Management control systems:
De relevantie van het budgetary control system voor bedrijven
die geconfronteerd worden met de gevolgen van globalisatie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Specialisatie: Organizational and Management Control
1
eAfstudeerbegeleider: Dr. T.A. Marra
2
eafstudeerbegeleider: Prof. Dr. H.J. ter Bogt
Auteur: Richard Zijlstra
Adres: Steenweg 29a
Postcode: 3511 JL
Woonplaats: Utrecht
Tel: 06-24225822
Emailadres:
r.zijlstra.3@student.rug.nl
Voorwoord
Samenvatting
Van alle multinationale organisaties gebuikt 97% het budgetary control systeem (BCS) [(Merchant et al., 2003, p306), (Umapathy, (1987) in Hanson et al., 2003)]. Het budgetary control systeem heeft een (strategische) planning- en (operationele) controlfunctie. Door de toename van globalisatie voelen vele multinational enterprises (MNE`s) zich gedwongen om een strategie aan te nemen om met de (door globalisatie) toegenomen concurrentie en informatieasymmetrie om te kunnen gaan1. Hierbij ontstaat de vraag of het BCS in dergelijke omstandigheden nog wel relevant is en of het misschien verstandig is om een ander MCS te gebruiken. Door globalisatie nemen zowel de concurrentie als de informatieasymmetrie toe. Hierdoor neemt de omgevingsonzekerheid toe en de relevantie van de planningsfunctie van het BCS af. Doordat het BCS alleen in een voorspelbare, gestandaardiseerde omgeving van toepassing is (Birnberg, 1998), kan worden gesteld dat in zo`n geval het BCS geen effectief MCS meer is. Dit onderzoek toont echter aan dat het BCS in onvoorspelbare en turbulente omstandigheden wel degelijk effectief is. Om het BCS in een dergelijke omgeving te laten functioneren dient er decentralisatie van bevoegdheden plaats te vinden. Op die manier kan de informatieasymmetrie worden beperkt, die ontstaat doordat het topmanagement de informatiestroom niet meer kan verwerken. Middels het doorvoeren van decentralisatie van bevoegdheden, wordt de informatiestroom voor het topmanagement beheersbaar (Merchant et al., 2003, p590).
Aan het decentraliseren van bevoegdheden kleven zowel voor- als nadelen. Voordelen liggen in het feit dat lokale managers een groot deel van de informatieverwerking op zich nemen en alleen relevante (geaggregeerde) informatie naar het topmanagement doorgeven. Hierdoor blijft de informatiestroom beheersbaar voor het topmanagement. Nadelen liggen onder andere in het feit dat wanneer het lokale management alleen wordt afgerekend op financiële maatstaven, ze een korte termijn visie kunnen ontwikkelen (Van der Stede, 2001). Ook heeft het topmanagement in geval van decentralisatie minder inzicht in en grip op het presteren van lokale onderdelen, aangezien ze alleen die informatie onder ogen krijgen die door lokale managers wordt geleverd. Er dient door het topmanagement een afweging te worden gemaakt ten aanzien van de mate van decentralisatie en welke bevoegdheden lokale managers toegekend krijgen. Op die manier kan het topmanagement enerzijds de informatiestroom beheersbaar houden en anderzijds een bepaalde mate van control handhaven.
Naast decentralisatie dient het budgetteringsproces te worden aangepast door het bewust inbouwen van budgetary slack2. Hierdoor krijgt de organisatie de flexibiliteit om met de verminderde planningsfunctie
1 In Campbell et al. (1995) en in Van der Stede (2001) wordt verder ingegaan op het begrip informatieasymmetrie. 2 Budgetary slack is het opzettelijk gecreëerde verschil tussen de door de actor gemaakte voorspelling over de
van het BCS om te gaan. Van der Stede (2001) stelt dat slack mogelijk noodzakelijk is om een competitieve strategie te kunnen nastreven. De noodzakelijkheid komt voort uit het feit dat hiervoor een hoge graad van flexibiliteit nodig is, om op een effectieve manier te reageren op veranderingen in de omgeving. Door de bewuste incorporatie van slack in het budgetteringsproces bouwt de desbetreffende organisatie tevens een buffer op, die gebruikt kan worden voor een betere omgang met omgevingsonzekerheid. Deze buffer zorgt voor de benodigde flexibiliteit om in te spelen op nieuwe mogelijkheden en er kan uit worden geput, in tijden dat het niet goed gaat met het bedrijf. Ten aanzien van de mate van budgetary slack moet het topmanagement ook weer een afweging maken tussen enerzijds de voordelen die hierboven zijn beschreven en anderzijds de nadelen van het uitvoeren van acties door lokale managers die hun eigen performance indicatoren beter haalbaar maken, maar waarvan de acties geen positieve economische effecten hebben voor de organisatie1.
Concluderend kan worden gesteld dat het BCS nog steeds een relevant MCS is wanneer een organisatie met de gevolgen van globalisatie te maken krijgt, mits het budgetteringsproces en de verantwoordingsstructuur hierop worden aangepast. Deze aanpassing kan door middel van het bewust inbouwen van een bepaalde mate van budgetary slack en door de doorvoering van een bepaalde mate van decentralisatie van bevoegdheden, waarbij het lokale management moet worden gecontroleerd op gamesmanship. Hierdoor neemt de nadruk op planningsfunctie van het BCS af en de nadruk op controlfunctie van het BCS toe.
1
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...1
SAMENVATTING...2
1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK ...5
2 PROBLEEMSTELLING...7
2.1 HOOFDVRAAG...7
2.2 THEORETISCH KADER...7
2.3 DEELVRAGEN EN THEORETISCHE VERANTWOORDING DAARVAN...7
2.4 ONDERZOEKSTYPERING...9
2.5 ONDERZOEKSMETHODE...10
3. BUDGETARY CONTROL SYSTEMEN...11
3.1 INLEIDING...11
3.2 OMGEVING...12
3.3 DISCUSSIE...14
3.3.1 algemene kritiek...14
3.3.2 aanpassen of loslaten van het huidige BCS ...15
3.3.3 Informatieniveau...16 4 GLOBALISATIE ...18 4.1 GLOBALISATIE VERKLAARD...18 4.2 INTERNATIONALISATIE...20 5. INFORMATIEASYMMETRIE...22 5.1 INFORMATIEASYMMETRIE...22 5.2 INFORMATIEASYMMETRIE EN DECENTRALISATIE...22 6. ONZEKERHEID...25 6.1 ONZEKERHEID GEDEFINIEERD...25
6.2 OMGEVINGSONZEKERHEID DOOR GLOBALISATIE...26
6. BUDGETARY SLACK EN OMGEVINGSONZEKERHEID ...28
6.1 BUDGETARY SLACK...28
6.2 FLEXIBILITEIT EN ONZEKERHEID. ...29
8. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN TOT VERDER ONDERZOEK ...30
8.1 CONCLUSIES...30
8.2 BEPERKINGEN EN AANBEVELINGEN TOT VERDER ONDERZOEK...31
1 Aanleiding van het onderzoek
De wereld is aan het veranderen. Afstanden worden kleiner door verbeteringen aan infrastructuur en communicatie verloopt makkelijker door e-mail en het internet. Dit zorgt ervoor dat zelfs kleine bedrijven kansen krijgen op de internationale markt (Kellner, 2002). Globalisatie is een alledaags woord geworden om dit proces, van ontwikkelingen ten aanzien van communicatie, wereldwijde handel en internationale concurrentie, te omschrijven. Organisaties kunnen kiezen voor een strategie die het mogelijk maakt om op deze ontwikkelingen in te spelen. Dit wordt ook wel internationalisatiestrategie genoemd. Hierbij vestigen ze (onder)delen van het bedrijf in het buitenland en treden toe op lokale markten in het buitenland. Vanwege de grootte van de meeste organisaties die een dergelijke strategie hanteren, is het voor het topmanagement onmogelijk om alle kritieke activiteiten in binnen en buitenland eigenhandig te coördineren. Dit levert risico op t.a.v. de beheersbaarheid van de ondernemingsonderdelen door het topmanagement. Om dit risico te beperken is het nodig om een of meer beheersingsmechanismen in te voeren waarmee het management op een gedecentraliseerde manier grip houdt op de kritieke activiteiten van haar organisatie. De verzameling van beheersingsmechanismen wordt gezamenlijk ook wel management control genoemd en wordt gezien als het management control system (MCS) van een organisatie (Merchant et al., 2003, p.14).
De contingentietheorie stelt dat er geen universeel toepasbaar MCS1 is, maar dat de keus voor een geschikt MCS afhankelijk is van de omstandigheden die een organisatie omgeven [Otley (1999) en Fisher (1998)]. Player (2003) stelt dat een budgetary control systeem (BCS2), in het competitieve klimaat waarin de meeste organisaties zich vandaag de dag bevinden, minder effectief is dan voorheen. Dit komt volgens hem doordat het budgetteringsproces te lang duurt ten opzichte van de ontwikkelingen in de omgevingen en daarnaast te duur is vanwege het feit dat topmanagers tot 20 en soms wel 30 procent van hun tijd besteden aan het budgetteringsproces. Ook stelt hij dat 80 tot 90 procent van de organisaties ontevreden is met hun planning- en budgetteringsprocessen en dat dit proces gemiddeld vier tot vijf maanden in beslag neemt voor een organisatie het budget heeft opgesteld. Dat maakt van dit proces een grote kostenpost. Ten aanzien van de conclusies die Player trekt, is bij mij de volgende vraag gerezen:
Als het budgetteringssysteem niet meer voldoet als gevolg van de effecten die globalisatie teweeg brengt in de omgeving, waarom werkt 97 procent van de organisaties dan nog met het BCS [(Merchant et al., 2003, p.306) en (Umapathy, (1987) in Hanson et al., 2003)]?
Een belangrijke vraag die hiermee samenhangt is, of door het aanpassen van het BCS, de mate van relevantie van het BCS kan worden gehandhaafd of zelfs verbeterd. Bij de aanpassing van het BCS kun je
bijvoorbeeld denken aan een aanpassing aan het BCS zelf of aan een herstructurering van de organisatie die met een dergelijk MCS werkt. Het is dus een aanpassing die betrekking heeft op meerdere niveau`s in de onderneming. Het BCS kan bijvoorbeeld worden aangepast door bewust budgetary slack in te bouwen. Dit houdt in dat er bewust speling wordt geïncorporeerd bij het vaststellen van het budget. Op die manier krijgen managers de kans om op veranderingen in te spelen zonder dat daardoor budgetoverschrijding plaatsvindt. Het BCS kan ook worden aangepast door middel van decentralisatie. Decentralisatie wordt beschreven als het verplaatsen van beslissingsbevoegdheid naar lagere niveau`s in de organisatie [(Daft, 2004, p89), (Merchant et al., 2003, p.416)].
Het is van belang te onderkennen dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de informatie die het MCS moet voortbrengen. Birnberg (1998) stelt dat de door het MCS geleverde informatie niet langer gericht is op het behalen van een evenwichtssituatie, maar dat in de huidige dynamische omgeving de informatie een instrument is om, door middel van adaptieve beheersingsmechanismen, verandering te faciliteren. Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van informatie gericht op het individu of de taak, naar informatie gericht op de gehele organisatie. Hieraan ligt de dynamische natuur van de huidige organisatieomgeving ten grondslag (Birnberg, 1998).
Dit onderzoek is er op gericht om de vraag te beantwoorden of het BCS nog steeds een relevant1 MCS is wanneer een organisatie een strategie besluit aan te nemen om met de toegenomen concurrentie en onzekerheid, onder invloed van globalisatie, om te gaan. Omdat het overgrote deel van de organisaties het BCS hanteert, is dit in mijn ogen een zeer relevante vraag.
In dit onderzoek ga ik in op de vraag of de relevantie van het BCS kan worden behouden wanneer een bedrijf besluit een strategie aan te nemen om met de condities voortkomend uit globalisatie om te kunnen gaan.
In deze scriptie worden allereerst de probleemstelling, met daarin de doelstelling en de vraagstelling, het theoretisch kader en de deelvragen van het onderzoek beschreven. Verder wordt er ingegaan op de discussie die er gaande is ten aanzien van de relevantie van het MCS en het BCS, globalisatie en factoren die de relevantie van het BCS op positieve, dan wel negatieve manier beïnvloeden. Hierna zal de methodologie worden beschreven aan de hand waarvan dit onderzoek is uitgevoerd. In het laatste hoofdstuk zullen de conclusies worden besproken en de beperkingen die daarbij moeten worden onderkend. Ten slotte zullen aanbevelingen voor verder onderzoek worden gedaan.
1 Met de relevantie van het MCS wordt in dit geval bedoeld dat het MCS tijdige, juiste, en objectieve informatie aan
2 Probleemstelling
In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens de doelstelling van het onderzoek, de hoofdvraag (in de vorm van de vraagstelling), het theoretische kader (met daarin het conceptueel model en de theoretische verantwoording daarvan) en de verschillende deelvragen aan de orde.
2.1 Hoofdvraag
Het doel van dit onderzoek is het creëren van inzicht in de vraag of het BCS een relevant MCS is wanneer een organisatie te kampen krijgt met de omgevingsonzekerheid ten gevolgen van globalisatie. De hoofdvraag luidt dan ook: Is het BCS een relevant MCS onder invloed van een toenemende mate van
omgevingsonzekerheid ten gevolge van globalisatie?
2.2 Theoretisch kader
Figuur 1. Conceptueel model.
2.3 Deelvragen en theoretische verantwoording daarvan
Uit het bovenstaande conceptueel model kunnen de volgende deelvragen worden afgeleid, die zullen worden gebruikt om antwoord te geven op de hoofdvraag:
• Wat is een budgetary control systeem?
• Wat is globalisatie?
• Hoe kunnen organisaties op globalisatie inspelen?
• Wat is informatieasymmetrie?
• Wat is omgevingsonzekerheid?
• Wat is budgetary slack?
• Wat is decentralisatie?
• Hoe kan er met omgevingsonzekerheid worden omgegaan?
• Hoe kan er met informatieasymmetrie worden omgegaan?
Voor de beantwoording van de eerste deelvraag “wat is een budgetary control systeem?” zal ik gebruik maken van Garrison et al. (2003), Otley et al. (1980), Hanson (1966), en Merchant et al. (2003) om een algemene inleiding te geven ten aanzien van BCS. Vervolgens gebruik ik (Bruns et al., 1975) en (Merchant et al., 2003) om de functie van het BCS te definiëren. Ten slotte zal ik Birnberg (1998), Otley (1999), Merchant et al. (2003), Player (2003), Hansen et al. (2003), Wallender (1999), Anthony (1965), Lowe (1971), en Otley et al. (1980) gebruiken om de discussie betreffende de relevantie van het BCS te beschrijven.
De tweede deelvraag “wat is globalisatie?” zal ik beantwoorden aan de hand van Risseeuw et al. (2003, p55), Fitzsimons (2002), Horsley (1999), en Harris (1993), om een algemene invulling te geven aan het begrip globalisatie. Vervolgens zal ik aan de hand van De Wit et al. (2004) en Storper et al. (2000) inleiding maken op deelvraag 3.
De derde deelvraag “Hoe kunnen organisaties op globalisatie inspelen?” zal ik beantwoorden op basis
van De Wit et al. (2004) en Storper et al. (2000). Op basis van hun onderzoeken zal ik een afbakening maken ten aanzien van de mate van internationalisatie van organisaties waarop dit onderzoek betrekking heeft en de voordelen die daarbij behaald kunnen worden.
Voor de beantwoording van de vierde deelvraag “Wat is omgevingsonzekerheid?”, zal ik gebruik maken van Berland (2001), Duncan (1972), Risseeuw et al. (2003), Cummings et al. (2001), Emery et al. (1963) en Merchant et al. (2003) om omgevingsonzekerheid te definiëren en wat de consequenties daarvan zijn. Voor de beantwoording van de vijfde deelvraag “wat zijn de consequenties van omgevingsonzekerheid?” zal ik allereerst aan de hand March (1988), Douglas et al. (2000), Lukka (1988), Hill (1988), Van der Stede (2000) en Berland (2001) een beschrijving geven van budgetary slack en wat de positieve en negatieve effecten ervan zijn en zal ik een onderscheid maken tussen budgetary slack op individueel niveau en organisatieniveau. Vervolgens zal ik aan de hand van Van der Stede (2001) en Berland (2001) beschrijven hoe de flexibiliteit die budgetary slack met zich meebrengt, kan worden ingezet om met de omgevingsonzekerheid om te gaan.
Ik heb het onderzoek afgebakend door mij te beperken tot omgevingsonzekerheid ten gevolge van verhoogde mate van concurrentie en de informatieasymmetrie die beiden verband houden met globalisatie. Dit heb ik gedaan omdat deze factoren belangrijk zijn in het bepalen van de relevantie van het BCS voor een organisatie die een internationalisatiestrategie volgt. Op basis van de beantwoording van de deelvragen zal ik tenslotte antwoord geven op de hoofdvraag die centraal staat in dit onderzoek.
Dit alles wordt grafisch weergegeven in Figuur 1.
2.4 Onderzoekstypering
Dit onderzoek kan onder andere worden getypeerd als een comparatief- of vergelijkend onderzoek. Dit type onderzoek valt onder het academisch onderzoek. Het doel van comparatief onderzoek is het opsporen van verbanden tussen organisatievariabelen, oftewel het genereren van (veronderstellingen over) verbanden tussen variabelen. Deze kunnen dan in een later stadium van theorievorming aan meer stringente toetsen worden onderworpen (Van der Zwaan, 1992, p79). Vergelijkend onderzoek is een veel gebruikt type onderzoek voor theorievormend onderzoek (Van der Zwaan, 1992, p6). Daarnaast kan het onderzoek ook getypeerd worden als exploratief - en zelfs deels als toetsend onderzoek. Exploratief onderzoek is onderzoek dat een relatief onbekend terrein verkent en beoogt ideeën (hypothesen) te genereren (De Leeuw, 2003, p78). Hoewel er al heel veel is gepubliceerd over budgetten en in hoeverre ze nog relevant zijn als MCS, is de directe koppeling met decentralisatie in combinatie met budgetary slack nog niet eerder onderzocht. Er is in die zin dan ook nog geen sprake van toetsend onderzoek omdat er geen sprake is van de specifieke weerlegging van een eerder gestelde hypothese (De Leeuw, 2003, p93). Er is echter wel overlapping met toetsend onderzoek omdat er sprake is van een gesloten onderzoeksvraag waarop toetsend onderzoek normaal gesproken antwoord geeft. Maar omdat het voor een deel eerder onderzocht terrein verkent (namelijk in hoeverre het BCS nog relevant is en welke alternatieven er zijn), valt het onderzoek ook deels te typeren als een toetsend onderzoek. Dit omdat het de theorie van Player (2003) en ten aanzien van de relevantie van het BCS in een turbulente omgeving bekritiseert. Op basis van het feit dat er een bijdrage wordt gedaan aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde, kan worden gesteld dat het een wetenschappelijk bedrijfskundig onderzoek is (de Leeuw, 2003 p71). Van der Zwaan (1992, p42) stelt dat het theoretische niveau van de probleemstelling medebepalend is voor de keuze van het onderzoekstype en daarmee de hele opzet van het onderzoek. Op basis van deze bewering kan, vanwege het hoge theoretische niveau, worden gesteld dat dit onderzoek een verklarend onderzoek is. Van der Zwaan (1992, p43) stelt dat men bij een verklarend onderzoek een aantal factoren uit de theorie haalt om de gevonden verschijnselen of verbanden te verklaren.
onderzoek zijn de typeringen van Van der Zwaan (het verklarend onderzoek en het comparatief- of vergelijkend onderzoek), omdat die overeenkomen met de essentie van het onderzoek: het verklaren van causale verbanden op basis van theoretisch onderzoek.
2.5 Onderzoeksmethode
3. Budgetary control systemen
In dit hoofdstuk wordt allereerst beschreven wat een budget is en wat de rol van budgetten is bij de control van de organisatie. Vervolgens wordt de discussie beschreven die (er) gaande is ten aanzien van de relevantie van budgetary control systemen.
3.1 inleiding
Volgens Bruns et al. (1975) zijn budgetten financiële plannen welke een basis leveren voor het sturen en evalueren van de prestaties van individuele medewerkers of segmenten van organisaties. Door middel van budgetten kunnen de activiteiten van verschillende delen van een organisatie worden gecoördineerd en gecontroleerd. Budgetary control systemen produceren maar één vorm van tastbare uitput: geschreven plannen die specificeren waar de organisatie heen wil, hoe ze daar willen komen en welke resultaten daaruit voortkomen (Merchant et al., 2003, p302). Volgens (Garrison et al., 2003, p450) wordt het daadwerkelijk opstellen van een budget, budgettering genoemd. En het gebruik van budgetten om de organisatie mee te beheersen wordt budgetary control genoemd. Het controlproces, (oftewel het beheersingsproces) wordt door Otley et al. (1980) gedefinieerd als ‘Het proces waarmee gewaarborgd wordt dat de organisatie aangepast is aan zijn omgeving, en acties nastreeft die de organisatie in staat stelt zijn doelen te bereiken.
Zoals gezegd wordt het proces van budgettering, en het daaruit voortkomende budget, gebruikt door het management voor het plannen, coördineren en beheersen van organisatieactiviteiten. Dit wordt ook wel het budgetary proces genoemd (Hanson, 1966). Merchant et al. (2003, p303) stellen dat het BCS vier doelen heeft.
Het eerste doel is planning. Planning is het van tevoren maken van beslissingen. Het BCS geeft managers
een lijst van op de toekomst gerichte taken, welke worden gekoppeld aan deadlines. Hierdoor zijn managers gedwongen om over de toekomst na te denken. Een op de toekomst gericht besluitvormingsproces verbetert de mate van respons van de organisatie en tegelijkertijd wordt daarmee het risico gereduceerd. Het BCS zorgt er in die zin voor dat een organisatie proactief is in plaats van reactief.
Het tweede doel van het BCS is coördinatie. Het budgetteringsproces dwingt het delen van informatie
door de hele organisatie. Het zorgt voor een topdown communicatie van de doelen en prioriteiten en van een bottom-up communicatie van kansen, behoefte aan middelen, beperkingen en risico`s.
Het derde doel van het BCS is het faciliteren van overzicht voor het topmanagement. Dit gebeurt in de
topmanagement dat er mogelijk problemen zijn opgetreden. Aan de hand van die signalen kan het management er dan voor kiezen om de strategie aan te passen of zich te bemoeien met operationele taken van managers die op een lager niveau opereren. Dit wordt ook wel ‘management by exception’ genoemd.
Het vierde doel van het BCS is motivatie. Plannen en budgetten worden doelen die de motivatie van
managers beïnvloeden omdat de doelen zijn gekoppeld aan performance evaluaties, welke zijn gekoppeld aan beloningen.
Budgettering gaat gepaard met financiële planning op korte termijn. Deze termijn is over het algemeen een jaar. Budgetten zijn zo gestructureerd dat ze matchen met de verantwoordingsstructuur, de kosten en
opbrengsten en de bezittingen en schulden. De overgrote meerderheid van de bedrijven werkt met
budgetten (Zie Hoofdstuk 1). Budgetten worden gebruikt als leidraad en zijn zo belangrijk in de dagelijkse besluitvorming, dat alle andere planningscycli erop worden afgestemd (Merchant et al., 2003, p306). Het budget is een controlemiddel om na te gaan of de behaalde resultaten in positieve dan wel negatieve wijze afwijken van de eerder vastgestelde normen. Het budget is naast een beheersingsinstrument ook een bewustwordingsinstrument omdat het managers dwingt om na te denken over de toekomst.
3.2 Omgeving
De keuze van een MCS is in belangrijke mate afhankelijk van de omgeving. In een gedecentraliseerde en gestructureerde organisatie, zijn de activiteiten duidelijk gedefinieerd, de verantwoordelijkheden en autoriteiten zijn helder afgebakend en is de controlfunctie in essentie onpersoonlijk. Een gedecentraliseerde en gestructureerde organisatie, welke opereert in een stabiele omgeving, lijkt zeer geschikt om een BCS te gebruiken (Bruns et al., 1975).
In een cel-1-situatie is de omgeving stabiel en voorspelbaar en zijn de taken geroutineerd. In een cel-2-situatie is de omgeving nog steeds stabiel, maar zijn de taken niet routinematig. Wanneer dit het geval is zal een organisatie streven naar routinematigheid van de taken. Door te leren hoe de taken routinematig kunnen worden gemaakt, kan de organisatie in een cel-1-situatie terecht komen. In een cel-3-situatie wordt het management geconfronteerd met een onvoorspelbare omgeving, maar de taken worden nog steeds op een routinematige manier uitgevoerd. De focus ligt op het versterken van routinematig gedrag, maar ook op het aanpassingsvermogen van de organisatie aan de onvoorspelbare omgeving. Een organisatie die zich in een cel 3 situatie bevindt zal hard moeten werken om in die situatie te blijven en niet in een cel-4-situatie te geraken. Een cel-4-situatie wordt namelijk gekenmerkt door onvoorspelbaarheid van de omgeving en het gebrek aan routinematigheid bij het uitvoeren van taken en kan worden gekarakteriseerd als onordelijk en turbulent. Organisaties in een cel-4-situatie proberen uit alle macht het hoofd boven water te houden. Een MCS in een cel-4-situatie moet zich kunnen aanpassen aan veranderingen die gaande zijn in een tubelente omgeving. Door de grote mate van onzekerheid zijn voorspellingen niet of nauwelijks te maken. Turbulentie in de omgeving zorgt voor grote druk op het MCS omdat het MCS zowel het lerende vermogen als het adaptieve vermogen van de organisatie moet ondersteunen.
Dit onderzoek is gericht op organisaties die zich in de cel-4-situatie bevinden. De omgeving waarin ze zich bevinden is door de (onder invloed van globalisatie) ontstane informatieasymmetrie onvoorspelbaar en onzeker en vanwege die onvoorspelbaarheid is het uitvoeren van de taken niet-routinematig geworden. Concluderend kan worden gesteld dat de keuze voor een bepaald control systeem in grote mate afhangt van de mate van turbulentie en onzekerheid in de omgeving. Deze keuze zou dus ook deel uit moeten maken van de strategie van een organisatie. Dit ligt in lijn met de contingentietheorie die Otley (1999)
1 2 3 4 E n v i r o n m e n t Stable/ predictable Unpredictable Nature of task Routine Non-programmed
beschrijft waarin, zoals eerder aangegeven, wordt beschreven dat er geen ideaaltype MCS is dat in elke situatie toepasbaar is.In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op de discussie die er gaande is ten aanzien van het BCS in combinatie met hoge omgevingsonzekerheid en de verschillende kampen die hierbij zijn ontstaan.
3.3 Discussie
In deze paragraaf zal de discussie uiteen worden gezet die er gaande is ten aanzien van de aanpassingsmogelijkheden van het BCS wanneer er sprake is van omgevingsonzekerheid. Alvorens deze discussie wordt besproken, zal er eerst een algemeen overzicht worden gegevens van de algemene kritiek die er heerst ten aanzien van het BCS.
3.3.1 algemene kritiek
Volgens Merchant et al. (2003, p311) brengen budgetten een incrementele manier van denken voort omdat er slechts kleine modificaties worden gedaan op basis van budgetten uit de voorgaande periodes. Daarnaast zou het budgetteringsproces niet responsief genoeg zijn in de huidige, snelveranderende economie. Dit wordt onderschreven door Player (2003). Hij stelt dat dit is de reden geweest dat er verschillende pogingen zijn gedaan om het BCS aan te passen en beschrijft een aantal mogelijke alternatieven. Een voorbeeld hiervan zijn de zogenaamde ‘rolling budgets’. Deze budgetten hebben een planningshorizon van 12 maanden en worden elk kwartaal bijgewerkt. Het voordeel hiervan is dat de relevantie van de gegevens toeneemt, omdat ze actueler zijn. Het grote nadeel van dit systeem is dat het veel tijd van het management kost en dus hoge kosten met zich meebrengt. Player (2003) beschrijft ook dat sommige organisaties van een budgettaire naar een strategische focus toe willen. Dit doen ze door bijvoorbeeld een strategisch model als de balanced scorecard1 in te voeren. Hoewel dit instrument het voordeel heeft dat er op een strategische manier naar de toekomst van de organisatie wordt gekeken, is het geen vervanging van het BCS. Wallender (1999) stelt dat conventionele budgetten niet meer toepasbaar zijn, omdat ze niet om kunnen gaan met de onzekerheid voortkomend uit snel veranderende omgevingen. Hansen et al. (2003) geven ook een aantal algemene kritiekpunten ten aanzien van het BCS in zijn huidige vorm:
• Tegen de tijd dat de budgetten worden gebruikt, zijn de aannames waarop ze zijn gebaseerd
meestal al weer achterhaald, wat de waarde van het budgetteringsproces vermindert.
• Wanneer er sprake is van een hoge mate van operationele stabiliteit en voorspelbaarheid, is het BCS een goed bruikbaar control mechanisme. Maar wanneer een organisatie in een meer turbulente omgeving terecht komt, wordt het BCS minder bruikbaar.
• Bij het gebruik van BCS geldt de veronderstelling dat er sprake in van een verticale organisatiestructuur met centrale besluitvorming, dat BCS het nemen van initiatief reduceert en dat de focus ligt op kostenreductie in plaats van waardecreatie.
Al deze kritiek draagt bij aan de discussie of het BCS nog een relevant MCS is, wanneer er sprake is van toegenomen omgevingsonzekerheid als gevolg van globalisatie. Daarnaast is het van belang welke modificaties aan het BCS kunnen worden gedaan om de relevantie en de toepasbaarheid ervan te behouden.
3.3.2 aanpassen of loslaten van het huidige BCS
Er is momenteel een discussie gaande ten aanzien van de relevantie van budgetten als control systeem in situaties met een hoge mate van omgevingsonzekerheid. Hansen et al. (2003) stellen dat de toepasbaarheid van het budget als planningsmechanisme afneemt door de toegenomen omgevingsonzekerheid. Er zijn verschillende manieren om hiermee om te gaan en hierover is de discussie gaande tussen twee kampen. Hierbij stelt het ene kamp dat het BCS in zijn huidige vorm (met enkele aanpassingen t.a.v. de planning) nog steeds voldoet in deze tijd van verandering en het andere kamp stelt dat het BCS in zijn huidige vorm moet worden losgelaten, omdat het niet meer zou voldoen.
Op basis van Hanson et al. kunnen de groepen worden ingedeeld in een groep welke het activity based budgeting (ABB) principe aanhangt en welke is gericht op de aanpassing van het BCS en een groep welke het beyond budgeting (BB) principe aanhangt en welke is gericht op het compleet loslaten van het budget. Hansen et al. (2003) stellen dat de toepasbaarheid van het budget als planningsmechanisme afneemt door de toegenomen omgevingsonzekerheid. Er zijn verschillende manieren om hiermee om te gaan.
Bij ABB ligt de nadruk op het generen van een budget op basis van de activiteit van de organisatie. Het traditionele budget wordt door deze groep bekritiseerd omdat het teveel op basis van financiële maatstaven zou zijn gebaseerd, in plaats van op basis van operationele activiteiten. Aanhangers van het ABB-principe stellen dat er eerst een operationeel uitvoerbaar budget moet worden opgesteld, waarop het financiële budget vervolgens moet worden gebaseerd. Hierdoor wordt er koppeling gemaakt tussen operational control en management control en dit levert een haalbaar budget op waarin de activiteiten en de consumptie van middelen zeer inzichtelijk worden gemaakt.
kansen op gamesmanship1 en motivatieproblemen af. De financiële managers zullen bij BB nog steeds budgetten opstellen om aan de planningsbehoefte te voldoen, maar deze worden niet meer gebruikt bij performance evaluaties van managers.
De focus ligt bij ABB-aanhangers op het verbeteren van het planningsmechanisme van het BCS op operationeel niveau, maar laten daarbij de evaluatie van managers buiten beschouwing. De focus ligt bij BB-aanhangers op de verandering van het evaluatiesysteem en het decentraliseren van de organisatie om met de toegenomen omgevingsonzekerheid om te kunnen gaan. Zij laten planning op operationeel niveau buiten beschouwing en stellen dat de planning alleen kan worden verbeterd wanneer het losgekoppeld wordt van performance evaluatie.
Omdat door onzekerheid de planningsfunctie van het BCS afneemt onder invloed van omgevingsonzekerheid en daardoor de nadruk komt te liggen op de controlfunctie, komt de vraag naar voren of een van beide partijen het juiste alternatief aanhangt. De vraag die hierbij tevens naar voren komt is wat het informatieniveau is dat van belang is voor het functioneren van het BCS. Er wordt namelijk door Aaanhangers nauwelijks aandacht besteedt aan de strategische planningsfunctie en door BB-aanhangers wordt nauwelijks gekeken naar de operationele controlfunctie van het BCS.
Op grond van de argumenten die beide groepen geven, ben ik geen zowel geen aanhanger van ABB als van BB omdat het informatieniveau, waarop beide groepen zich richten, niet op alle niveau`s van de organisaties is gericht. Ik zal hieronder verklaren waarom ik, op basis van deze bevinding, geen van beide alternatieven aanhang.
3.3.3 Informatieniveau
Naast het feit dat er verschillende manier zijn om het budgetteringsproces aan te passen moet er rekening worden gehouden met het niveau waar de informatie die voortkomt uit het MCS voor bedoeld is. Er heeft namelijk een duidelijke verschuiving plaatsgevonden van control op individueel (management) niveau naar control op organisatieniveau. Dit wordt onder andere duidelijk wanneer de definities van Anthony (1965) en Lowe (1971) naast elkaar worden gelegd. Anthony wordt gezien als de grondlegger van de klassieke definitie van management control (Otley et al., 1980). De definitie van Anthony (1965) luidt: “Management control is het proces waarmee managers er voor zorgen dat middelen worden verkregen en
op een effectieve en efficiënte manier worden ingezet om de doelen van de organisatie te verwezenlijken“.
De definitie van Lowe (1971) is een stuk omvangrijker en van toepassing op control op zowel operationeel en managementniveau als op strategisch niveau. De definitie luidt als volgt:
1 Met gamesmanship worden alle acties bedoeld die door lokale managers worden ondernomen om hun eigen
“Een systeem voor het zoeken naar- en het verzamelen van organisatie-informatie, het afleggen van
verantwoordelijkheid, en het geven terugkoppeling, om te verzekeren dat de organisatie zich aanpast aan zijn omgeving en waarmee het werk van de werknemers wordt gemeten aan de hand van een set van operationele subdoelen, zodat de verschillen hiertussen kunnen worden herkend en gecorrigeerd”.
Uit de definitie van Lowe wordt duidelijk dat het MCS de organisatie op alle niveau`s van informatie moet voorzien, terwijl er eerder alleen op managementniveau informatie van werd verlangd. Hierdoor wordt duidelijk dat zowel de (strategische) planningsfunctie als de (evaluatie) controlfunctie van het MCS onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en aan beide aandacht moet worden besteedt bij de keuze voor een MCS.
4 Globalisatie
In dit hoofdstuk zal aandacht worden besteed aan globalisatie en internationalisatie. Allereerst zullen een aantal theorieën ten aanzien van globalisatie de revue passeren van waaruit de gevolgen van globalisatie in kaart zullen worden gebracht. Ten slotte zal worden besproken wat de er met internationalisatie wordt bedoeld.
4.1 globalisatie verklaard
Risseeuw et al. (2003, p55) definiëren globalisatie als ‘het proces van toenemende internationale verwevenheid van de economische en sociaal-culturele activiteiten’. Het proces van globalisering komt tot uiting in een toename van de internationale handel (export en concurrerende import), de buitenlandse investeringen en verplaatsing van fasen van het productieproces naar lagelonenlanden. Fitzsimons (2002) stelt dat globalisatie een proces (of een set van processen) dat een transformatie omvat, in de ruimtelijke organisatie van sociale relaties en transacties wat wordt beoordeeld in termen van de extensiteit, intensiteit, snelheid en de verandering die het teweeg brengt ten aanzien van transcontinentale en interregionale stromen en netwerken van activiteiten, interactie en het uitoefenen van macht.
Globalisatie is een betwist concept, dat voor verschillende mensen verschillende betekenissen heeft (Horsley, 1999). Hij onderkent dat globalisatie uit vier verschillende processen/dimensies bestaat die allemaal tegelijk optreden. Deze dimensies/ processen zijn: the power of technology, the power of world markets, the power of capitalism, the power of global finance.
The power of technology houdt de context van globalisatie in. Bijna elke samenleving is wel in een
bepaalde mate aan het industrialiseren. Nieuwe industrieën worden gecreëerd en oude worden geëlimineerd. Technologie staat producenten toe om overal ter wereld te produceren waar de productie het meest efficiënt is.
The power of world markets komt voort uit het feit dat er enorme toename in internationale handel is. Als
resultaat hiervan worden import en export steeds belangrijkere componenten van de economische ontwikkeling van een land en prijsverschillen worden steeds kleiner tussen verschillende landen.
The power of capitalism komt voort uit het feit dat (inter)nationale markten steeds minder aan regels
onderhevig zijn. Instituten zoals de world trade organization (WTO) proberen handelstarieven en het beschermen van lokale markten te reduceren en trachten daarnaast internationale markten liberaler te maken.
The power of global finance komt voort uit het feit dat vraag naar en aanbod van financiering vandaag de
productiestromen. De onzekerheid die met deze financiële stromen gepaard gaat, zorgt voor druk om nieuwe systemen te ontwikkelen die met de gevolgen van globalisatie om kunnen gaan. Dit komt deels overeen met de drie factoren die Harris (1993) definieert als oorzaak van globalisatie. Hij stelt dat globalisatie is veroorzaakt door (a) de reductie in handels- en investeringsbarrières in de periode na de tweede wereldoorlog, (b) de snelle groei en toename in de economieën van ontwikkelingslanden en de impact die deze landen hebben op het wereldwijde productieproces, en (c) veranderingen in technologie ten aanzien van communicatie en vervoer.
Volgens De Wit et al. (2004, p537) kan globalisatie op verschillende niveau`s worden gedefinieerd. Allereerst op micro niveau. Op dit niveau worden de gevolgen van globalisatie voor de interne organisatie in kaart gebracht. Hierbij kan gedacht worden aan de strategie die organisaties opstellen, aan de structuur, de cultuur, de (financiële) middelen en het management en hoe al deze zaken op de globalisatie worden afgestemd. Vervolgens wordt op meso niveau beschreven welke gevolgen globalisatie heeft voor de markt waarin bedrijven opereren ten aanzien van bijvoorbeeld de wereldwijde, uniform wordende vraag van klanten en hoe bedrijven met de toegenomen concurrentie in hun bedrijfstak omgaan. Ten slotte kan globalisatie op macro niveau worden beschreven waarbij de belangrijkste vraag is hoe overheden bijvoorbeeld omgaan met buitenlandse werknemers, inflatie, productiviteit en handel en, of globalisatie wel of niet door hen wordt gesteund.
toeneemt en bedrijven zich genoodzaakt voelen hierop in te spelen omdat ze anders niet meer kunnen concurreren met bedrijven die wel hier wel op inspelen. De definitie van globalisatie die ik in het kader van dit onderzoek hanteer is gebaseerd op bovenstaande definities, namelijk: het proces van toenemende
internationale verwevenheid van de wereldeconomieën voortgekomen uit technologische ontwikkelingen, het opheffen van handelsbarrières en de ontwikkeling van tweede- en derdewereldlanden. Vooral de
laatste factor in mijn definitie acht ik heel belangrijk. Doordat landen zoals India en China een grotere rol krijgen op de internationale markt is de concurrentiepositie van westerse landen (en de organisaties die daar zijn gevestigd) ten opzichte van deze tweedewereldlanden volgens mij enerzijds verbeterd. Voor dergelijke landen is de kans om handel te drijven in westerse landen wel toegenomen, maar aan de andere kant is er ook een kans ontstaan voor bedrijven in westerse landen om de resources die in tweede- en derdewereldlanden aan te boren. Dit heeft er volgens mij mede toe geleid dat, onder invloed van deze kansen en bedreigingen, organisaties die zijn gevestigd in westerse landen naar oplossingen zoeken om de kosten omlaag te brengen door bijvoorbeeld organisatieonderdelen naar lage lonen landen te brengen en daardoor dus voor een internationalisatiestrategie te kiezen.
Concluderend kan worden gesteld dat globalisatie een hoop veranderingen met zich meebrengt. Naast het feit dat organisaties te maken krijgen met kansen en bedreigen, vindt er een verweving plaats tussen culturen en gebieden door verbeterde communicatiemogelijkheden, het wegvallen van handelsrestricties tussen landen en bijvoorbeeld het aangaan van samenwerkingsverbanden tussen overheden. Hoe globalisatie zich verder zal gaan ontwikkelen is niet te voorspellen, maar het zoals het er nu uitziet blijft globalisatie een integraal onderdeel van onze maatschappij.
4.2 Internationalisatie
Op basis van het onderzoek van Garrison et al. (2003, p594) kan er een goede scheiding kan worden gemaakt tussen organisaties die voornamelijk centraal geleid worden en waarvan het lokale management van de organisatieonderdelen alleen verantwoordelijk wordt gemaakt voor de kosten, en organisaties die het lokale management volledig verantwoordelijk maken voor de kosten, opbrengsten en investeringen. Deze organisaties worden decentraal worden geleid en het lokale management is relatief autonoom. Dit onderzoek is gericht op decentrale organisaties.
Van den Berghe (2001) stelt dat de huidige vorm van globalisatie onder andere wordt gevormd door de internationalisatiestrategie die MNE`s volgen. Deze strategie valt uiteen in drie vormen:
derde vorm is de competitieve internationalisatiestrategie waarbij MNE`s uit landen van hetzelfde ontwikkelingsniveau en dezelfde omgevingsomstandigheden een internationalisatiestrategie volgen. Dit onderzoek is gericht op de klassieke internationalisatiestrategie. Hierbij zijn de internationaliseringstrategieën vooral gericht op de kansen die zijn ontstaan om bedrijfsonderdelen in landen te vestigen en daarmee voordelen te behalen en in beperkte mate om met de toegenomen (internationale) concurrentie om te gaan. Maar juist omdat deze bedrijven deze strategie volgen, neemt de mate van globalisatie en dus concurrentie toe. In die zin kan gesteld worden dat wanneer MNE`s niet op deze kans inspelen hun concurrentiepositie mogelijk verliezen ten opzichte van MNE`s die dat wel doen. De synergievoordelen die voortkomen uit het besluit om bedrijfsonderdelen naar het buitenland te verplaatsen komen voort uit een drietal activiteiten (De Wit et al., 2004, p540):
Synergy by aligning positions. Dit houdt in dat de marktposities van verschillende landen waarin de
organisatie opereert op elkaar af moeten worden gestemd ten aanzien van lokale klanten en lokale concurrenten om synergievoordelen te behalen.
Synergy by integrating activities. Door de integratie van de waardegenerende processen van de
verschillende landen waarin een organisatie opereert, kunnen schaalvoordelen worden behaald en kan er gebruik worden gemaakt van de specifieke competitieve voordelen van elk land.
Synergy by leveraging resources. Er kunnen ook synergievoordelen worden behaald door de beschikbare
middelen te delen tussen de verschillende internationale ondernemingen. Dit kan worden behaald door de fysieke overdracht van middelen tussen organisaties en door middelen van elkaar te repliceren.
5
. Informatieasymmetrie.
In dit hoofdstuk wordt informatieasymmetrie beschreven, welke vorm van management control erbij past en hoe globalisatie de mate van informatieasymmetrie verhoogt. Ten slotte wordt het effect van decentralisatie op informatieasymmetrie beschreven.
5.1 Informatieasymmetrie
Informatieasymmetrie tussen topmanagement en managers op lagere niveau`s is een belangrijk aspect dat uit globalisatie voortkomt. Naarmate een organisatie groter wordt, wordt hij complexer. Naarmate de individuele ontwikkelingen van gediversifieerde (buitenlandse) bedrijfsonderdelen een grote hoeveelheid informatie voortbrengen, is het topmanagement minder in staat om alle informatie te verwerken (Merchant et al., 2003, p590). De vraag die hierbij ontstaat is: op welke manier moeten de organisatiestructuur en het BCS op de ontstane informatieasymmetrie worden afgestemd?
5.2 Informatieasymmetrie en decentralisatie
centrum is afhankelijk van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management van zo`n centrum. Een kostencentrum is een organisatieonderdeel waarvan de manager alleen de bevoegdheid heeft om de kosten aan te passen. De manager heeft geen bevoegdheid om de opbrengsten te beïnvloeden of investeringsmiddelen aan te wenden. Van dergelijke managers wordt verwacht dat ze de kosten minimaliseren terwijl ze het serviceniveau of de levering van producten weten te realiseren dat van dergelijke managers wordt verwacht door andere delen van de organisatie. Aangezien ze geen invloed kunnen uitoefenen op de winsten en investeringen, worden managers van kostencentra alleen afgerekend op wat ze kunnen beïnvloeden, namelijk de kosten. De manager van een winstcentrum heeft naast de bevoegdheid om de kosten aan te passen, ook de bevoegdheid om de opbrengsten te beïnvloeden. Een dergelijke manager wordt afgerekend op het feit of de behaalde winst overeenkomst met de gebudgetteerde winst. De manager van een investeringscentrum heeft naast de bevoegdheden van de aanpassing van kosten en winst ook nog de bevoegdheid om investeringen te maken. Dergelijke managers worden over het algemeen afgerekend op ratio`s zoals return-on-investment of residual income (Merchant et al., 2003, p 416).
De Wit et al. (2004, p540) stellen dat wanneer een organisatie op internationaal niveau decentraliseert, de organisatie georganiseerd is langs geografische lijnen. Elk van deze lijnen heeft een autonome eenheid, welke voor het grootste deel zichzelf kan voorzien. Er zijn in het geval van decentralisatie maar weinig activiteiten gecentraliseerd en het niveau van standaardisatie binnen de organisatie is laag. De bedrijfseenheid is in staat om zich aan te passen aan de lokale omstandigheden die gelden in het land waar wordt geopereerd. Er is sprake van strikte, simpele controle mechanismen. Alleen de strategische beslissingen worden centraal gemaakt.
geven het topmanagement de mogelijkheid om deze te vergelijken met voorgaande periodes en andere bedrijven. Dit is een vorm van results control.
Bij results control worden managers afgerekend op hun financiële prestaties. Bij deze vorm van control zijn managers vrij in de acties die ze ondernemen en krijgen de bevoegdheid om die acties te ondernemen waarvan zij denken dat het beste resultaat oplevert (Merchant et al., 2003, p23). Results control is consistent met, en zelfs noodzakelijk voor de toepassing van decentralisatie in organisaties met voornamelijk autonome organisatieonderdelen (Merchant et al., 2003., p24). Het nadeel hiervan is dat managers op lagere niveau`s, die alleen worden afgerekend op financiële resultaten, een korte termijn visie kunnen ontwikkelen en daardoor open staan voor de manipulatie van cijfers (Van der Stede, 2001). Het topmanagement moet hierop bedacht zijn bij het vaststellen van de budgetten.
Concluderend kan ten aanzien van informatieasymmetrie worden gesteld dat door organisatieonderdelen naar het buitenland te verplaatsen en de beslissingsstructuur hier niet op af te stemmen, de mate van informatieasymmetrie voor het topmanagement toeneemt. Het topmanagement is niet meer in staat om de binnenkomende gegevens op een tijdige, juiste en objectieve manier te interpreteren vanwege de grote hoeveelheid informatie en complexiteit ervan. Om hier toch mee om te kunnen gaan dient het management een decentralisatie van bevoegdheden door te voeren en daarmee de verantwoordelijkheden naar lagere niveau`s in de organisatie te brengen. Door te decentraliseren zal de informatieasymmetrie afnemen omdat hierdoor de gegevensstroom wordt geaggregeerd. Door de aggregatie van gegevens komen alleen gegevens bij het topmanagement terecht die ze in staat stellen om de prestaties van het organisatieonderdeel te beoordelen. Dit stelt het topmanagement in staat om de binnen gekomen gegevens te verwerken en beoordelen en het management van de decentrale organisatieonderdelen kan zich richten op veranderingen in de lokale omstandigheden om op die manier een zo goed mogelijk resultaat neer te
zetten. Het management van deze gedecentraliseerde onderdelen kan zich dan volledig richten op
6. Onzekerheid
In dit hoofdstuk wordt beschreven wat onzekerheid is en hoe de mate van onzekerheid wordt beïnvloed door de gevolgen van globalisatie.
6.1 Onzekerheid gedefinieerd
Onzekerheid wordt door Berland (2001) gespecificeerd als de onvoorspelbaarheid van de acties van cliënten, leveranciers, concurrenten en groepen die de regelgeving bepalen welke allemaal behoren tot de externe omgeving van een organisatie. Hierbij wordt het niveau van onzekerheid gemeten aan de hand van drie factoren: het tempo van verandering in de omgevingscondities, de mate van zekerheid van de verkregen informatie en de hoeveelheid tijd die nodig is om de uitkomsten van beslissingen te weten te komen. Organisaties moeten zich aanpassen aan hun omgeving als ze levensvatbaar willen blijven. Een van de aspecten die hierin centraal staat is het omgaan met onzekerheid (Duncan, 1972). Duncan beschrijft dat de mate van onzekerheid afhankelijk is van de omgeving van de organisatie. Deze omgeving kan in twee dimensies worden ingedeeld: de ‘simpel-complex’ dimensie en de ‘statisch– dynamisch’ dimensie. De simpel-complex dimensie gaat over een omgeving waarin een bepaald aantal externe factoren invloed hebben op de organisatie en in hoeverre de factoren in een bepaalde mate gelijk dan wel ongelijk zijn aan elkaar. De Statisch-dynamisch dimensie geeft aan in welke mate de factoren die van invloed zijn op de organisatie over het algemeen gelijk blijven of aan een continu proces van verandering onderhevig zijn. In Figuur 3 wordt het model van Duncan (1972) weergegeven.
De organisaties die in dit onderzoek centraal staan hebben te maken met een groot aantal factoren, die invloed uitoefenen op de organisatie die ongelijk zijn aan elkaar en aan een continue proces van verandering onderhevig zijn. Deze organisaties vallen in het model van Duncan in vak 4. In de volgende paragraaf van dit hoofdstuk wordt ingegaan op de oorzaken van deze omgevingsonzekerheid.
Simpel Complex Statisch Dynamisch 1 3 4 2
6.2 Omgevingsonzekerheid door globalisatie
Onder invloed van globalisatie worden organisaties geconfronteerd met toenemende mate van omgevingsonzekerheid, dat wordt veroorzaakt door een toename van turbulentie in de markten waarin zij operen. Turbulentie heeft te maken met de grote mate van toe- en uittreding van concurrerende bedrijven tot de markt en dit veroorzaakt onrust bij bedrijven ten aanzien van de marktpositie (Risseeuw et al., 2003, p25). Met omgeving van een organisatie worden alle factoren bedoeld die zich buiten de fysieke grenzen bevinden en die de performance direct, dan wel indirect kunnen beïnvloeden (Cummings et al. 2001, p471). Omgevingsonzekerheid refereert dus aan een brede set van factoren die het, individueel en collectief, moeilijk of onmogelijk maken om voorspellingen te doen over de toekomst in een bepaald gebied. Emery et al. (1963) onderscheiden vier ideaaltypen van turbulentie in de omgeving:
Type 1 is het eenvoudigste type. De organisatiedoelen veranderen in de loop der tijd niet. Het is een
rustige omgeving waarin weinig onzekerheid bestaat.
Type 2 is de gegroepeerde rustige omgeving, waarin gevaarlijke en voordelige situaties op meer
structurele basis voorkomen. Om in een dergelijke situatie te overleven is een goede kennis van de omgeving nodig.
Bij type 3 is de veranderende omgeving gelijk aan die van type 2, maar vindt de verandering op veel dynamischere manier plaats. Bij dit type is het vooral van belang om in te kunnen spelen op het gedrag van andere spelers in de markt.
Bij type 4 is de turbulente omgeving complex, dynamisch en onzeker. Voor dit onderzoek richt ik me op type 4 omgeving.
Omgevingsonzekerheid kan voortkomen uit veranderingen in natuurlijke condities, politiek en economisch klimaat of uit acties van concurrenten, klanten, leveranciers en veranderingen in regelgeving. Merchant et al. (2003) stellen dat omgevingsonzekerheid ook van toepassing kan zijn op buitenlandse organisatieonderdelen. Dit kan veroorzaakt worden door lokale politieke risico`s, de mate van economische ontwikkeling van het land waarin het bedrijfsonderdeel is gevestigd en het groeipatroon van de organisatie.
Lokale politieke risico`s worden veroorzaakt door lokale overheden. Deze kunnen invloed uitoefenen op
ten aanzien van de bedrijfsuitoefening. Dit is een fenomeen waarmee Royal Dutch Shell N.V. te maken heeft in Liberia. Vanwege de instabiele politieke situatie in dat land, heeft Shell de productie in dat land voor een groot deel moeten stopzetten.
De mate van economische ontwikkeling is van invloed op omgevingsonzekerheid omdat bijvoorbeeld in
ontwikkelingslanden waar veelal jonge, kleine bedrijven zijn, welke opereren met onderontwikkelde management control systemen. Dit levert risico op voor organisaties die deze bedrijven als leverancier of afnemer van producten hebben, omdat deze bedrijfjes geen tot weinig operationele en accounting informatie hebben.
Het groeipatroon van een organisatie is van invloed op de onzekerheid wanneer de organisatie
bijvoorbeeld groeit door middel van de acquisitie van lokale bedrijven. De acquisitie zorgt ervoor dat een organisatie leert van andere management control systemen en op die manier de aspecten die het beste bij de organisatie passen kan overnemen. Deze vorm van leren kan management control verbeteren en onzekerheid verlagen.
Aan de hand van de dimensies van Duncan (1972), kan worden gesteld dat wanneer een organisatie een internationalisatiestrategie aanneemt, de organisatieomgeving complexer en dynamischer is, dan wanneer een onderneming zich exclusief zou richten op het thuisland. Wanneer de factoren van Berland (2001) aan dezelfde vraag worden onderworpen, betekent dit dat het tempo van verandering in de omgevingscondities zou toenemen, de mate van zekerheid van de verkregen informatie zou afnemen en de hoeveelheid tijd die nodig is om de uitkomsten van beslissingen te weten te komen, toeneemt.
6. budgetary slack en omgevingsonzekerheid
In dit hoofdstuk wordt allereerst een beschrijving gegeven van budgetary slack. Vervolgen wordt ingegaan op omgevingsonzekerheid en tenslotte wordt de verklaard hoe budgetary slack kan worden ingezet om met omgevingsonzekerheid om te gaan.
6.1 budgetary slack
Budgetary slack kan gezien worden als een organisatie-gerelateerd onderwerp en als een gedragsmatig gerelateerd onderwerp en wordt door March (1988) in Merchant et al. (2003, p183) beschreven als ‘the consumption of resources by employees that cannot be justified easily in terms of its contribution to organizational objectives’. Er zijn verschillende organisationele- en gedragmatige factoren die ten grondslag liggen aan het ontstaan van budgetary slack, namelijk: de ondernemingsgrootte, diversiteit, decentralisatie, omgevingsgerelateerde onzekerheid, taakkarakteristieken, het gebruik van budgetgerelateerde beloningen, de houding van het management ten aanzien van het behalen van budget doelen, individuele risicoaversie en sociale prestatiedruk (Douglas et al., 2000). Lukka (1988) beschrijft budgettaire speling als ‘budgetary bias’ en definieert het als volgt: ‘Het opzettelijk gecreëerde verschil tussen de door de actor gemaakte voorspelling over de toekomst (de eerlijke budgettaire schatting) en het door de actor ingediende budgetcijfer’. Hij stelt dat budgetary bias uiteen valt in twee componenten: budgetary slack en up-ward bias. Budgetary slack is het opzettelijk makkelijker haalbaar maken van het budgetcijfer in relatie tot de voorspelling. Dit is de traditionele manier om tegen slack aan te kijken en wordt ook wel understating genoemd. Een Upward bias refereert aan precies het tegenovergestelde, namelijk het opzettelijk moeilijker maken van het budgetcijfer. Dit wordt ook wel overstating genoemd. Daarnaast maakt Lukka onderscheid tussen de volgende analyseniveau`s: op individueel (gedragsmatig) niveau en op organisatieniveau. Op individueel niveau wordt ingegaan op de voorbereidingsfase voorafgaande aan het onderhandelingsproces. Hierbij zijn de twee voornaamste vragen: wat voor bedoelingen heeft een persoon bij het creëren van budgetary slack?, en, liggen er bepaalde factoren ten grondslag aan deze bedoelingen? Op organisatieniveau ligt de nadruk op het begrijpen van het daadwerkelijke onderhandelingsproces. Het verschil is dus dat op gedragsmatig, individueel niveau wordt gekeken naar de motieven van de individuele personen om doelmatig slack in te bouwen en op organisatieniveau hoe het onderhandelingsproces tussen meerdere personen en organisatieonderdelen tot stand komt.
tegen budgetary slack aan te kijken. Het negatieve aspect komt bijvoorbeeld voort uit het feit dat managers bij het vaststellen van budgetten lagere prestatiemaatstaven aangeven dan het niveau dat daadwerkelijk haalbaar is. Maar budgetary slack kan ook zeker vanuit positief oogpunt worden bekeken. Bedrijfsonderdelen die hogere winsten genereren hebben over het algemeen meer budget flexibiliteit, wat meer ruimte geeft voor het creëren van speling. Dit resulteert in een reductie van druk op het management om op korte termijn resultaten te willen behalen. Voor dit onderzoek is vooral het laatste (positieve) aspect van budgetary slack van belang. Daarnaast zorgt slack ervoor dat, wanneer er sprake is van een turbulente en onzekere omgeving, organisaties zich daartegen kunnen beschermen door budgetary slack in te bouwen. Het inbouwen van slack in budgetten zorgt er namelijk voor dat de extra middelen een buffer vormen waarmee kansen kunnen worden geëxploiteerd. Deze buffer vormt daarnaast ook een bron van financiële middelen om te kunnen experimenteren met productinnovaties (Van der Stede, 2000). Budgetary slack geeft organisaties dus de mogelijkheid om flexibeler om te gaan met de turbulentie in de omgeving die optreedt als gevolg van het volgen van globalisatie. Dit wordt bevestigd door Berland (2001). Hij verklaart dat het incorporeren van slack in budgetten de organisatie de mogelijkheden geeft om te werken met, en af te stemmen op veranderingen in de omgeving. In periodes van groei, vraagt de operationele staf om meer middelen dan ze nodig heeft. Wat overblijft, wordt gebruikt tijdens moeilijke periodes of om te herstructureren.
6.2 Flexibiliteit en onzekerheid.
Wanneer er budgetary slack wordt ingebouwd in budgetten vermindert dat de omgevingsonzekerheid die is ontstaan door globalisatie niet. Het bewust inbouwen van slack bij het opstellen van het budget geeft organisaties de benodigde flexibiliteit geeft om op een effectieve manier om te gaan met de ontstane onzekerheid (Van der Stede, 2001). Hoewel de planningsfunctie van het BCS door omgevingsonzekerheid afneemt, blijft de controlfunctie behouden en daarnaast kan de organisatie toch gebruik blijven maken van de voordelen die een BCS met zich meebrengt ten aanzien van de controlfunctie (Berland, 2001).
8. Conclusies en aanbevelingen tot verder onderzoek
In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek besproken. Daarnaast worden de beperkingen besproken waarmee dit onderzoek te kampen had en de aanbevelingen tot verder onderzoek.
8.1 conclusies
Het BCS wordt door 97% van de organisaties als MCS gebruikt. Het BCS heeft zowel een (strategische) planningsfunctie als een (operationele) control functie. De relevantie van het BCS wordt echter gecompromitteerd door de toename van omgevingsonzekerheid als gevolg van globalisatie. De toename van omgevingsonzekerheid komt voort uit een toename van concurrentie en informatieasymmetrie. Door middel van dit onderzoek is getracht om aan te tonen dat het BCS voor organisaties onder invloed van globalisatie nog steeds een relevant MCS is mits er een aantal aanpassingen plaatsvinden. De hoofdvraag van dit onderzoek is als volgt gedefinieerd:
Is het budgetary control system een relevant MCS onder invloed van een toenemende mate van omgevingsonzekerheid ten gevolge van globalisatie?
8.2 Beperkingen en aanbevelingen tot verder onderzoek
Gezien de beperkte tijdsduur waarin dit onderzoek plaats moest vinden, zijn de bevindingen, die uit het onderzoek zijn voortgekomen,niet in de empirie getoetst. Dit vormt het grootste manco van dit onderzoek omdat het abstractieniveau hierdoor hoog blijft. Het valt dan ook aan te bevelen om empirisch onderzoek te doen om de uit dit onderzoek voortgekomen bevindingen op validiteit te kunnen toetsen. Verder dient het aan te bevelen om te onderzoeken of de verschillende soorten verantwoordelijkheidscentra een verschillende mate van informatieasymmetrie voortbrengen. Ook valt het aan te bevelen om te onderzoeken of een bepaalde mate van decentralisatie samenhangt met de keus voor een bepaald soort verantwoordelijkheidscentrum en in hoeverre hier bewust mee wordt omgegaan door het topmanagement van een organisatie. In dit onderzoek is afgebakend door het alleen op MNE`s te richten, maar het zou ook interessant zijn om dergelijk onderzoek voor het midden- en kleinbedrijf uit te voeren omdat deze bedrijven vooral in landen met een rijke handelsgeschiedenis zoals Nederland, een belangrijk deel uitmaken van de economie. Dit omdat door de technologische ontwikkelingen, bedrijven met steeds minder personeel af kunnen. Ook is het interessant om dit onderzoek in verschillende bedrijfstakken uit te voeren zoals productie en (zakelijke) dienstverlening en de daaruit voortkomende resultaten met elkaar te vergelijken om op die manier de relevantie van het BCS per bedrijfstak te specificeren. Een ander vraagstuk is welke systemen de strategische planningsfunctie van het BCS kunnen ondersteunen (er kan hier bijvoorbeeld gedacht worden aan de balanced scorecard van Kaplan et al. (1996)). Ten slotte zou het mogelijk zijn om te onderzoeken of de vier ideaaltypen van turbulentie die Emery et al. (1963) beschrijven te koppelen zijn aan de mate van internationalisatie. Dus of bijvoorbeeld een type 1 of 2 past bij een nationaal opererende organisatie en of type 3 of 4 gekoppeld kunnen worden aan MNE`s die een internationalisatiestrategie volgen.
Literatuurlijst
• Anthony, R.N. 1965. Planning and control systems: A framework for analysis. Boston, Harvard University.
• Berghe, D. van den. 2001. The geography of international strategy: a multi-level framework.
ERIM Report Series Research in management. www.erim.eur.nl.
• Berland, N. 2001. Evironmental turbulence and the functions of budgetary control. Accounting,
Business and financial history. Vol.11 p59-77
• Birnberg, J.G. 1998. Some reflections on the evolution of organizational control. Behavioral
research in accounting. Vol.10. p27-46.
• Brownell, P. 1985. Budgetary systems and the control of functionally differentiated organizational activities. Journal of accounting research. Vol. 23, nr.2, p.502-512.
• Buelens M., Kreitner R. Kinicki A. 2002. Organizational behaviour. New York, McGraw-Hill Education.
• Burns, W.J., Jr. en J.H. Waterhouse. 1975. Budget control and organization structure. Journal of
accounting research. Vol 13. nr 2. p.177-203.
• Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. 1995. Corporate strategy: the quest for parenting advantage. Harvard business review. p. 120-132.
• Cummings T.G., Worley C.G. 2001. Organizational development and change, 7e editie, Mason (Ohio), South-western college publishing.
• Daft, R.L. 2004. Organization theory and design, 8e editie, Mason (Ohio), South-western college publishing.
• Douglas, P.C. en B. Wier. 2000. Integrating ethical dimensions into a model of budgetary slack creation. Journal of business ethics. Vol 28, p.267-277.
• Duncan, R.B. 1972. Characteristics of organizational environment and perceived environmental uncertainty. Administrative science quarterly. Vol. 17 issue 3, p313–327.
• Emery, F.E. en E.L. Trist. 1963. The causal texture of organizational environment. Human
relations. Vol. 18. p21-32
• Fisher, 1998. Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioral research in accounting. Vol.10 p47-62.
• Fitzsimons, P. 2000. Changing conceptions of globalization: changing conceptions of education.
• Garrison, R.H., Noreen, E.W., Seal, W. 2003. Management accounting, European edition. New York, McGraw-Hill Education.
• Graham, P.G. 1996. Small business participation in the global economy. European journal of
marketing. Vol.33 nr.1/2. p88-102.
• Hanson, E.I. 1966. The budgetary control function. The accounting review. Vol41. nr.2 p239-243.
• Hanson, S.C. Otley, D.T. Stede, W.A., van der. 2003. Practical developments in budgeting” An overview and research perspective. Journal of management accounting. Vol.15, p 95-116
• Harris, R.G. 1993. Globalization, trade, and income. The Canadian journal of economics. Vol.26, nr.4, p 755-776.
• Hill, C.W.L. 1988. Internal capital market controls and financial performance in multidivisional firms. Journal of industrial economics. Vol.37. nr.1 p67-83.
• Horsley, M. 1999. Globalisation. Ecodate. Vol. 13, p 5 e.v.
• Kaplan, R.S. Norton, D.P. 1996. Linking the balanced scorecard to strategy. California
management review. Vol. 39, Nr.1, p53-77.
• Kellner, D. 2002. Theorizing globalization. Sociological theory. Vol. 20, nr.3, p285-305
• Leeuw, de A.C.J. 2003. Bedrijfskundige methodologie. Assen, Koninklijke Van Gorcum B.V.
• Lowe, E.A. 1971. On the idea of a management control system. Journal of management studies. p1-12.
• Merchant, K.A. en W.A.van der Stede. 2003. Management control systems: performance
measurement, evaluation and incentives. London, Pearson education limited.
• Otley, D.T. 1978. Budget use and managerial performance. Journal of accounting research. Vol. 16, nr.1. p.122-149.
• Otley, D.T. 1999. Performance management: a framework for management control system research. Management accounting research. Vol. 10, p.363-382.
• Otley, D.T. Berry, A.J. Control, organization and accounting. Accounting, organizations and
society. Vol. 5, nr. 2, p 231-244.
• Player, S. 2003. Why some organizations go “beyond budgeting”. Journal of corporate
accounting & finance, 2003, vol. 14, nr.3, p3-9.
• Risseeuw, P. Thurik, R. 2003. Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie
van het midden- en klein bedrijf. Deventer, Kluwer.
• Stede, W.A., Van der. 2000. The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial short-term orientation. Accounting, Organizations and
society. Vol 25, p.609-622.
• Stede, W.A., Van der. 2001. The effect of corporate diversification and business unit strategy on the presence of slack in business unit budgets. Accounting, auditing and accountability journal. Vol. 14, nr. 1, p30-52.
• Storper, M. Chen. Y. 2000. The effects of globalization on location of industries in the OECD and European. Union. Danish Research Unit for Industrial Dynamics. Vol. 7
• Wallander, J. 1999. Budgeting: An unnecessary evil. Scandinavian journal of management. Vol. 15, p 405-421.
• Wit. B, de. Meyer. R. 2004. Strategy: process, content, context. London, Thomson learning. 3e druk.
• Zwaan, A.H. van der. 1992. Organisatie-onderzoek: Leerboek voor de praktijk: het ontwerp
