In de komende hoofdstukken wordt de theorie middels een casestudie gespiegeld aan de praktijk. Onderwerp van de case studie is de management control van de commerciële functies bij Bank X, die anoniem wenst te blijven. Uit de casestudie blijkt onder andere dat management control voor de commerciële functies in de bancaire sector een zeer actueel onderwerp is.
6.1 Situatie schets
Banken moeten zich, als gevolg van de veranderende markt, steeds meer ontwikkelen richting een commerciële en verkoopgerichte organisatie. Bij Bank X is deze verandering eveneens gaande en wordt zij gecombineerd met een cultuur waar verantwoordelijkheden voor de prestaties een grotere plaats in gaan nemen. Omdat Bank X in de toekomst toe wil naar een prestatie beloningssysteem voor de commerciële medewerkers wil zij inzicht hebben in het causale verband tussen ondernomen activiteiten en de prestaties van commerciële medewerkers. Zij heeft hier op dit moment onvoldoende inzicht in. Aan deze activiteiten zou de afdeling Planning & Control graag prestatie-indicatoren willen koppelen om een prestatie beloningssysteem mogelijk te maken. Een meer uitgebreide situatieschets is te vinden in bijlage 1.
6.2 Geschiedenis Bank X
Bank X vindt haar oorsprong in de oprichting van een coöperatieve bank die de kassiersfunctie vervulde voor de vele coöperatieve zuivelfabrieken in het begin van de twintigste eeuw. Om in de Eerste Wereld Oorlog de Nederlandse zuivelmarkt draaiende te houden ging zij ook de functie van bankier vervullen, en werd de klantenkring vergroot tot buiten de leden. Door de groeiende behoefte aan middelen werd voor korte tijd aansluiting gezocht bij een grotere coöperatieve bank. In de periode van groei die daarop volgde werden verschillende vormen van samenwerkingsverbanden aangegaan en overnames gedaan en steeg het aantal kantoren. In 1991 werd gefuseerd met een regionale bondspaarbank en vanaf 1993 werden, met het openen van vijf kantoren buiten de regio, de eerste stappen buiten de provincie gezet. De bank, van oorsprong een coöperatieve vennootschap, veranderde in 1994 naar een naamloze vennootschap waardoor het bijvoorbeeld makkelijker werd om geopend risicodragend kapitaal aan te trekken. Zo heeft de Bank X zich in de loop der jaren ontwikkeld tot een algemene bank voor bedrijven en particulieren (Stagegids bank X, 2004). Bank X vervult derhalve alle kernfuncties die een algemene bank over het algemeen vervult (Stagegids bank X, 2004); het aantrekken en uitzetten van middelen, het verzorgen van betalingsverkeer en het uitoefenen van het bemiddelingsbedrijf. Naast de kernfuncties die een algemene bank vervult, heeft Bank X een participatiebedrijf en een assurantiebedrijf (Dhr. G. Baarda, 28-11-2005).
helder te krijgen (Gesprek dhr. G. Baarda, 21-11-2005). Iedereen binnen de organisatie wordt regelmatig van de ontwikkelingen hieromtrent op de hoogte gesteld, middels intensieve communicatie en conferenties.
Op advies van de BCG wordt het speerpunt voor Bank X als volgt geformuleerd: “het vergroten van de sterke positie als zelfstandige en regionale bank” (Gesprek dhr. G. Baarda, 21-11-2005). Hiertoe zal Bank X zich richten op particulieren, instellingen en ondernemers die hechten aan een bank, waar advies en maatwerk (relatiegerichtheid) op de eerste plaats komen. Om deze markten te bedienen wil de dienstverlening zich laten kenmerken als realistisch, gedegen, vakkundig, persoonlijk en betrokken (Stagegids FB, 2004). Deze dienstverlening moet het mogelijk maken een langdurige relatie met de klant aan te gaan. Bank X richt zich op de gemiddelde en hoge segmenten van de particuliere en de zakelijke markt. In het bijzonder richt Bank X zich op de klanten in het hoge segment (private banking) en de particuliere sector die zich daar net onder bevindt (Gesprek dhr. G. Baarda, 22-11-2005). Het beleid van de bank is gericht op kwalitatieve groei die onder andere tot uitdrukking moet komen in de verkoop van meerdere productgroepen per klant (cross selling) (Gesprek dhr. G. Baarda, 22-11-2005). Factoren die kritisch zijn voor het succes van de organisatie zijn klanttevredenheid, cross-selling en het financieel gebied waar duidelijk de nadruk op ligt.
Uit gesprekken met accountmanagers blijkt dat hoewel niet een heldere missie, visie en strategische doelstellingen zijn geformuleerd, er geen gebrek aan richting heerst. De commerciële medewerkers weten dat Bank X zich voornamelijk richt op klanten die advies en persoonlijke benadering op prijs stellen. De commerciële medewerkers zien het belang van cross-selling duidelijk in (Gesprek: Dhr. H. van der Lei, 6-12-2005). De toenemende druk op het commerciële bedrijf van banken, als gevolg van veranderingen in de markt, is ook voelbaar voor Bank X. De resultaten van het commerciële bankbedrijf staan onder forse druk en er is sprake van een afnemende klantloyaliteit in sommige segmenten (Bron: kaderbrief 2005). Deze druk wordt naast inefficiency van de bedrijfsprocessen veroorzaakt door een steeds toenemende concurrentie op de klantzijde (Bron: kaderbrief 2005). Toch wil Bank X de focus blijven leggen op haar vermogen klantrelaties aan te gaan en te onderhouden, met als doel deze relaties een zo breed mogelijk scala producten en diensten te verkopen. De besproken missie en visie van Bank X moeten leiden tot een vergrote commerciële daadkracht en moet worden gestuurd door een bijpassende cultuur waarin de klant centraal staat.
6.4 Organisatiestructuur Bank X
Management control moet worden gestructureerd in termen van verantwoordelijkheid en moet passen bij de structuur van de organisatie. Met de invoering van de nieuwe strategie gaat de organisatiestructuur van Bank X, als onderdeel van het nieuwe besturingsmodel, eruit zien zoals weergegeven in figuur 4. De organisatie wordt functioneel gestructureerd in een Markt- en een Proces/Product cluster. De clusters werken onder toeziend oog van de Raad van Bestuur, die wordt ondersteund door diverse stafafdelingen die de randvoorwaarden stellen. De organisatiestructuur brengt de commerciële afdeling van Bank X onder in het marktcluster. Het cluster Markt wordt door Bank X verantwoordelijk voor de Figuur 4 Organisatiestructuur Bank X
Raad van Bestuur
Markt Product Proces
Staf
winst gehouden en de clusters Producten en Processen worden kostenverantwoordelijk. Het cluster Markt kan de winst beïnvloeden door middel van de opbrengsten. De clusters Product en Proces zijn de ‘leveranciers’ van het Marktcluster en kunnen verantwoordelijk worden gehouden voor kosten.
6.5 De commerciële organisatie bij Bank X
De commerciële organisatie van Bank X is opgedeeld in een aantal commerciële units, ondergebracht in het zakelijk bedrijf en het particulier bedrijf. De commerciële units van Bank X zijn de acht rayons en de meer specialistische/ondersteunende commerciële units private banking, corporate banking, het agrarisch team, effecten, assurantiën en twee service-units (intermediairskantoor/personeelsbank). Binnen deze commerciële organisatie zijn een aantal verschillende commerciële functies werkzaam, namelijk: junior accountmanagers, accountmanagers, senior accountmanagers, relatiebeheerders, accountmanagers private banking en de rayondirecteuren. Deze functies hebben met elkaar gemeen dat zij allen in contact treden met de klant, zij houden zich voor een gedeelte bezig met persoonlijke verkoop.
Het contact met de klant kan op verschillende manieren tot stand komen. Ten eerste kan de klant zelf het initiatief tot contact nemen door zich te melden bij het Service Center, bij één van de kantoren van Bank X of bij de accountmanager zelf. Het Service Center vervult de rol van callcenter voor Bank X waar alle telefonische contacten terecht komen (Gesprek mevr. H. Jensma, 28-11-2005). Daarnaast kunnen de commerciële medewerkers zelf het contact met de klant leggen. Dit contact kan erop zijn gericht nieuwe klanten te werven, of bestaande klanten te behouden/ontwikkelen. De hoofdeigenaren van alle relatieprocessen zijn de vennootschapsdirecteuren van het zakelijke en particuliere bedrijf.
De commerciële medewerkers hebben vaak één klantsegment als doelgroep. Bank X onderscheidt een drietal klantsegmenten voor zowel het particuliere bedrijf als het zakelijke bedrijf, variërend naar grootte. In het contact met klanten bieden de commerciële medewerkers veelal de meest uiteenlopende productgroepen aan. Omdat de commerciële medewerkers met veel uiteenlopende klant- en productsegementen te maken hebben, moeten zij de dienstverlening soms gedeeltelijk overlaten aan (gespecialiseerde) collega’s. Er zijn enkele gespecialiseerde commerciële units die slechts een gedeelte van het productspectrum aanbieden, zoals: assurantiën, effecten, agrarische teams, private banking, corporate banking.
De activiteiten waar de commerciële medewerkers van Bank X verantwoordelijk voor zijn is het leggen en onderhouden van contacten met de klant. Er ligt een uitdaging in het ontwerpen van een management control systeem voor Bank X die de activiteiten zodanig stuurt, dat zij leiden tot een optimale bijdrage aan de missie en visie van Bank X. De wijze waarop de inspanningen van Figuur 5 Activiteiten-resultaatrelatie
Begrote werkdagen Gewerkte dagen
Aantal verkoopgesprekken Aangeboden productgroepen
Aangeboden business volume (€) Gerealiseerd business volume (€)
gerealiseerde business volume. Het gerealiseerd business volume wordt gedefinieerd als het bedrag dat daadwerkelijk verstrekt/gestort/belegd/betaald wordt volgens het contract, en doet dienst als opbrengstcijfer (Bron: handleiding SMC, 2005). De commerciële medewerkers maken deel uit van het marktcluster in de nieuwe organisatiestructuur, die winstverantwoordelijk wordt gehouden. De commerciële medewerkers moeten met de door hun gegenereerde opbrengsten bijdragen aan de winstgevendheid van de organisatie. Commerciële functies zijn slechts verantwoordelijk voor het deel van de financiële resultaten dat zij kunnen beïnvloeden. De commerciële medewerkers kunnen invloed uitoefenen op de opbrengsten tijdens gesprekken met de klanten. Het aantal gesprekken dat zij met klanten kan voeren is grotendeels afhankelijk van de tijd die zij nodig heeft om te besteden aan de overige, vaak administratieve, ondersteunende activiteiten. De activiteiten die gepaard gaan met prospecteren, planning en afsluiten zijn vooral ondersteunend van aard voor de commerciële medewerkers en kunnen worden gezien als de activiteiten die kosten met zich mee brengen voor de commerciële medewerkers. De commerciële medewerkers bij Bank X besteden ongeveer 70 % van hun tijd aan de administratieve werkzaamheden, die zij niet als hun primaire taak zien (Gesprek: K.J. Knevelman, 19-12-2005). Reden hiervoor zou de gebrekkige scheiding tussen binnen- en buitendienst kunnen zijn. De tijd die de commerciële medewerkers niet aan de administratieve taken hoeven te besteden kunnen zij besteden aan commerciële werkzaamheden, namelijk het contact met de klant (Gesprek: B. Meijer, 19-12-2005). De mate waarin de commerciële medewerkers hun tijd besteden aan de verkoop en service aan klanten bepaalt in grote mate de financiële bijdrage die zij voor Bank X weet te genereren. Het management van Bank X veronderstelt eveneens dat commerciële medewerkers voldoende invloed hebben op de opbrengsten. Een uniform proces waarmee de activiteiten leiden tot gerealiseerd business volume is echter niet aanwezig. De verschillende commerciële medewerkers en kantoren geven het verkoopproces verschillend vorm. De wijze waarop het verkoopproces vorm is gegeven is daarnaast afhankelijk van de klant.