De invloed van individuele feedback op samenwerken en prestaties bij waargenomen asymmetrie in taakafhankelijkheid door individuele medewerkers.
Student: Eric Schultz Studierichting: Bedrijfskunde
Jaar van uitgave: 2007
Bedrijf: Rabobank Borger-Klenckeland
Samenvatting
Dit onderzoek richt zich op de effecten van individuele feedback op de relatie tussen waargenomen asymmetrie in taakafhankelijkheid in teams en de mate van samenwerken en de daaruit voortvloeiende individuele prestatie. In combinatie met onderzoek naar macht
(Emerson, 1962; Cook & Emerson, 1978), sociale relaties (Rusbult & Van Lange, 2003) en feedback (DeShon, Kozlowski, Schmidt, Milner & Wiechmann, 2004; Early, Northcraft, Lee & Lituchy, 1990) is een drietal hypothesen geformuleerd. Er is een vragenlijstenonderzoek uitgezet onder 60 medewerkers van een financiële dienstverlener en hiervan zijn 47 bruikbaar terug ontvangen. Er is geen significante relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken gevonden. Uit de interactie effecten is wel gebleken dat individuele prestaties positief worden beïnvloed door congruentie tussen individuele prestatiefeedback en
asymmetrie in taakafhankelijkheid.
Inleiding
Werken in teamverband is een ontwikkeling die in moderne organisaties tot gemeengoed is geworden (Van der Vegt, Emans & Van de Vliert, 2000). Door deze ontwikkeling zijn er tegenwoordig veel werknemers die in werkteams worden ingezet. Eén van de belangrijkste aspecten van het werken in teams is het omgaan met de verschillende afhankelijkheden die hieruit voortkomen (Sundstrom, Demeuse & Futrell, 1990). In de afgelopen decennia is veel onderzoek gedaan naar de effecten van verschillende typen van afhankelijkheid (bv. Gersick, 1988,1989; Kelley & McGrath, 1985). De meeste van deze onderzoeken naar afhankelijkheden hebben laten zien dat het wenselijk is om twee typen van afhankelijkheid te onderscheiden, namelijk taakafhankelijkheid en uitkomstafhankelijkheid (voor een overzicht, zie Van der Vegt & Van der Vliert, 2002).
Teamleden zijn taakafhankelijk op het moment dat ze materialen, informatie of kennis met elkaar delen om een gewenst resultaat of prestatie te bereiken (Cummings, 1978; Susman, 1976). Uitkomstafhankelijkheid is de mate waarin teamleden groepsdoelen nastreven (bv. Deutsch, 1973) of voorzien worden van groepsfeedback (bv. Campion et al, 1993; Saavedra et al, 1993). Deze twee dimensies van afhankelijkheid zijn bestudeerd in interactie met
variabelen als de mate van coöperatie (Johnson & Johnson, 1989), helpgedrag (Van der Vegt, Van der Vliert & Oosterhof, 2003), conflicten (Tjosvold, 1998) en ondersteuning (Wageman, 1995). De onderzoeksconclusies geven aan dat de bevindingen sterker zijn bij congruentie in taak- en uitkomstafhankelijkheid dan bij combinaties van hoge taakafhankelijkheid met lage uitkomstafhankelijkheid of andersom.
In dit onderzoek wordt voortgebouwd op de congruentie hypothese door te
onderzoeken of het beïnvloeden van de mate van uitkomstafhankelijkheid van invloed is op de asymmetrie in taakafhankelijkheid. Er wordt een invloed van uitkomstafhankelijkheid verwacht omdat in situaties waarbij medewerkers beloond worden voor individuele prestaties de aanwezige macht aangewend kan worden op zodanige wijze dat de prestatie van de minder machtige wordt gefrustreerd (Earley & Northcraft, 1989).
Feedbackafhankelijkheid is een specifieke vorm van uitkomstafhankelijkheid (Van der Vegt, Emans & Van de Vliert, 2001). Prestatiefeedback geeft medewerkers informatie over de geleverde prestatie. Met name individuele prestatiefeedback zorgt ervoor dat individuen hun gedrag gaan vergelijken met gestelde doelen en hun gedrag naar aanleiding van de
gerapporteerde uitkomst gaan bijstellen (Early, Northcraft, Lee & Lituchy, 1990). Onderzoek hoe feedback gegeven moet worden, leidde tot de conclusie dat het geven van individuele feedback aan teamleden resulteert in een focus op individuele doelen door de teamleden en het geven van teamfeedback resulteert in een focus op teamdoelen (DeShon, Kozlowski, Schmidt, Milner &Wiechmann, 2004). In dit onderzoek wordt naast prestatiefeedback ook procesfeedback betrokken, omdat uit onderzoek van Early et al (1990) is gebleken dat ook procesfeedback prestaties ondersteunt als het zich richt op de gedragsprocessen die leiden tot de prestatie. Procesfeedback kan daarom een positieve invloed hebben op samenwerken.
In bestaand onderzoek naar prestaties en afhankelijkheden, is de invloed van
asymmetrie in taakafhankelijkheid binnen teams in combinatie met individuele prestatie- en procesfeedback op samenwerken en individuele prestatie nog niet onderzocht. Het onderzoek is uitgevoerd middels een vragenlijstonderzoek uitgezet onder 60 medewerkers van een coöperatieve financiële instelling.
Het onderzoeksmodel
In figuur 1 is getekend hoe het onderzoeksmodel eruit ziet. De invloed van twee vormen van feedback op de relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken wordt getoetst. Asymmetrie in taakafhankelijkheid bestaat als een teamlid meer
bij het uitvoeren van een relevante taak of opdracht. Individuele prestaties zijn de
uiteindelijke uitkomst en worden beïnvloed door de waargenomen mate van samenwerken, alsmede door de ontvangen individuele feedback. De ontvangen individuele feedback kan prestatiefeedback zijn en/of procesfeedback. Prestatiefeedback is te definiëren als informatie over de effecten van acties of prestaties van een medewerker op van belang zijnde criteria (Ashford & Cummings, 1983). Procesfeedback is informatieverstrekking omtrent de wijze waarop medewerkers een eigen werkstrategie implementeren (Early et al, 1990).
Figuur 1: Het onderzoeksmodel
Asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken
De relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en macht is terug te voeren op onderzoek van Emerson (1962). Zoals deze auteur vermeldde is macht niet een kenmerk van een persoon of groep, maar een eigenschap die in elke sociale relatie voorkomt (Emerson, 1962). Door de asymmetrie in taakafhankelijkheid hebben medewerkers verschillende
behoeften, welke ze via hun sociale interacties trachten in te vullen. Hoe deze interacties eruit zien is afhankelijk van de situatie en de sociale structuur (Rusbult & Van Lange, 2003). Bijvoorbeeld wanneer de uitkomsten van een teamlid worden beïnvloed door een ander teamlid’s acties zal dit eerste teamlid zich meer verdiepen in de omstandigheden van het tweede teamlid die ervoor zorgen dat het tweede teamlid het voor het eerste teamlid gewenste gedrag vertoont.
bestaat impliciet door de afhankelijkheid van de ander (Emerson, 1962) en is de capaciteit te exploiteren (Cook & Emerson, 1978). Deze afhankelijkheid impliceert kwetsbaarheid, en er is geen garantie dat de machtigste partner zijn macht op een zodanige manier zal aanwenden dat hij de andere partner niet schaadt. Op het moment dat de afhankelijkheid niet wederkerig is (of in mindere mate aanwezig) en tenminste gemiddeld conflicterende belangen met zich meebrengt, zal het minst afhankelijke teamlid moeten kiezen tussen eigen belang of dat van het teamlid (Rusbult & Van Lange, 2003). Uit onderzoek van Giebels et al (2000) blijkt dat machtsymmetrie tot meer constructieve onderhandelingen leidt, waardoor de mate van samenwerken naar verwachting toeneemt.
Door verschillen in kennis en vaardigheden kan de macht van teamleden die aan eenzelfde taak werken verschillen. Om in die situaties opnieuw evenwicht te verkrijgen, is of aan de zijde van de medewerker met meer macht of aan de zijde van de zwakkere
medewerker een actie noodzakelijk, bv. de machtige medewerker ondersteunt de zwakke medewerker (positieve actie) of de zwakkere medewerker onttrekt zich aan samenwerken met de machtigere medewerker om diens doelen te bereiken (negatieve actie) (Emerson, 1962). Verschillen in kennis en vaardigheden leiden tot machtsverschillen en zullen daarom naar verwachting de mate van samenwerken beïnvloeden.
De waargenomen mate van samenwerken door teamleden hangt mede af van het besluit van een medewerker of hij gaat voor eigen voordeel ten laste van zijn partner, hetgeen een sociaal dilemma is welke voor een groot deel afhankelijk is van de vraag of je de andere medewerker vertrouwt met je samen te werken (Deutsch, 1973). De machtigere medewerker kan zijn taak makkelijker volbrengen, en kan zich relatief eenvoudig onttrekken aan de samenwerking met andere teamleden. Vanuit voorgaande ontstaat zo de eerste hypothese:
Hypothese 1: naarmate teamleden machtiger zijn, neemt de bereidheid tot samenwerken af.
De invloed van feedback op samenwerken en de relatie met asymmetrie in taakafhankelijkheid
individueel- en op groepsniveau worden gegeven. Hieruit zijn verschillende
feedbackcombinaties samen te stellen, voor een overzicht zie DeShon et al (2004), maar in verband met de kaders van dit onderzoek is alleen gekeken naar feedback op het individuele niveau.
Feedback is ook in te delen naar functie. Twee belangrijke functies van feedback zijn de richtende (cueing function) en de motiverende (motivating function)(Ashford, 1986). De individuele prestatiefeedback geeft richting en motivatie naar de eigen prestatie, terwijl de procesfeedback het individu richting en motivatie geeft omtrent de procesgang en de uitgevoerde taakstrategie.
Individuele prestatiefeedback is de mate waarin de individuen informatie krijgen over realisatie van de individueel afgesproken prestatie doelen (Kluger& DeNisi, 1996). De ontvanger van de individuele feedback neemt op basis van de verstrekte informatie besluiten ten aanzien van zijn snelheid of zijn intensiteit van werken aan de taak. Vanuit de literatuur blijkt dat het op individueel niveau instellen van doelen en geven van prestatiefeedback twee van de meest effectieve interventies zijn om taakprestaties te bevorderen (Locke & Latham, 1990). Individuele prestatiefeedback zorgt daarom voor meer focus van het individu op de eigen prestatie, dit heeft een negatieve invloed op de bereidheid tot samenwerken. Gedrag van medewerkers is doelgericht. Medewerkers gebruiken prestatiefeedback om hun eigen prestatie ten opzichte van hun doelen te evalueren. De vergelijking van de prestatie ten opzichte van het doel resulteert in een feedback signaal in positieve of negatieve zin (Kluger & DeNisi, 1996). Deze argumentatie is door meerdere onderzoekers overgenomen in verschillende theoretische oriëntaties, bijvoorbeeld Bandura (1991), social cognition theory; Podsakoff & Farth (1989), control theory; Locke & Latham (1990), goal setting theory. Onderzoek van Mitchell & Silver (1990) heeft aangetoond dat medewerkers met individuele doelen minder samenwerken dan andere medewerkers. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2: de relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken is negatief als er veel individuele prestatiefeedback wordt gegeven.
procesfeedback van belang om medewerkers te helpen om bijstellingen te doen in de
taakstrategie (Earley et al, 1990) en zullen medewerkers middels samenwerken proberen om hun werk zo efficiënt en effectief mogelijk te doen.
Door meer te richten op de bijdrage van medewerkers vanuit procesmatige kant wordt benadrukt dat samenwerken de sleutel is naar betere prestaties. Een voorbeeld vanuit de sport, in een onderzoek van Tharp en Gallimore (1976) maakt het belang van procesfeedback duidelijk. John Wooden, een zeer succesvol basketball coach van de Universiteit van California, Los Angeles, gaf zijn spelers commentaar gedurende de wedstrijd. Dit
commentaar bevatte voor 65 procent opmerkingen naar spelers wat ze aan het doen waren en hoe ze beter konden presteren (Early et al, 1990). Early et al (1990) geven terecht aan dat in de praktijk feedback zowel prestatie als proces componenten bevat. De verwachting is echter dat individuele procesfeedback meer positieve invloed heeft op variabelen als
samenwerkingsgedrag, helpgedrag en coöperatief gedrag van individuele medewerkers dan individuele prestatiefeedback, vooral omdat het competitieve element ontbreekt. Dit leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 3: de relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken is positief als er veel individuele procesfeedback wordt gegeven.
Methode
ProcedureOnderhavig onderzoek maakt gebruik van een vragenlijstonderzoek “werkrelaties binnen teams” in het kader van een promotieonderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen. De vragenlijsten zijn in augustus 2005 uitgezet bij 83 medewerkers in 30 teams binnen de Rabobank Borger-Klenckeland. De vragenlijsten zijn individueel ingevuld. Er zijn voor het onderzoek in 2005 60 volledig en juist ingevulde vragenlijsten ingevuld en geretourneerd. Voorafgaand aan de invulling is aan alle deelnemers uitleg gegeven over doel en methode van het onderzoek en tevens is een garantie afgegeven over de vertrouwelijkheid van de
informatie. Om dit te garanderen is de verwerking van alle ingevulde lijsten door een
onderzoeker van de RUG gedaan. De gegevens uit 2005 zijn voor onderhavig onderzoek terug gegeven op anonieme basis, zodat ook daadwerkelijk inhoud wordt gegeven aan de
gegevens uit de eigen onderneming en de scores van alle individuele medewerkers op het gebied van Samenwerken. Deze laatste scores worden door het management aan de
medewerker toegekend in de jaarlijkse beoordelingsronde en vastgelegd in het zogenaamde individuele prestatiedocument. Voor de uiteindelijke regressieanalyse bleken 47 lijsten bruikbare data te bevatten, hetgeen werd veroorzaakt door wijzigingen in de
personeelssamenstelling, waardoor medewerkers uit de eerste meting niet meer werkzaam waren tijdens de tweede meting bijna twee jaar later.
Metingen
Asymmetrie in taakafhankelijkheid worden gemeten met twee vragen: “De
taakverdeling tussen mij en mijn teamleden is zodanig dat ik van hun afhankelijk ben bij het uitvoeren van mijn werk”; “De taakverdeling tussen mij en mijn teamleden is zodanig dat zij van mij afhankelijk zijn voor het uitvoeren van hun werk”. De vragen werden beantwoord op een 7-puntsschaal die liep van volledig mee oneens (1) tot volledig mee eens (7). De vragen zijn gebaseerd op Van der Vegt & Janssen (2003). De antwoorden op de vragen zijn
gecombineerd en tot een verschilscore gemaakt om het machtelement zichtbaar te maken. Individuele procesfeedback is gemeten middels drie vragen. De volgende vragen zijn gesteld: “Ik krijg als individu feedback over mijn samenwerken met anderen”, “Als ik niet goed samenwerk met anderen word ik ter verantwoording geroepen” en “Ik krijg feedback over hoe ik omga met mijn collega’s”. De vragen werden beantwoord op een 7-puntsschaal die liep van volledig mee oneens (1) tot volledig mee eens (7). De vragen zijn gebaseerd op Van der Vegt et al (2003). De Chronbach’s alpha voor deze schaal was .90.
Individuele prestatiefeedback is gemeten middels drie vragen. De volgende vragen zijn gesteld: ”Ik krijg als individu feedback over mijn eigen prestatie”; “Als ik niet goed presteer word ik als individu ter verantwoording geroepen”; ”Ik krijg regelmatig feedback over hoe goed of slecht ik gepresteerd heb”. De vragen werden beantwoord op een 7-puntsschaal die liep van volledig mee oneens (1) tot volledig mee eens (7). De vragen zijn gebaseerd op Van der Vegt et al (2003). Op deze schaal was de Cronbach’s alpha .85.
Prestaties. Binnen de onderneming is door de afdeling Control een productieoverzicht 2005 samengesteld. Het productieoverzicht omvat de productie van het belangrijkste
verkochte product, een financiering. Productie is gedefinieerd als verstrekking minus
eventuele schuldvernieuwing. Het productieoverzicht geeft inzicht in de productie van het jaar 2005. Dit overzicht is vertaald naar een individuele score op een 5 puntsschaal “productie”. Hierbij is de score van de medewerker vastgesteld door de productie te vergelijken met de normprestatie voor elk functieprofiel als geldend binnen de onderneming. De 5-puntsschaal loopt van slecht (1) tot uitmuntend (5).
Binnen de onderneming is door de afdeling Control ook een productieoverzicht voor het jaar 2006 samengesteld. Productie is gedefinieerd als verstrekking minus eventuele schuldvernieuwing. Het productieoverzicht geeft inzicht in de productie van het jaar 2005. Dit overzicht is vertaald naar een individuele score op een 5 puntsschaal “productie”. Hierbij is de score van de medewerker vastgesteld door de productie te vergelijken met de normprestatie voor elk functieprofiel als geldend binnen de onderneming. De 5-puntsschaal loopt van slecht (1) tot uitmuntend (5).
Controle variabelen. Als controle variabele is bij samenwerken gebruikt de score samenwerken 2005 en bij prestatie de productie 2005. Er is gekozen voor deze variabelen wegens het ontbreken van meer voor de hand liggende variabelen als leeftijd, geslacht, teamsamenstelling etc. Uitgangspunt bij deze keuze is dat de variabelen onafhankelijk van elkaar tot stand zijn gekomen, bijvoorbeeld productie 2005 van een medewerker heeft niet de productie 2006 van die medewerker beïnvloed, en mag daarom als onafhankelijke variabele gekozen worden.
Analyse
Er is een factoranalyse uitgevoerd om een mogelijke structuur in de data te vinden. Voor het testen van de hypotheses is een multiple regressie analyse uitgevoerd naar aanbevelingen van Aiken en West (1991). Hierbij zijn alle onafhankelijke variabelen gestandaardiseerd en zijn de interactie-effecten berekend door het product te bepalen van de respectievelijke gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen.
Resultaten
Factor analysemiddels rotatie gezocht naar de tweede factor. Hieruit bleek inderdaad een tweede factor te onderscheiden. De uitkomsten hiervan staan in onderstaande tabel 1.
Tabel 1: Factor analyse volgens Varimax methode en Kaizer Normalisatie.
Factor Factor
1 2
Uitkomst feedback
Ik krijg als individu feedback over mijn eigen prestatie .216 .903 Als ik niet goed presteer word ik als individu ter verantwoording
geroepen .366 .722
Ik krijg regelmatig feedback over hoe goed of slecht ik
gepresteerd heb .284 .863
Procesfeedback
Ik krijg als individu feedback over mijn samenwerken met
andere mensen .856 .331
Als ik niet goed samenwerk met anderen word ik ter
verantwoording geroepen .830 .286
Ik krijg feedback over hoe ik omga met mijn collega's .909 .247
Eigenwaarden 2.509 2.333
percentage variantie 41.814 38.888
(ladingen > .40 zijn dikgedrukt)
Correlaties en descriptieve statistiek
De gemiddelden, standaard deviaties en correlaties voor alle variabelen staan in Tabel 2. De tabel maakt duidelijk dat er een positieve correlatie is tussen procesfeedback en prestatiefeedback (r = .60; p<.001). Tevens is er een significante positieve relatie tussen samenwerken 2005 en samenwerken 2006 (r = .26; p<.05). Bij prestatiefeedback is nog een positieve correlatie gebleken met asymmetrie in taakafhankelijkheid (r = .24; p< .10) en een negatieve met samenwerken 2006 (r = -.24; p< .10). De relaties tussen alle overige variabelen bleken niet significant te zijn.
Variabele M SD 1 2 3 4 5 6 1 Samenwerken 2005 2.70 .77 2 Productie 2005 2.58 .84 .05 3 Procesfeedback 4.49 1.13 .00 .15 4 Prestatiefeedback 4.46 1.03 .03 .17 .60 *** 5 Asymmetrie in taakafhankelijkheid -.30 .97 -.05 .05 .15 .24 ~ 6 Samenwerken 2006 2.68 .61 .26 * .12 -.18 -.24 ~ -.15 7 Productie 2006 3.05 1.00 .09 .19 -.10 -.03 -.29 * -.05 ~ p < .10 * p < .05 *** p < .001
Test van de hypothesen
In tabel 3 en 4 staan de resultaten van de twee uitgevoerde multipele regressieanalyses vermeld. Er is een regressieanalyse gedaan op samenwerken en op productie. In de eerste analyse zijn de drie hypotheses getoetst.
Tabel 3 behandelt de analyse op de afhankelijke variabele samenwerken 2006. In de eerste stap zijn de controle variabelen ingezet, in deze analyse is dat alleen de variabele samenwerken 2005. In de tweede stap zijn de variabelen voor de hoofdeffecten toegevoegd aan de vergelijking. In deze analyse waren dat de variabelen asymmetrie in
taakafhankelijkheid, individuele prestatiefeedback en individuele procesfeedback. In de eerste stap is geen significantie gebleken tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen. In de tweede stap voor de hoofdeffecten blijkt de regressielijn niet significant voor asymmetrie in taakafhankelijkheid (b = -.061; ns), individuele prestatiefeedback (b= -.121; ns) en voor individuele procesfeedback (b = -.041; ns). Tenslotte is in de derde stap gekeken naar de twee-weg interactie effecten en wederom is bij samenwerken geen significant effect gevonden voor individuele prestatiefeedback (b = .080; ∆R2 = .004; ns) en individuele procesfeedback (b = -.064; ∆R2 = .004; ns). Hypothese 1 gaat er vanuit dat door asymmetrie in
taakafhankelijkheid verschillen in macht ontstaan en als gevolg daarvan de bereidheid tot samenwerken afneemt. Deze hypothese wordt in de regressie analyse samenwerken niet bevestigd.
prestatiefeedback. Er is een negatieve correlatie gevonden tussen asymmetrie in
taakafhankelijkheid en samenwerken (r = -.15; ns) maar zonder significantie. Bij het uitvoeren van de regressieanalyse is geen bevestiging gevonden dat de waargenomen mate van
samenwerken negatief beïnvloed wordt door individuele prestatiefeedback (b = -.107, ∆R2 = .004, ns). Hypothese 2 wordt niet bevestigd.
De derde hypothese verwacht een positieve relatie tussen asymmetrie in
taakafhankelijkheid en samenwerken, mits er veel individuele procesfeedback wordt gegeven. Vanuit het correlatieoverzicht blijkt asymmetrie in taakafhankelijkheid negatief gecorreleerd te zijn met samenwerken. In de uitgevoerde regressieanalyse blijkt voor individuele
Tabel 3 Regressieanalyse Samenwerken
Model 1 Model 2 Model 3
Model Variabele B SE B SE B SE
1
Controle
Variabele Samenwerken 2005 .112 .094 .116 .094 .109 .098
2 Hoofd- Asymmetrie in taakafhankelijkheid -.061 .111 -.059 .133
Effecten Individuele prestatiefeedback -.121 .120 -.107 .128
individuele procesfeedback -.041 .118 -.045 .122 3 2-weg Asymmetrie in taakafhankelijkheid * individuele prestatiefeedback .080 .188 Interactie Asymmetrie in taakafhankelijkheid * individuele procesfeedback -.064 .201 R2 .032 .099 .104 ∆ R2 .032 .067 .004 n=47
In tabel 4 is een regressieanalyse gedaan voor de productie 2006. In de eerste stap wordt de controlevariabele ingezet, zijnde de productie 2005. Productie 2005 blijkt een voorspellende waarde te hebben voor productie 2006 (b = .286; ∆R2 = .080; p< .10). In de tweede stap zijn de variabelen voor de hoofdeffecten toegevoegd aan de vergelijking. In deze analyse waren dat de variabelen asymmetrie in taakafhankelijkheid, individuele
prestatiefeedback en individuele procesfeedback. In deze stap voor de hoofdeffecten blijkt voor asymmetrie in taakafhankelijkheid significantie (b= -.333; p < .10). In de derde en laatste stap zijn de twee-weg interactie-effecten beoordeeld.
Tabel 4: Regressieanalyse Productie
Model 1 Model 2 Model 3
Model Variabele B SE B SE B SE 1 Controle variabele Productie 2005 .286 ~ .144 .301 * .144 .369 * .147
2 Hoofd- Asymmetrie in taakafhankelijkheid -.333 ~ .183 -.289 .213
Effecten Individuele prestatiefeedback .098 .200 .185 .202
Individuele procesfeedback -.171 .196 -.207 .194 3 2-weg Asymmetrie in taakafhankelijkheid * individuele prestatiefeedback .552 ~ .305 interactie Asymmetrie in taakafhankelijkheid * individuele procesfeedback -.384 .321 R2 .080 .167 .230 ∆ R2 .080 ~ .086 .064 n=47 ~p<.10 *p<.05
Ter interpretatie van dit interactie effect in de regressieanalyse Productie is figuur 2 ontworpen. Hierin worden de gegevens geplot van de relatie tussen asymmetrie in
taakafhankelijkheid en individuele prestatie op laag (één standaarddeviatie onder het gemiddelde) en op hoog (één standaarddeviatie boven het gemiddelde).
Figuur 2 laat zien dat bij geringe asymmetrie in taakafhankelijkheid de individuele prestatie hoger is indien er weinig individuele prestatiefeedback wordt gegeven dan wanneer er veel individuele prestatiefeedback wordt gegeven. Tevens blijkt dat indien er grote asymmetrie in taakafhankelijkheid bestaat en er weinig prestatiefeedback wordt gegeven de individuele prestatie afneemt (ten opzichte van de situatie geringe asymmetrie in
taakafhankelijkheid) en dat de individuele prestatie toeneemt bij hoge individuele
Figuur 2. Individuele prestatiefeedback 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 Laag Hoog Asymmetrie in taakafhankelijkheid In d iv id u el e p re st at ie Individuele prestatiefeedback Hoog Individuele prestatiefeedback Laag
Discussie
Dit onderzoek richtte zich op effecten van individuele feedback op de relatie tussen waargenomen asymmetrie in taakafhankelijkheid en de waargenomen mate van samenwerken en de gevolgen voor de individuele prestatie. Er is nog geen onderzoek verricht dat zich heeft gericht op asymmetrie in taakafhankelijkheid en de gevolgen voor individuele prestatie en samenwerken van teamleden, waarbij de teamleden individuele prestatie- en procesfeedback ontvangen. In combinatie met literatuur omtrent afhankelijkheden in sociale relatie (Rusbult & Van Lange, 2003) en macht (Emerson, 1962) is een drietal hypotheses geformuleerd. Het onderzoek bevestigt niet de verwachting dat asymmetrie in taakafhankelijkheid leidt tot machtsverschillen en dat als gevolg daarvan de bereidheid tot samenwerken afneemt. Ook de verwachting dat de relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken negatief is indien er veel individuele prestatiefeedback gegeven wordt kon niet in het onderzoek bevestigd worden. Tenslotte was de derde hypothese dat de relatie tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken positief is als er veel individuele procesfeedback wordt gegeven. Deze hypothese werd niet ondersteund door de resultaten.
Theoretische implicaties
Kluger & DeNisi, 1996). Tevens bleek in de interactie effecten een relatie te bestaan tussen waargenomen asymmetrie in taakafhankelijkheid en individuele prestatiefeedback. Na het plotten bleek dat bij hoge asymmetrie in taakafhankelijkheid de prestatie hoger is dan bij lage asymmetrie in taakafhankelijkheid als de individuele prestatiefeedback hoog is. Deze
uitkomst sluit ook aan bij bestaand onderzoek waarin gepleit wordt voor een combinatie van proces- en prestatiefeedback (bijv. Ilgen & Moore 1987; DeShon et al, 2004). De theoretische implicatie is dat individuele prestaties toenemen bij een hoge individuele prestatiefeedback.
In de eerste hypothese was de verwachting dat de bereidheid tot samenwerken negatief beïnvloed wordt door machtsverschillen als gevolg van asymmetrie in taakafhankelijkheid binnen werkteams. Deze verwachting komt overeen met onderzoeken met betrekking tot relationele afhankelijkheden (Rusbult & Van Lange, 2003) en macht (Emerson, 1962). Dit is niet gebleken, derhalve is de conclusie dat de uitkomsten van dit onderzoek niet
overeenstemmen met voorgaand onderzoek. Beperkingen
Vanzelfsprekend kan de sample grootte n = 47 als beperkt benoemd worden, uitkomsten worden hierdoor minder krachtig. Als gevolg hiervan moeten conclusies met de nodige reserves bekeken worden. In statistiekboeken (bijv. Miles & Shevlin, 2001) gaat men hier uitgebreid op in, maar de formule welke de standaard error van een gemiddelde berekent toont dat reeds aan. Deze formule luidt:
De vergelijking maakt voldoende duidelijk dat hoe groter de groepsgrootte (n), hoe groter de noemer en derhalve hoe kleiner de standaard error. Miles & Shevlin (2001) geven aan dat een minimum sample 50 + 8k zou moeten zijn. K staat hierbij voor het aantal onafhankelijke variabelen. Dit onderzoek voldoet daar niet aan. In dit onderzoek is daar waar uitkomsten bijna significant waren verder gezocht, bijvoorbeeld in de regressieanalyse productie is de uitkomst voor de interactie effecten geplot.
Suggesties vervolgonderzoek
Er zijn geen significante bevindingen voor hoofdeffecten in dit onderzoek. De relatie tussen de waargenomen mate van samenwerken en asymmetrie in taakafhankelijkheid bleek niet onder invloed te staan van prestatie- of procesfeedback. In aansluiting bij onderzoek van Van der Vegt, Van de Vliert en Oosterhof (2003) zou onderzocht kunnen worden of hier sprake is van altruïstisch gedrag van individuen of een coöperatieve cultuur binnen de onderneming waardoor deze bevinding is ontstaan.
Onderzoek van Van der Vegt & Van de Vliert (2005) vond dat leeftijdsverschillen positief verbonden waren met vaardigheidsverschillen. Gekoppeld aan dit onderzoek zou vervolgonderzoek dusdanig ingericht kunnen worden dat demografische gegevens in het onderzoek opgenomen worden. Asymmetrie in taakafhankelijkheid en/of macht zou namelijk heel goed ook een gevolg van demografische gegevens kunnen zijn, bijvoorbeeld op basis van leeftijd, aantal dienstjaren, functieverblijftijd.
Praktische implicaties
Dit onderzoek heeft een contributie willen leveren aan onderzoek naar prestaties van medewerkers. Daartoe is in dit onderzoek een aantal hypotheses geformuleerd op individueel niveau. Geen van de hypotheses werd ondersteund in de analyses. Dit onderzoek heeft geen praktische implicaties opgeleverd. Wel is in lijn met bestaand onderzoek voor een aantal factoren een relatie aangetoond, bijvoorbeeld voor prestatie- en procesfeedback en asymmetrie in taakafhankelijkheid en productie. Er is geen significante relatie gevonden tussen asymmetrie in taakafhankelijkheid en samenwerken..
Tenslotte bleek na het plotten van de interactie effecten uit de regressieanalyse productie dat individuele prestaties positief beïnvloed worden door congruentie tussen individuele prestatiefeedback en asymmetrie in taakafhankelijkheid. Dit betekent dat combinaties van hoge individuele prestatiefeedback bij hoge asymmetrie in
taakafhankelijkheid of lage individuele prestatiefeedback bij lage asymmetrie in taakafhankelijkheid leiden tot de hoogste individuele prestatie.
Referenties
Aiken LS, West SG (1991). Multiple Regression: Testing and interpreting interactions. Thousand Oaks: Sage.
Ashford SJ (1986). Feedback-Seeking in Individual Adaptation: A Resource Perspective. The Academy of Management Journal 29:465-487.
Ashford SJ, Cummings L.L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies for creating information. Organizational behavior and Human Performance 32:370-89. Ashford SJ, Cummings L.L. (1985). Proactive feedback seeking: The instrumental use of the
information environment. Journal of occupational Psychology 58:67-79.
Bachrach DG, Bendoly E, Podsakoff PM (2001). Attributions of the “Causes” of Group Performance as an Alternative Explanation of the Relationship Between Organizational Citizenship Behavior and Organizational Performance. Journal of Applied Psychology 86:1285-93.
Bachrach DG, Powell BC, Bendoly E, Glenn Richey R (2006). Organizational Citizenship Behavior and Performance Evaluations: Exploring the Impact of Task Interdependence. Journal of Applied Psychology 91:193-201.
Bachrach DG, Powell BC, Collins BJ, Glenn Richey R (2006). Effects of Task
Interdependence on the Relationship Between Helping Behavior and Group Performance. Journal of Applied Psychology 91:1396-1405.
Campion MA, Medsker GJ, Higgs CA (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel
Psychology 46:823-50.
Cook KS, Emerson RM (1978). Power, Equity and Commitment in Exchange Networks. American Sociological Review 43:721-39.
Cummings TG (1978). Self-regulating work groups: a socio-technical analysis, Academy of Management Review 3:625-34.
De Bruin ENM, Van Lange PAM (1999). Impression formation and cooperative behavior. European Journal of Social Psychology 29:305-28.
DeShon RP, Kozlowski SWJ, Schmidt AM, Milner KR, Wiechmann D (2004). A Multiple-Goal, Multilevel Model of Feedback Effects on the Regulation of Individual and Team Performance. Journal of Applied Psychology 89:1035-56.
Deutsch M (1973). The resolution of conflict. New Haven: Yale University Press.
Early PC, Northcraft GB, Lee C, Lituchy TR (1990). Impact of process and outcome feedback on the relation of goalsetting to task performance. Academy of Management Journal 33:87-105.
Gersick CJG (1988). Time and transition in work teams: toward a new model of group development. Academy of Management Journal 31:9-41.
Gersik CJG (1989). Marketing time: Predictable transitions in task groups. Academy of Management Journal 32:274-309.
Giebels E, De Dreu CKW, Van de Vliert E (2000). Interdependence in negotiation: effects of exit options and social motive on distributive and integrative negotiation. European Journal of Social Psychology 30:255-272.
Hollenbeck JR, Ilgen DR, LePine JA, Colquitt JA, Hedlund J (1998). Extending the multilevel theory of team decision making: effects of feedback and experience in hierarchical teams. Academy of Management Journal 41:269-82.
Ilgen DR, Moore CF (1987). Types and Choices of Performance Feedback. Journal of Applied Psychology 72:401-06.
Ilgen DR, Davis CA (2000). Bearing Bad News: Reactions to Negative Performance Feedback. Applied Psychology: An International Review 49:550-65.
Johnson DW, Johnson RT (1989). Cooperation and Competition: Theory and Research. Interaction Book Company, Edina, MN.
Kelley HH, Thibaut JA (1978). Interpersonal relations. New York: Wiley.
Kelly JR, McGrath JE (1985). Effects of time limits and task types on task performance and interaction of four-person groups. Journal of Personality and Social Psychology 49:395-406.
Kim JS (1984). Effect of Behavior plus Outcome Goal Setting and Feedback on Employee Satisfaction and Performance. The Academy of Management Journal 27:139-49. Klein DJ, Verbeke W (1999). Autonomic Feedback in Stressful Environments: How Do
Individual Differences in Autonomic Feedback Relate to Burnout, Job Performance, and Job Attitudes in Salespeople? Journal of Applied Psychology 84:911-24.
Kluger AN, DeNisi A (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin 119:254-84.
LePine JA, Van Dyne L (2001). Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships With Big Five
Personality Characteristics and Cognitive Ability. Journal of Applied Psychology 86:326-36.
Miles J, Shevlin M (2001). Applying Regression & Correlation. Thousand Oaks: Sage. Mitchell TR, Silver WS (1990). Individual and Group Goals When Workers Are
Interdependent: Effects on Task Strategies and Performance. Journal of Applied Psychology 75:185-93.
Moss EM, Marinko MJ (1998). The Effects of Performance Attributions and Outcome Dependence on Leader Feedback Behavior Following Poor Subordinate Performance. Journal of Organizational Behavior 19:259-74.
Northcraft GB, Ashford SJ (1990). The Preservation of Self in Everyday Life: The Effects of Performance Expectations and Feedback Context on Feedback Inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes 47:42-64.
Onyeiwu S, Jones R (2003). An institutionalist perception of cooperative behavior. The Journal of Socio-Economics 32:233-48.
Pritchard RD, Jones SD, Roth PL, Stuebing KK, Ekeberg SE (1988). Effects of Group Feedback, Goal Setting, and Incentives on Organizational Productivity. Journal of Applied Psychology 73:337-58.
Rusbult CE, Van Lange PAM (2003). Interdependence, Interaction, and Relationships. Annual Review of Psychology 54:351-75.
Saavedra R, Earley PC, Van Dyne L (1993). Complex interdependence in task performing groups. Journal of Applied Psychology 78:61-72.
Sundstrom E, De Meuse KP, Futrell D (1990). Work teams: Applications and effectiveness. American Psychologist 45:120-133.
Susman G (1976). Autonomy at Work: A Sociotechnical Analysis of Participative Management. Praeger, New York, NY.
Tjosvold D (1998). Cooperative and competitive goal approach to conflict: accomplishments and challenges. Applied Psychology: An International Review.
Van der Vegt GS, Emans BJM (1998). Motivating effects of task and outcome interdependence in work teams. Group & Organization Management 23:124-44.
Van der Vegt GS, Emans BJM, Van de Vliert E (2000). Team members’ affective responses to intragroup interdependence and job complexity. Journal of Management 26:633-55. Van der Vegt GS, Emans BJM, Van de Vliert E (2001). Patterns of interdependence in work
teams: a two-level investigation of the relations with job and team satisfaction. Personnel Psychology 54:51-69.
Van der Vegt GS, Janssens O (2003). Joint Impact of Interdependence and Group Diversity on Innovation. Journal of Management 29:729-51.
Van der Vegt GS, Stuart Bunderson J (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: the importance of collective team identification. Academy of Management Journal 48:532-47.
Van der Vegt GS, Stuart Bunderson J, Oosterhof A (2006). Expertness Diversity and
intrpersonal helping in teams: why those who need the most help end up getting the least. Academy of Management Journal 49:877-93.
Van der Vegt GS, Van de Vliert E (2002). Intragroup interdependence and effectiveness: review and proposed directions for theory and practice. Journal of Managerial Psychology 17:50-67.
Van der Vegt GS, Van de Vliert E (2005). Effects of Perceived Skill Dissimilarity and Task Interdependence on Helping in Work Teams. Journal of Management 31:73-89.
Van der Vegt GS, Van de Vliert E, Oosterhof A (2003). Informational dissimilarity and organizational citizenship behavior: the role of intrateam interdependence and team identification. Academy of Management Journal 46:715-27.
Van-Dijk D, Kluger AN (2004). Feedback Sign Effect on Motivation: Is it Moderated by Regulatory Focus? Applied Psychology: An International Review 53:113-35.
