldoen aan de eisen, wat inhoudt dat er allerlei registraties bijgehouden moeten worden.
De norm VCA staat voor de Veiligheids Checklist Aannemers en heeft tot doel om veiliger te werken en zodoende de schade door ongevallen te verminderen. Bedrijven die in de
onderaanneming werken, worden steeds vaker geconfronteerd met de eis van de aanbieder om zekerheden te verstrekken op veiligheidsgebied. Met behulp van het VCA-certificaat wordt aangetoond dat veiligheid een integraal onderdeel is van de bedrijfsvoering, waaraan continue wordt gewerkt.
§ 1.4: De visie en de missie
§ 1.4.1: Inleiding
Om echt een eenheid te creëren, zowel intern, als in hoe de organisatie zich extern wil
profileren, is het is voor een organisatie belangrijk om een duidelijke visie en missie te hebben beschreven. Ook is het van belang dat die missie en visie voor iedereen binnen het bedrijf bekend zijn. De visie en de missie geven aan wat de organisatie wil bereiken op de korte en de lange termijn.
§ 1.4.2: De visie
De visie geeft globaal aan wat de organisatie op lange termijn wil worden en wil bereiken. De organisatie moet een duidelijke visie uitdragen, zodat die wordt overgenomen door de
stakeholders.
De Nedfilter Groep heeft veel werknemers al lang in dienst, waardoor zij sterk is geworden door haar gespecialiseerde kennis (know how). Door middel van deze know how en ook door middel van de inventiviteit van de medewerkers, willen zij de afnemers dusdanig optimaal bedienen, dat hiermee een gezonde bedrijfsgroei en financiële basis gecontinueerd kan worden. Binnen de activiteiten van de werkmaatschappijen wordt de positie van marktleider nagestreefd, wat bereikt moet worden in 2009. Voor Vilton Sport BV is dit al het geval. Er zijn in Nederland twee leveranciers van artikelen in de Bowls sport en Vilton Sport BV is nu al de grootste van de twee. Voor Nedfilter BV en S&S in combinatie is het de bedoeling om marktleider te worden op de filtratie markt. Vilton BV is ook al voor een gedeelte marktleider en voor het overige gedeelte wil
zij ook marktleider worden. Dit is niet in cijfers uit te drukken. Met een stijgende omzet op dit gebied kan wel het gevoel komen dat men marktleider is.
§ 1.4.3: De missie
De missie geeft een meer concrete, vertaling van de visie, waaruit de richting, de globale doelstelling en de prioriteiten van de organisatie blijken. Op basis van een dergelijke studie kunnen vijf verschillende elementen van een missie worden onderscheiden (Koster en Stolze, 2002):
• Werkterrein; Wat doet de organisatie?
• Bestaansrecht; Wie zijn de klanten en hoe kan de organisatie aan hun behoefte voldoen?
• Betekenis voor stakeholders; Wat kan de organisatie betekenen voor hun stakeholders?
• Normen, waarden en overtuigingen; Wat wil de organisatie naar buiten brengen?
• Intenties en ambities; Wat wil men in de toekomst bereiken? De missie van de Nedfilter Groep is:
De Nedfilter Groep is een snel groeiende onderneming, die zich richt zich op filtratiesystemen in de industrie, op bouwkundige constructies voor op de bouw en op de promotie van de Bowls en Koersbal ® sport, waarin kwaliteit en klantgerichtheid centraal staan. Nedfilter BV en S&S spelen in op de behoefte van de klant en dan in het bijzonder op goede luchtfiltratie van gebouwen en ontstoffingsfiltratie in fabrieken. Zij bundelen de krachten om zo een enorme expertise aan te bieden. Verder zijn er, bij Vilton BV, ook de nodige alternatieven voor
verschillende materialen, zoals oplegmateriaal en waterkerende materialen, voor in de bouw. Door middel van het aanwenden van de gespecialiseerde kennis willen zij de afnemers optimaal bedienen. Voor de medewerkers wil de Nedfilter Groep een werkklimaat creëren waarbij een positieve sfeer ontstaat, en zij met plezier naar het werk gaan.
De intentie van de Nedfilter Groep is om een zeer grote speler te worden op de Nederlandse filtratiemarkt en om een innovatieve onderneming op de Nederlandse bouwmarkt te worden. De Nedfilter Groep wil innovatieve producten leveren, zodat aan de eisen van de afnemer kan worden voldaan. Hierbij gaat het om veel verschillende soorten producten, die dan wel op maatwerk berusten dan wel standaard zijn. Hierin wordt geen keuze gemaakt voor één van beiden, omdat zij alles wil kunnen leveren. Hier is voor gekozen omdat ze geen klanten willen verliezen. Het optimaal benutten van de logistieke mogelijkheden, die nodig zijn bij een groot scala van producten, is dan belangrijk, zodat hiermee “just in time” geleverd kan worden.
§ 1.4.4: Doelstellingen
Voordat een onderzoek van start kan gaan, zal er eerst moet worden gekeken naar de doelstelling van de organisatie. Die doelstellingen moeten dan voldoen aan een aantal
vormvereisten om zo toetsbaar en bruikbaar te zijn. SMART (o.a. Ahaus, 2003) levert een aantal van die criteria op waaraan een doelstelling kan en eigenlijk moet voldoen. SMART is een afkorting en staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (en eigenlijk ook Ambitieus), Realistisch en Tijdsgebonden.
Nedfilter BV en S&S streven er naar om binnen vijf jaar de grootste speler op de filtratiemarkt te zijn. Door extra vertegenwoordigers moeten er extra orders en nieuwe klanten komen. Ook is het de bedoeling om zo de huidige klanten te behouden. Elke maand wordt er een omzetlijst
uitgedraaid, met daarop de omzet per klant. Op de lijst is ook te zien of er nieuw afnemers bij zijn gekomen. Aangezien de filtratiemarkt een verdringingsmarkt is, moet er actief met de afnemers worden onderhandeld. Na de installatie van een filter, moeten ze ook, afhankelijk van het filter en de omgeving, worden vervangen. De opzet van Nedfilter BV en S&S is dat ze samen een groter aanbod hebben en zo als totaalleverancier kunnen worden gezien. Nedfilter BV heeft voor grotere afnemers het FIT-project (Filtration Improvement Team)
ontwikkeld. Door middel van het FIT-project wil Nedfilter BV kostenreductie, kwaliteitsverhoging en proces/productieoptimalisatie voor de afnemer realiseren. Het doel is dan ook om klanten te binden aan Nedfilter BV. Het FIT is een team van specialisten van zowel van Nedfilter BV als van de afnemer.
Vilton BV wil haar afnemer optimaal kunnen bedienen en alles kunnen leveren. Zij heeft per april 2006 twee extra technisch adviseurs in dienst genomen. Met de extra adviseurs wil Vilton BV een optimale dekking realiseren. Zij hebben zo meer contact met eventuele afnemers, waar dan uiteindelijk ook meer vraag uit gegenereerd zal worden. Met meer orders wil Vilton BV aan het einde van 2006 een omzet stijging behalen van minimaal vijftien procent per rayon. Het
verkoopmanagement houdt de ontwikkeling maandelijks bij in een maandelijkse evaluatie.
§ 1.5: Samenvatting
Ter afsluiting van dit hoofdstuk worden de kenmerken van drie werkmaatschappijen in Tabel 1 weergegeven. Alleen Vilton Sport BV zal hier niet worden weergegeven, omdat zij maar bestaat uit één persoon (zie ook afbakening).
Tabel 1: Kenmerken van de werkmaatschappijen
Nadat de kenmerken zijn beschreven, zal in hoofdstuk 2 de probleemstelling worden
geformuleerd. Aan de hand van een theoretisch kader en het DOV-model zal dan vervolgens een plan van aanpak worden bepaald, die de volgorde van het onderzoek vastlegt. Met behulp van de kenmerken zal worden bepaald wat de performance is binnen werkmaatschappijen en wat er nog niet goed gaat.
Kenmerken Nedfilter BV Stokvis & Smits BV Vilton BV
Markt Filtratiemarkt Filtratiemarkt Bouwmarkt
Producten Atmosferische filters(lichte producten) Ontstoffingsfilters(lichte producten)
Opleg- waterkerende en afdichtingmaterialen
(zware producten)
Eigen productie 15% 70% 80%
Diensten advies installatie en onderhoud Advies en flexibele productie Advies en flexibele productie Afnemers installateursIndustrie en Industrie Aannemers, handelaren en betonindustrie
Concurrenten veel veel weinig
Bruto marge (+/-) 40% 50% 50%
MTS of MTO MTS MTO MTO
Doelstelling Grootste speler op
de markt Grootste speler op de markt Afnemers optimaal kunnen bedienen Vervoerder(s) DHL, Wassink DHL, Wassink Beentjes, Wassink
Hoofdstuk 2: Probleemanalyse en plan van aanpak
§ 2.1: Inleiding
In dit hoofdstuk worden de problemen bij de Nedfilter Groep uitgelicht. Deze problemen zullen in een probleemstelling met de daarbij horende beperkingen worden geformuleerd. De beschreven problemen geven een aanleiding voor een theoretische verdieping in de literatuur. Deze theorie zal een hulpmiddel zijn om de deelvragen te formuleren. Per gevonden theorie zal worden gekeken worden hoe die theorie toegepast kan worden bij de werkmaatschappijen. Aan het einde van het hoofdstuk wordt een plan van aanpak opgesteld, waar de rest van het onderzoek op is gebaseerd.
§ 2.2: De problemenanalyse
§ 2.2.2: Inleiding
Na de beschrijving van de werkmaatschappijen en na interviews met de verkoopmanagers, zijn een er aantal problemen aan de orde gekomen. De analyse van de eerste
probleeminventarisatie zal moeten leiden tot een probleemstelling.
Een probleem is een verschil tussen de gewenste en de feitelijke situatie (de leeuw, 2000). Bij een probleem wordt expliciet aangegeven wie het probleem heeft (de probleemhebber). Een probleemhebber is een individu, dat op basis van subjectieve doelen en zienswijze handelt en daarmee betekenis geeft aan zijn/haar werkelijkheid. De leeuw definieert drie soorten
problemen. Eerst noemt hij perceptieproblemen, die door het veranderen van de perceptie op te lossen zijn. Vervolgens definieert hij doelproblemen. Dat zijn problemen die ontstaan doordat er onhaalbare en onrealistische doelen zijn opgesteld. Realiteitsproblemen zijn de problemen van de organisatie en niet alleen van de probleemhebber. Om het realiteitsprobleem te definiëren, wordt in dit verslag gebruik gemaakt van verschillende modellen, die verschillende kanten belichten.
S&S en Vilton BV samen waren een grotere organisatie dan Nedfilter BV. Dit wil zeggen dat een kleine organisatie een grotere organisatie heeft overgenomen. De werkmaatschappijen binnen de Nedfilter Groep zijn daardoor nog steeds aparte organisaties en hebben allemaal nog hun eigen identiteit en een eigen manier van werken. Ze handelen nu als op zich zelf staande bedrijven en doen weinig samen. Alle vier de werkmaatschappijen zijn na de overname wel aan het groeien.
Door de overname, en de groei die daar uit voort gekomen is, is er de vraag ontstaan of het nog goed gaat met de werkmaatschappijen. De werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep hebben nu geen zicht meer op de prestaties. Om te bepalen of het nog goed gaat met de
werkmaatschappijen zullen er indicatoren gebruikt kunnen worden die de prestaties meten. Aangezien dat bij de Nedfilter Groep nog niet gebeurt, zullen er in dit verslag indicatoren worden opgesteld die de resultaten kunnen berekenen.
§ 2.2.2: De probleemstelling
De probleemstelling geeft de vragen weer waarop in het onderzoek een antwoord gegeven moet worden. De probleemstelling bestaat uit een drietal elementen (de Leeuw, 2000). De eerste twee elementen zijn de doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling moet antwoord geven op de vraag wat het doel is van het onderzoek. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit en is toegankelijker opgesteld dan de doelstelling. Uit de vraagstelling worden uiteindelijk ook deelvragen geformuleerd, om zo nog een concreter beeld te krijgen van de problemen. Het derde element van de probleemstelling zijn de beperkingen. Hier worden punten weergegeven die niet in het verslag worden behandeld.
Doelstelling:
Het doel van het onderzoek is het identificeren van een set relevante prestatie-indicatoren per werkmaatschappij, zodat zij zicht krijgen op de prestaties. Vervolgens zullen er aanbevelingen worden gedaan aan de directie van de Nedfilter Groep over het invoeren van die prestatie-indicatoren.
Vraagstelling:
De vraagstelling die bij de doelstelling hoort, is:
Welke prestatie-indicatoren moeten voor de werkmaatschappijen worden gedefinieerd, zodat de Nedfilter Groep zicht kan krijgen op de prestaties van de werkmaatschappijen.
Beperkingen:
Er is een afbakening nodig aangezien er binnen de tijd niet op alle elementen even diep op in gegaan kan worden. Dit onderzoek is een afstudeeronderzoek aan de Rijks universiteit
Groningen. Een dergelijk onderzoek duurt gemiddeld zes maanden. Gezien er in dit tijdsbestek niet alles van de organisatie in kaart kan worden gebracht, moet er een afbakening komen. Omdat Vilton Sport BV klein is en omdat zij al marktleider is, zal ze helemaal niet worden meegenomen in de rest van het onderzoek. De orderflow van Vilton Sport BV is, omdat er maar één persoon is, simpel. Het werk wat er moet gebeuren is ongeveer hetzelfde als de andere drie werkmaatschappijen, maar dan minder complex.
Het kleinste element dat in dit verslag bekeken zal worden, zijn de actoren die de activiteiten uitvoeren binnen een afdeling. Eerst zal de hele organisatie als geheel in kaart worden gebracht. Vanaf daar zal steeds verder worden ingezoomd totdat de individuele actoren binnen de
afdeling per stuk zijn uitgelicht.
Ook de ISO en de VCA certificeringen zal niet als inputfactor worden gezien in dit onderzoek. Er wordt vanuit gegaan dat als de processen goed lopen er automatisch aan die certificering wordt voldaan.
§ 2.3: Theoretisch kader
§ 2.3.1: Inleiding
Eerst zal worden bepaald waarom de theorie die wordt gegeven van belang is in het onderzoek. Daarna zal de theorie worden uitgelegd aan de hand van de werkmaatschappijen. In hoofdstuk 3 zullen deze punten worden verwerkt in de diagnose van de werkmaatschappijen.
§ 2.3.2: Orderflow
Om het presteren van een organisatie meetbaar te kunnen maken, is een beschrijving van de orderflow een goed begin. De orderflow moet er voor zorgen dat het er snel en flexibel geleverd kan worden. Door een goed lopende orderflow zal het productieproces ook zo efficiënt mogelijk worden doorlopen. In dit onderzoek wordt de orderflow beschouwd als het bedrijfsproces waarin een aanvraag van een klant wordt omgezet in een afgeleverd product en een gearchiveerde order. Voor de overname, toen S&S nog in IJmuiden zat, was er al een orderflow opgesteld (bijlage 2).
Door middel van een Actor Activity Diagramming (AAD) van Schaap (2000) zullen in dit verslag de orderflows van de drie werkmaatschappijen worden beschreven. Omdat er in dit onderzoek gekeken wordt vanuit het gezichtspunt van de personen die bepaalde processen uitvoeren, wordt er gebruik gemaakt van actor-modellen. Ook vanwege haar eenvoud en haar
overzichtelijkheid is dit een goede manier om te kijken hoe de bedrijfsprocessen lopen. In een AAD worden, zoals de naam al aangeeft, de activiteiten zichtbaar gemaakt die door actoren in de loop van een bedrijfsproces worden uitgevoerd. De actoren zijn de medewerkers die in een desbetreffende afdeling zitten en een activiteit is te beschouwen als proces waar sprake is van waarde toevoegend werk. Actor Activity Diagramming leidt tot een diagram (Figuur 2), waar de grijze blokjes in het diagram de activiteiten weergeven. Het bedrijfsproces bevat N activiteiten die worden uitgevoerd door L actoren en een klant. De eerste overdracht (aanvraag van de klant voor een product/dienst) is de overdracht à charge (C) en de laatste overdracht (Product/dienst naar de klant) is de overdracht à décharge (D).
Figuur 2: Actor Activity Diagram
Effectiviteit en efficiëntie zijn bruikbare eigenschappen om bedrijfsprocessen te beoordelen. Om effectief te werken, moeten in eerste instantie de specificaties van de te leveren producten duidelijk zijn. Vervolgens moet het geleverde product voldoen aan die gemaakte specificaties. Om efficiënt te werken, moeten alle actoren en alle activiteiten ter discussie worden gesteld. Dubbel uitgevoerde, handmatig uitgevoerde en controle activiteiten moeten speciaal de aandacht krijgen. Effectiviteit Efficiëntie C C Vraag D D Opdracht 1 Product Activiteit 1 Activiteit 2 Activiteit N Opdracht 2
Klant Actor 1 Actor 2 Actor L
Specificaties
Geleverd product
Effectief wil dus zeggen dat de juiste dingen gedaan moeten worden en bij efficiëntie draait het om de dingen ‘juist’ te doen. Effectiviteit heeft met de uitkomst van het proces te maken en efficiëntie verwijst juist naar het proces zelf. Effectiviteit en efficiëntie staan in verhouding met elkaar. Een verhoging van de effectiviteit heeft invloed op de efficiëntie en andersom. Bij een verandering van één van beide zal er altijd rekening gehouden moeten worden met de andere.
§ 2.3.3: KOOP
Het punt waar vanaf de goederenstroom bestuurd wordt door individuele orders van de klant wordt het Klantorder Ontkoppelpunt (KOOP) genoemd (Hoekstra en Romme, 1987). Het gaat om de activiteiten die na binnenkomst van de klantorder nog uitgevoerd moeten worden. Het KOOP is van belang in dit onderzoek, omdat het KOOP de orderflow beïnvloedt en zo ook de wijze van orderverwerking. Als duidelijk is waar het KOOP ligt, zal het makkelijker worden de orderflow te besturen.
Er zijn vier verschillende plaatsen van het KOOP (Figuur 3) mogelijk. Er is Make to Stock (MtS) wat betekend dat een product wordt gemaakt om de voorraad aan te vullen. Bij Assemble to Order (AtO) wordt het product geassembleerd als een order binnen is, maar de alle onderdelen zijn al in het magazijn. Make to Order (MtO) is weer een stap terug in de orderflow. Hier wordt het product gemaakt van de materialen als er een order is. De laatste plaats, dat het KOOP kan hebben is Engineer to Order (EtO). Hier moet het product helemaal voor een afnemer speciaal in elkaar worden gezet.
Het KOOP is ook van invloed op het assortiment en de voorraad daarvan. De Nedfilter Groep maakt gebruik van twee soorten voorraden. Het aantal dat een bedrijf volgens de telling op een bepaald tijdstip in het magazijn heeft, is de technische voorraad. Als de werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep goederen hebben verkocht, maar nog niet hebben geleverd, hebben ze de goederen nog wel in magazijn. De technische voorraad minus de nog niet geleverde
goederen is dan de vrije voorraad. De inkoper heeft ook bestellingen lopen, die afhankelijk vanaf een bepaalde tijd tot de levertijd al wel verkocht kunnen worden. De bestellingen moeten wel worden bijgehouden, maar worden niet meegenomen in de vrije voorraad.
Figuur 3: De vier punten van het KOOP
Pro-ductie
Assem-blage
Ruw
materiaal Onderdelen productenEind
EtO AtO MtS Klantorder Klantorder Klantorder Klantorder MtO Leverancier Klant
§ 2.3.4: Prestatie-indicatoren
Om de prestatie van de organisatie te kunnen bepalen, worden in dit onderzoek per
werkmaatschappij een set van prestatie-indicatoren gedefinieerd. Deze indicatoren moeten meetbaar (Ahaus, 1999) zijn, zodat er kan worden bepaald wat de optimale meting zal zijn. Voordat er meetbare indicatoren worden opgesteld, zal er in dit verslag eerst stil worden gestaan bij verschillende dimensies waaruit de performance van het voortbrengingsproces opgebouwd kan worden. Daarbij worden de volgende dimensies onderscheiden (Slack et al., 2004): kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. Dit zijn de performance
dimensies van een organisatie zijn. Deze criteria geven een goede indicatie van een organisatie. De vijf performance dimensies zullen eerst in algemene zin worden geschetst. De producten en diensten die worden afgeleverd, moeten voldoen aan de specificaties met betrekking tot het geleverde product (kwaliteit). De producten moeten binnen de gevraagde levertijd binnen zijn, wat vaak betekend dat de producten snel moeten worden geleverd. Om betrouwbaar te zijn, moet het geleverde product overeenkomen met de levercondities. De organisatie moet kunnen inspelen op veranderingen gedurende het project en zij moet zo veel mogelijk kunnen voldoen aan de vraag. Om deze veranderingen op te vangen, moet de organisatie flexibel zijn. De eerste vier perspectieven worden allen gezien het beeld van de afnemer bepaald, terwijl de laatste perspectief, de kosten, intern gericht is. De kosten moeten zo laag mogelijk zijn, zodat de marge op een product zo hoog mogelijk is. Dit kosten bepalen wel de laagst mogelijke prijs en die prijs is dan natuurlijk wel extern gericht.
Op het gebied van flexibiliteit worden vier vormen onderscheiden. Bij mixflexibiliteit gaat het om de mogelijkheid om snel achter elkaar verschillende producten te maken. Bij volumeflexibiliteit gaat het over het vermogen om met veranderingen in de totale vraag om te gaan. De derde vorm van flexibiliteit is de beschikbaarheid van capaciteit als er een verandering komt in de levertijd (leverflexibiliteit). De snelheid van het maken van een product speciaal voor een afnemer is productflexibiliteit. De laatste vorm heeft dan vooral betrekking op de duur van het proces van productontwikkeling.
Bij het relatieve belang van deze performance dimensies kan er hierbij onderscheid worden gemaakt in orderwinners en qualifiers (Slack et al., 2004). Bij qualifiers wordt door de klant gekeken of het product wel aan een bepaald minimum voldoet. De orderwinners zijn, worden door de klant vergeleken met verschillende bedrijven. Er moet uiteindelijk wel aan alle factoren worden voldaan, maar de uiteindelijke keuze wordt gemaakt door de orderwinner. In dit
onderzoek zal alleen worden gekeken naar de orderwinners, omdat dat het keuzebepalende criterium is. Als flexibiliteit een orderwinner is, zal duidelijk moeten zijn welke van de vier vormen (product, mix, volume of levertijd) de orderwinner is.
Omdat de performance dimensies in elke situatie een andere invulling krijgen, worden de definities van de orderwinners per werkmaatschappij in hoofdstuk 5 concreet weergegeven. Om te bekijken of de werkmaatschappijen goed presteren op de orderwinners, worden ze omgezet in verschillende prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren zijn dan een weergave van de orderwinner binnen de dimensies van de balanced scorecard.
§ 2.3.5: Balanced scorecard
Nadat de performance dimensies zijn gedefinieerd is het noodzakelijk om meer inzicht te krijgen in die gewenste prestaties. Als referentiekader bij het formuleren en meetbaar maken van de prestaties wordt de balanced scorecard (BSC) worden gebruikt. De BSC (Kaplan en Norton, 1996) is geen strategisch keuzemodel, maar geeft een raamwerk om de eenmaal gekozen visie en strategie te implementeren.
Er wordt in het model (Figuur 4) uitgegaan van performance dimensies op vier
aandachtsgebieden (financieel, klanten, leer- en groeivermogen, interne bedrijfsprocessen). Het voordeel van deze methode voor de Nedfilter Groep is dat de prestaties niet alleen afhankelijk zijn van financiële maatstaven, maar ook van andere zaken. Doordat de BSC is afgeleid van de visie en de strategie van de organisatie, geeft dat een alles omvattend beeld van alle
operationele onderdelen binnen de organisatie.
Toch dienen de financiële maatstaven als brandpunt voor de andere perspectieven. Er worden financiële doelstellingen op zowel de korte als op de lange termijn geformuleerd. Voor de Nedfilter Groep is dit een verbetering van de winst en een verbeterde marktpositie. Het klantenperspectief beschrijft hoe de klant de onderneming ziet. De Nedfilter Groep streeft er naar om een betrouwbare leverancier te zijn. Het perspectief van de interne bedrijfsprocessen beschrijft welke bedrijfsprocessen van de onderneming de aandacht verdienen. Duidelijke procedures moeten bij de Nedfilter Groep worden geformuleerd. Zo moeten deze procedures natuurlijk snel en flexibel zijn. Tenslotte beschrijft het leer en groeiperspectief hoe het staat met de mogelijkheid van de middelen om te groeien. Wat deze dimensies voor de
werkmaatschappijen betekenen, zal in hoofdstuk vijf worden toegelicht.
Figuur 4: Balanced scorecard
Deze BSC zal voor wat betreft de aandachtsgebieden en de visie en strategie voor elke
organisatie anders zijn. De visie en strategie zijn al besproken in hoofdstuk 1. In hoofdstuk 4 zal per aandachtsgebied worden bekeken wat er gemeten moet worden, wat de norm van de meting moet zijn en wat er moet gebeuren om het te kunnen meten. Als dit is bekeken, de prestatie-indicatoren worden ingevoerd.
Leer- en groeivermogen Visie en strategie Klanten Financieel Interne bedrijfs-processen
§ 2.4: plan van aanpak en de deelvragen
§ 2.4.1: Inleiding
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden, moeten er aan de hand van het theoretisch kader en een onderzoeksmodel, deelvragen worden opgesteld. Het theoretisch kader heeft een beeld gegeven voor het onderzoek.
§ 2.4.2: DOV-model
Dit onderzoek zal de fasen van het DOV-model (De Leeuw, 2000) doorlopen, omdat dit model op systematische wijze een probleem oplost. Aan de hand van dit model (Figuur 5) zal een manier worden beschreven om een antwoord te geven op de problemen. Dit wordt in het model weergegeven in drie fasen. Er zal in dit verslag globaal gebruik van de eerste twee fasen van dit model worden gemaakt. De stappen van het model zullen niet expliciet worden beschreven. In de eerste fase van het model, de diagnosefase, wordt het probleem specifiek beschreven met behulp van een aantal vragen, dat de probleemoplosser aan zich zelf moet stellen. Wie zijn de probleemhebbers? Wat zijn hun problemen? Wat is de omgeving? In deze fase worden de relevante problemen van de probleemhebber beschreven en geanalyseerd.
Figuur 5: DOV-model
Nadat het probleem is vast gesteld, komt de ontwerpfase. In deze fase wordt een ontwerp gemaakt van het oplossen van het probleem. Deze fase omvat het uitwerken van het probleem tot een concrete oplossing.
Als er een concrete oplossing is geformuleerd, moet deze oplossing daadwerkelijk gerealiseerd worden in de veranderingsfase. Deze fase zal in dit onderzoek niet aan de order komen, omdat er geen probleem zal worden opgelost. Pas als de prestatie-indicatoren zijn ingevoerd, kan er worden gezegd of er een probleem is of niet.
In dit verslag zal er na de ontwerpfase aanbevelingen worden gedaan aan de Nedfilter Groep over hoe de prestatie-indicatoren ingevoerd moeten worden en over eventueel een
vervolgonderzoek.
Verbeterde situatie met eventuele nieuw gevonden problemen Oplossing Probleem Probleemsituatie Diagnose Ontwerpen Veranderen
§ 2.4.3: Onderzoeksopzet
Het onderzoeksmodel (Figuur 6) bepaalt de volgorde van het onderzoek. De eerst twee fasen van het DOV-model zullen worden behandeld.
Figuur 6: Onderzoeksmodel
Met behulp van de theorie zal in dit verslag een set van prestatie-indicatoren voor de drie werkmaatschappijen worden gedefinieerd. Deze zullen worden gedefinieerd, zodat ze eenvoudig in te voeren zijn. Hieruit zullen conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan over het invoeren hiervan.
De Balanced Scorecard bij de Nedfilter Groep
Performance dimensies Invoeren van de prestatie -indicatoren Invoeren van de prestatie -indicatoren Invoeren van de prestatie -indicatoren Conclusies en aanbevelingen over het invoeren De afdelingen van S&S per perspectief:
F K I L
Prestatie-indicatoren
De afdelingen van Vilton BV per
perspectief: F K I L Prestatie-indicatoren De afdelingen van Nedfilter BV per perspectief: F K I L Prestatie-indicatoren Belangrijke punten Huidige orderflow Huidige orderflow Huidige orderflow Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader De Nedfilter Groep
Nedfilter BV Vilton BV S&S
Hoofdstuk 1 en 2
Hoofdstuk 6 Ontwerp
Veranderen Diagnose
F: Financieel I : Interne `processen K: Klanten L: Leren en groeien
Eerst zijn de kenmerken van de drie werkmaatschappijen beschreven in hoofdstuk 1. Uit deze beschrijving is een probleemstelling gedefinieerd in hoofdstuk 2. Daarna worden de drie verschillende orderflows per werkmaatschappij beschreven in hoofdstuk 3. Er zal worden
gekeken bij welke afdeling een order binnenkomt en waar die vervolgens naartoe gaat. Op deze manier wordt bepaald wat de variabelen zijn die van invloed zijn op het presteren van de
organisatie.
Er zal per werkmaatschappij worden gekeken wat er binnen de afdelingen gebeurt met een order om zo een concreter beeld te krijgen van de orderflow. Uit deze beschrijving worden in performance dimensies bepaald. Deze worden verdeeld in orderwinner en qualifiers om een beeld te krijgen van wanneer het goed gaat met de drie werkmaatschappijen. Uit de
orderwinners kunnen prestatie-indicatoren worden gedefinieerd door middel van de vier perspectieven van de balanced scorecard (financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en leren & groeien ). De qualifiers zullen dan buiten beschouwing worden gelaten, omdat er anders te veel is om te meten, zodat men de werkelijkheid niet meer kan zien.
De eerste drie hoofdstukken zullen een beschrijvend karakter hebben en vanaf hoofdstuk 4 zullen er analyses worden gemaakt en zal er een praktische invoering komen voor de
organisaties. In hoofdstuk 4 zullen deze prestatie-indicatoren worden gedefinieerd. In hoofdstuk 5 zal worden bekeken hoe de prestatie-indicatoren moeten worden ingevoerd. In hoofdstuk 6 zullen hierover aanbevelingen worden gegeven aan de directie van de Nedfilter Groep.
§ 2.4.4: De deelvragen
Om de vraagstelling te beantwoorden, zijn er aan een aantal deelvragen opgesteld. Stap voor stap wordt er bekeken hoe de orderflow van de werkmaatschappijen moeten lopen en zo aan de doelstelling te voldoen:
1. Hoe verloopt de orderflow nu bij de verschillende werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep?
2. Wat zijn de verschillen en de overeenkomsten tussen de activiteiten in de orderflow van de verschillende werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep?
3. Hoe worden de performance dimensies ingevuld bij de werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep?
4. Welke prestatie-indicatoren zeggen het meest over het presteren van de werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep?
5. Hoe kunnen de prestatie-indicatoren worden ingevoerd voor de werkmaatschappijen van de Nedfilter Groep?
Uit het onderzoeksmodel blijkt dat na de beschrijving van de werkmaatschappijen en de theoretisch kader de orderflow per werkmaatschappij wordt beschreven. In het volgende hoofdstuk zullen drie AAD-schema’s worden geschetst, waaruit de manier van werken van de werkmaatschappijen duidelijk wordt. De punten uit dit hoofdstuk zullen dan worden verwerkt in de orderflow.
Hoofdstuk 3: De orderflow
§ 3.1: Inleiding
Nadat de beschrijving van de verschillende werkmaatschappijen wordt in dit hoofdstuk de orderflow in kaart gebracht. De orderflows zullen gebruikt worden om de verschillen en
overeenkomsten tussen de werkmaatschappijen in kaart te brengen. Ook zal duidelijk worden wat de invulling is van de performance dimensies voor de werkmaatschappijen. Deze dimensies zullen in het volgende hoofdstuk worden besproken.
De orderflow wordt beschreven als de interne route van een order. Zo zal eerst worden bekeken welke afdelingen een order aan doet en vervolgens zullen de afdelingen afzonderlijk worden beschreven. De orderflow per werkmaatschappij zal in een AAD-schema worden beschreven. Daarna zal een uitleg van het schema volgen.
Aan het eind van elke paragraaf wordt een diagnose gegeven. In de diagnose zullen aan de hand van de beschrijving van de orderflow de punten van het vorige hoofdstuk worden verwerkt.
§ 3.2: Nedfilter BV
§ 3.2.1: Inleiding
De orderflow van Nedfilter BV loopt van de aanvraag van een offerte tot en met de levering en de producten en de archivering van de order. Het komt ook wel voor dat er helemaal geen offerte wordt gemaakt, maar dat er meteen tot een order wordt overgegaan. Als dit gebeurt, zijn de stappen na de aanvraag van een offerte nagenoeg gelijk. Dit zal dan ook niet apart worden besproken. Figuur 7 geeft de verschillende afdelingen weer waar een order langskomt. Deze afdelingen zullen dan ook worden beschreven en in het AAD-schema.
Er zal voor de afdelingen stuk voor stuk worden weergegeven welke handelingen er worden gedaan en wat het nut is van de handelingen. Ook zal worden beschreven in welke mate de handelingen handmatig zijn en dubbel worden uitgevoerd. Naast deze aspecten zal er ook worden bekeken waar en hoeveel controlepunten er zijn.
Figuur 7: Orderflow van Nedfilter BV
§ 3.2.2: De orderflow
Om een duidelijk beeld te krijgen van Nedfilter BV is een AAD-schema (Figuur 8) opgesteld. Dit schema zal de orderflow van de hele organisatie in beeld brengen. De orderflow van Nedfilter BV van zal als referentie gelden.
Product bij de klant en Order in het
archief Aanvraag van
een offerte van
een klant Verkoop Productie
Admini-stratie Commer-ciële ad-ministratie Expeditie Admini-stratie
Nedfilter BV is voornamelijk een groothandel in filtratiesystemen en de klant heeft over het algemeen pas invloed aan het eind van het primaire proces. Het KOOP is bij Make to Stock (MtS) en zij heeft daardoor veel eindproducten in de voorraad liggen. Het is belangrijk om het assortiment van de voorraadartikelen goed bij te houden.
De orderflow van Nedfilter BV begint bij de afdeling verkoop. Voordat een aanvraag een afdeling verder gaat, moet een offerte door de afnemer goed zijn gekeurd. Bij het maken van een offerte worden wel alle gegevens in het boekhoudsysteem (Multivers) gezet, die nodig zijn voor een order. Op het moment dat een offerte goed gekeurd is, wordt de offerte gepromoveerd tot een order. Dit wordt dan in hetzelfde systeem gedaan als de offerte en is te doen met één druk op een knop.
Er zijn vier soorten producten te definiëren, die weer in te delen zijn in twee groepen. De eerste groep producten zijn de standaardproducten. Deze groep bestaat dan weer uit producten op voorraad en producten die moeten worden ingekocht. De tweede groep zijn de producten die door één afnemer worden besteld. Dit worden bij Nedfilter BV specials genoemd. Deze groep bestaat uit specials die zelf geproduceerd worden en specials die ingekocht worden.
Onafhankelijk van welke productgroep er besteld is, gaat een gepromoveerde order naar de administratie. Hier wordt de voorraad definitief afgeboekt en er wordt een orderbevestiging uitgedraaid. Deze wordt vervolgens per fax naar de afnemer gestuurd.
Als de orderbevestiging terug is gestuurd, komt de order bij de commerciële administratie. Hier is wel een verschil tussen de verschillende producten. Bij een special die geproduceerd moet worden, wordt er een interne werkorder aangemaakt. Deze interne werkorder wordt door een productiemedewerker opgehaald en diegene zal de producten maken. In het geval dat een standaardproduct dan wel een special ingekocht moet worden, zal dat gebeuren bij deze afdeling. Het inkopen van een special zal alleen wat met tijd in beslag nemen dan het inkopen van een standaardproduct. In het geval van een special moeten de specificaties van het bestelde product goed worden bekeken en aan de hand daarvan moeten verschillende
leveranciers worden benaderd. Dit in tegenstelling tot een bestelling van een standaardproduct wat besteld kan worden bij een vaste leverancier.
Op het moment dat de producten aanwezig zijn (dan wel geproduceerd, dan wel ingekocht, dan wel op voorraad) gaat de order naar de expeditie. Daar worden de producten gepakt en
ingepakt en klaar gezet voor verzending. Nedfilter BV heeft dan de keuze uit verschillende vervoersbedrijven. Deze keuze wordt bij de expeditie gemaakt en is afhankelijk van de flexibiliteit van ed verschillende vervoerders. De meeste bestelling gaan via DHL, omdat Nedfilter BV een eigen DHL systeem heeft die is aangesloten bij DHL. Hierdoor wordt de
vervoerder makkelijk op de hoogte gesteld van wat er gehaald moet worden bij Nedfilter BV. Als er een flexibele afspraak in de levertijdstip moet worden gemaakt, is het lastig om dit te regelen met DHL. In dat geval wordt er gekozen voor Wassink.
Als de producten klaar staan moet er bij de administratie een pakbon worden uitgedraaid die op de verpakking van de producten moet komen. Als de pakbon op de verpakking zit, wordt de bestelling gehaald door de vervoerder en worden de producten de volgende dag afgeleverd bij de afnemer. Bij de administratie zal een controle zijn of de bestelling daadwerkelijk is
Voor Nedfilter BV zal dit nu ongeveer 20 keer per dag worden herhaald. Zij krijgt op dit moment 20 orders per dag te verwerken. Dit betekent ook dat er ongeveer 20 keer per dag producten de expeditie verlaten.
§ 3.2.3: Diagnose
Aantal orders per dag 20
KOOP MtS
Aantal actoren 7
Aantal activiteiten 13
Soort activiteiten Systeem Het overleg Productspecificaties Aantal controlepunten 3 * controle Bijhouden gegevens van controlepunten Nee
Afspraken / offertes / orderbevestigingen
Offertes en orderbevestigingen
Nacalculatie Nee
Tabel 2: Diagnose van de orderlow van Nedfilter BV
Met behulp van Tabel 2 zullen de performance dimensies van Nedfilter BV worden opgesteld. De plaats van het KOOP zit aan het eind van het primaire proces. Er moet dus een goede keuze worden gemaakt van welke producten er op voorraad worden gehouden en welke niet.
Nedfilter BV maakt gebruik van zowel offertes als van orderbevestigingen. Op deze manier zijn de specificatie altijd duidelijk en bekend. Aan het begin van het jaar worden er geen
prijsafspraken gemaakt met de mogelijke afnemers, omdat de afnemers allemaal in andere kortingsgroepen zitten en het dus veel tijd zal kosten.
Het aantal actoren wat er wordt gebruikt bij het afhandelen van een order is bij Nedfilter BV zeven. Deze zeven actoren hebben veertien activiteiten te doen totdat de producten bij de afnemer zijn en de order gearchiveerd is. Deze activiteiten zijn voor een groot deel volgens het systeem Multivers. Alleen bij een productieorder wordt er handmatig gewerkt. Met deze order wordt ook veel gelopen. Zo moet de order worden opgehaald en vervolgens wordt de order na de productie weer naar de administratie gebracht. Na het klaarzetten van de producten moet er bij de administratie 1 een pakbon worden uitgedraaid. Dit is voor alle orders hetzelfde en is ook fysiek. Net als bij een productieorder wordt er veel gelopen. De rest van het transport van een order wordt via het systeem Multivers gedaan. Dit is efficiënt en effectief. Het gaat snel en er zal geen informatie verloren gaan.
Nedfilter BV heeft veel overleg met haar administratie. Al het overleg gaat via de administratie medewerker. Het overleg gaat dan over het product met de daarbij horende specificaties. Binnen de orderflow zijn er drie meetpunten waar te nemen. Het eerste meetpunt is na het maken van een offerte en deze wordt gecontroleerd door de desbetreffende vertegenwoordiger. Het tweede punt waar een paraaf wordt gezet is bij de expeditie. Daar wordt ten teken dat de producten zijn ingepakt de order afgevinkt. Een dag na het verzenden wordt een lijst met orders, welke zijn weggegaan, vergeleken met een lijst van de vervoerder om te controleren of deze orders ook daadwerkelijk zijn verzonden. Deze meetpunten zijn ervoor dat de orders effectief
worden uitgevoerd. Op dit moment wordt er alleen gekeken of het goed is gegaan. Verder wordt er met de gegevens niet veel gedaan.
Figuur 8: AAD-schema van Nedfilter BV
Order in archief stoppen
Activiteit + Meetpunt binnen de orderflow: Klant medewerkerVerkoop Vertegen-woordiger Administratie Commerciële Administratie medewerkerProductie medewerker
Expeditie-Indien productie nodig Geen productie nodig Indien een order C C Offerte aanmaken Offerte controleren Promoveren tot een order
Orders sorteren Orderbevestiging goedkeuren Indien geen order Orderbevestiging uitdraaien Producten inkopen Producten produceren Producten (in)pakken Pakbon uitdraaien Producten klaarzetten voor verzending D D
Offerte bespreken met de afnemer
Overleg over de product specificaties
