op het management control systeem

(1)

AANSTURING VAN NEDERLANDSE DOCHTERONDERNEMINGEN

IN CENTRAAL EUROPA

Een onderzoek naar de invloed van multinationale strategie, contingentiefactoren en nationale cultuur

op het management control systeem

Bijlagen

(2)

BIJLAGE I: KERNCIJFERS CENTRAAL EUROPA VS. NEDERLAND BIJLAGE II: OMGEVING-STRATEGIE-STRUCTUUR-SYSTEMEN

BIJLAGE III: OPERATIONALISERING KWANTITATIEVE GEDEELTE BIJLAGE IV: PROCES VAN MANAGEMENT CONTROL

BIJLAGE V: DEFINITIES VAN MANAGEMENT CONTROL MECHANISMEN BIJLAGE VI: CONCURRENTIEVOORDELEN VAN CULTUURPROFIELEN

BIJLAGE VII: CULTUURDIMENSIES EN ORGANISATIEKENMERKEN BIJLAGE VIII: NATIONALE CULTUUR EN MANAGEMENT CONTROL

BIJLAGE IX: STRATEGIEFORMULERING EN NATIONALE CULTUUR BIJLAGE X: BEHEERSMODEL VERSUS AANPASSINGSMODEL

BIJLAGE XI: BEPALING MULTINATIONALE STRATEGIE PER ONDERNEMING

BIJLAGE XII: MATCHEN VAN VOORSPELLINGSPATROON MET GEOBSERVEERDE PATROON

BIJLAGE XIII: GEMIDDELDE VOORSPELLINGSPATRONEN

BIJLAGE XIV: ANALYSE VAN ONDERNEMING C OP MEERDERE NIVEAUS BIJLAGE XV: DISPLAYS PER ONDERNEMING

BIJLAGE XVI: RELATIE CONTINGENTIEFACTOREN EN MC MECHANISMEN

(3)

Bijlage I: Kerncijfers Centraal Europa vs. Nederland

Compounded real GDP 1999-2004

1,1%

3,7%

3,0%

3,7%

3,3%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%

Netherlands Poland Czech republic

Hungary Slovakia

Netherlands Poland Czech republic Hungary Slovakia

Real GDP 2004 $m 288,8

208,8

62,4 58,3

28 0

50 100 150 200 250 300 350

Real GDP per capita 2003 $m 17.696

5.406 6.089 5.830

4.914

- 2.500 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 17.500 20.000

(4)

Unemployment 2003

2,0%

20,5%

7,5%

5,3%

19,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Real GDP forecast 2004-2009

2,1%

4,2% 4,0%

3,7% 3,6%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

Bron: Country profiles 2005, Datamonitor

(5)

Bijlage II: Omgeving-strategie-structuur-systemen

Omgeving Bedrijfstak Strategie Structurele configuratie

Structuren/

Systemen/

Processen

Veranderingen in de internationale omgeving

Patroon van internationale competitie

Strategische reactie van de onderneming

Organisatiestructuur van de onderneming

Implementatie via controle mechanismen in

de onderneming

Bron: Martinez en Jarillo (1989)

(6)

Bijlage III: Operationalisering kwantitatieve gedeelte

De schalen om het management control systeem en de multinationale strategie te typeren zijn volledig gebaseerd op Harzing (1999). De betrouwbaarheid van de schaal die wordt gebruikt om het MCS te typeren is hier ook op gebaseerd. De scorebepaling van de multinationale strategie is gebaseerd op een factoranalyse van Harzing (1999). Voor de volledigheid is deze factoranalyse ook afgebeeld.

Deze schaal is nog in ontwikkeling en de betrouwbaarheid is niet bekend en niet nader bepaald.

Management control mechanismen

1. In welke mate heeft de dochter in de Visegrad regio de bevoegdheid om haar eigen strategie en beleid uit te zetten

2. In welke mate houdt het hoofdkantoor direct toezicht op het gedrag van de dochter in de Visegrad regio? (omgedraaid gescoord)

3. In welke mate wordt van de dochter in de Visegrad regio vereist dat zij op een standaard wijze te werk gaat?

4. In welke mate worden regels en procedures opgelegd vanuit het hoofdkantoor aan de dochter in de Visegrad regio?

5. In welke mate worden de resultaten van de dochter in de Visegrad regio continu geëvalueerd door het hoofdkantoor?

6. In welke mate wordt ervoor zorg gedragen dat de waarden van de moederonderneming worden gedeeld door werknemers van de dochter in de Visegrad regio?

7. In welke mate vindt er informele communicatie plaats tussen het hoofdkantoor en de dochter in de Visegrad regio?

8. In welke mate nemen leidinggevenden van de dochter in de Visegrad regio plaats in formele werkgroepen, commissies en projectgroepen?

9. In welke mate maakt het hoofdkantoor gebruik maakt van gedetailleerde planning en budgettering ten opzichte van de dochteronderneming in de Visegrad regio?

Antwoordcategorieën:

[ ] In zeer geringe mate [ ] In geringe mate [ ] Neutraal [ ] In grote mate [ ] In zeer grote mate

Scorebepaling: Scoremogelijkheden 0-100

Antwoordcategorieën omgecodeerd naar 1-5

Persoonlijk gecentraliseerd: ((Vr.1 + Vr.2)/2)*(100/4))-25 Formeel bureaucratisch: ((Vr.3 + Vr.4)/2)*(100/4))-25 Resultaatsturing: ((Vr.5 + Vr.6)/2)*(100/4))-25 Socialisatie en netwerken: ((Vr.7 + Vr.8 + Vr.9)/3)*(100/4))-25

Betrouwbaarheid: Cronbach’s alpha ligt voor alle schalen rond de 0.70

(7)

Strategie moederonderneming

1. Binnen onze onderneming doen de dochterondernemingen dienst als strategisch centrum voor bepaalde producten of processen, m.a.w. ze fungeren als "centre of excellence"

2. In onze onderneming zijn er niet alleen grote stromen van componenten en producten, maar ook van middelen, mensen en informatie tussen dochterondernemingen

3. Onze onderneming is een geïntegreerd netwerk van verschillende maar gelijkwaardige subunits, waarin het hoofdkantoor de belangrijkste rol speelt

4. De strategie van de moederonderneming is gericht op het behalen van schaalvoordelen door middel van het concentreren van de meest belangrijke activiteiten op een beperkt aantal locaties

5. Binnen onze onderneming is de kenmerkende functie van een dochter het leveren van producten en het uitvoeren van de strategie van het hoofdkantoor

6. Onze competitieve positie is gedefinieerd in wereldwijde termen. Verschillende nationale productmarkten zijn nauw aan elkaar verbonden. Competitie vindt plaats op wereldwijde basis (omgedraaid gescoord)

7. De competitieve strategie van onze onderneming is om elke dochteronderneming te laten concurreren op de lokale markt, omdat nationale productmarkten als te verschillend van elkaar worden gezien om competitie op wereldwijd niveau te laten plaatsvinden

8. Onze onderneming erkent nationale verschillen in waarden en in smaak en probeert hierop in te spelen door de producten en procedures aan te passen aan de lokale omgeving

9. Onze onderneming is een gedecentraliseerd samenwerkingsverband van los aan elkaar gekoppelde en onafhankelijke nationale onderdelen (omgedraaid gescoord)

Antwoordcategorieën:

[ ] Komt geheel niet overeen [ ] Komt nauwelijks overeen [ ] Neutraal

[ ] Komt enigzins overeen [ ] Komt geheel overeen

Scorebepaling: Scoremogelijkheden 0-100

Antwoordcategorieën omgecodeerd naar 1-5

Transnational: ((Vr.1*1/16)-1/16)+((Vr.2*1/16)-1/16)+((Vr.3*1/16)-1/16) +((Vr.8*1/16)-1/16)*100

Global: ((Vr.4*1/12)-1/12)+((Vr.5*1/12)-1/12)+((Vr.9*1/12)-1/12)*100 Multidomestic: ((Vr.6*1/8)-1/8)+(Vr.7*1/8)-1/8))*100

Betrouwbaarheid: Niet bekend/niet nader bepaald

Factoranalyse:

Transnational Global Multidomestic

Vraag 1 0.73829 -0.6054 -0.3240

Vraag 2 0.70112 0.17908 0.04331

Vraag 3 0.54783 -0.49289 0.24226

Vraag 4 0.19658 0.71315 -0.10294

Vraag 5 0.03616 0.70355 -0.24792

Vraag 6 0.44896 0.26737 -0.69298

Vraag 7 0.27349 -0.21403 0.83965

Vraag 8 0.63347 -0.16534 0.48151

Vraag 9 0.24183 -0.66321 0.20178

(8)

Bijlage IV: Proces van management control

Bron: Child (1984) MANAGER

Monitoring

Feedback

WERK-

NEMER(S) RESULTATEN

BEVESTIGING DOELSTELLINGEN

GEDRAG

(9)

Bijlage V: Definities van management control mechanismen

Resultaatsturing, gedragsturing, personeelssturing en cultuursturing

Merchant (1995,2003) definieert drie vormen van management control: resultaatsturing (=results control), gedragsturing (=action control) en personeelssturing en cultuursturing (=personell control en cultural control. Deze laatste twee typen sluiten nauw bij elkaar aan. Resultaatsturing houdt in dat een individu verantwoordelijk is voor het behalen van een bepaald resultaat. In de meeste situaties is dit resultaat gekoppeld aan een bepaalde vorm van extrinsieke beloning. Resultaatsturing bestaat uit vier onderdelen: het definiëren van de dimensies waarop het resultaat dient te worden behaald, het meten van de prestaties op deze dimensies, het afspreken van prestatie-indicatoren en het verstrekken van beloningen om aan te zetten tot het gewenste gedrag. Resultaatsturing is essentieel in organisaties waar managers een hoge mate van autonomie hebben. Gedragssturing houdt in dat ervoor zorg wordt gedragen dat medewerkers bepaalde acties uitvoeren die gewenst zijn of acties die niet gewenst zijn achterwege laten. Het is dus direct gericht op het bijsturen van het gedrag van de medewerkers. Er zijn vier vormen van action control te onderscheiden: gedragsbeperkingen, goedkeuring vooraf, handelingsverantwoordelijkheid en overtolligheid. Gedragsbeperkingen zijn een negatieve vorm van action control en kunnen van fysieke of administratieve aard zijn. Deze beperkingen maken het onmogelijk of minder gemakkelijk om bepaalde handelingen te verrichten die niet bijdragen aan de doelstellingen. Goedkeuring vooraf houdt in dat actieplannen, bijvoorbeeld een voorstel tot het doen van bepaalde uitgaven, van tevoren worden onderworpen aan inspectie. Handelingsver- antwoordelijkheid betekent het verantwoordelijk houden van medewerkers voor bepaalde acties. De implementatie hiervan vereist: definiëren van welke acties gewenst zijn en welke niet, het communiceren van deze definities, observeren of monitoren van gedrag en het belonen van acties die binnen de definities vallen dan wel bestraffen van acties die afwijken van het gewenste.

Handelingsverantwoordelijkheid kan op twee manieren worden gecommuniceerd: administratief of sociaal. Administratieve methoden zijn het gebruik van richtlijnen, beleid, procedures, contractbesprekingen en gedragscodes. Overtolligheid is het toewijzen van meerdere werknemers aan een taak dan strikt noodzakelijk is of in ieder geval het achter de hand hebben van reservemedewerkers. Personeelssturing gaat uit van de eigenschap dat medewerkers zichzelf en elkaar kunnen sturen en motiveren. Personeelssturing heeft drie functies. Het dient ter verheldering van wederzijdse verwachtingen, het zorgt er voor dat elke medewerker voldoende capaciteiten en middelen heeft om zijn taak naar behoren te kunnen uitvoeren en het vergroot de kans op zelf- monitoring. Methoden van personeelssturing zijn: werving en selectie van medewerkers, training en taakontwerp. Cultuursturing dient ervoor om onderlinge monitoring onder medewerkers te stimuleren.

Door een bepaalde mate van groepsdruk te vormen zal er maar moeilijk van de normen en waarden van de groep afgeweken kunnen worden. De culturele normen zijn ingebed in formele en informele regels die het gedrag van de medewerkers sturen. Methoden van cultuursturing zijn: gedragscode, teambeloning, transfers binnen de organisatie, fysieke en sociale voorzieningen.

Bij het ontwerpen van een MCS moet eerst gekeken worden of niet volstaan kan worden met personeelssturing en/of cultuursturing. Deze hebben als voordeel dat ze weinig schade kunnen aanrichten en dat de directe kosten relatief laag zijn. Vervolgens komen de andere typen van management control in aanmerking. Het voordeel van gedragssturing is dat het de meest direct vorm van aansturing is. Gedragssturing leidt tot documentatie in de vorm van beleid en procedures over wat het beste werkt. Nadeel is dat kennis over de wenselijkheid van bepaalde handelingen in hoge mate aanwezig moet zijn. Daarnaast kan gedragssturing een belemmering vormen voor creativiteit, innovatie en aanpassing. Verder kan gedragssturing negatieve houdingen veroorzaken en kunnen de kosten, in het geval van goedkeuring vooraf bijvoorbeeld, enorm oplopen. Het voordeel van resultaatsturing is dat kennis van het transformatieproces niet perfect hoeft te zijn om toch effectief te kunnen zijn. Daarnaast kan het gedrag van de werknemer worden beïnvloed zonder dat deze aan autonomie hoeft in te leveren. Dit vergroot de betrokkenheid van de werknemer. De kosten zijn redelijk in de perken te houden omdat veel van de prestatie-indicatoren ook al voor andere processen worden verzameld. Het nadeel is dat de indicatoren geen duidelijkheid geven in het onderliggende gedrag waarop het resultaat is gebaseerd. Tevens kan er ruis in de metingen zitten, hetgeen inhoudt dat er factoren zijn die buiten de invloedsfeer van de werknemer liggen. Ervan uitgaande dat werknemers in principe risicoaversief zijn zal dit blootstellen aan dergelijke factoren een risicopremie vereisen. De organisatie moet ervoor waken dat werknemers geen risico gaan mijden daar waar bepaalde handelingen waarde opleveren voor de organisatie. Ten slotte is er bij results control een spanningsveld tussen de mate waarin de targets dienen ter motivatie en de mate waarin zij dienen ter

(10)

coördinatie. Om te motiveren dienen de targets uitdagend te worden gesteld. Daar waar het gaat om coördineren is het echter beter om met conservatieve doelstellingen te werken zodat geen excessief gebruik van middelen ontstaat.

Het MCS kan variëren in de mate waarin zij wordt toegepast. Wanneer er een grotere zekerheid bestaat dat medewerkers handelen zoals de organisatie wenst dan kan het systeem worden getypeerd als een strak geleid systeem (Merchant, 2003. Er wordt onderscheid gemaakt in tight en loose controls. Dit kan zich uiten in de frequentie waarmee het MCS wordt toegepast of in de mate van sancties Bij het ontwerp van het MCS is dit een belangrijke overweging. Bij het ontwerp van een MCS kunnen twee vragen worden gesteld: wat zijn de gewenste uitkomsten en wat zijn de waarschijnlijke uitkomsten. Indien de gewenste uitkomsten afwijken van het waarschijnlijke dan zal moeten gekeken worden welke manieren van sturing toegepast kunnen worden en hoe strak ze dienen te worden toegepast. Niet alle vormen van control zijn even effectief in het bestrijden van bepaalde management control problemen. Merchant (2003) onderscheidt drie vormen van management control problemen: gebrek aan richting, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen. In onderstaand figuur wordt aangegeven welke vormen van management control het beste geschikt zijn om een bepaald management control probleem op te lossen. Daarnaast dient bij het ontwerp van het MCS gekeken te worden naar de directe en indirecte kosten.

GEBREK AAN RICHTING

MOTIVATIE PROBLEMEN

PERSOONLIJKE BEPERKINGEN Results controls

- Results accountability X X

Action controls

- Behavioral constraints X

- Preaction reviews X X X

- Action accountability X X X

- Redundancy X

Personell/cultural controls

- Selection and placement X X X

- Training X X

- Provison of resources X

- Strong organizational culture X X

- Group-based rewards X X

Bron: Control types en control problemen, Merchant (2003)

Observatie van gedrag, meten van output en clan control

Ouchi (1980) definieert drie vormen van management control en classificeert deze naar de mate waarin er kennis aanwezig is van het transformatieproces en naar de mate waarin het mogelijk is om output te meten. De drie vormen die Ouchi onderscheid zijn: observatie van gedrag (=behavior measurement), meten van output (=output measurement), rituele vorm van aansturing (=clan control).

Wanneer de kennis van het transformatieproces hoog is, maar de mogelijkheid om output te meten laag is dan is de organisatie het meest effectief te besturen door het gedrag van de werknemers te laten observeren. Als alle gedragingen en processen voldoen aan de gewenste transformatiestappen dan kan met zekerheid worden gesteld dat de uitkomst voldoet zonder deze te observeren. Door regels voor het gedrag en voor processen te specificeren ontstaat een effectief bureaucratisch controle mechanisme. Wanneer de kennis van het transformatieproces imperfect is, maar de mogelijkheid om output te meten wel hoog is dan is de organisatie het meest effectief te besturen door de output te meten. Wanneer de output control mechanisme bestaat uit meerdere doelen dan is het een bureaucratische mechanisme die aangestuurd zal worden door een meerdere die de diversen indicatoren zal monitoren. Wanneer én de kennis van het transformatieproces imperfect is én de mogelijkheid om output te meten laag is dan is de enige effectieve manier om de organisatie aan te sturen is het vertrouwen op een rituele, ceremoniële vorm van aansturing. Het richt zich vooral op het selecteren van de juiste mensen die de normen en waarden van de organisatie vertegenwoordigen.

Het is een niet-rationele manier van aansturing, omdat niet gemeten kan worden of het juiste gedrag wordt vertoond of dat de gewenste resultaten worden behaald. De ceremonies en rituelen dienen als een herinnering voor de werknemers wat ze geacht worden te behalen, zonder dat daadwerkelijk geverifieerd kan worden of ze het wel behalen. Indien én de kennis van het transformatieproces hoog is én de output goed is te meten dan kan gekozen worden voor gedragsmeting of outputmeting. Het alternatief met de laagste kosten zal dan geprefereerd worden.

(11)

Waarde- , grens-, diagnostische- en interactieve systemen

Simons (1995) definieert vier vormen van management control: waardesystemen (=belief systems), grenssystemen (=boundary systems), diagnostische systemen (=diagnostic systems) en interactieve systemen (=interactive systems). Een waardesysteem is een formeel gecommuniceerd en systematisch versterkte verzameling van organisationele definities die de basis vormen voor waarden, doelen en richting van de organisatie. Voorbeelden van belief systems zijn de missie en visie van een organisatie. Zij dienen om te inspireren en om het zoeken van de organisatie te vergemakkelijken.

Een grenssysteem geeft de grenzen aan van het acceptabele. Grenssystemen kunnen worden gezien als algemene richtlijnen die een werknemer dient te volgen. Deze systemen zijn bedoeld om het zoeken naar andere alternatieven te beperken en om zoekgedrag te focussen. Diagnostische systemen zijn de formele systemen die managers gebruiken om uitkomsten van organisationele processen te monitoren en om afwijkingen van vooraf opgestelde normen bij te stellen. Interactieve systemen worden gebruikt door managers om zichzelf regelmatig en persoonlijk op de hoogte te stellen van de beslissingen van ondergeschikten. Interactive control systemen zijn niet uniek ten opzichte van de andere drie typen van systemen. Veel systemen kunnen op een interactieve manier worden gebruikt.

Onderlinge aanpassing, direct toezicht en standaardisatie

Volgens Mintzberg (1979) zijn er vijf coördinatiemechanismen te onderscheiden die organisatie kunnen aanwenden om hun organisatie aan te sturen: onderlinge aanpassing, en standaardisatie van respectievelijk werkprocessen, output en vaardigheden. Naarmate een organisatie complexer wordt zal het gebruikte coördinatiemechanisme verschuiven van onderlinge aanpassing, naar direct toezicht tot standaardisatie van werkprocessen, output en vaardigheden. De betekenis van de coördinatiemechanismen zal hier kort worden toegelicht. Onderlinge aanpassing vindt plaats wanneer de controle in handen is van de mensen die het werk uitvoeren. Direct toezicht houdt in dat één of meer personen de verantwoordelijkheid nemen voor het werk van anderen op zich, geeft hen instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden. Standaardisatie van werkprocessen vindt plaats wanneer de inhoud van het werk van tevoren wordt gespecificeerd of geprogrammeerd.

Eén stap verder is de standaardisatie van output. Hierbij worden de resultaten van het werk van tevoren gespecificeerd. In de laatste stap worden niet de processen of de uitkomsten vastgelegd, maar de vaardigheden van de mensen die het werk uitvoeren worden van tevoren gespecificeerd.

De coördinatiemechanismen kunnen gekoppeld worden aan de structuur van een organisatie.

Mintzberg (1983) beweert dat er vijf configuraties van organisaties bestaan: simpele structuur, complete bureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie. Een configuratie is een op elkaar afgestemde combinaties van contingentievariabelen en structuurkenmerken. Elke configuratie impliceert een bepaalde voorkeur voor een coördinatieprincipe en in elke configuratie is een bepaald onderdeel van de organisatie dominant. Deze onderdelen van een organisatie zijn:

strategische top, middenkader, operationele kern, specialistische staf en de ondersteunende staf. In elke organisatie zijn deze onderdelen in meer of mindere mate te onderscheiden. De strategische top wordt gevormd door mensen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie. In een startende onderneming, die gekenmerkt wordt door de simpele structuur, is de strategische top het belangrijkste.

De top houdt direct toezicht op de operationele kern, dat wil zeggen de mensen die de productie of dienstverlening verzorgen. Indien de organisatie groter in omvang wordt zal een organisatie zich meer ontwikkelen tot een complete bureaucratie waarin de specialistische staf belangrijker zal worden.

Deze specialistische staf zorgt ervoor dat de organisatie standaardisatie van processen, resultaten en vaardigheden kan toepassen. Beslissingsbevoegdheden blijven bij het management. Ook het middenkader vervult een belangrijke schakelfunctie tussen de top en de operationele kern. Indien de werkzaamheden binnen de organisatie complexer worden en het werk meer kennis vereist zal de operationele kern belangrijker worden. De organisatie ontwikkelt zich tot een professionele bureaucratie en past standaardisering van vaardigheden toe. Indien de organisatie in meerdere markten of in meerdere landen actief is wordt veelal de divisiestructuur toegepast. Het middenkader, dat wordt hier gevormd door de top van elke afzonderlijke divisie, speelt hierin de belangrijkste rol. De adhocratie heeft ten doel innovatie en dit wordt bereikt door een hoge mate van flexibiliteit in de organisatie. Het schil tussen uitvoerders, ondersteunende staf en middenkader vervaagt en coördinatie wordt bereikt door onderlinge afstemming binnen projectteams waarin alle geledingen door elkaar lopen.

(12)

Samenvatting typeringen

De bovengenoemde typeringen vertonen grote overeenkomsten. Harzing (1999) geeft een samenvatting van een groot aantal typeringen en komt daarnaast met een eigen typering. Deze typering vormt het uitgangspunt van dit onderzoek. Een gedeelte van dit overzicht is hieronder afgebeeld.

Bron: Aangepast van Harzing (1999), uitgebreid met Simons (1995) AUTEUR

PERSONAL CENTRALIZED

CONTROL

FORMAL BUREAUCRATIC

CONTROL

OUTPUT CONTROL

CONTROL BY SOCIALISATION AND NETWORKS

Ouchi (1977, 1979,1980)

Behavior control (direct personal surveillance

Behavior control (rules and

procedures) Output control Clan control (indoctrination,

socialisation

Mintzberg

(1979,1983) Direct supervision

Standardisation of work processes

Standardisation of output

Mutual adjustment, socialisation, standardisation

of skills Merchant

(1985, 1996)

Action

(centralisation) Action

(bureaucratic) Result

Personell (selection, training),

cultural control

Simons (1995)

Boundary systems Boundary systems Diagnostic systems Belief systems

(13)

Bijlage VI: Concurrentievoordelen van cultuurprofielen

Cultuurdimensie Concurrentievoordeel

Machtafstand - Klein - Groot

Aanvaarden van verantwoordelijkheid Discipline

Collectivisme Individualisme

Binding aan de werkgever Mobiliteit van management

Femininiteit

Masculiniteit

Persoonlijke diensverlening

Productie op specificatie van klant Landbouw, voeding

Biochemie

Efficiënte fabricage Massafabricage Zware industrie Bulkchemie

Onzekerheidsvermijding - Hoog

- Laag

Fundamentele innovaties Nauwkeurigheid

Kortetermijngerichtheid Langetermijngerichtheid

Snelle aanpassing

Ontwikkeling van nieuwe markten

Bron: Hofstede (2001)

(14)

Bijlage VII: Cultuurdimensies en organisatiekenmerken

Bron: Hofstede 1991

Hoog Onzekerheids-

vermijding

Hoog Laag

Laag

1. Complete bureaucratie 2. Standaardisering taken 3. Specialistische staf 1. Professionele

bureaucratie 2. Standaardisering vaardigheden 3. Uitvoerders

Machtafstand 1. Adhocratie

2. Onderlinge afstemming 3. Ondersteunende staf

1. Simpele structuur 2. Persoonlijk toezicht 3. Strategische top

1. Divisiestructuur 2. Standaardisering resultaten

3. Middenkader 1. favoriete grondvorm 2. favoriete coördinatieprincipe

3. Belangrijkste deel van de organisatie

(15)

Bijlage VIII: Nationale cultuur en management control

Management control Relevante culturele dimensie

Univariate voorspelling

Gemiddelde voorspellings richting

Decentralisatie IDV+

PD-

NL > CEU NL > CEU

NL > CEU

Structuren van activiteiten IDV- PD+

UAI+

CEU > NL CEU > NL CEU > NL

CEU > NL

Participatieve budgettering IDV+

PD-

NL > CEU NL > CEU

NL > CEU

Standaard moeilijkheidsgraad MAS+

UAI-

CEU > NL NL > CEU

CEU > NL NL > CEU Participatieve prestatie-evaluatie IDV+

PD-

NL > CEU NL > CEU

NL > CEU

Filter oncontroleerbare factoren IDV+

UAI+

NL > CEU CEU > NL

Prestatiebeloning IDV+

MAS+

UAI-

NL > CEU CEU > NL NL > CEU

NL > CEU CEU > NL NL > CEU Bron: Chow (1999), toegepast op Centraal-Europese context

(16)

Bijlage IX: Strategieformulering en nationale cultuur

STRATEGIEFORMULERING NATIONALE CULTUUR

1. Verkennen van de omgeving - Actief vs. passief - Breed vs. gefocust

Relatie met de omgeving

(beheersen, actie en onzekerheid)

2. Selectie

- Type van informatie dat gezocht wordt: kwalitatief vs. kwantitatief - Informatiebronnen:

persoonlijk vs. onpersoonlijk subjectief vs. objectief

Waarheid en werkelijkheid (feiten vs. principes) Onzekerheidsvermijding

Taak vs. sociaal Macht en status Individu of groep

3. Interpretatie

- Analytisch vs. intuïtief Waarheid en werkelijkheid Onzekerheidsvermijding

4. Validatie

- Persoonlijke instructies - Bureaucratisch

- Historische precedenten - Politieke coalities - Consensus

Hiërarchie

Onzekerheidsvermijding Tijdsoriëntatie

Individu vs. groep

Taak vs. sociaal gerelateerd

5. Vaststellen van prioriteiten - Belangrijkheid - Urgentie - Zekerheid

Taak vs. sociaal Tijdsoriëntatie

Bron:Schneider (1989)

(17)

Bijlage X: Beheersmodel versus aanpassingsmodel

CULTURE BEHEERSEN AANPASSEN

Omgeving

- onzekerheid - beheersing - actie

Reduceren Hoog Pro-actief

Tolereren Laag Reactief

Relaties - Hiërarchie - Gelijken

- Taak vs. sociaal

Sterke nadruk Individu Taak-georiënteerd

Zwakke nadruk Groep

Sociaal -georiënteerd

STRATEGIE FORMULERING BEHEERSEN AANPASSEN

Scanning Zoeken, actief

Smalle oriëntatie Systematisch

Monitoren, reactief Brede oriëntatie Niet-systematisch Selectie

- type informatie - informatiebronnen

Kwantitatief Objectief, onpersoonlijk

Kwalitatief Subjectief, persoonlijk

Interpretatie Analytisch Intuïtief

Validatie Instructie van superieuren

Bureaucratische regels

Consensus Politieke besluitvorming Historische precedenten

Prioriteiten stellen Urgentie

Zeker Taak-gerelateerd

Minder urgentie Minder zeker

Algeheel Top-down

Elite gedomineerd Strategische planning Strategische planning

Bottom-up

Gebaseerd op consensus Evolutionair Aanpassen, verschijnend

Bron:Schneider (1989)

(18)

Bijlage XI: Bepaling multinationale strategie per onderneming

0 20 40 60 80 100

Onderneming A

Onderneming B

Onderneming C

Onderneming D

Onderneming E

Transnational (TN) Global (GL) Multidomestic (MD)

(19)

Bijlage XII: Matchen van voorspellingspatroon met geobserveerde patroon

0 20 40 60 80 100

GL geobserveerd GL voorspeld

Persoonlijk gecentraliseerd Formele mechanismen Resultaatsturing

Socialisatie en netwerken

Onderneming A: Global strategie

0 20 40 60 80 100

MD geobserveerd MD voorspeld

Onderneming B: Multidomestic strategie

0 20 40 60 80 100

TN/GL geobserveerd

TN voorspeld GL voorspeld

Onderneming C: Transnational/global strategie

0 20 40 60 80 100

TN/MD geobserveerd

TN voorspeld MD voors peld

Persoonlijk gecentralis eerd Formele mechanismen Resultaatsturing

Onderneming D: Transnational/multidomestic strategie

0 20 40 60 80 100

MD/TN geobserveerd

MD voorspeld TN voorspeld

Persoonlijk gecentraliseerd Form ele mechanismen Resultaatsturing

Onderneming E: Multidomestic/transnational strategie

(20)

Bijlage XIII: Gemiddelde voorspellingspatronen

0 20 40 60 80 100

TN/GL geobserveerd

TN/GL voorspeld

TN voorspeld GL voorspeld

Gemiddeld voorspellingspatroon TN/GL strategie

0 20 40 60 80 100

TN/MD geobserveerd

TN/MD voorspeld

Gemiddeld voorspellingspatroon TN/MD strategie

0 20 40 60 80 100

MD/TN geobserveerd

MD/TN voorspeld

Gemiddeld voorspellingspatroon MD/TN strategie

(21)

Bijlage XIV: Analyse van onderneming C op meerdere niveaus

0 20 40 60 80 100

HQ BU Polen BU NL Onderneming C

gemiddeld

Persoonlijk gecentraliseerd Formele mechanismen Resultaatsturing Socialisatie en netwerken

(22)

Bijlage XV: Displays per onderneming

Onderneming Specifieke kenmerken Strategie Management control systeem Cultuur

A Outsourcen productie

Actief in confectie

Produceren van onderkleding

Productievestiging in Hongarije

V.o.f.

Kleine onderneming

Personeelssamenstelling: 65 in Hongarije / 9 in Nederland

Actief in Hongarije sinds 1992

Administratie, planning en logistiek overwegend in Nederland

Verkoop gericht op thuismarkt/

West-Europa

Productie in Nederland aflopende zaak

Zelf een Hongaarse BV opgericht, daarvoor alleen maar gewerkt met loonbedrijven

Gematigde verwachtingen m.b.t.

toekomst van de Hongaarse markt

Global strategie

Benutten van verschillen in loon- en productiekosten, poging om marge te verbeteren, onder druk van

concurrentie verplaatsen van productie

Direct toezicht

Nederlander in de top, dochter heeft weinig autonomie,

bevoegdheden gecentraliseerd in Nederland, beleid wordt bepaald op hoofdkantoor, regelmatige bezoeken van top naar Hongarije, toezicht op aan de mondelinge en schriftelijke afspraken

Formeel bureaucratische mechanismen

Mondeling en schriftelijk afspraken, met name productiegerelateerde instructies (b.v. maat-schema’s) worden aan de

dochteronderneming opgelegd, Resultaatsturing

Voortgangsrapportages productie, nacalculatie, prestatieloon met garantie minimumloon, Sturen dmv socialisatie en netwerken

Afwezig in de organisatie, dochteronderneming is slechts uitvoerder van werkzaamheden.

Gezamenlijke normen en waarden worden niet nagestreefd Dominante mechanisme(n):

Direct toezicht

Kenmerken Hongaarse werknemer

Inflexibel

Weinig initiatief

Slecht in staat zelfstandig te werken

Lastig om mee te werken

Trots

“Voor wat, hoort wat” mentaliteit Problemen die ontstaan door

cultuurverschillen

Communicatieproblemen, o.a.

veroorzaakt door slechte beheersing Engels

Stelen van bedrijfseigendommen

Bepaalde gedragingen zijn in Nederland niet geaccepteerd, indien je wat wilt bereiken moet je geven en nemen

(23)

B Ontwikkeling van markten en producten

Actief in toelevering

zuivelindustrie/ biotechnologie (B2B)

Verkoop van product met toepassingen

Tot 1996 semi-monopolie op NL markt

Vanwege verandering in regelgeving toegang gezocht tot nieuwe markten

Polen aantrekkelijk vanwege de omvang van de markt en vanwege grote landbouwsector

Ontwikkeling en sales in Polen, productie overwegend in Nederland

Personeelssamenstelling: 15 in Polen / 75 in Nederland

Nieuw opgerichte onderneming

Marges in Polen beter dan in Nederland, betere prijs voor product vanwege lager kennisniveau omtrent producten in Polen

Polen fungeert als een hub voor andere markten

Jaarlijks zeer hoge groeicijfers in Centraal EU

Mogelijke uitbreiding naar Oekraïne

In de toekomst mogelijk hoofdkantoor verplaatsen naar deze regio

Vanwege hoge groei verschuift het accent richting iets meer structurering

Multidomestic strategie Ontwikkelen van de Poolse markt en van de overige markten in de regio, specifiek inspelen op de eisen van de omgeving

Direct toezicht

Zeer vergaande autonomie, ruime beslissingsbevoegdheden, Pools management, één Nederlander aanwezig

(brugfunctie), frequente bezoeken van NL accountant en NL management

ERP systeem

Bancair systeem Resultaatsturing

Budgettering/jaarplan op basis van voorstel van onderneming in Polen, gebaseerd op inschatting van de groei in de markt

Rendementseisen

Beloningsysteem waarin iedereen eigen targets heeft Sturen dmv socialisatie en netwerken

Regelmatig bezoek van management in NL aan Polen en vice versa, gezamenlijke feesten/vakanties met gehele personeel

Dominante mechanisme(n):

Resultaatsturing + sturen dmv socialisatie en netwerken

Kenmerken Poolse werknemer

Autoritair

Goalgetters

Acceptatie van hogere

salarisverschillen indien prestaties dit rechtvaardigt (+100% voor vergelijkbare functies)

Hoge mate van bewustwording van importantie van eigen

werkzaamheden

Meer ad-hoc manier van organiseren

Polen erg trots Problemen die ontstaan door cultuurverschillen

Nederlanders worden gezien als soft

Polen hebben het gevoel dat de onderneming van hun is, hierdoor ontstaan soms moeizame onderhandelingen over tranfer- prices

(24)

C Verzorgen van de financiële administratie voor de productdivisies binnen Europa

Onderneming actief in meer dan 60 businesses wereldwijd

Actief in consumer electronics, domestic appliances, medical systems, semiconductors, lighting

Eén van de drie financiële shared service centers in de wereld

Regionaal centrum: gebied van Europese talen, regionale processen

Begonnen in 2003, nieuw opgerichte onderneming

Enorme groei meegemaakt in het aantal interne klanten dat wordt bediend en uitbreiding naar andere divisies

Grote wederzijde afhankelijk- heid: aanleveren van informatie/

documenten/controle werkzaamheden

Verwachtingen: verdere migratie van financiële processen van divisies naar SSC

Forse besparingen op salarissen

600 man personeel en groeiende

Aangestuurd door Global Financial Services en door regionale

Strategische rol: alle account payable, accounts receivable, en grootboekrekeningen. Rol in principe ondersteunend, maar in feite van essentieel belang.

Gemiddelde leeftijd 26.5 jaar, 75% vrouw

Transnational/global strategie

Voornamelijk gericht op innovatie. Kosten-

besparingen spelen altijd een rol. Indien nodig local-for- local productie, echter wel enige differentiatie in het aanbieden van producten, met name qua hoeveelheden BU Strategie

Shared service concept voornamelijk gericht op realiseren van wereldwijde besparingen, tevens als middel om te komen tot harmonisering van de financiële processen en leverage creëren voor doorvoeren van innoverende processen vb. elektronische facturatie preffered suppliers.

Direct toezicht

Nederlander als general manager, charismatische rol en betrokkenheid in vele specifieke issues

Werkinstructies, alle processen zijn beschreven in proces charter door harmonisatie team

Veel regels

ERP systeem Resultaatsturing

Service level agreements

Key performance indicators

Monitoring internal control standards

Maandelijkse performance rapportage, ook naar PD’s toe.

Business Balanced Scorecard rapportages/reviews

Sturen dmv socialisatie en netwerken

Gedragscode en algemene richtlijnen voor werknemers

Verscheidene bezoeken van plant divisies, corporate control etc.

Certificaat toetsing van normen en waarden Dominante mechanisme(n):

Resultaatsturing + formele mechanismen (en in enige mate persoonlijk gestuurde sturing)

Kenmerken Poolse werknemer

Weinig oplossingsgericht

Trots, daardoor bang om dingen te vragen

Nadruk op regels en procedures

Weinig flexibel

Afschuiven van verantwoordelijkheden

Ambitieus

Weinig zelfreflectie

Cultuur van: zo doen we het en niet anders

Communicatie gaat langs de formele weg

Problemen die ontstaan door cultuurverschillen

Soms taal/cultuurproblemen met klanten/leveranciers, minder met divisies

Divisies verlangen soms een snelle oplossing, SSC houdt vast aan bestaande regels

Niet gerelateerd aan de cultuur:

Kennis van processen verschuift naar shared service center echter kennis van de business aanwezig in de divisies

Controle werkzaamheden verschuiven naar SSC, hierdoor wordt de druk om informatie aan te leveren binnen de divisies groter

(25)

D Kennisuitwisseling en klantenuitwisseling

Ontwikkelt, ontwerpt, implementeert, onderhoudt en exploiteert projecten. Wereldwijd actief in advisering, project- management en ingenieurs- diensten

Bedient zowel de overheid als de private sector

Bewuste keuze voor het doen van acquisitie om toegang te verkrijgen tot de markten in Centraal Europa

Gedreven vanuit het idee dat lokale ondernemingen het beste verbonden zijn met het lokale netwerk.

400 man werkzaam in Polen, 200 man werkzaam in Tsjechië, ook actief in Roemenië

Sinds 1991 in Polen actief en enkele jaren later gevolgd door Tsjechië

Vergaande autonomie van de dochterondernemingen, bv.

m.b.t. beslissingen over beloning en aanbeiden van producten en services

Er wordt duidelijk geen onderscheid gemaakt in aansturing van de NL BU’s en de andere BU’s wereldwijd

Transnational/multidomestic strategie

Voornamelijk gericht op het uitwisselen/ delen van kennis en het uitwisselen van klanten. Met deze kennisdeling kan de klant optimaal bediend worden.

Het aanbieden van geïntegreerde totaal oplossingen voor de klant behoort op die manier tot de mogelijkheden. Hierbij ligt ook een nadruk op het bedienen van grote klanten middels een multi-national client program en transnational growth platforms. Duidelijke positionering als een internationaal opererende onderneming en niet als een Nederlandse onderneming

Direct toezicht

Boards, incl. een lid van de moederonderneming, houden toezicht op de dochterondernemingen, geen expat model

Centraal geleide onderneming, maar wel veel autonomie/

beslissingsvrijheid

Rapportering volgens standaard formats

Board meeting Resultaatsturing

Kwartaalberichten

Letter of representation

Kostenbegroting plus resultaatbegroting Sturen dmv socialisatie en netwerken

Gemeenschappelijk gevoel creëren, bv. door gezamenlijke bijeenkomsten

1x per half jaar bijpraten met directeur, hoge mate van persoonlijk contact Dominante mechanisme(n):

Socialisatie en netwerken + resultaatsturing

Kenmerken Poolse/Tsjechische werknemer

Weinig in staat zelfstandig na te denken

Wordt vaak gehandeld en gedacht in termen van het old boys netwerk.

Onzekerheidsvermijding is hoog en men heeft behoefte aan regels en procedures vb. van Tsjechische boardmeeting waarbij agenda vooraf helemaal bepaald is, meeting zelf erg symbolisch

Problemen die ontstaan door cultuurverschillen

Van tevoren wordt er een cultuurcheck gedaan, om te kijken wat voor vlees er in de kuip zit, problemen doen zich nauwelijks voor.

Cultuur wordt gerespecteerd dor de onderneming, geleidelijke aanpassing naar het model van de moederonderneming

Zelfstandig nadenken wordt gestimuleerd bv. door rollenspellen/simulaties

Nederlanders worden vaak als iets te direct gezien, dit kan worden opgevat als botheid

(26)

E Veranderende organisatie in turbulente markt

Actief in de autolease-branche

Diensten die worden aangeboden variëren van financiering, onderhoud, verzekeringen tot belastingen

Onderdeel van een holding:

andere activiteiten in de holding auto-import, onderdelen en accessoires en retail.

Toetreden tot Centraal Europese markt vloeit voort uit volgen van de moederonderneming

Volgorde van toetreding:

Tsjechië (1996), Slowakije (1998) Polen (2001), Hongarije (2003)

Totaal 200 man in dienst, waarvan 100 man in Centraal Europa

Alle onderdelen zijn bewust ontstaan uit greenfield, prijs anders te hoog

Markt volop in ontwikkeling:

toetreding van concurrenten, bedienen van lokale markt/klanten

Lokale bevoegdheden: prijslevel en krediettechnisch

Snelle veranderingen en aantrekkelijke markt, ook andere delen van Centraal Europa op de radar

Markten bevinden zich in verschillende stadia van ontwikkeling

Multidomestic/transnational strategie

Aanbieden van identieke services op de lokale markt, waarbij het bewustzijn aanwezig is dat de services voorzien moeten worden van een local flavour, dit is met name zichtbaar aan de marketingkant. Kennis opgedaan in early markets, staat model voor andere/

nieuwe markten Belangrijkste credo’s:

winstgevende groei, de onderneming wil zich onderscheiden door de kwaliteit/bereik van de dienstverlening (=differentiatiestrategie)

Direct toezicht

Nederlander aan het hoofd van elke dochteronderneming in Centraal Europa (voornl.

ingegeven door gebrek aan capaciteiten)

Directeur/CFO regelmatig op bezoek

Standaardwerkwijze met local flavour

Handboeken zijn in

ontwikkeling/implementatiefase bv. t.o.v. controlling

Implementatie standaard automatiseringssysteem Resultaatsturing

Ontwikkeling van kritieke proces indicatoren, bv. winst per auto/klant

Rapportages

Sturen dmv socialisatie en netwerken

Gezamenlijke MT

bijeenkomsten voor het eerst georganiseerd

Disciplinaire bijeenkomsten

Voorbeeldgedrag: “monkey see, monkey does”

Interne opleidingen Dominante mechanisme(n):

Geen duidelijke dominant mechanisme aan te wijzen, wel is een verschuiving waar te nemen richting meer:

Formele mechanismen + resultaatsturing

Kenmerken werknemer CEU

Verschilt per land

Hele duidelijke generatiekloof aanwezig:

>35/40 jr.: oude stempel, doen niet mee, inflexibel, hang naar regels en procedures, moeizaam

<35/40 jr.: Goed opgeleid, spreken talen, hanteren dezelfde

terminologie

Weinig zelfstandig

Overal mee eens, weinig input in besluiten, weinig tegengas

Ongrijpbaar: afgesproken/

toegezegd links af te gaan, vervolgens toch rechts af gaan

Problemen die ontstaan door cultuurverschillen

Inefficiënties in

dochterondernemingen door andere manier van werken

Niet werken naar een efficiënte oplossing maar naar een oplossing

Taalbarrière

(27)

Bijlage XVI: Relatie contingentiefactoren en MC mechanismen

Onderneming Omvang Autonomie Strategische rol

Aantrekkelijkheid van de markt

Toetredings- strategie

A = PG Klein

(-/- RS/SN)

Klein (+/+PG/FM)

Laag (+/+RS, -/-PG/FM)

Greenfield

B = RS/SN Middelgroot (+/- RS/SN)

Groot (-/-PG/FM)

Hoog (-/-RS, +/+ PG/FM)

Greenfield

C = RS/FM Groot (+/+ RS/SN)

Redelijk (+/-PG/FM)

Groot (-/-PG/FM)

Niet bekend Greenfield

D = SN/RS Groot Groot

(-/-PG/FM)

Groot (-/-PG/FM)

Niet bekend Brownfield

E= Groot

(+/+ RS/SN)

Redelijk (+/-PG/FM)

Hoog (-/-RS, +/+ PG/FM)

Greenfield

PG=persoonlijk gecentraliseerd, FM=formeel bureaucratische mechanismen, RS=resultaatsturing, SN=socialisatie en netwerken