De relatie tussen management control en strategie

De relatie tussen management control

en strategie

Een theoretisch onderzoek naar de relatie tussen “typen”

management control en “typen” strategieën.

Auteur:

Paul Drent (1576712)

Organisatie:

Rijksuniversiteit Groningen

Begeleiding:

Prof. Dr. H.J. ter Bogt

Rijksuniversiteit Groningen

Tweede beoordelaar:

Dr. S. Tillema

Rijksuniversiteit Groningen

Opleiding:

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master of Science in Business Administration

Specialisatie Organizational & Management Control

Studiepunten:

20 EC

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek naar de relatie tussen management control-typen en strategische opties. Dit onderzoek heb ik verricht op basis van theoretisch onderzoek naar de naar mijn oordeel belangrijke management control-typen en strategieën. Met dit onderzoek voltooi ik mijn studie Economie, met de afstudeerrichting Organizational & Management Control. Het theoretisch onderzoek heeft mijn kennis op het gebied van management control en strategie in behoorlijke mate verrijkt. Dit beschouw ik als een zinvolle kennisbijdrage, omdat management control en strategie belangrijke aspecten in een organisatie zijn.

Een woord van dank spreek ik uit naar Prof. Dr. H.J. ter Bogt, die mij tijdens mijn onderzoeksperiode heeft begeleid vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Ik heb de begeleiding als zeer prettig ervaren en zijn opmerkingen en suggesties waren waardevol voor de vordering van het onderzoek. Ook Dr. S. Tillema wil ik danken voor haar bijdrage als tweede beoordelaar.

INHOUDSOPGAVE

1. Introductie

5

2. Inleiding

6

2.1 Probleemstelling 6 2.2 Deelvragen 7 2.3 Onderzoeksmethodologie 7 2.4 Hoofdstukindeling 7

3. Contingentietheorie en strategie

8

3.1 Inleiding 8 3.2 Contingentievariabelen 8 3.3 Contingentievariabele strategie 9 3.4 Kanttekeningen contingentietheorie 9

4. Strategieën

10

4.1 Definitie strategie 10

4.2 Corporate strategie en business unit strategie 10

4.3 Strategische classificaties 11

4.3.1 Organisatietypen volgens Miles en Snow (1978) 11 4.3.2 Concurrentiepositionering volgens Porter (1980) 13 4.3.3 Mate van innovatie volgens Miller en Friesen (1982) 13 4.3.4 Strategische missies volgens Gupta en Govindarajan (1984) 14

4.4 Onderscheid strategische classificaties 15

4.4.1 Onderscheidende kenmerken Miles en Snow (1978) 15

4.4.2 Onderscheidende kenmerken Porter (1980) 15

4.4.3 Onderscheidende kenmerken Miller en Friesen (1982) 17 4.4.4 Onderscheidende kenmerken Gupta en Govindarajan (1984) 18

4.4.5 Conclusie onderscheidende classificaties 21

4.5 Integratie strategische classificaties 22

4.5.1 Defender met strategische missies en concurrentiepositionering 22 4.5.2 Prospector met strategische missies en concurrentiepositionering 24

4.6 Samenvatting strategische opties 25

5 Management control

27

5.1 Definitie management control 27

5.2 Management control-typen 27

5.2.1 Management control-typen volgens Ouchi 27

5.2.2 Management control-typen naar aard van de taken volgens Macintosh 28 5.2.3 Management control-typen naar organisatietypen volgens Macintosh 29

5.2.4 Management control-typen volgens Simons 30

5.2.5 Management control-typen volgens Whitley 31

5.2.6 Management control-typen volgens Merchant en Van der Stede 32

5.3 Onderscheid management control-typen 33

5.3.1 Ouchi versus control-typen naar aard van de taken van Macintosh 33 5.3.2 Ouchi versus control-typen naar organisatietypen van Macintosh 35

5.3.3 Ouchi versus Simons 37

5.3.4 Ouchi versus Whitley 38

5.4 Conclusie en vaststelling classificatie 41

6 Relateren van de management control-typen aan de strategische opties

43

6.1 Defender-harvest-cost leadership en management control 43 6.2 Defender-hold-differentiation en management control 45 6.3 Prospector-hold-cost leadership en management control 47 6.4 Prospector-build-differentiation en management control 50 6.5 Theoretisch model van strategische opties en management control-typen 52

7 Samenvatting, conclusie en discussie

53

7.1 Samenvatting 53

7.2 Conclusie 55

7.3 Discussie 55

1. INTRODUCTIE

Strategie is voor bedrijven altijd al een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering geweest. Het blijkt uit divers onderzoek (Fisher, 1998 en Chenhall, 2003) dat strategie een belangrijke contingentievariabele is, die invloed heeft op de management control van een organisatie. Desondanks is het wetenschappelijk onderzoek betreffende strategie en de invloed hiervan op management control erg beperkt (Langfield-Smith, 1997, p. 228). Wel zijn in de literatuur duidelijk strategische classificaties vastgesteld (o.a. Miles en Snow, 1978 en Porter, 1980) en naar management control en control-typen is ook veel onderzoek gedaan (o.a. Ouchi, 1979, Macintosh, 1994 en Merchant en Van der Stede, 2003).

2. INLEIDING

Het onderwerp van mijn scriptie is de relatie tussen strategie en management control. In mijn scriptie wil ik onderzoeken welk(e) management control-type(n) bij een bepaalde strategische optie het meest voor de hand ligt. Om tot een goede sturing en beheersing van een organisatie te komen, lijkt het dat bij een bepaalde strategie een bepaalde inrichting van de management control aanbeveling verdient. Alvorens met dit onderzoek te beginnen formuleer ik in dit hoofdstuk de achtergrond bij de opzet van mijn onderzoek. Hierin zal naar voren komen wat de onderzoeksvraag is, evenals de daarbij gestelde deelvragen, methode van onderzoek en de indeling van deze scriptie.

2.1 Probleemstelling

Voor een onderzoek is het van belang om de aanleiding voor het onderzoek te formuleren en je af te vragen wat het doel van het onderzoek is (Baarda en De Goede, 2001, p. 16). Het probleem voor organisaties is dat mogelijkerwijs bepaalde management control-typen de strategie die men wil realiseren beperkt (Anthony en Gonvindarajan, 1998, p. 577). Het management control-type dient zo bezien dus afgestemd te zijn op de strategie die is geformuleerd. Indien een organisatie die veel innoveert en afhankelijk is van ideeën van haar medewerkers een strak management control systeem hanteert (veel vastgestelde procedures, afgerekend op efficiency), dan kan dit bijvoorbeeld de medewerkers beperken om tot deze ideeën te komen. De managers sturen medewerkers aan op basis van dit control-type en niet op basis van de te volgen strategie, dus is in het geval van dit voorbeeld de aansluiting tussen beide niet optimaal. Dit leidt tot een onsuccesvolle strategie met slechte resultaten, die in wezen wordt veroorzaakt door een mis-fit tussen strategie en management control. Hieruit heb ik onderstaand mijn onderzoeksvraag gedistilleerd.

Valt er op basis van de literatuur een globale indeling (typologie) op te stellen van bepaalde “typen” management control die goed passen bij een bepaald “type” strategie?

Met een globale indeling bedoel ik hier dat de onderdelen van de indeling op hoofdlijnen bij elkaar aansluiten en dat aannemelijk kan worden gemaakt dat de aansluiting tussen de specifieke strategie en het management control-type aanwezig is en een optimaal functioneren van de organisatie mogelijk maakt.

De doelstelling wordt opgesteld voor het vergaren van kennis en inzichten die mogelijk een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem (Baarda en De Goede, 2001, p. 24). In dit geval is het probleem de aansluiting tussen strategie en management control. De doelstelling van dit onderzoek is:

2.2 Deelvragen

De probleemstelling van het onderzoek en de onderzoeksvraag hebben tot de volgende deelvragen geleid:

• Welke onderscheidende strategieën zijn uit de literatuur vast te stellen?

• Wat zijn de kenmerkende verschillen tussen de diverse strategieën?

• Welke management control-typen zijn te onderscheiden?

• Wat zijn de kenmerkende verschillen tussen de management control-typen en onder welke typologie kunnen deze ingedeeld worden?

• Wat zijn de kenmerken die van invloed zijn op de vraag welk management control-type in welke situatie geschikt is?

• Is er een aantoonbare relatie tussen strategie en management control?

• Hoe is deze relatie beschreven in eerder onderzoek?

• Kan er een aannemelijk verband worden gelegd tussen bepaalde strategieën en bepaalde management control systemen?

2.3 Onderzoeksmethodologie

De basis voor mijn onderzoek is gelegen in de theorie over strategie en management control, zoals deze in de literatuur aan de orde komt. Deze theoretische achtergrond zal ik aanvullen middels bestaand empirisch onderzoek over strategie in relatie tot management control. Het theoretisch onderzoek is voor mij belangrijk, omdat er voor zover bekend nog geen duidelijke modellen aanwezig zijn die de aannemelijke relatie tussen strategie en management control op een heldere manier weergeven. Dit is dus een theoretisch onderzoek waarbij ik tot een model zal proberen te komen waaruit hypothesen voor verder onderzoek voortvloeien.

2.4 Hoofdstukindeling

3. CONTINGENTIETHEORIE EN STRATEGIE

3.1 Inleiding

Het identificeren van contextuele variabelen die invloed hebben op management control gaat terug naar de originele structurele contingentie kaders die zijn ontwikkeld vanuit de organisatietheorie. Contingentieformuleringen dateren uit midden jaren ’60, maar pas in de jaren ’70 werd de koppeling gemaakt naar management control. Het blijkt echter dat tot begin jaren ’80 alleen de variabelen omgeving, technologie en structuur onderzocht werden (Otley, 1980, p. 413). Deze variabelen worden gezien als de fundamentele elementen van context, die impact hebben op de management control. De invloed van deze variabelen is van belang om de effectiviteit van management control te verklaren in verschillende situaties (Chenhall, 2003, p. 128). Hiermee kom ik ook bij de door mij gebruikte definitie van contingentietheorie: de contingentietheorie stelt dat het design en gebruik van control systemen afhankelijk is van de context van de organisatorische setting (Fisher, 1998, p. 47).

De hiervoor genoemde contextvariabelen zijn contingentievariabelen die van invloed zijn op de management control. De contingentiebenadering van de management control is gebaseerd op de veronderstelling dat er geen management control-type bestaat dat door alle organisaties in alle omstandigheden universeel gebruikt kan worden. Anderzijds gaat de contingentiebenadering er ook van uit dat niet elke organisatie een volkomen uniek controlsysteem hoeft te ontwerpen; bepaalde typen control-typen zijn enigszins afgestemd op de organisatie en passen goed bij bepaalde typen contingentiefactoren (en de waarde die ze aannemen). Het gaat erom het management control-type af te stemmen op de specifieke omstandigheden waar een organisatie zich in bevindt. Door de contingentievariabelen en de management control beter op elkaar af te stemmen, kan een organisatie beter gaan presteren.

3.2 Contingentievariabelen

Uit recent onderzoek zijn meer contingentievariabelen vastgesteld en is ook het belang hiervan duidelijker geworden. Chenhall (2003, p. 128) onderscheidt in zijn artikel zes contingentievariabelen: de omgeving, technologie, organisatiestructuur, organisatieomvang, cultuur en strategie. Mijn onderzoek zal gericht zijn op deze laatste contingentievariabele, strategie. Strategie werd bij het ontstaan van de contingentietheorie niet als een variabele gezien. Dit komt enerzijds doordat strategie afwijkt van de andere contingentievariabelen, omdat het in zekere zin geen contextelement is. Managers kunnen met hun strategie juist invloed uitoefenen op de omgeving, technologie en organisatiestructuur (Chenhall, 2003, p. 150).

3.3 Contingentievariabele strategie

Het blijkt dat managers strategische keuze hebben om hun organisatie in een bepaalde omgeving te positioneren. Door de strategie voor een product te veranderen kan een organisatie uit een onzeker klimaat komen en zich positioneren in een klimaat dat beheerst wordt door meer zekerheid (Chenhall, 2003, p. 150). Ook de technologie kan afhankelijk zijn van de gekozen strategie, bijvoorbeeld massaproductie heeft doorgaans meer technologische middelen nodig dan stukproductie.

De strategie kan ook invloed hebben op de organisatiestructuur; bijvoorbeeld een innovatieve en klantgeoriënteerde onderneming zal waarschijnlijk een platte organisatie met korte communicatielijnen nodig hebben om snel in te kunnen spelen op de wensen van de klant. Dit is ook wat bedoeld wordt met de strategie die invloed kan uitoefenen op de omgeving, technologie en organisatiestructuur. Dat strategie een bijzondere rol inneemt als contingentievariabele is wel duidelijk geworden. Ik ga er in dit onderzoek vanuit dat de strategie die door een organisatie is gekozen, de management control beïnvloedt. Management control is dus een afhankelijke variabele van de gekozen strategie.

3.4 Kanttekeningen contingentietheorie

De contingentietheorie is een veel toegepaste aanpak om te onderzoeken wat de invloed van een variabele is op de management control. De theorie probeert een verklaring te geven voor de uiteenlopende management control-typen die bedrijven toepassen. Ondanks het grote belang van contingentieonderzoek, moeten er kanttekeningen gesteld worden bij deze benadering.

Otley (1980, p. 425-426) geeft vier kanttekeningen bij de contingentietheorie. Ten eerste is de aard van de contingentievariabelen nog niet nader toegelicht en is verder onderzoek nodig. Hij stelt ook dat de effectiviteit van de organisatie een essentieel onderdeel is van de contingentietheorie, maar dat er nauwelijks feiten omtrent de effectiviteit bekend zijn uit de literatuur. Daarnaast zijn de voorschriften van de contingentietheorie gebaseerd op zwakke gronden; de correlaties zijn vaak klein, inconsistent en nauwelijks gerelateerd aan effectiviteitcriteria. Ten slotte geeft Otley aan dat de relaties tussen componenten van de management control in een organisatie ervoor zorgen dat management accounting en informatiesystemen niet in isolement van hun bredere context bestudeerd kunnen worden. De componenten in de management control kunnen ook door andere contextvariabelen beïnvloed worden.

4. Strategieën

4.1 Definitie strategie

Voor een bedrijf is het kiezen van een strategie van groot belang voor de gehele bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen. Strategie zorgt dat de organisatie bij haar kernactiviteiten blijft en beschermt haar voor mogelijke dwalingen (Mintzberg, 1987, p. 31). Uit de literatuur zijn verscheidene auteurs bekend die strategie gedefinieerd hebben. Chandler (1962, p. 13) omschrijft strategie als de vaststelling van de lange termijn doelstellingen van een onderneming en de goedkeuring van acties en de toewijzing van middelen om deze doelstellingen te bereiken. Deze interpretatie van strategie werd veel gebruikt in vroegere managementliteratuur (Dent, 1990, p. 4). Mintzberg (1978, p. 935) definieert strategie als een patroon van beslissingen over de toekomst van het bedrijf. In deze scriptie gebruik ik deze omschrijving als definitie van strategie.

Porter (1980, p. 16) geeft aan dat het ontwikkelen van een concurrentiestrategie neerkomt op het ontwikkelen van een brede formule voor hoe een bedrijf gaat concurreren, wat de doelstellingen zijn en met welk beleid deze zijn te verwezenlijken. Johnson (1987, p. 4-5) stelt dat strategische beslissingen op verschillende managementniveaus voorkomen. Ze geven de lange termijn richting van de organisatie aan en de afbakening van de organisatieactiviteiten, matchen van organisatieactiviteiten met de omgeving en de mogelijkheden van de middelen, ze wijzen de belangrijke hulpbronnen in de organisatie toe en geven de verwachtingen en waarden van de belanghebbenden bij de organisatie. De rode draad in deze definities is dat strategie een set richtlijnen is die de toekomstbeslissingen bepalen.

Strategieën zijn zowel plannen voor de toekomst als patronen uit het verleden, aldus Mintzberg (1994, p. 24). Hij stelt dat de eerste de voorgenomen strategie is en de tweede de gerealiseerde strategie. Het blijkt dat de gerealiseerde strategie niet altijd de voorgenomen strategie is. In de loop van de tijd zorgen acties voor een bijstelling van de voorgenomen strategie. De strategie die uit deze acties (patronen uit het verleden) ontstaat, is de optredende strategie. Deze optredende strategie loopt uiteindelijk over in de gerealiseerde strategie. Organisaties hebben vaak een “paraplu strategie”; de hoofdlijnen staan vast op basis van de voorgenomen strategie en de details worden ingevoerd via de acties binnen deze hoofdlijnen.

4.2 Corporate strategie en business unit strategie

Strategie kan op bedrijfsniveau en business unit niveau worden vastgesteld, dit zijn respectievelijk de corporate strategie en de business unit strategie. De corporate strategie definieert het patroon van de activiteiten in een bedrijf als geheel(Macintosh, 1994, p. 94). Het gaat hierbij om het vaststellen van de branches waarin het bedrijf gaat concurreren en op welke manier de organisatie haar business units beheerst (Porter, 1987, p. 43). Bij kleine bedrijven is de corporate strategie doorgaans gelijk aan de business unit strategie (Macintosh, 1994, p. 94).

gegeven door de typologie van Miles en Snow (1978) te gebruiken voor het vaststellen van het type organisatie. De typen organisaties beschouw ik in paragraaf 4.3.1.

De business unit strategie bevat twee aan elkaar gerelateerde concepten: de strategische missie en de concurrentiestrategie (Merchant en Van der Stede, 2003, p. 591). De strategische missie definieert de algemene doelstellingen van de business unit. Deze missie kan nader gespecificeerd worden middels een continu proces van het begin stadium van de product levenscyclus tot het eind stadium. De strategische missies zijn build, hold en harvest, die ik in paragraaf 4.3.4 verder toelicht. De basis van de product levenscyclus vormt de gedachte dat een product door een proces van vier fasen gaat, van de verschijning tot het verdwijnen ervan (Macintosh, 1994, p. 105). De vier fasen zijn de introductiefase, de groeifase, de volwassenheidfase en de neergangfase.

Veel wetenschappers zijn van mening dat de business unit strategie aangepast moet worden aan de fase van de product levenscyclus (o.a. Porter, 1980, Anderson en Zeithaml, 1984 en Macintosh, 1994). Hofer (1975, p. 798) stelt zelfs dat de product levenscyclus de belangrijkste variabele is voor het bepalen van de business unit strategie. Anderson en Zeithaml (1984, p. 23) concluderen dat tijdens de strategieformulering informatie omtrent de positie van het product in de levenscyclus vastgesteld moet worden, maar wel samen met andere belangrijke informatie. Bij de bepaling van de strategische missie voor de business unit zijn de corporate organisatie en de business unit general manager de primaire partijen (Anthony en Govindarajan, 1988, p. 65).

Elke business unit zou een concurrentievoordeel moeten ontwikkelen om haar strategische missie te halen (Anthony en Govindarajan, 1988, p. 65). De concurrentiestrategie definieert hoe een business unit in zijn sector concurreert en dit concurrentievoordeel kan behalen (Merchant en Van der Stede, 2003, p. 591). Porter (1980) beweert dat een business unit in principe op twee manieren op kansen in de omgeving kan reageren en een concurrentievoordeel kan behalen, dit zijn cost leadership en differentiation. Deze beide concurrentiestrategieën behandel ik in paragraaf 4.3.2. Voor het vaststellen van de concurrentiestrategie van de business unit is de primaire verantwoordelijkheid gelegd bij de business unit general manager (Anthony en Govindarajan, 1988, p. 65).

4.3 Strategische classificaties

In deze paragraaf behandel ik de strategische classificaties die in de literatuur zijn vast te stellen. Daarbij geef ik een omschrijving van de classificaties en stel ik de kenmerken van de strategieën vast. De classificaties die ik nader beschouw zijn achtereenvolgens: Miles en Snow (1978), Porter (1980), Miller en Friesen (1982) en Gupta en Govindarajan (1984).

4.3.1 Organisatietypen volgens Miles en Snow (1978)

verband met de strategie of 3) het management houdt vast aan een bepaalde strategie, terwijl deze niet meer relevant is gezien de omgevingcondities. Dit type organisatie neem ik niet mee in mijn verdere onderzoek. De typologie van Miles en Snow (1978) richt zich op organisatiestrategie en focust op de snelheid van verandering in producten en markten.

De defender bepaalt en handhaaft doelbewust een omgeving waarvoor een stabiele vorm van organisatie vereist is. De defender probeert binnen zijn smalle productgamma te voorkomen dat concurrenten in zijn domein komen. Het is een organisatie type dat nauwelijks product- of marktontwikkeling onderneemt. De financiële- en productie-experts zijn de sleutelfiguren in de organisatie, terwijl het verkennen van de omgeving beperkt is. De planning is intensief en kosten georiënteerd en vindt al plaats voordat actie is ondernomen.

Kenmerken defender:

- het management heeft de gewoonte om ontwikkelingen buiten haar domein te negeren; - alleen productontwikkelingen binnen het eigen domein of nauw gerelateerde gebieden; - de organisatie creëert en behoudt doelbewust een omgeving en haar smalle product-

marktdomein waarvoor stabiliteit is vereist;

- het verbeteren van de huidige technologie om efficiënt te blijven;

- het management moet de mogelijkheid hebben om alle verrichtingen van de organisatie centraal te beheersen en beslissingen te nemen;

- functionele organisatiestructuur met specialisten met dezelfde kennis verdeeld over de bedrijfsonderdelen en zeer formele/specifieke procedures voor de medewerkers.

De prospector kiest voor een omgeving die dynamischer is dan die van andere soorten organisaties binnen dezelfde branche/sector. Het doel is om het domein constant te verbreden en te ontwikkelen. Groei van deze organisaties ontstaat door product- en marktontwikkeling. Veelvuldig gebruik van flexibele technologieën is vereist voor de prospector. Marketing en productontwikkeling staan centraal in de organisatie en sleutelfiguren kunnen van buiten de organisatie ingehuurd worden. In deze organisaties is een tendens naar een lage graad van formalisering. De planning is uitvoerig, probleem georiënteerd en kan niet voltooid worden voordat actie is ondernomen.

Kenmerken prospector:

- breed product- en marktdomein in een dynamische omgeving met continue ontwikkelingen en veranderingen;

- capaciteit om een breed bereik aan omgevingcondities en trends te volgen; - reputatie van innovator in product- en marktontwikkeling;

- hoge mate van flexibiliteit in de verrichtingen van de organisatie, weinig formele procedures;

- technologie is ingebed in de medewerkers, niet in routine of machines;

- het management moet bronnen coördineren en toewijzen aan de gedecentraliseerde bedrijfsonderdelen en projecten;

- resultaatgericht controleren van de medewerkers, benchmarking en focus op effectiviteit.

4.3.2 Concurrentiepositionering volgens Porter (1980)

Porter (1980) geeft drie generieke strategieën, afzonderlijk of naast elkaar toe te passen, die tot een verdedigbare en goede concurrentiepositie kunnen leiden. Hambrick (1985, p. 765) geeft aan dat Porter (1980) drie voor hem cruciale variabelen van strategie identificeert. Dit zijn de mate van concurrentie in de bedrijfstak, de fase van de productlevenscyclus en de blootstelling aan internationale concurrentie. Deze drie variabelen beïnvloeden de keuze voor een strategie. De eerste strategie is cost leadership. Deze strategie is erop gericht om te komen tot een algemene kostenvoorsprong in een bedrijfstak door een aantal functionele beleidsmaatregelen. Lage kosten, door kostenvermindering en strakke beheersing van overheadkosten, in vergelijking met de concurrenten, is het hoofdthema. Het bereiken van lage totale lasten vereist vaak een relatief groot marktaandeel of andere unieke voordelen.

Kenmerken cost leadership:

- relatief groot marktaandeel of andere schaalvoordelen;

- breed assortiment van verwante en gemakkelijk te vervaardigen producten; - hoge investeringen in kostenefficiënte machines;

- strikte controle op uitgaven met frequente controlerapporten;

- voornamelijk toegepast aan het eind van de volwassenheidfase en in neergangfase. De tweede generieke strategie is differentiation, dit houdt in dat iets gemaakt wordt dat in de gehele bedrijfstak als uniek wordt beschouwd. Differentiation isoleert een bedrijf van concurrentie door middel van de trouw van klanten aan het eigen merk en de kenmerken ervan en de daaruit resulterende lagere prijsgevoeligheid. Het bereiken van een lage kostenpositie wordt vaak uitgesloten, omdat bijvoorbeeld investeringen in onderzoek en hoogwaardige materialen, of hoge marketinguitgaven, nodig zijn om de positie te behouden.

Kenmerken differentiation:

- investeringen in onderzoek, productontwerp en materialen voor productverbetering (en het in stand houden van het “imago”);

- creatief en goed opgeleid personeel om kwaliteit te garanderen; - bedrijfsreputatie kenmerkt zich door topkwaliteit en technologie;

- voornamelijk toegepast in de groeifase en aan het begin van de volwassenheidfase. De laatste generieke strategie is focus en deze bestaat uit het zich richten op een bepaalde groep kopers, een segment van de productlijn of een geografische markt. De strategie gaat uit van de veronderstelling dat een bedrijf op deze wijze zijn enge strategische doelgroep efficiënter of effectiever van dienst kan zijn dan breder opererende concurrenten. Hoewel een focusstrategie geen differentiation of cost leadership bereikt vanuit een totaalperspectief, wordt ten minste één van beide wel gerealiseerd naar de specifieke doelgroep toe.

4.3.3 Mate van innovatie volgens Miller en Friesen (1982)

bedrijf niet van nature innoveert en dit niet zijn kracht is, zal ik de kenmerken van een in een optimale situatie verkerend “conservative” bedrijf weergeven.

Kenmerken “conservative” bedrijf:

- alleen innoveren bij verandering aankoopgedrag consumenten of uitdagingen door concurrenten, dus reactief innoveren;

- een stabiele omgeving wordt gecreëerd om veranderingen te voorkomen; - een homogeen productaanbod vermindert de behoefte aan innovatie;

- mechanische control systemen verbeteren de efficiëntie van de organisatie.

Het entrepreneurial model staat hier in beginsel lijnrecht tegenover. Bedrijven die dit model gebruiken, maken van nature gebruik van innovatie. Innovatie zal hoog zijn, tenzij: 1) informatie/controlsystemen managers waarschuwen voor een te hoge mate van innovatie en 2) werkgroepen en het strategische planningproces de innovaties beoordelen en bewaken. Doelen en strategieën worden in dit model als zeer belangrijke impulsen gezien voor innovatie en niet zozeer de omgeving en de structuur. Het “entrepreneurial” bedrijf moet zijn voordeel behalen uit innovatie, dus ik geef de kenmerken van dit type bedrijf weer voor een optimale situatie. Kenmerken “entrepreneurial” bedrijf:

- het verkrijgen van een concurrentievoordeel door innovatie;

- de strategie en doelstellingen van de organisatie zijn de primaire drijfkrachten achter innovatie;

- het creëren van een dynamische omgeving om de innovatie te bevorderen; - diversiteit in het productaanbod en marktbereik bevordert innovatie; - organische control systemen bevorderen de mogelijkheid tot innovatie;

De invloed van informatie verwerking, beslissingen nemen en in mindere mate de invloed van de omgeving en structuur van de organisatie, lijken een functie te zijn van de strategische keuze van een bedrijf voor “conservative” of “entrepreneurial” (Miller en Friesen, 1982, p. 17). Miller en Friesen (1982, p. 17) geven aan dat de twee modellen mogelijkerwijs niet de enige zijn voor de mate van innovatie in een organisatie.

4.3.4 Strategische missies volgens Gupta en Govindarajan (1984)

Gupta en Govindarajan (1984, p. 28-30) classificeren de strategische missies harvest, hold, build en divest. De afweging tussen groei van het marktaandeel enerzijds en het maximaliseren van de korte termijn inkomsten anderzijds is bepalend voor de keuze van de strategische missie. Een harvest missie heeft het doel om de korte termijn inkomsten te maximaliseren in plaats van het vergroten van het marktaandeel (Gupta en Govindarajan, 1984, p. 28-29). Het verhogen van de interne efficiency heeft daarbij prioriteit en niet zozeer het analyseren van de bedrijfstak. Bedrijven met een hoog marktaandeel in een stagnerende bedrijfstak hanteren vaak de harvest missie.

Kenmerken harvest missie:

- het maximaliseren van de korte termijn winsten; - het verhogen van de interne efficiency;

- een relatief zekere en stabiele externe omgeving (Fisher en Govindarajan, 1993, p. 133);

met een hoog marktaandeel in een snel groeiende bedrijfstak hanteren vaak de hold missie (Fisher en Govindarajan, 1993, p. 133).

Kenmerken hold missie:

- een evenwichtige balans tussen behoud van marktaandeel en korte termijn inkomsten; - een evenwicht tussen de inkomende en de uitgaande kasstromen;

- de omgeving houdt het midden tussen stabiliteit en dynamiek;

- is met name geschikt in de volwassenheidfase van een product (Macintosh, 1994, p. 105).

Een build missie heeft de bedoeling om het marktaandeel te vergroten, ook al gaat dit ten koste van korte termijn inkomsten (Gupta en Govindarajan, 1984, p. 28). Dit kan het bedrijf alleen realiseren als het een uniek concurrentievoordeel heeft in de bedrijfstak. Bedrijven met een laag marktaandeel in een snel groeiende bedrijfstak hanteren vaak de build missie. Kenmerken build missie:

- het vergroten van het marktaandeel;

- het in beeld krijgen en analyseren van consumentenbehoeften;

- hoge investeringen voor het vergroten van de concurrentiepositie (Fisher en Govindarajan, 1993, p. 133);

- een relatief hoge mate van onzekerheid in de externe omgeving (Fisher en Govindarajan, 1993, p. 133);

- is vooral geschikt tijdens de groeifase van een product (Macintosh, 1994, p. 105). De divest missie ontstaat wanneer een bedrijf stopt met de huidige activiteiten en zich gaat richten op andere activiteiten (Gupta en Govindarajan, 1984, p. 27). De auteurs richten zich in hun onderzoek alleen op doorgaande activiteiten van een bedrijf en in mijn onderzoek ga ik ook uit van de strategie bij het voortzetten van de huidige activiteiten.

4.4 Onderscheid strategische classificaties

De hierboven beschreven strategische classificaties verschillen van elkaar door de focus op bepaalde variabelen en de reikwijdte van de classificatie, maar er zijn ook bepaalde overeenkomsten vast te stellen op basis van de beschreven kenmerken. In deze paragraaf ga ik nader in op de overeenkomsten en de verschillen tussen de classificaties.

4.4.1 Onderscheidende kenmerken Miles en Snow (1978)

Miles en Snow (1978, p. 29) baseren hun organisatietypen voornamelijk op de interactie tussen de omgeving en de organisatie. Hierbij bepalen de technologie, de structuur en de processen het type organisatie. De kenmerken die een rol spelen in de classificatie zijn ontwikkelingen in de markt, de omgeving waarin het bedrijf actief is, de taken van het management en het product- marktdomein. Deze classificatie heeft een heel brede reikwijdte, namelijk van een stabiele organisatie met nauwelijks productinnovatie (defender) tot een dynamische organisatie met constante vernieuwing (prospector).

4.4.2 Onderscheidende kenmerken Porter (1980)

Porter (1980) is dat de defender en prospector meer gaat over organisatie-eigenschappen, terwijl cost leadership en differentiation primair focust op producten (Kald, Nilsson en Rapp, 2000, p. 205). Bij een vergelijking van de kenmerken die Miles en Snow (1978) noemen met die van Porter (1980), blijkt ook dat de focus verschilt. Porter (1980) geeft het marktaandeel een belangrijke rol in zijn classificatie. Miles en Snow (1978) leggen bij hun kenmerken veel nadruk op productontwikkelingen, omgeving en organisatiestructuur.

Ook al zijn de verschillen duidelijk tussen beide classificaties, toch zijn er in bepaalde mate ook overeenkomsten vast te stellen. Deze zijn voornamelijk tussen defender en cost leadership en tussen prospector en differentiation waar te nemen.

Defender versus cost leadership

Uitgangspunt van de defender en cost leadership is om efficiënt te zijn via:

- het verbeteren van de huidige technologie om efficiënt te blijven (defender); - hoge investeringen in kostenefficiënte machines (cost leadership).

Daarnaast kenmerken de defender en cost leadership zich door beperkte variatie in het productaanbod:

- de organisatie creëert doelbewust haar smalle product- marktdomein (defender); - breed assortiment van aanverwante producten (cost leadership).

Prospector versus differentiation

De prospector en differentiation zijn beide op investeringen in productontwikkeling gericht: - reputatie van innovator in product- en marktontwikkeling (prospector);

- investeringen in onderzoek, productontwerp en materialen voor productverbetering (differentiation).

Ook wat betreft medewerkers zijn er overeenkomsten tussen de prospector en differentiation, voor beide staat creativiteit en hoog niveau voorop:

- technologie is ingebed in de medewerkers, niet in routine of machines (prospector); - creatief en goed opgeleid personeel om kwaliteit te garanderen (differentiation); Conclusie

Zowel defender en cost leadership, als prospector en differentiation vertonen dus wel enige overeenkomsten, maar de kenmerken van cost leadership en differentiation sluiten niet één op één aan bij respectievelijk differentiation en cost leadership. De hierboven genoemde overeenkomsten sluiten zelfs niet uit dat een defender ook met differentiation is te combineren, of een prospector met cost leadership. Investeringen in productverbetering (differentiation) zijn namelijk ook van belang bij de defender (Miles en Snow, 1978, p. 37). Ook kwaliteitsgarantie, bij differentiation door personeel, speelt bij de defender een belangrijke rol (Miles en Snow, 1978, p. 37). Daarnaast is de focus van de overige kenmerken van Miles en Snow (1978) en Porter (1980) sterk verschillend.

kenmerken heeft een andere focus. Door de focus op andere variabelen, de onderscheidende kenmerken en het verschil in bereik tussen de classificaties van Miles en Snow (1978) en Porter (1980), ga ik ervan uit dat ze onderscheidend van elkaar zijn.

4.4.3 Onderscheidende kenmerken Miller en Friesen (1982)

Miller en Friesen (1982) baseren hun classificatie voornamelijk op de mate van productinnovatie door een bedrijf. Een bedrijf met veel productinnovatie in een dynamische omgeving is een “entrepreneurial” bedrijf en een bedrijf met weinig productinnovatie in een relatief stabiele omgeving is een “conservative” bedrijf. Deze omschrijving vertoont overeenkomsten met de classificatie van defender versus prospector van Miles en Snow (1978). Ook zij maken onderscheid tussen hoge mate van innovatie (prospector) en relatief weinig innovatie (defender). De focus van Miles en Snow (1978) is echter niet alleen op productinnovatie gericht, maar ook op structuur en technologie. Daarmee heeft de classificatie van Miles en Snow (1978) een breder bereik dan de classificatie van Miller en Friesen (1982). Defender versus “conservative” bedrijf

Wanneer ik de kenmerken van de defender (Miles en Snow, 1978) vergelijk met het “conservative” bedrijf (Miller en Friesen, 1982), dan zijn duidelijke overeenkomsten vast te stellen. Alleen al in de mate van innovatie en de manier van innoveren zijn overeenkomsten vast te stellen:

- het management heeft de gewoonte om ontwikkelingen buiten haar domein te negeren (defender);

- alleen productontwikkelingen binnen het eigen domein of nauw gerelateerde gebieden (defender);

- alleen innoveren bij verandering aankoopgedrag consumenten of uitdagingen door concurrenten, dus reactief innoveren (“conservative” bedrijf).

De kenmerken geven aan dat de bedrijven niet van nature innoveren en weinig energie en geld in productinnovatie steken. Het verschil is wel dat de defender binnen zijn domein uit zichzelf innoveert, terwijl het “conservative” bedrijf alleen reactief innoveert op veranderingen in de omgeving. De omgeving en het productaanbod van de defender en het “conservative” bedrijf vertonen ook duidelijke overeenkomsten:

- de organisatie creëert en behoudt doelbewust een omgeving en haar smalle product- marktdomein waarvoor stabiliteit is vereist (defender);

- een stabiele omgeving wordt gecreëerd om veranderingen te voorkomen (“conservative” bedrijf);

- een homogeen productaanbod vermindert de behoefte aan innovatie (“conservative” bedrijf).

Beide typen bedrijven willen een stabiele omgeving creëren om de behoefte aan innovatie te verminderen. De defender creëert doelbewust een smal productdomein, dit is min of meer of hetzelfde als het homogene productaanbod van het “conservative” bedrijf. Een homogeen productaanbod houdt in dat een bedrijf weinig verschillende producten op de markt brengt, dit komt overeen met een smal productdomein.

systeem van de defender geven Miles en Snow (1978) geen duidelijk kenmerk weer, maar efficiëntie van de organisatie is ook voor de defender een belangrijke doelstelling. Een kenmerk van de defender waaruit dit blijkt, is het verbeteren van de huidige technologie om efficiënt te blijven. Het is dus duidelijk dat de defender en het “conservative” bedrijf veel overeenkomsten vertonen. Simons (1990, p. 130) geeft ook aan dat de “conservative” typering veel eigenschappen heeft van de defender. Als zeer in detail wordt gegaan, zijn er misschien bepaalde verschillen tussen het “conservative” type en de defender. Dat geldt echter niet of nauwelijks als er op iets globalere wijze naar wordt gekeken. Vanwege het bredere bereik van de defender en de vele overeenkomsten, beschouw ik het “conservative” bedrijf in het vervolg van deze scriptie als (onderdeel van) een defender.

Prospector versus “entrepreneurial” bedrijf

De prospector (Miles en Snow, 1978) en het entrepreneurial” bedrijf (Miller en Friesen, 1982) vertonen ook grote overeenkomsten. Innoveren is in beide bedrijven van primair belang:

- reputatie van innovator in product- en marktontwikkeling (defender);

- het verkrijgen van een concurrentievoordeel door innovatie (“entrepreneurial” bedrijf). Ook de omgeving en het productaanbod en marktbereik vertonen grote overeenkomsten bij beide typen bedrijven:

- breed product- en marktdomein in een dynamische omgeving met continue ontwikkelingen en veranderingen (defender);

- het creëren van een dynamische omgeving om de innovatie te bevorderen (“entrepreneurial” bedrijf);

- diversiteit in het productaanbod en marktbereik bevordert innovatie (“entrepreneurial” bedrijf).

De dynamische omgeving is voor beide typen bedrijven een belangrijk kenmerk. De diversiteit in het productaanbod en marktbereik van het “entrepreneurial” bedrijf is ongeveer gelijk aan het brede product- en marktdomein van de defender.

Conclusie

Miller en Friesen (1982) geven als laatste kenmerk van het “entrepreneurial” bedrijf dat de organische control systemen de mogelijkheid tot innovatie moeten bevorderen. Evenals voor de defender, geven Miles en Snow (1978) geen duidelijk kenmerk naar het control systeem voor de prospector. Het bevorderen van de innovatie komt wel duidelijk naar voren door de hoge mate van flexibiliteit en weinig formele procedures in de organisatie van de prospector. Het is duidelijk dat ook het “entrepreneurial” bedrijf en de prospector veel overeenkomsten vertonen. Simons (1990, p. 131) geeft ook aan dat de “entrepreneurial” typering veel eigenschappen heeft van de prospector. In het vervolg van deze scriptie ga ik ervan uit dat het “entrepreneurial” bedrijf gelijk is aan de prospector. Met deze constatering kom ik tot de conclusie dat, wederom van enige afstand beschouwd, de classificatie van Miller en Friesen (1982) als onderdeel van de classificatie van Miles en Snow (1978) beschouwd mag worden.

4.4.4 Onderscheidende kenmerken Gupta en Govindarajan (1984)

205) beweren dat de classificatie van Gupta en Govindarajan (1984) evenals de classificatie van Porter (1980) de primaire focus op producten heeft. De strategische missies build, hold en harvest zijn ook, evenals de concurrentiepositionering van Porter (1980), afhankelijk van het stadium in de productlevenscyclus waar een bedrijfstak zich bevindt (Macintosh, 1994, p. 105-106). Bij de kenmerken van de strategische missie spelen, naast het marktaandeel en de korte termijn inkomsten, ook de externe omgeving en efficiency/ontwikkeling een belangrijke rol. De externe omgeving en de korte termijn inkomsten worden ook betrokken bij de classificatie van Gupta en Govindarajan (1984). Hierdoor kan ik stellen dat de door hen onderscheiden strategische missies een smaller bereik hebben dan de prospector versus defender, maar breder zijn dan cost leadership versus differentiation.

Bij vergelijking van de classificatie van Gupta en Govindarajan (1984) met de concurrentiepositionering van Porter (1980) blijkt dat de build missie overeenkomsten heeft met differentiation en de harvest missie met cost leadership. De hold missie zit tussen beide in en heeft zowel kenmerken van differentiation als cost leadership. De overeenkomsten tussen de classificatie van Gupta en Govindarajan en de classificatie van Miles en Snow (1978) zijn vooral te herkennen enerzijds bij de harvest missie en de defender en anderzijds bij de build missie en de prospector. De hold missie heeft kenmerken van zowel de defender als de prospector.

Harvest missie versus cost leadership

De harvest missie en cost leadership vertonen in behoorlijke mate overeenkomsten. Beide zijn namelijk gericht op het behalen van een hoge efficiency:

- het verhogen van de interne efficiency (harvest missie);

- hoge investeringen in kostenefficiënte machines (cost leadership).

Daarnaast is er ook in bepaalde mate een overeenkomst ten aanzien van de productlevensfase bij de harvest missie en cost leadership:

- is vooral geschikt in de neergangfase van een product (harvest missie);

- voornamelijk toegepast aan het eind van de volwassenheidfase en in neergangfase (cost leadership).

Build missie versus differentiation

De build missie en differentiation richten zich beide op investeringen in onderzoek en productontwikkeling:

- het in beeld krijgen en analyseren van consumentenbehoeften (build missie); - hoge investeringen voor het vergroten van de concurrentiepositie (build missie);

- investeringen in onderzoek, productontwerp en materialen voor productverbetering (differentiation).

Naast de overeenkomsten in investeringen voor ontwikkeling, is er ook in enige mate een overeenkomst op het gebied van de productlevensfase bij de build missie en differentiation:

- is vooral geschikt tijdens de groeifase van een product (build missie);

- voornamelijk toegepast in de groeifase en aan het begin van de volwassenheidfase (differentiation).

Hold missie versus cost leadership en differentiation

leadership is geschikt voor het eind van de volwassenheidfase en in de neergangfase, terwijl differentiation geschikt is tijdens de groeifase en aan het begin van de volwassenheidfase. Beide typeringen van de concurrentiepositionering van Porter (1980) zijn dus deels geschikt tijdens de volwassenheidfase. Ook het zoeken naar de balans tussen marktaandeel en korte termijn inkomsten is mogelijk van toepassing op zowel cost leadership als differentiation. Cost leadership neigt meer naar hoge korte termijn inkomsten, terwijl differentiation meer neigt naar het vergroten van het marktaandeel middels investeringen voor productverbetering. De hold missie kan dus ten dele overlappen met beide concurrentiepositioneringen en er elementen van bevatten.

Harvest missie versus defender

De harvest missie en de defender zijn beide gericht op het verhogen van de efficiency in een relatief stabiele omgeving:

- het verhogen van de interne efficiency (harvest missie);

- een relatief zekere en stabiele externe omgeving (harvest missie);

- het verbeteren van de huidige technologie om efficiënt te blijven (defender);

- de organisatie creëert en behoudt doelbewust een omgeving waarvoor stabiliteit is vereist (defender).

Build missie versus prospector

De build missie en de prospector vertonen ook bepaalde overeenkomsten, namelijk het volgen van ontwikkelingen en trends, investeringen in productontwikkelingen en een dynamische omgeving:

- het in beeld krijgen en analyseren van consumentenbehoeften (build missie); - hoge investeringen voor het vergroten van de concurrentiepositie (build missie); - een relatief hoge mate van onzekerheid in de externe omgeving (build missie);

- capaciteit om een breed bereik aan omgevingscondities en trends te volgen (prospector);

- reputatie van innovator in product- en marktontwikkeling (prospector);

- breed product- en marktdomein in een dynamische omgeving met continue ontwikkelingen en veranderingen (prospector).

Hold missie versus defender en prospector

De hold missie heeft kenmerken die te herkennen zijn in de defender en in de prospector. De omgeving houdt bij de hold missie namelijk het midden tussen stabiliteit en dynamiek. Daarnaast is er evenwicht in de aandacht voor het behoud van marktaandeel en de korte termijn inkomsten. Investeringen in producten en daarmee het behoud van marktaandeel is een belangrijk kenmerk van prospector, terwijl kostenefficiency (garanderen van korte termijn inkomsten) een belangrijk kenmerk is van de defender. De hold missie vertoont geen belangrijke unieke overeenkomsten met één van beide typeringen en kan dus gerelateerd worden aan de defender en aan de prospector.

Conclusie

versus eind volwassenheidfase) en de balans tussen marktaandeel en korte termijn inkomsten speelt tot op zekere hoogte ook bij cost leadership. De build missie is vanwege de andere productlevensfase (groeifase versus eind volwassenheidfase, neergangfase) en de andere manier van investeren (productontwikkeling versus kostenefficiency) moeilijk verenigbaar met cost leadership. Fisher en Govindarajan (1993) geven aan dat er een potentiële misfit aanwezig is tussen de build missie en cost leadership.

De build missie vertoont echter sterke overeenkomsten met differentiation, waarmee de productlevensfase sterk overeenkomt en ook de investeringen in productontwikkeling. Dit is ook volgens Fisher en Govindarajan (1993) een fit tussen beide strategieën. De hold missie heeft in mindere mate kenmerken van differentiation, maar is mogelijkerwijs tot op zekere hoogte er toch mee te combineren. Bij de hold missie spelen investeringen voor behoud/groei van marktaandeel ook een rol, evenals bij differentiation. Differentiation is echter moeilijk verenigbaar met de harvest missie vanwege de sterk verschillende productlevensfase (groeifase, begin volwassenheidfase versus neergangfase) en de investeringen in productontwikkeling en niet in efficiency. Fisher en Govindarajan (1993) geven aan dat een potentiële misfit kan ontstaan wanneer beide in combinatie worden gebruikt.

De harvest missie kent wat betreft de omgeving en het zich richten op de interne efficiency ook overeenkomsten met de defender. De hold missie kan ook overeenkomsten hebben met een defender vanwege een bepaalde focus op korte termijn inkomsten en een omgeving die zich kenmerkt door een balans tussen stabiliteit en dynamiek. De build missie is echter wel moeilijk verenigbaar met de defender. Ten eerste is de omgeving waarin beide typeringen goed tot uiting komen totaal verschillend; bij de build missie is deze dynamisch, bij de defender stabiel. Ten tweede wijkt het investeringspatroon in beide gevallen van elkaar af; kenmerk van de build missie is hoge investeringen, terwijl de defender juist kostenefficiënt wil blijven.

De kenmerken van de build missie komen wel in grote mate overeen met de prospector. Beide acteren in een dynamische omgeving en volgen de consumentenbehoeften en marktontwikkelingen op de voet. De hold missie kan mogelijk ook tot op zekere hoogte gerelateerd worden aan een prospector, omdat de omgeving in bepaalde mate ook dynamisch is en de andere kenmerken van de hold missie niet tegenstrijdig zijn aan de kenmerken van de prospector. De harvest missie is moeilijk te typeren voor een prospector, omdat beide totale tegengestelden van elkaar zijn. De omgeving waarin beide bedrijven concurreren is totaal verschillend, maar ook het investeringspatroon (efficiency versus productontwikkeling) wijkt van elkaar af.

4.4.5 Conclusie onderscheidende classificaties

Het blijkt uit vergelijking van de strategische classificaties dat de classificatie van Miller en Friesen (1982) in feite veel overeenkomsten heeft met de classificatie van Miles en Snow (1978). Aangezien de classificatie van Miles en Snow (1978) een breder bereik aan factoren onderscheidt, zoals de rol van het management en de organisatiestructuur, zie ik de classificatie van Miller en Friesen (1982) als onderdeel van de organisatietypen van Miles en Snow (1978).

concurrentiepositie, het product en de productlevenscyclus. Gupta en Govindarajan (1984) maken bij hun classificatie een afweging tussen marktaandeel en korte termijn inkomsten en betrekken daarbij ook de omgeving en de productlevenscyclus. De drie strategische classificaties hebben wel bepaalde overeenkomsten met elkaar, maar zijn vanwege het bereik aan meegenomen factoren en de focus op andere variabelen toch onderscheidend ten opzichte van elkaar. In de volgende paragraaf ga ik de strategische classificaties integreren tot een typologie.

4.5 Integratie strategische classificaties

Het niveau van de organisatie waar de centrale aandacht naar uitgaat, is bij de drie strategische classificaties verschillend; vandaar dat een onderverdeling mogelijk is. Anthony en Govindarajan (1998, p. 55) stellen dat de strategische missie (Gupta en Govindarajan, 1984) in overleg met het corporate office op business unit niveau bepaald wordt. De business unit stelt vervolgens zelf de concurrentiepositionering (Porter, 1980) vast. Er zijn dus verschillende niveaus in de organisatie waar de strategische classificaties zich op richten. Hier voeg ik de vaststelling van de organisatietypen (Miles en Snow, 1978) aan toe. Het gaat bij deze organisatietypen vooral om de verschillen in organisatiestructuur, de taken van het management en de investeringen. Het is gezien de reikwijdte van dergelijke zaken aannemelijk dat deze vaststelling met name door het corporate office wordt gedaan, met inbreng van de business unit(s). In tabel 1 staan de strategische classificaties met organisatieniveaus waarop ze naar mijn oordeel vooral betrekking hebben.

Strategische classificatie Betrokken organisatieniveaus

Organisatietypen (Miles en Snow, 1978) Corporate office met inbreng business unit Strategische missie (Gupta en Govindarajan, 1984) Business unit met inbreng corporate office

Concurrentiepositionering (Porter, 1980) Business unit Tabel 1: Bepaling strategische classificaties met betrokken organisatieniveaus

Gezien de ruime definiëringen die gehanteerd worden binnen de brede strategische classificatie van Miles en Snow (1978) zijn er waarschijnlijk organisaties te vinden die tot hetzelfde type worden gerekend, maar die verschillen ten aanzien van de strategische missie (Gupta en Govindarajan, 1984) en/of concurrentiepositionering (Porter, 1980), aldus Kald, Nilsson en Rapp (2000, p. 205). Deze aanname en het aannemelijke verschil in betrokken organisatieniveaus bij de vaststelling van de strategische classificaties (hoog niveau tot middel niveau in de organisatie), leiden tot een mogelijke indeling van de strategische classificaties: vanuit de organisatietypen wordt de strategische missie van de business unit vastgesteld en van daaruit vindt vaststelling plaats van de concurrentiepositionering. Het is uiteraard mogelijk dat een bedrijf in de praktijk voor een andere bepaling van de strategische classificaties kiest, maar alles overwegend is dit vanuit de hier beschouwde literatuur de meest voor de hand liggende indeling.

4.5.1 Defender met strategische missies en concurrentiepositionering

defender zich op het aanhouden van een stabiele omgeving. De producten van een defender hebben vanwege deze beide factoren idealiter een lange volwassenheidfase en komen na die tijd in de neergangfase terecht. Volgens Anderson en Zeithaml (1984, p. 22) is het van belang om in de volwassenheidfase een goede balans tussen winst en marktaandeel te hebben. Productdifferentiatie en marktdominantie spelen daarbij een belangrijke rol. In de neergangfase zijn kostenefficiëntie en kwaliteit van groot belang om winstgevend te blijven. Voor de strategische missies die het best passen bij een defender speelt de productlevensfase als variabele een belangrijke rol. De defender is idealiter voornamelijk actief in de volwassenheidfase en de neergangfase, dit komt wat betreft strategische missies overeen met respectievelijk de hold missie en de harvest missie. Ook uit paragraaf 4.4.4, waarin de kenmerken van de defender met de strategische missies zijn vergeleken, blijkt dat de harvest missie en de hold missie de meest geschikte strategische missies zijn voor een defender. Voor de volwassenheidsfase is de hold missie het meest geschikt (Macintosh, 1994, p. 105), vanwege de balans tussen winst en marktaandeel.

In de neergangfase is de harvest missie doorgaans nadrukkelijker aanwezig (Macintosh, 1994, p. 105), omdat efficiency van doorslaggevend belang is om winstgevend te blijven. Dit zijn aannames op basis van theoretische gronden, want in de praktijk is het onderscheid tussen volwassenheidfase en neergangfase vaak niet duidelijk te stellen. Ook de overgang van de strategische missie van hold naar harvest zal vaak geleidelijk gaan. Het is mogelijk dat in de neergangfase nog de hold missie wordt toegepast, maar uit de literatuur valt af te leiden dat dit niet ideaal is.

De concurrentiepositionering van Porter (1980) bestaat in mijn onderzoek uit cost leadership en differentiation. In paragraaf 4.4.2 ben ik tot de conclusie gekomen dat voor de defender zowel cost leadership als differentiation mogelijk is als concurrentiestrategie. De defender heeft meer overeenkomsten met cost leadership dan met differentiation, maar de kenmerken van differentiation botsen niet met de kenmerken van de defender. In de volwassenheidfase ligt de nadruk meer op differentiation, want continue aanpassingen aan het product zijn nodig om het marktaandeel te blijven behouden (Kald, Nilsson en Rapp, 2000, p. 205).

Productlevensfase Aspecten auteurs Volwassenheid Neergang Kenmerken productlevenscyclus (Anderson en Zeithaml, 1984) - productdifferentiatie - marktdominantie - afweging marktaandeel/winst - kostenefficiëntie - kwaliteitsservice - standaardisatie Strategische missie (Gupta en Govindarajan, 1984) Hold Harvest Concurrentiepositionering (Porter, 1980)

Differentiation Cost leadership Tabel 2: Productlevensfase van de defender en bijbehorende strategische opties: samenvatting auteurs 4.5.2 Prospector met strategische missies en concurrentiepositionering

Het tweede organisatietype van Miles en Snow (1978) is de prospector. Dit type organisatie groeit door het lokaliseren van nieuwe markten en de ontwikkeling van nieuwe producten (Miles en Snow, 1978, p. 57). Door de innoverende werking van de prospector brengt zij veel producten op de markt en is de product levenscyclus vaak kort (Kald, Nilsson en Rapp, 2000, p. 205-206). Door de korte levenscyclus en de vele nieuwe producten is het aannemelijk dat de introductiefase/groeifase van groter belang is voor een prospector dan voor een defender. De volwassenheidfase/neergangfase is door deze veronderstelde kortere levenscyclus juist relatief kort in vergelijking tot de defender en heeft voor de prospector dus mogelijk minder nadruk. Vandaar dat ik aanneem dat beide groepen productlevensfasen even belangrijk zijn voor een prospector. Anderson en Zeithaml (1984, p. 22) geven aan dat in de groeifase veel geld in ontwikkelingskosten wordt geïnvesteerd. Marktaandeel kan behaald worden middels het ontwikkelen van een concurrentievoordeel. In de volwassenheidfase/neergangfase van de prospector is het belangrijk om het marktaandeel te behouden middels kostenefficiëntie. Het bedrijf moet een afweging maken tussen marktaandeel en winst, waarbij beide van belang zijn voor de toekomstige winstgevendheid.

Uit paragraaf 4.4.4 blijkt dat gezien de kenmerken ervan, de build missie en de hold missie het meest geschikt zijn voor een prospector. Dit komt ook overeen met de productlevensfasen waarin de prospector idealiter actief is, namelijk voornamelijk in de introductiefase/groeifase en volwassenheidfase, met zo min mogelijk producten in de neergangfase. De build missie is de best passende strategische missie voor de introductiefase/groeifase (Macintosh, 1994, p. 105). Dit blijkt ook uit de overeenkomsten tussen de kenmerken van deze productlevensfasen en de build missie. Beide zijn gericht op productontwikkeling en vergroting van het marktaandeel.

wel voorkomt. Dit is in theorie voor de prospector echter geen ideale situatie, dus ga ik ervan uit dat alleen de build missie en de hold missie voor de prospector van toepassing zijn.

Voor de concurrentiepositionering geldt dat cost leadership en differentiation mogelijk zijn voor een prospector, zoals gesteld in paragraaf 4.4.2. De prospector heeft meer overeenkomsten met differentiation, maar de kenmerken van cost leadership botsen niet in hevige mate met de kenmerken van de prospector. In de introductie/groeifase is het van groot belang dat investeringen in producten plaatsvinden en een concurrentievoordeel opgebouwd wordt. Dit vertoont grote overeenkomsten met de positionering van differentiation, waarin het opbouwen van een uniek voordeel ten opzichte van de concurrenten ook doorslaggevend is. De build missie vertoont, zoals gesteld in paragraaf 4.4.4, ook belangrijke overeenkomsten met differentiation, vandaar dat beide een mogelijke combinatie vormen in de introductiefase/groeifase.

Voor de volwassenheid/neergangfase is het van belang dat een prospector middels kostenefficiëntie haar marktaandeel proberen te waarborgen. De investeringen in het specifieke product nemen af en de winst die dit product genereert, wordt door de prospector gebruikt om nieuwe producten te ontwikkelen (Kald, Nilsson en Rapp, 2000, p. 205). Deze factoren van kostenefficiëntie, minimale productinvesteringen en marktaandeel behouden, komen overeen met de eigenschappen van de cost leadership positionering. De combinatie van behoud marktaandeel en winst genereren van de cost leadership positionering in de volwassenheidfase/neergangfase van een prospector, vormt een voor de hand liggende combinatie met de hold missie. In de praktijk is het op zich ook goed mogelijk dat de cost leadership positionering wordt gecombineerd met de harvest missie, maar dit is voor een prospector niet ideaal vanwege afwijkende kenmerken met deze strategische missie. In tabel 3 staan de productlevensfasen met bijbehorende kenmerken, strategische missies en concurrentiepositionering van de prospector.

Productlevensfase Aspecten auteurs Introductie/Groei Volwassenheid/Neergang Kenmerken productlevenscyclus (Anderson en Zeithaml, 1984) - productontwikkeling - concurrentievoordeel - opbouwen marktaandeel - kostenefficiëntie - marktaandeel behouden - winstgevendheid Strategische missie (Gupta en Govindarajan, 1984) Build Hold Concurrentiepositionering (Porter, 1980)

Differentiation Cost leadership Tabel 3: Productlevensfase van de prospector en bijbehorende strategische opties: samenvatting auteurs

4.6 Samenvatting strategische opties

geven valt welke strategische optie de overhand heeft in een bedrijf. In veel gevallen zal het echter waarschijnlijk wel mogelijk zijn om te stellen wat de overheersende strategische optie van een bedrijf is.

5.

Management Control

5.1 Definitie management control

De traditionele kijk op management control kan worden gezien als een uiting van de “command-and-control” retoriek ten grondslag. Termen die dan veelal ook met management control in verband gebracht werden, zijn bijvoorbeeld: top-down strategiebepaling, standaardisatie en efficiency, resultaten volgens plan, geen verrassingen en de ingeslagen weg blijven volgen. Deze technieken volstaan echter niet meer in de hedendaagse concurrerende omgeving, waar innovatie en ontplooiing van de medewerkers kritieke factoren zijn voor succes (Simons, 1995, p. 3). Een ruime definitie van management control wordt door Fisher (1998, p. 51) en Slagmulder (1996, p. 390) gegeven: management control wordt gebruikt om condities te creëren die de organisatie motiveren tot het bereiken van de gewenste uitkomsten. Anthony en Govindarajan (1998. p. 6) definiëren management control als het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de organisatiestrategie in te voeren. Dit is vanwege het strategische aspect in de definitie ook de definitie van management control die ik zal aanhouden. Ik veronderstel namelijk in deze scriptie dat de management control wordt aangepast op de gekozen strategische optie. Het gaat mij specifiek om de relatie tussen deze gekozen strategische optie en daarbij de meest voor het meest voor de hand liggende management control-type.

Management control behelst een variëteit aan activiteiten, zoals planning, coördinatie van activiteiten, communiceren, evalueren en beslissen. Management control moet anticiperen op veranderingen in de toekomst. Het beheersen van de spanning tussen creatieve innovatie en voorspelbare doelen behalen is de essentie van management control (Simons, 1995, p. 91). Het doel van management control is ervoor zorgen dat de organisatie beheersbaar blijft in de betekenis van het implementeren van de strategie om haar doelen te bereiken (Anthony, 1988, p. 10).

5.2 Management control-typen

In dit deel van mijn scriptie zet ik een aantal classificaties van management control-typen uiteen van diverse auteurs. Dit zijn de management control mechanismen van Ouchi (1979), de control patronen op basis van aard van de taken van Macintosh (1994), de control patronen op basis van organisatiestijlen van Macintosh (1994), de levers of control van Simons (1995), de management control systemen van Whitley (1999) en de management control vormen van Merchant en Van der Stede (2003). Ik heb gekozen voor deze auteurs, omdat ze naar mijn oordeel de belangrijkste control-typen in de afgelopen decennia geformuleerd hebben. Hierbij noem ik alleen management control-typen die van naam en kenmerken werkelijk verschillen. Diverse auteurs nemen in hun classificaties namelijk onder verschillende benamingen dezelfde management control-typen op met overeenkomstige kenmerken, zoals results control (Macintosh, 1994 en Merchant en Van der Stede, 2003) en output control (Ouchi, 1979 en Whitley, 1999).

5.2.1 Management control-typen volgens Ouchi (1979)

de geformuleerde doelstellingen (Ouchi, 1979, p. 844). De indicatoren worden door een manager bijgehouden en waar nodig geeft hij bijsturing. Kenmerken van output control zijn (Ouchi, 1979, p. 843-844):

- een set van doelstellingen waaraan de resultaten worden gemeten en beoordeeld; - een manager die de resultaten bewaakt en bijstuurt;

- bepaalde mate van verantwoordelijkheid van het corporate office gedelegeerd naar de business unit;

- weinig specifieke werkinstructies.

Behavior control is het specificeren van regels voor het gedrag van medewerkers en regels voor de processen. Indien het gedrag en het proces voldoet aan de gewenste transformatiestappen, dan weten we idealiter met zekerheid dat de gewenste output wordt gegenereerd (Ouchi, 1979, p. 843). Kenmerken van behavior control zijn (Ouchi, 1979, p. 843):

- specifieke regels en procedures voor het uitvoeren van de acties;

- de manager bewaakt de handelingen van de medewerkers en de werking van machines; - weinig individuele verantwoordelijkheid voor de business unit.

Het derde control mechanisme dat Ouchi (1979, p. 844) vaststelt is de clan control. Bij clan control is het niet mogelijk om de output of het gedrag goed te meten of te beheersen, vandaar dat de organisatie in deze situatie sterk vertrouwt op rituelen en bepaalde “erkende” waarden en gedragingen van de medewerkers en hoge eisen stelt bij de selectie van medewerkers. De gedragingen van medewerkers en de normen en waarden die in de organisatie heersen, zijn van groot belang voor succes, zo is het idee. Kenmerken van clan control zijn (Ouchi, 1979, p. 844):

- rituelen en bepaalde gedragingen zorgen voor de control; - een uitgebreide aanstellingsprocedure met specifieke scholing; - normen en waarden beheersen de organisatie;

- meten van de output en kennis van het transformatieproces is niet mogelijk.

5.2.2 Management control-typen naar aard van de taken volgens Macintosh (1994)

Macintosh (1994, p. 114-118) stelt vier onderscheidende control patronen vast voor aard van de productieprocessen/taken in de organisatie. Het eerste control patroon is close control voor weinig variërende en goed begrijpbare taken. De standaard werkprocedures zijn hier goed ontwikkeld en gedocumenteerd. De doelstellingen worden in management accounting rapporten opgesteld door het hoger management en zijn vaak redelijk eenvoudig te bereiken. Het meten, bewaken en belonen van de prestaties is belangrijk om maximale resultaten uit het routine werk te garanderen. Kenmerken van close control zijn (Macintosh, 1994, p. 115):

- het management stelt gedetailleerde management accounting rapporten op; - standaard werkprocedures zijn duidelijk vastgesteld voor de medewerkers;

- de werkzaamheden zijn voornamelijk routinematig met duidelijke werkprocedures; - de rapporten worden gebruikt voor het meten en belonen en niet voor planning.