___________________________________________________________________________
Management control bij Het Nieuwe Werken
Onderzoek naar de veranderingen op middelmanagementniveau in de
inrichting/werking van management controls bij invoering van Het Nieuwe
Werken
Master Thesis MSc Controlling
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie & Bedrijfskunde
H. van Dasselaar
S2810247
Doornsteeg 17
3861 PC Nijkerk
+31(0)630149325
harryvandasselaar@hotmail.com
Begeleider: drs. M.M. Bergervoet
Tweede beoordelaar: drs. S. Tillema
Groningen, 19-07-2016
Aantal woorden: 14.435
2
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die ik heb geschreven ter afronding van de masteropleiding Controlling
aan de Rijksuniversiteit te Groningen. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan bij organisaties
die onlangs Het Nieuwe Werken hebben ingevoerd. Bij deze organisaties wordt onderzocht of
Het Nieuwe Werken invloed heeft op de inrichting/werking van management control. De
vraagstelling van deze scriptie luidt dan ook: ‘Welke veranderingen vinden na de invoering van
Het Nieuwe Werken op middelmanagementniveau
plaats in de inrichting/werking van
management control, opdat de prestaties verbeteren?’
Natuurlijk heb ik deze scriptie niet volledig aan mijzelf te danken. Daarom wil een aantal
mensen bedanken die een bijdrage hebben geleverd. Allereerst wil ik mijn begeleider, drs. M.M.
Bergervoet, bedanken voor het gehele proces van deze scriptie, waarin hij kritische feedback
heeft geleverd en actief het gehele proces heeft begeleid. Daarnaast wil ik alle respondenten
van de interviews bedanken voor hun belangrijke bijdrage aan het tot stand komen van deze
scriptie. Tevens wil ik mijn mede scriptiegenoten bedanken voor het uitwisselen van ideeën en
het becommentariëren van elkaars stukken. Als laatste wil ik mijn familie en vrienden bedanken
voor hun steun en bemoediging tijdens deze studie. In het bijzonder wil ik mijn zwager en
schoonzus bedanken die geholpen hebben bij het vinden van respondenten en het concept van
de scriptie nog kritische hebben bekeken.
Ik wens u veel leesplezier.
Harry van Dasselaar
3
Abstract
Deze verkennende studie onderzoekt of naar aanleiding van de implementatie van Het Nieuwe
Werken veranderingen plaatsvinden in de inrichting/werking van management control zodat
prestaties verbeteren. Aan de hand van negen semigestructureerde interviews met
leidinggevenden is hierop antwoord gegeven. Uit de resultaten blijkt dat een grotere focus komt
op result control, waarin de nadruk komt te liggen op de output in plaats van de input. Verder
vinden er ook veranderingen plaats in personnel en cultural control. Hierin wordt meer gekeken
naar persoonlijke eigenschappen van werknemers die nodig zijn voor het omgaan met HNW.
In de werking van MC vindt meer enabling formalisatie plaats. Dit heeft als oorzaak dat er meer
dienend leiderschap is en dat de verantwoordelijkheid meer bij werknemers wordt gelegd. De
implementatie van HNW en de veranderingen in de inrichting/werking van MC zorgen voor
veranderingen in prestaties. Organisatieprestaties in financiële prestatie-indicatoren of
productiviteit, kostenbesparing en absentie worden verbeterd. Daarnaast blijkt ook dat er een
verbetering is van individuele prestaties of productiviteit en werknemerstevredenheid.
Kernwoorden: Het Nieuwe Werken, middelmanagementniveau, strategische overwegingen,
inrichting management control, werking management control, enabling formalisatie, coercive
formalisatie, prestaties, kwalitatief onderzoek
4
Inhoudsopgave
1. Inleiding
6
1.1 Aanleiding
6
1.2 Wat is al onderzocht
8
1.3 Doelstelling en vraagstelling
9
1.4 Leeswijzer
10
2. Theoretisch kader
11
2.1 HNW
11
2.1.1 De betekenis van HNW
11
2.1.2 Redenen dat organisaties HNW implementeren
12
2.1.3 De veranderingen bij invoering HNW
13
2.2 Inrichting/werking van MC
14
2.2.1 Inrichting: Merchant & Van der Stede
16
2.2.2 Werking MC
18
2.3 Prestaties
20
2.4 Modererende variabelen
21
2.5 Modelontwikkeling
21
2.6 Onderzoeksvragen
22
3. Onderzoeksontwerp
25
3.1 Kwalitatief onderzoek
25
3.2 Onderzoeksmethode
25
3.3 Data verzameling
26
3.4 Data-analyse en coderen
28
3.5 Data beperkingen
28
4. Resultaten en analyse
30
4.1 Resultaat
30
4.1.1 Bevindingen strategische overwegingen
30
4.1.2 Bevindingen inrichting MC
32
4.1.3 Bevindingen werking MC
36
4.1.4 Prestaties
39
4.1.5 Conclusie van de resultaten
40
4.2 Analyse
41
4.2.1 Analyse strategische overwegingen
42
4.2.2 Analyse inrichting MC
43
4.2.3 Analyse werking MC
45
5
4.2.5 Conclusie van de analyse
49
4.3 Discussie
52
5. Conclusie en aanbevelingen
54
5.1 Conclusie van dit onderzoek
54
5.2 Beperkingen aan dit onderzoek
55
5.3 Aanbevelingen
56
5.3.1 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
56
5.3.2 Aanbevelingen voor de praktijk
57
Referenties
59
Bijlage
64
I. Vragenlijst
64
II. Codeerschema
70
6
1. Inleiding
In dit hoofdstuk volgt allereerst de aanleiding van dit onderzoek in paragraaf 1.1, gevolgd door
een beschrijving van bestaand onderzoek dat al gedaan is omtrent dit onderwerp en wordt de
gap in de literatuur besproken in paragraaf 1.2. In paragraaf 1.3 wordt vervolgens de
doelstelling en de vraagstelling van dit onderzoek besproken. Als laatst volgt in paragraaf 1.4
de leeswijzer.
1.1 Aanleiding
In de jaren 80 is Ricardo Semler CEO geworden van het bedrijf Semco. Deze CEO heeft zeer
revolutionaire veranderingen aangebracht in de werkvormen van het bedrijf. Werknemers
kregen in dit bedrijf totale vrijheid. In een documentaire van het VPRO programma Tegenlicht
is te zien dat werknemers bij het bedrijf Semco tijdens werktijd in een hangmat liggen. Ze
mogen bij Semco doen waar ze zelf zin in hebben in en werken hun eigen tempo als het werk
maar op tijd klaar is aan het eind van de week. Daarnaast ligt bij Semco de focus op het zelf
maken van besluiten van werknemers. Werknemers mogen in iedere vergadering hun mening
geven. Semco is dus een zeer revolutionair bedrijf omtrent nieuwe werkvormen. Het managen
door het geven van vrijheid heeft bij Semco voor een groot succes gezorgd (documentaire
tegenlicht: De kapitale kracht van geluk, 2013). Het bedrijf Semco wordt gezien als een
voorbeeld voor veel bedrijven. Ook in Nederland zijn in de afgelopen twee decennia nieuwe
werkvormen populairder geworden. Het Nederlandse bedrijf Finext lijkt in zijn werkvormen
veel op het bedrijf van Ricardo Semler. In dit bedrijf zijn geen hiërarchieën aanwezig en wordt
alles bepaald in zelfsturende teams van werknemers. Daarnaast is in Nederland de nieuwe
werkvorm, ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) steeds populairder geworden en bij vele bedrijven
geïmplementeerd (onder andere bij SNS Reaal, KPN, Rabobank Nederland, Microsoft,
Interpolis). Als voorbeeld omvat HNW bij SNS Reaal flexibele werkplekken, sfeervolle
kantooromgeving, IT (voor mobiliteit en flexibiliteit), mogelijkheid tot thuiswerken en
verandering van de mentale mindset van werknemers en managers. De benoemde Nederlandse
bedrijven die HNW hebben geïmplementeerd volgen niet volledig de ideeën van Ricardo
Semler, maar richten zich wel op sociale innovatie in werkvormen.
Volgens Blok (2013) is een trend zichtbaar in het vakgebied Human Resource Management in
Nederland. Veel bedrijven hebben namelijk te veel materiële vaste activa en zouden zich meer
moeten richten op immateriële activa (kennis), want Nederland kan worden gezien als een
7
kenniseconomie. HNW is een vorm die kan worden gezien als kostenbesparing. Er zijn minder
kantoorplekken nodig (vaste activa) en de focus ligt op de kennis van werknemers (immateriële
vaste activa). Daarnaast zijn bedrijven door de stijging van economische druk, turbulentie en
onvoorspelbare veranderingen in de bedrijfsomgeving als gevolg van de wereldwijde
competitie, genoodzaakt om een nieuw ontwerp en structuur van de manier van werken in
overweging te nemen (Chapman et al., 1995). Volgens Chapman et al. (1995) kunnen bedrijven
flexibel worden door te investeren in vaardigheden en kennis van werknemers en gebruik te
maken van een andere manier van werken, zoals telewerken. HNW wordt door veel bedrijven
gezien als een nieuwe werkvorm die beter aansluit bij de eenentwintigste eeuw (Bijl, 2009).
Het is een verandering van de werkvorm binnen de organisatie waarin werknemers flexibel en
thuis kunnen werken (De Menezes & Kelliher, 2011). Daarnaast omvat het zoals eerder
genoemd sociale innovatie in werkvormen.
De implementatie van HNW binnen een organisatie zal er bij bedrijven voor zorgen dat
werknemers meer thuis zullen gaan werken, waardoor managers minder zicht hebben op de
werknemers. Voor managers wordt het lastiger om enerzijds te zien of de werknemers thuis aan
het werk zijn en anderzijds of ze hun tijd effectief benutten. Volgens Baane et al. (2010) zal na
de implementatie van HNW de organisatie in de praktijk afstappen van klassieke management
control (MC) stijlen, zoals de command & control stijl waarbij het productieproces strak wordt
aangestuurd en gemonitord. Managers zullen geacht worden om situationeel te anticiperen op
de verschillende werkstijlen en persoonlijkheden van werknemers. Daarnaast zal de rol van de
manager in veel gevallen veranderen van sturend en regulerend naar faciliterend en coachend
(Baane et al. 2010). Managers zullen hierdoor meer genoodzaakt zijn om zich te richten op
vertrouwen in de werknemers, doordat ze minder controle uit kunnen oefenen (Hall &
Atkinson, 2006). Meerdere studies geven aan dat managers moeite hebben om hun controle los
te laten en vertrouwen te geven aan de werknemers (Bailey & Karland, 2002; Kowalski &
Swanson, 2005; Whitener et al., 1998). Daarnaast zal, net zoals bij Semco, de focus komen te
liggen op het eindresultaat in plaats van de input van werknemers (Cascio, 2000). Kortom de
verandering in werkvorm HNW zal naar verwachting ook impact hebben op de
inrichting/werking van MC van een organisatie.
8
1.2 Wat is al onderzocht
Naar HNW is al vrij veel onderzoek gedaan. In het verleden zijn echter relatief weinig
empirische studies gedaan naar het MC van werknemers die thuiswerken. Wel zijn er veel
studies gedaan naar performance van werknemers die thuiswerken (bijvoorbeeld door De
Menezes & Kelliher, 2011), de werknemersperceptie op werknemers control (bijvoorbeeld door
Hall & Atkinson, 2006; Lim & Teo, 2000) en het reduceren van werkdruk van werknemers die
telewerken (Peters & Van der Lippe, 2007). In verhouding zijn er echter veel meer studies
gedaan naar de werknemers die thuiswerken ten opzichte van studies naar managers van
werknemers die thuiswerken (Felstead et al., 2003; Baruch, 2000; Harris, 2003; Peters et al.,
2010). Vanuit het oogpunt van management van werknemers die thuiswerken is een aantal
studies gedaan (Huws, 1984; Huws, 1993; Felstead et al., 2003; Brice et al., 2011 en Harris,
2003). De studie van Felstead et al. (2003) is gericht op problemen van zichtbaarheid en
aanwezigheid van werknemers die thuiswerken. In zijn studie wordt onderzoek gedaan naar de
werking van MC methodes die managers gebruiken bij werknemers die thuiswerken. De studies
van Huws (1984; 1993) en Huws et al. (2000) zijn gericht op het management van werknemers
die telewerken, wat een aspect is van HNW. In de studie van Brice et al. (2011) wordt een
raamwerk voor de managerial control of telecommuting werknemers ontwikkeld, gebaseerd op
de integratie van de transaction cost en de agency theorieën. Echter dit raamwerk is niet
gebaseerd op alle control aspecten. Brice et al. (2011) geeft aan dat het onderzoek geen rekening
houdt met andere factoren van control, zoals professionaliteit, taakspecificiteit, onderlinge taak
onafhankelijkheid, incentive programma’s, organisatiecultuur, specifieke industrietoepassing,
etc. De studie van Harris (2003) onderzoekt de management uitdagingen en dilemma’s bij
telewerken. De resultaten suggereren dat individuele omstandigheden nauwe aandacht vereisen
bij lijnmanagers voordat thuiswerken wordt geïmplementeerd. Hierbij moet worden gedacht
aan het afstemmen van grenzen en vertrouwen, zodat de relatie met werknemers geen schade
toe wordt gebracht. Daarnaast is er reeds onderzoek gedaan naar individuele MC aspecten met
HNW.
In een scriptie van een andere student
(Scriptie Strategisch HRM
Leiderschap en Het Nieuwe Werken) is onderzoek gedaan naar leiderschap en HNW. Tietze &
Nadin (2011) hebben onderzoek gedaan naar psychologische contracten en thuiswerken en
Felstead et al. (2003) heeft onderzoek gedaan naar de MC methodes bij management op afstand.
Verder zijn er enkele managementboeken waarin wordt beschreven waar allemaal rekening mee
moet worden gehouden bij de werkvorm HNW (Nilles, 1998; Baane et al., 2010; Bijl, 2009).
Deze boeken zijn meer gericht op de ontrafeling van HNW op organisatieniveau. Wel wordt
beschreven wat er allemaal komt kijken bij HNW voor managers en werknemers. Bijvoorbeeld
9
dat er een verschuiving plaats vindt van controle naar vertrouwen. Echter in deze boeken wordt
niet beschreven of managers andere MC gaan toepassen.
Kortom er zijn al veel studies gedaan naar aspecten van HNW en al een aantal studies naar MC
bij thuiswerken/telewerken (Felstead et al., 2003; Brice et al., 2011). Daarnaast zijn enkele MC
aspecten met HNW al onderzocht, zoals psychologische contracten bij HNW (Tietze & Nadin,
2011) en MC op afstand (Felstead et al., 2003). Echter wordt in geen van deze studies
onderzocht wat de veranderingen zijn op middelmanagementniveau in de inrichting/werking
van MC na de implementatie van HNW.
1.3 Doelstelling en vraagstelling
Met de resultaten van dit onderzoek kunnen andere bedrijven een inschatting maken van de
impact van de implementatie van HNW op de inrichting/werking van de MC van de organisatie.
De inrichting van MC kijkt naar welke MC’s managers hanteren na de implementatie. De
werking daarentegen kijkt naar op welke manier managers MC’s inzetten. Dit kunnen ze
bijvoorbeeld op een dwingende manier doen, maar ook op een faciliterende manier. Dit alles
zou moeten resulteren in betere prestaties; met de resultaten uit dit onderzoek wordt onderzocht
of dit ook daadwerkelijk het geval is. Daarnaast zal deze studie een wetenschappelijke bijdrage
hebben, doordat deze studie meer omvattend is dan de reeds uitgevoerde studies. In voorgaande
studies werd steeds een enkel aspect van MC bij HNW onderzocht of werden management
methodes onderzocht bij bedrijven die thuiswerken/telewerken hadden ingevoerd. Zoals eerder
vermeld is HNW meer omvattend dan alleen thuiswerken. Sociale innovatie in werkvormen is
namelijk ook een onderdeel van HNW. Daarnaast hebben voorgaande studies naar MC bij
thuisweken niet gekeken naar de oude situatie, voordat HNW geïmplementeerd was. In deze
studie wordt dit wel gedaan, namelijk door te onderzoeken of er veranderingen plaatsvinden op
middelmanagementniveau in de inrichting/werking van MC na de implementatie van HNW.
De hoofdvraag van het onderzoek luidt dan ook: Welke veranderingen vinden na de invoering
van HNW op middelmanagementniveau
plaats in de inrichting/werking van MC, opdat de
prestaties verbeteren?
De variabele uit de hoofdvraag zijn de onafhankelijke variabele strategische overwegingen om
over te gaan tot HNW, de afhankelijke tussen variabele de inrichting/werking van MC en de
10
afhankelijke eind variabele prestaties. Als modererende variabele is opgenomen het type
organisatie; hiermee kan worden bepaald of het uitmaakt voor de resultaten of het een
profitorganisatie of een non-profitorganisatie betreft. Voor de beantwoording van de
hoofdvraag moet een aantal vragen aan de theorie worden gesteld die deze variabelen nader
beschrijven en het antwoord geven welke theorie of concept wordt toegepast in dit onderzoek.
De vragen zijn:
1. Wat houdt HNW in?
2. Wat zijn redenen (strategische overwegingen) waarom organisaties voor HNW kiezen?
3. Welke veranderingen vinden plaats op middelmanagementniveau na de invoering van
HNW?
4. Wat zijn de kenmerken/onderdelen van de inrichting/werking van MC op
middelmanagementniveau?
5. Wat zijn de kenmerken van prestaties op middelmanagementniveau?
6. Is er een verschil in MC tussen profit- en non-profitorganisaties?
Dit type academisch onderzoek is te typeren als een kwalitatieve studie, bestaande uit twee
onderzoeksfasen. In de eerste fase heeft een literatuuronderzoek plaats gevonden. In deze fase
is een theoretisch model gekozen dat de basis vormt voor het verkrijgen en analyseren van de
data van het onderzoek. In de tweede fase zijn data verzameld middels het houden van
semigestructureerde interviews bij bedrijven die onlangs HNW hebben geïmplementeerd. In
deze interviews is onderzocht of bij de bedrijven veranderingen plaatsvinden op
middelmanagementniveau in de inrichting/werking van de MC na de invoering van HNW.
1.4 Leeswijzer
Deze scriptie is onderverdeeld in de volgende hoofdstukken: Introductie, Theoretische kader,
Onderzoeksmethodiek, Resultaten en analyse en Conclusie. In het volgende hoofdstuk volgt
een literatuuronderzoek, waaruit een conceptueel model wordt ontwikkeld en de concrete
onderzoeksvragen worden aangegeven. In hoofdstuk drie volgt de Onderzoeksmethodiek van
dit onderzoek, waarin wordt geschetst hoe de verkregen data zijn verzameld en geanalyseerd.
In hoofdstuk vier volgen de feitelijke resultaten, de data-analyse van dit onderzoek en worden
deze bediscussieerd.
Ten slotte volgt in hoofdstuk vijf de conclusie, waarin de toegevoegde
waarde en beperkingen van dit onderzoek worden aangegeven en aanbevelingen voor verder
onderzoek worden gedaan.
11
2. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord die aan de theorie worden gesteld. Deze
deelvragen zijn benoemd in de introductie. Uit de vragen volgen de kenmerken van de
verschillende variabelen van dit onderzoek. Aan de hand van de kenmerken wordt een
theoretisch model ontwikkeld. Als laatst volgen de onderzoeksvragen van dit onderzoek.
2.1 HNW
In subparagraaf 2.1.1 volgt allereerst een beschrijving van wat HNW inhoudt. Vervolgens, in
subparagraaf 2.1.2, worden de redenen beschreven waarom organisaties overgaan tot HNW. In
subparagraaf 2.1.3 volgen de veranderingen die plaatsvinden in de organisatie bij HNW. Als
laatst volgen, in subparagraaf 2.1.4, de kenmerken van de onafhankelijke variabele HNW.
2.1.1 De betekenis van HNW
In onderzoeken naar HNW (dit is de Nederlandse benaming) worden vaak Engelse benamingen
van HNW gebruikt, dit zijn: Work Arrangements, Teleworking, Virtual Workplaces,
Home-located Working en Telecommuting. In dit onderzoek zijn ook deze benamingen meegenomen
onder de term HNW. HNW is een verandering van de werkvorm binnen de organisatie waarin
werknemers flexibel en thuis kunnen werken (De Menezes & Kelliher, 2011). Daarnaast omvat
het sociale innovatie in werkvormen. De ‘sociale innovatie’ wordt door Volberda et al. (2011)
als volgt gedefinieerd:
‘
het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch
managen), het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het
realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen
en de productiviteit te verhogen’. HNW omvat dus niet enkel het onafhankelijk van tijd en
plaats werken maar heeft ook te maken met de benoemde aspecten van sociale innovatie. In
deze startnotie zal de definitie van HNW gehanteerd worden van Baane et al. (2010), die vier
werkprincipes stelt die HNW in de kern samenvatten, dit zijn:
- werknemers kunnen onafhankelijk van tijd en plaats werken;
- werknemers worden consequent gestuurd op resultaat;
- werknemers hebben vrij toegang en kunnen gebruik maken van kennis, ervaringen en
ideeën;
12
HNW bestaat in de praktijk uit de volgende aspecten: ‘empowerment voor werknemers’
(zelfstandigheid,
zelfsturing,
teamwerk,
verantwoordelijkheid,
deadlines
en
outputmanagement), ‘tijd-ruimtelijke flexibiliteit’ (telewerken) en het ‘sturen op wederzijds
vertrouwen (coachende leiderschapsstijl en hulpgedrag)’ (Peters et al., 2011; Baane et al.,
2010). HNW heeft te maken met MC in relatie tot management op afstand, psychologische
contracten, leiderschapsstijlen, motivatie en gedrag in organisaties.
2.1.2 Redenen dat organisaties HNW implementeren
Organisaties implementeren de werkvorm HNW uit strategische overwegingen. Ze willen met
deze nieuwe werkvorm een voordeel behalen. Volgens Baane et al. (2010) wijzen verschillende
onderzoeken uit dat investeren in nieuwe manieren van werken lucratief kan zijn. Volgens
Volberda et al. (2011) wordt 75% van innovatiesucces behaald door sociale innovatie. De
andere 25% is toe te wijzen aan technologische innovatie. Overgaan op een andere werkvorm
is volgens Hamel en Prahalad (1994) een initiatief wat organisatievoordelen kan opleveren
langs twee lijnen. Allereerst kan voordeel worden behaald door middel van kostenbesparing en
daarnaast kan voordeel worden behaald door waardecreatie. Kostenbesparing zal worden
gerealiseerd doordat minder werknemers op kantoor aanwezig zullen zijn, doordat ze
telewerken. Hierdoor kan de organisatie besparen op fysieke werkplekken op kantoor
(Kowalski & Swanson, 2005; Gajendran & Harrison, 2007). Tevens leidt telewerken tot een
daling in reiskilometers naar kantoor. Hierdoor kan bespaard worden op reiskostenvergoeding
(Bijl, 2009). Kostenbesparing wordt door Baruch (2000) gezien als de grootste beweegreden
voor organisaties om over te gaan naar de werkvorm HNW. Naast de kostenbesparing kan een
organisatie ook voordeel behalen door middel van waardecreatie. Uit de meeste empirische
onderzoeken over HNW komt naar voren dat organisaties HNW implementeren om waarde te
creëren, doordat HNW zorgt voor een verhoging van de productiviteit van de werknemers en
een verhoogde werknemerstevredenheid (Bailey & Kurland, 2007). Volgens De Menezes en
Kelliher (2011) is uit de verschillende empirische onderzoeken op te vatten dat er een sterk
bewijs is dat HNW leidt tot een verlaging van arbeidsverzuim. Bovendien komt uit steeds meer
onderzoeken naar voren dat HNW bijdraagt aan een lagere retentie van de werknemers.
Daarnaast is volgens De Menezes en Kelliher (2011) de relatie tussen de verandering van de
werkvorm HNW en productiviteit en financiële prestaties nog niet volledig helder, maar recente
studies laten wel zien dat er een positief verband aanwezig is. Nog een andere reden voor het
invoeren van HNW is dat de organisatie zich wil presenteren als een aantrekkelijkere werkgever
(Bijl, 2009). Volgens Dimitrova (2003) komt dit doordat werknemers meer autonomie krijgen
13
bij HNW en het hierdoor aantrekkelijk vinden om voor een dergelijke organisatie te werken.
Baane et al. (2010) sluit zich aan bij de beschrijving van deze subparagraaf, namelijk dat
strategische overwegingen bestaan uit waardecreatie (teller-effecten) en kostenbesparing
(noemer-effecten). In tabel 2.1 volgen de kenmerken van de teller-effecten en noemer-effecten.
Waardecreatie (noemer-effecten):
- Hogere tevredenheid en
betrokkenheid van werknemers
- Verhogen productiviteit
- Verbeterde samenwerking
- Beter benutten van beschikbare
kennis
- Aantrekkelijk werkgeversimago
- Verhogen klanttevredenheid
- Duurzaam ondernemen
Kostenbesparing (teller-effecten):
- Besparing op huisvesting/facility
- Besparing op reis- en verblijfkosten
- Besparing door verbetering van
inzetbaarheid van werknemers
(minder mensen)
- Besparing op ICT-kosten
- Besparing op ziekteverzuim en
ongewenst verloop
Tabel 2.1 Kenmerken strategische overwegingen voor HNW (Baane et al., 2010)
2.1.3 De veranderingen bij invoering HNW
De implementatie van HNW binnen een organisatie heeft als gevolg dat werknemers meer thuis
zullen gaan werken, waardoor managers minder zicht hebben op de werknemers. Voor
managers wordt het lastiger om enerzijds te zien of de werknemers thuis aan het werk zijn en
anderzijds of ze hun tijd effectief benutten. Volgens Bijl (2009) zal de rol van de werknemer
veranderen naar ondernemer, doordat de werknemer meer vrijheid, verantwoordelijkheid en
mondigheid heeft gekregen. De werknemer krijgt toestemming om te gaan ondernemen in
vrijheid en met verantwoordelijkheid. De vrijheid die de manager geeft aan de werknemer
wordt geborgd met een resultaatafspraak; de werknemer mag de werkzaamheden zelf invullen
(input), zolang het resultaat goed is (output). Daarnaast moeten werknemers ook geschikt zijn
voor de werkvorm HNW. Dit is volgens Bijl (2009) niet voor iedereen weggelegd. Doordat de
rol van de werknemer verandert in ondernemer, zal volgens Bijl (2009) de rol van de manager
veranderen in die van coach en ondersteuner langs de zijlijn. Baane et al. (2010) benadrukt dit;
volgens hem zal de rol van de manager veranderen van sturend en regulerend naar faciliterend
en coachend. Volgens Baane et al. (2010) zullen na de implementatie van HNW managers in
de praktijk afstappen van klassieke MC stijlen, zoals de command & control stijl waarbij het
productieproces strak wordt aangestuurd en gemonitord. Managers zullen geacht worden om
14
situationeel te anticiperen op de verschillende werkstijlen en persoonlijkheden van werknemers.
In de nieuwe rol blijft de manager nog wel verantwoordelijk voor het resultaat van zijn
werknemers. De focus zal komen te liggen op het eindresultaat van de werknemers in plaats
van de input van werknemers (Cascio, 2000). De manager zal wel genoodzaakt zijn om zich te
richten op vertrouwen in de werknemers, doordat ze minder controle uit kunnen oefenen in het
uitvoeringsproces (Hall & Atkinson, 2006). Vertrouwen van de manager wordt gezien als één
van de belangrijkste succesfactoren bij HNW (Cascio 2000; Felstead et al., 2003; Kowalski &
Swanson, 2005). Managers dienen erop te vertrouwen dat hun werknemers zelf het proces
uitvoeren en uiteindelijk resultaat leveren. Werknemers daarentegen dienen hun managers te
vertrouwen dat iedereen op dezelfde manier wordt behandeld. Vertrouwen moet dus van beide
kanten komen. Volgens Peters et al. (2010) is vertrouwen de fundering voor interpersoonlijke
relaties, team cohesie en samenwerking. Managers willen werknemers het vertrouwen geven
om op afstand te werken. In ruil daarvoor verwachten zij dat de resultaten van de werknemers
op een effectieve wijze gemeten kunnen worden en dat de werknemers een positieve bijdrage
leveren aan het team (Peter et al., 2010). Een andere belangrijke succesfactor bij HNW is
communicatie. Doordat werknemers telewerken zijn andere communicatiemiddelen nodig.
Denk hierbij aan telefonie en conference call. Managers moeten ervoor zorgen dat er
communicatiemiddelen worden gebruikt die de verminderde face-to-facecontacten met de
werknemers compenseren (Potter, 2003).
In de praktijk geven veel bedrijven die HNW geïmplementeerd hebben de werknemers niet
volledige vrijheid, maar geven managers ook regels waarbinnen werknemers optimaal kunnen
bewegen en presteren (Baane et al., 2010). Niet elk bedrijf zal dezelfde mix van vrijheid/regels
toepassen. Voor sommige organisaties zal het geven van vrijheid aan werknemers in een grotere
mate worden gedaan dan bij andere organisaties. Managers kunnen namelijk moeite hebben om
hun controle los te laten en vertrouwen te geven aan de werknemers (Bailey & Kurland, 2002;
Kowalski & Swanson; Whitener et al., 1998).
2.2 Inrichting/werking van MC
MC is het proces/de middelen die managers inzetten om er voor te zorgen dat het gedrag en de
beslissingen van werknemers in lijn zijn met doelstellingen en de strategie van de organisatie
(Anthony & Govindarajan, 2014; Merchant & Van der Stede, 2012). De systemen die managers
als middelen inzetten worden MC Systems genoemd (Merchant & Van der Stede, 2012).
Simons (2013) geeft daarnaast de volgende definitie aan MC Systems: ‘Op formele informatie
15
gebaseerde routines en procedures die managers gebruiken om patronen in organisatorische
activiteiten te handhaven of te veranderen’. Vrijwel alle MC theorieën zijn gebaseerd op de
contingentietheorie. De contingentietheorie stelt dat er geen universele inrichting is van MC
voor iedere organisatie. Voor elke organisatie zal de inrichting/werking van de MC er anders
uitzien omdat deze andere omgevingsvariabelen (contingenties) heeft (Otley, 1980). De
inrichting/werking van de MC zal dus afhankelijk zijn van verschillende omgevingsvariabelen
van de organisatie en haar omgeving. De contingentietheorie zal echter niet specifiek centraal
staan in deze studie, maar is wel ingebed in de MC theorie die centraal staat.
Om de inrichting van de MC te onderzoeken en vergelijkbaar te maken tussen de verschillende
bedrijven, wordt er voor gekozen om een MC raamwerk/theorie toe te passen. Er zijn
verschillende bekende MC raamwerken, bijvoorbeeld ‘Levers of Control raamwerk’ (Simons,
2013), ‘Object of Control raamwerk’ (Merchant & Van der Stede, 2012), ‘Performance
Management raamwerk’ (Otley, 1999) ‘MC Package raamwerk’ (Malmi & Brown, 2008) en
‘Organizational Control Mechanisms raamwerk’ (Ouchi, 1979). Niet al deze raamwerken
kunnen in deze studie worden toegepast, omdat sommige raamwerken voornamelijk gericht
zijn op MC op topniveau van de organisatie of de raamwerken bevatten niet alle aspecten van
inrichting van MC. Voor dit onderzoek wordt een raamwerk gekozen dat zich focust op de
aspecten van MC op middelmanagement niveau en HNW. HNW bestaat in de praktijk uit de
volgende aspecten: ‘empowerment voor werknemers’ (zelfstandigheid, zelfsturing, teamwerk,
verantwoordelijkheid, deadlines en outputmanagement), ‘tijd-ruimtelijke flexibiliteit’
(telewerken) en het ‘sturen op wederzijds vertrouwen (coachende leiderschapsstijl en
hulpgedrag)’ (Peters et al., 2011; Baane et al., 2010). HNW heeft te maken met MC in relatie
tot management op afstand, psychologische contracten, leiderschapsstijlen, motivatie en gedrag
in organisaties. Het model dat wordt gekozen in dit onderzoek moet raakvlak hebben met deze
aspecten. In dit onderzoek wordt daarom gekozen voor het ‘Object of control raamwerk’ van
Merchant & Van der Stede (2012). De theorie van dit raamwerk volgt in subparagraaf 2.2.1.
Voor de werking van MC op middelmanagementniveau wordt gekeken op welke wijze
managers de verschillende MC toepassen. Het laat zien op welke manier managers in de
praktijk werknemers aansturen. Ze kunnen dit bijvoorbeeld op een sturende en regulerende
manier doen of op een faciliterende coachende manier. Zoals eerder benoemd heeft HNW te
maken met MC in relatie tot verschillende aspecten; twee van deze aspecten zijn
leiderschapsstijl en motivatie. Deze twee aspecten laten zien op welke manier managers in de
16
praktijk invulling geven aan de aansturing. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de theorie van
Adler en Borys (1996), die twee kanten onderscheidt in coercive (dwingend) en enabled
(begeleiden) formalisering. Deze theorie volgt in subparagraaf 2.2.2.
2.2.1 Inrichting: Merchant & Van der Stede
Zoals eerder beschreven is volgens Merchant & Van der Stede (2012) MC: het proces/de
middelen die managers inzetten om er voor te zorgen dat het gedrag en de beslissingen van
werknemers in lijn zijn met de doelstellingen en de strategie van de organisatie. MC wordt
ingezet omdat organisaties tegen een drietal problemen aanlopen: gebrek aan sturing,
motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen. Werknemers zullen niet optimaal presteren
wanneer ze geen duidelijkheid hebben van wat van hen wordt verwacht door de organisatie.
Wanneer er geen duidelijkheid is omtrent de verwachtingen, zal het gedrag en de beslissingen
van de werknemers niet volledig in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie. Met
andere woorden, doelcongruent gedrag zal afnemen. Een functie van MC is dus het informeren
van werknemers over de manier waarop ze bij kunnen dragen aan de realisatie van
doelstellingen van de organisatie. Ook wanneer het wel duidelijk is bij werknemers wat van
hen verwacht wordt, kunnen motivatieproblemen optreden. Deze kunnen optreden doordat de
doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de werknemers niet overeenkomen.
Werknemers handelen namelijk in sommige situaties vanuit eigenbelang en niet in het belang
van de organisatie. Zelfs wanneer werknemers weten wat van hen verwacht wordt en
gemotiveerd zijn, kunnen problemen ontstaan door persoonlijke beperkingen (bijvoorbeeld
beperkte intelligentie, kennis of ervaring).
In het Object of Control raamwerk worden vier vormen van MC onderscheiden, namelijk result
controls, action controls, personnel controls en cultural controls. In deze vier vormen worden
de inrichtingskenmerken van MC verdeeld.
Result control
Volgens Merchant en Van der Stede (2012) is result control MC van het resultaat. Met deze
vorm van MC probeert de manager ervoor te zorgen dat de gedraging van de werknemers
overeenkomt met de doelstellingen van de organisatie. De werknemer krijgt bijvoorbeeld een
bonus wanneer hij/zij de doelstelling heeft behaald. Dit is een voorbeeld van resultaat beloning.
Anderzijds kan result control ook het bestraffen zijn van werknemers die hun doelstellingen
17
niet hebben behaald. Het doel van result control is dat werknemers weten welke bijdrage wordt
verwacht en dat ze hierdoor gemotiveerd worden om de gewenste doelstellingen te behalen.
Verwacht wordt dat door de implementatie van HNW managers zich in een grotere mate gaan
focussen op result controls. HNW zorgt ervoor dat werknemers kunnen telewerken. Hierdoor
moeten managers zich focussen op MC’s die management op afstand mogelijk maken. Een
groot deel van het sturen op afstand zal sturing op resultaat (output) betreffen.
Action control
Volgens Merchant en Van der Stede (2012) zijn action controls de meest directe vorm van MC,
omdat ze het gedrag van werknemers proberen te beïnvloeden zodat de uitvoering van de
werkzaamheden in lijn komen te liggen met de gewenste doelstellingen. Action controls kunnen
meerdere vormen hebben:
- gedragsbeperkingen (dit is het beperken van de mogelijkheden van werknemers, zowel
fysiek als administratief);
- vooraf beoordelen van plannen (bijvoorbeeld tijdens planning- en budgetteringsproces);
- Werknemers verantwoordelijk stellen voor acties. Hiervoor moet het bij de werknemers
duidelijk zijn welke acties gewenst zijn en welke niet;
- overtolligheid van werknemers en machines, zodat er back-up mogelijkheid ontstaat;
- Malmi en Brown (2008) refereren in hun MC package model ook naar de theorie van
Merchant en Van der Stede. Malmi en Brown (2008) beschouwen naast de
bovengenoemde kenmerken ook nog beleid en procedures als action control.
Verwacht wordt dat door de implementatie van HNW een verschuiving plaatsvindt van sturing
op input naar sturing van output. Veel action controls worden vervangen door result, personnel
en cultural controls. De manager gaat zich minder focussen op het proces van de uitvoering en
gaat zich meer focussen op de daadwerkelijk output van de werknemers.
Personnel en cultural control
Volgens Merchant en Van der Stede (2012) bouwen personnel controls op natuurlijke neigingen
(karakteristieken) van werknemers om ze te beheersen/motiveren. Personnel controls zorgen
ervoor dat verwachtingen duidelijk worden gemaakt, werknemers de benodigde kwaliteit
(bijvoorbeeld ervaring en intelligentie) en middelen (bijvoorbeeld informatie en tijd) hebben
18
om het werk goed uit te voeren en aansporen tot zelfcontrole. Personnel controls bestaan uit de
volgende vormen:
- selecteren en plaatsen van werknemers;
- training;
- taakontwerp en het voorzien van benodigde middelen.
Volgens Merchant en Van der Stede (2012) zijn cultural controls ontworpen om wederzijdse
controle te stimuleren. Hiermee worden werknemers gestimuleerd om gewenst gedrag van
andere werknemers aan te moedigen en ongewenst gedrag te ontmoedigen. Cultuur bestaat uit
tradities, normen, overtuigingen, waarden, ideologieën, houding en gedrag. De
organisatiecultuur
kan
worden
gevormd
door
gedragscodes
(value
statement),
groepsbeloningen, werknemersrotatie en fysieke en sociale regelingen.
Verwacht wordt dat door de invoering van HNW andere verwachtingen aan de werknemers
worden gesteld. Werknemers worden geacht meer zelfstandig en zelfsturend te zijn en krijgen
een grotere verantwoordelijkheid. Daarnaast worden werknemers op output gestuurd en wordt
verwacht dat ze de deadlines halen. Werknemers moeten hierin worden getraind. Deze
werkvorm is niet voor iedere werknemer geschikt, dus zullen werknemers op een andere manier
geselecteerd en geplaats moeten worden. Managers zullen geacht worden om situationeel te
anticiperen op de verschillende werkstijlen en persoonlijkheden van werknemers, te sturen op
wederzijds vertrouwen (coachende leiderschapsstijl en hulpgedrag) en zij zullen zich bezig
moeten houden met psychologische contracten met de werknemers. Daarnaast moet er meer
aandacht komen voor motivatie en gedrag van werknemers en cultuur van de organisatie.
2.2.2 Werking MC
Zoals eerder vermeld heeft HNW in combinatie met MC te maken met onder andere
leiderschapsstijl en motivatie. Deze aspecten worden gebruikt voor de werking van MC en
bepalen op welke manier een manager de MC uitvoert in de praktijk. Volgens Adler en Borys
(1996) zijn er twee verschillende vormen van aansturing van werknemers. Enabled en Coercive
formalisering zijn vormen van leiderschapsstijlen die managers kunnen inzetten. Het zijn twee
verschillende varianten van hoe managers werknemers aansturen en motiveren. Deze twee
stijlen worden in het resterende deel van deze subparagraaf beschreven.
19
Enabled formalisering
Volgens Adler en Borys (1996) kan enabled formalisering worden beschouwd als de situatie
waarin de manager betrokken werknemers begeleidt en helpt om ervoor te zorgen dat ze hun
werkzaamheden op een efficiëntere wijze uitvoeren en dat de werknemers op een beter wijze
om kunnen gaan met onvermijdelijke risico’s die zich voordoen in hun werk.
Coercive formalisering
Coercive formalisering is volgens Adler en Borys (1996) de situatie waarin werknemers
gedwongen worden om bepaalde inspanningen op een bepaalde manier te verrichten. De
werknemers hoeven in deze situatie zelf geen keuzes te maken. Het is een dwingende manier
van aansturing, met andere woorden: de werknemer moet precies doen wat de manager zegt.
Kenmerken van enabling en coercive formalisering
Adler en Borys (1996) onderkennen vier onderdelen waarmee in kaart kan worden gebracht op
welke wijze een manager controle uitvoert. De onderdelen laten ziet of de manager de
werknemers aanstuurt op een coercive manier of een enabling manier. De onderdelen zijn:
- repair (regelmogelijkheden), dit zijn de mogelijkheden die de manager geeft om een
knelpunt in een proces zelf op te lossen;
- flexibiliteit, dit is de vrijheid die de manager geeft om stappen in een proces zelf te
bepalen. Weknemers kunnen sommige stappen over slaan en andere zelfs verwijderen;
- interne transparantie, dit is wanneer een werknemer geïnformeerd is over de achtergrond
en logica van de regels en procedures waar hij/zij te maken heeft in de uitvoering van
de processen;
- algemene transparantie, dit is wanneer een werknemer kennis heeft van wat zijn
werkzaamheden betekenen voor de organisatie als geheel. Met andere woorden: de
werknemer is op de hoogte van de organisatie in het algemeen.
Zoals in subparagrafen 2.2.2 en 2.2.3 wordt een onderscheidt gemaakt tussen kenmerken van
de inrichting en kenmerken van de werking van MC. De kenmerken van inrichting van MC
volgen in tabel 2.2. De kenmerken van de werking van MC zijn: regelmogelijkheden (repair),
flexibiliteit, interne transparantie en algemene transparantie.
20
Result controls
- Management
op afstand
-
Resultaat-beloning
Action controls:
-
Gedragsbe-perkingen
(fysiek en
administratief)
- Vooraf
beoordelen van
plannen
- Werknemers
verantwoorde-lijk stellen
voor acties
- Overtolligheid
van middelen
en werknemers
- Beleid en
procedures
Personnel controls:
- Selecteren en
plaatsen
- Training
- Taakontwerp
Cultural controls:
-
Gedrags-codes
-
Groeps-beloningen
-
Werknemers-rotatie
- Fysieke en
sociale
regelingen
Tabel 2.2 Kenmerken inrichting MC (Merchant & Van der Stede, 2012)
2.3 Prestaties
In paragraaf 2.1 zijn de kenmerken van de onafhankelijke variabele HNW beschreven. De
redenen waarom organisaties HNW implementeren uit strategische overwegingen zijn
beschreven is subparagraaf 2.1.2. Met de onafhankelijke variabele wordt in kaart gebracht wat
de strategische overwegingen zijn voor een organisatie om HNW te implementeren. Vervolgens
zijn in paragraaf 2.2 kenmerken van de afhankelijke tussenvariabele inrichting/werking MC
beschreven. Met deze tussenvariabele wordt onderzocht of organisaties een andere
inrichting/werking van MC hanteren om het gewenste resultaat te behalen. In deze paragraaf
wordt de afhankelijke eindvariabele prestaties beschreven. Met deze variabele wordt
onderzocht of de gewenste resultaten met een mogelijke verandering van de inrichting/werking
van MC worden gerealiseerd.
Om de werking van de MC’s te beoordelen moet er worden gekeken of prestaties door de
verandering van MC’s veranderen. Zoals benoemd in subparagraaf 2.1.2 hebben organisaties
in het algemenen twee redenen om HNW te implementeren: waardecreatie en kostenbesparing.
21
De kenmerken van prestaties zijn op deze twee redenen gefocust. De Menezes en Kelliher
(2011) hebben een review onderzoek gedaan naar de verschillende onderzoeken van HNW
(Flexible Working Agreements) en prestaties. In hun artikel komen ze tot de volgende lijst met
werkgerelateerde uitkomsten van HNW:
Organisatieprestaties:
- Financiële prestatie indicatoren of
productiviteit
- Kostenbesparing
- Personeelsverloop of retentie
- Absentie
Individuele prestaties:
- Individuele prestaties of
productiviteit
- Werknemerstevredenheid
- Organisatorische betrokkenheid
Tabel 2.3 Kenmerken prestaties (De Menezes & Kelliher, 2011)
2.4 Modererende variabelen
Als modererende variabele is in dit onderzoek is het type organisatie (profit en non-profit)
opgenomen. HNW is bij veel financiële dienstverlenende (profit) organisaties, maar ook bij
veel overheidsinstanties (non-profitorganisaties) geïmplementeerd. Als modererende variabele
wordt meegenomen of het uitmaakt voor de resultaten of de organisatie een profit of een
non-profitorganisatie is. Volgens Anthony & Herzlinger (1980) zijn de meeste MC’s ontworpen
voor profitorganisaties. De MC’s bij non-profitorganisaties zijn hier ook op gebaseerd, maar
zullen in de praktijk wellicht anders worden ingevuld, omdat ze geen winstoogmerk hebben
(Anthony & Herzlinger, 1980).
2.5 Modelontwikkeling
In de paragrafen 2.1 tot en met 2.4 zijn de kenmerken van de onafhankelijke variabele,
afhankelijke tussen- en eindvariabele en de modererende variabelen beschreven. Aan de hand
van deze kenmerken is het model ontwikkeld in figuur 2.1.
22
Figuur 2.1 Conceptueel model2.6 Onderzoeksvragen
Variabele
Onderzoeksvragen
Strategische
overwegingen
Welke strategische overwegingen hebben organisaties om over te gaan
naar HNW:
Waardecreatie (noemer-effecten):
- Hogere tevredenheid en betrokkenheid van werknemers
- Verhogen productiviteit
- Verbeterde samenwerking
- Beter benutten van beschikbare kennis
- Aantrekkelijk werkgeversimago
- Verhogen klanttevredenheid
- Duurzaam ondernemen
Kostenbesparing (teller-effecten):
- Besparing op huisvesting/ facility
- Type organisatie
Strategische keuze HNW Management Control Prestaties
Inrichting MC Result controls: - Management op afstand - Resultaatbeloning Action controls: - Gedragsbeperkingen (fysiek en administratief)
- Vooraf beoordelen van plannen - Werknemers verantwoordelijk stellen voor acties
- Overtolligheid van middelen en werknemers - Beleid en procedures Personnel controls: - Selecteren en plaatsen - Training - Taakontwerp Cultural controls: - Gedragscodes - Groepsbeloningen - Werknemersrotatie - Fysieke en sociale regelingen Werking MC Enabled vs. Coercive formalisering: - Regelmogelijkheden (repair) - Flexibiliteit - Interne transparantie - Algemene transparantie Organisatie prestaties:
- Financiële prestatie indicatoren of productiviteit - Kostenbesparing - Personeelsverloop of retenties - Absentie Individuele prestaties: - Individuele prestaties of productiviteit - Werknemerstevredenheid - Organisatorische betrokkenheid Waardecreatie: - Hogere tevredenheid en betrokkenheid van werknemers - Verhogen productiviteit - Verbeterde samenwerking - Beter benutten van beschikbare kennis
- Aantrekkelijke werkgeversimago - Verhogen klanttevredenheid - Duurzaam ondernemen
Kostenbesparing:
- Besparing op huisvesting/ facilities - Besparing op reis- en verblijfkosten - Besparing door verbetering van inzetbaarheid van medewerkers (minder mensen)
- Besparing op ICT-kosten - Besparing op ziekteverzuim en ongewenst verloop
23
- Besparing op reis- en verblijfkosten
- Besparing door verbetering van inzetbaarheid van werknemers
(minder mensen)
- Besparing op ICT-kosten
- Besparing op ziekteverzuim en ongewenst verloop
Inrichting MC
Result controls:
Worden na de invoering van HNW veranderingen aangebracht in:
- Management op afstand
- Resultaatsturing
Action controls:
Worden na de invoering van HNW veranderingen aangebracht in:
- Gedragsbeperkingen (fysiek en administratief)
- Vooraf beoordelen van plannen
- Werknemers verantwoordelijk stellen voor acties
- Overtolligheid van middelen en werknemers
- Beleid en procedures
Personnel controls:
Worden na de invoering van HNW veranderingen aangebracht in:
- Selecteren en plaatsen
- Training
- Taakontwerp
Cultural controls:
Worden na de invoering van HNW verandering aangebracht in:
- Gedragscodes
- Groepsbeloningen
- Werknemersrotatie
- Fysieke en sociale regelingen
Werking MC
Worden na de invoering van HNW veranderingen aangebracht in:
- Regelmogelijkheden (repair)
- Flexibiliteit
- Interne transparantie
- Algemene transparantie
24
Prestaties
Verbeteren de prestaties na de invoering van HNW (door een mogelijke
verandering in de inrichting/werking van MC), omtrent:
Organisatie prestaties:
- Financiële prestatie-indicatoren of productiviteit
- Kostenbesparing
- Personeelsverloop of retentie
- Absentie
Individuele prestaties:
- Individuele prestaties of productiviteit
- Werknemerstevredenheid
- Organisatorische betrokkenheid
25
3. Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van het onderzoeksontwerp. Dit onderzoek betreft
kwalitatief onderzoek, dit zal worden toegelicht in paragraaf 3.1. In paragraaf 3.2 volgt een
beschrijving van de onderzoeksmethode. In paragraaf 3.3 volgt een beschrijving van de
dataverzameling en in paragraaf 3.4 volgt een beschrijving van hoe de data geanalyseerd en
gecodeerd zijn. Als afsluiting volgt in paragraaf 3.5 een beschrijving van de databeperkingen.
3.1 Kwalitatief onderzoek
Het doel van dit onderzoek is in kaart brengen of er na de verandering van de werkvorm in
HNW (onafhankelijke variabele) een andere inrichting/werking van de MC op
middelmanagementniveau (afhankelijke tussenvariabele) wordt gehanteerd om de gewenste
resultaten (afhankelijke eindvariabele) te behalen die ten grondslag lagen aan de implementatie
van de nieuwe werkvorm. Zoals in het theoretisch model af te lezen is, wordt het onderzocht
aan de hand van de benoemde kenmerken van de verschillende variabelen. Dit empirisch
onderzoek probeert dus mogelijke veranderingen van MC in kaart te brengen. Hierdoor is het
type onderzoek verkennend van aard. Het onderzoek wordt aangeduid als een academische
probleemoplossend onderzoek, wat bestaat uit de stappen: introductie, theoretisch kader,
onderzoeksontwerp, resultaten en analyse en conclusie (Van de Bij, 2012). Aangezien er nog
niet veel literatuur is omtrent HNW en MC wordt dit onderzoek kwalitatief uitgevoerd. Aan de
hand van de bevindingen van dit onderzoek kan in de toekomst kwantitatief onderzoek kunnen
worden gedaan. Kwalitatief onderzoek wordt veel toegepast in de gedragswetenschappen, maar
is ook gangbaar in het vakgebied management accounting (Llewelyn, 2003). Het wordt gebruikt
om informatie te verzamelen over bedrijfsprocessen, acties en structuren. Daarnaast is
kwalitatief onderzoek zeer geschikt voor het verkrijgen van een goed begrip van ervaringen van
managers en hoe zij die ervaringen interpreteren (Bluhm et al., 2011).
3.2 Onderzoeksmethode
Om inzicht te krijgen in de mogelijke veranderingen in de richting/werking van MC op
middelmanagementniveau is er in dit kwalitatieve onderzoek voor gekozen om
semigestructureerde interviews te houden. Deze interviews worden gehouden met verschillende
managers op middelmanagementniveau bij verschillende profit- en non-profitorganisaties die
onlangs HNW geïmplementeerd hebben. Met onlangs geïmplementeerd wordt bedoeld dat
HNW werken al geïmplementeerd is in het team van de manager, maar dat de manager nog wel
26
kennis heeft van hoe de MC eruit zag voor de overgang naar HNW. De organisaties dienen
middel/groot te zijn, en zullen (financieel) dienstverlenende organisaties zijn. In deze
bedrijfstak wordt namelijk HNW het meest geïmplementeerd. HNW wordt bijvoorbeeld niet
als een geschikte werkvorm gezien bij productiebedrijven.
De interviews zullen semigestructureerde interviews zijn. Voor de interviews is een vragenlijst
gemaakt, welke dient als lijst van gespreksonderwerpen. Daarnaast is tijdens de interviews
ruimte om verder de diepte in te gaan. De vragenlijst is te vinden in bijlage I. De vragenlijst
bestaat uit open vragen die betrekking hebben op de verschillende kenmerken van het
theoretisch model. Bij deze vragen is het mogelijk om dieper in te gaan op een bepaald kenmerk
(Merriam, 1998; Velde et al., 2004). Bij iedere geïnterviewde manager is op dezelfde wijze
omgegaan met de vragenlijst. Dit biedt de mogelijkheid om de uiteindelijke resultaten met
elkaar te vergelijken. De vragenlijst is voor ieder interview van te voren naar de respondent
gestuurd, zodat de respondent zich kon voorbereiden op het interview. Bij de interviews is er
voor gekozen om tijdens de vragen eerst de interpretatie van de geïnterviewde te toetsen en niet
meteen de richting van de vraag te benoemen. Dit om te voorkomen dat de geïnterviewde een
bepaalde richting op werd gestuurd.
3.3 Data verzameling
De interviews zijn gehouden met leidinggevenden binnen organisatie die de verandering van
de werkvorm hebben meegemaakt. De interviews zijn verspreid over enerzijds
profitorganisaties en anderzijds non-profitorganisaties. Deze organisaties dienen onlangs HNW
te hebben geïmplementeerd. Hiermee wordt bedoeld dat deze organisaties HNW al volledig
hebben geïmplementeerd, maar dat de leidinggevenden nog wel kennis hebben van hoe de
inrichting/werking van MC eruit zag voor de verandering van werkvorm.
Tijdens het proces van dataverzameling is er een punt bereikt waarin er sprake was van
informatieverzadiging. Dit betekent dat er tijdens interviews geen nieuwe inzichten naar boven
kwamen. Op het moment van informatieverzadiging kan de onderzoeker vaststellen dat er
genoeg interviews gehouden zijn (Baarda et al., 1997). Zie tabel 3.1 voor de gehouden
interviews.
27
Functie
Verandering
meegemaakt als
leidinggevende
Type organisatie
Bedrijfstak
Hoofd Control en
Informatie
Ja
Non-profitorganisatie
Overheid
Hoofd Bedrijf
Ja
Non-profitorganisatie
Overheid
Teamleider TI Onderhoud
Beleidsadviseur
(programmamanager HNW)
Ja
Non-profitorganisatie
Overheid
Hoofd automatisering (Oud
Hoofd Facilitair en
Huisvesting)
Ja
Non-profitorganisatie
Overheid
Teamleider Verkoop &
Service
Ja
Profitorganisatie
Banken en
verzekeraars
Manager MKB
Ja
Profitorganisatie
Banken en
verzekeraars
Manager Grootzakelijk
Ja
Profitorganisatie
Banken en
verzekeraars
Teamleider Acceptatie en
Schade-administratie
Nee
Profitorganisatie
Banken en
verzekeraars
Hoofd Rendement en Risico Ja
Profitorganisatie
Banken en
verzekeraars
Totaal 9 interviews
5 profit- en 4
non-profitorganisaties
Tabel 3.1 Respondenten
