In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek besproken. Daarnaast worden de beperkingen besproken waarmee dit onderzoek te kampen had en de aanbevelingen tot verder onderzoek.
8.1 conclusies
Het BCS wordt door 97% van de organisaties als MCS gebruikt. Het BCS heeft zowel een (strategische) planningsfunctie als een (operationele) control functie. De relevantie van het BCS wordt echter gecompromitteerd door de toename van omgevingsonzekerheid als gevolg van globalisatie. De toename van omgevingsonzekerheid komt voort uit een toename van concurrentie en informatieasymmetrie. Door middel van dit onderzoek is getracht om aan te tonen dat het BCS voor organisaties onder invloed van globalisatie nog steeds een relevant MCS is mits er een aantal aanpassingen plaatsvinden. De hoofdvraag van dit onderzoek is als volgt gedefinieerd:
Is het budgetary control system een relevant MCS onder invloed van een toenemende mate van omgevingsonzekerheid ten gevolge van globalisatie?
Ten aanzien van de hoofdvraag kan er worden geconcludeerd dat, onder invloed van globalisatie, het BCS wel degelijk een relevant en goed toepasbaar MCS is mits er een aantal aanpassingen plaatsvinden. Om met de (door toegenomen concurrentie als gevolg van globalisatie) ontstane informatieasymmetrie om te gaan, dient er een decentralisatie van bevoegdheden plaats te vinden. Hierdoor blijft de informatiestroom beheersbaar voor het topmanagement. Om met de, door toegenomen onzekerheid, verminderde (strategische) planningsfunctie om te kunnen gaan, dient de organisatie flexibel te zijn. Deze flexibiliteit kan worden bereikt door budgetary slack in te bouwen bij het vaststellen van de budgetten van de verschillende organisatieonderdelen. Hierdoor wordt ook informatieasymmetrie tegen gegaan. Het topmanagement moet echter wel goed kijken naar de mate van slack en decentralisatie omdat het lokale management onethisch gedrag kan vertonen zoals het beïnvloeden van de cijfers en het aanwenden van resources voor zaken die niet direct ten gunste komen van de organisatie wanneer er bijvoorbeeld teveel slack wordt ingebouwd tijdens het budgetteringsproces. Doordat de mate van belang van de evaluatie van de lokale managers toeneemt ten gevolge van decentralisatie, neemt de relevantie van de (operationele) controlfunctie van het BCS toe. Dit komt doordat evaluatie een belangrijk middel is om de lokale organisatieonderdelen mee te toetsen. Er dienen dus veranderingen plaats te vinden op alle niveau`s van de organisatie om de toepasbaarheid van het BCS te behouden. De nadruk komt, door de verminderde (operationele) planningsfunctie, te liggen op de (strategische) controlfunctie van het BCS.
8.2 Beperkingen en aanbevelingen tot verder onderzoek
Gezien de beperkte tijdsduur waarin dit onderzoek plaats moest vinden, zijn de bevindingen, die uit het onderzoek zijn voortgekomen,niet in de empirie getoetst. Dit vormt het grootste manco van dit onderzoek omdat het abstractieniveau hierdoor hoog blijft. Het valt dan ook aan te bevelen om empirisch onderzoek te doen om de uit dit onderzoek voortgekomen bevindingen op validiteit te kunnen toetsen. Verder dient het aan te bevelen om te onderzoeken of de verschillende soorten verantwoordelijkheidscentra een verschillende mate van informatieasymmetrie voortbrengen. Ook valt het aan te bevelen om te onderzoeken of een bepaalde mate van decentralisatie samenhangt met de keus voor een bepaald soort verantwoordelijkheidscentrum en in hoeverre hier bewust mee wordt omgegaan door het topmanagement van een organisatie. In dit onderzoek is afgebakend door het alleen op MNE`s te richten, maar het zou ook interessant zijn om dergelijk onderzoek voor het midden- en kleinbedrijf uit te voeren omdat deze bedrijven vooral in landen met een rijke handelsgeschiedenis zoals Nederland, een belangrijk deel uitmaken van de economie. Dit omdat door de technologische ontwikkelingen, bedrijven met steeds minder personeel af kunnen. Ook is het interessant om dit onderzoek in verschillende bedrijfstakken uit te voeren zoals productie en (zakelijke) dienstverlening en de daaruit voortkomende resultaten met elkaar te vergelijken om op die manier de relevantie van het BCS per bedrijfstak te specificeren. Een ander vraagstuk is welke systemen de strategische planningsfunctie van het BCS kunnen ondersteunen (er kan hier bijvoorbeeld gedacht worden aan de balanced scorecard van Kaplan et al. (1996)). Ten slotte zou het mogelijk zijn om te onderzoeken of de vier ideaaltypen van turbulentie die Emery et al. (1963) beschrijven te koppelen zijn aan de mate van internationalisatie. Dus of bijvoorbeeld een type 1 of 2 past bij een nationaal opererende organisatie en of type 3 of 4 gekoppeld kunnen worden aan MNE`s die een internationalisatiestrategie volgen.
Ik heb mijn onderzoek gericht op het BCS omdat zo`n 97 % van de bedrijven er mee werkt en het daardoor niet zo maar naar de prullenbak kan worden verwezen. Maar uit de vele aanbevelingen tot verder onderzoek moge duidelijk zijn dat er ten aanzien van de gevolgen van globalisatie en ten aanzien van MCS`s nog veel te onderzoeken is en dat de beheersing van organisaties door middel van MCS volgens mij alleen maar belangrijker zal worden.
Literatuurlijst
• Anthony, R.N. 1965. Planning and control systems: A framework for analysis. Boston, Harvard University.
• Berghe, D. van den. 2001. The geography of international strategy: a multi-level framework.
ERIM Report Series Research in management. www.erim.eur.nl.
• Berland, N. 2001. Evironmental turbulence and the functions of budgetary control. Accounting,
Business and financial history. Vol.11 p59-77
• Birnberg, J.G. 1998. Some reflections on the evolution of organizational control. Behavioral
research in accounting. Vol.10. p27-46.
• Brownell, P. 1985. Budgetary systems and the control of functionally differentiated organizational activities. Journal of accounting research. Vol. 23, nr.2, p.502-512.
• Buelens M., Kreitner R. Kinicki A. 2002. Organizational behaviour. New York, McGraw-Hill Education.
• Burns, W.J., Jr. en J.H. Waterhouse. 1975. Budget control and organization structure. Journal of
accounting research. Vol 13. nr 2. p.177-203.
• Campbell, A., Goold, M., Alexander, M. 1995. Corporate strategy: the quest for parenting advantage. Harvard business review. p. 120-132.
• Cummings T.G., Worley C.G. 2001. Organizational development and change, 7e editie, Mason (Ohio), South-western college publishing.
• Daft, R.L. 2004. Organization theory and design, 8e editie, Mason (Ohio), South-western college publishing.
• Douglas, P.C. en B. Wier. 2000. Integrating ethical dimensions into a model of budgetary slack creation. Journal of business ethics. Vol 28, p.267-277.
• Duncan, R.B. 1972. Characteristics of organizational environment and perceived environmental uncertainty. Administrative science quarterly. Vol. 17 issue 3, p313–327.
• Emery, F.E. en E.L. Trist. 1963. The causal texture of organizational environment. Human
relations. Vol. 18. p21-32
• Fisher, 1998. Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioral research in accounting. Vol.10 p47-62.
• Fitzsimons, P. 2000. Changing conceptions of globalization: changing conceptions of education.
• Garrison, R.H., Noreen, E.W., Seal, W. 2003. Management accounting, European edition. New York, McGraw-Hill Education.
• Graham, P.G. 1996. Small business participation in the global economy. European journal of
marketing. Vol.33 nr.1/2. p88-102.
• Hanson, E.I. 1966. The budgetary control function. The accounting review. Vol41. nr.2 p239-243.
• Hanson, S.C. Otley, D.T. Stede, W.A., van der. 2003. Practical developments in budgeting” An overview and research perspective. Journal of management accounting. Vol.15, p 95-116
• Harris, R.G. 1993. Globalization, trade, and income. The Canadian journal of economics. Vol.26, nr.4, p 755-776.
• Hill, C.W.L. 1988. Internal capital market controls and financial performance in multidivisional firms. Journal of industrial economics. Vol.37. nr.1 p67-83.
• Horsley, M. 1999. Globalisation. Ecodate. Vol. 13, p 5 e.v.
• Kaplan, R.S. Norton, D.P. 1996. Linking the balanced scorecard to strategy. California
management review. Vol. 39, Nr.1, p53-77.
• Kellner, D. 2002. Theorizing globalization. Sociological theory. Vol. 20, nr.3, p285-305
• Leeuw, de A.C.J. 2003. Bedrijfskundige methodologie. Assen, Koninklijke Van Gorcum B.V.
• Lowe, E.A. 1971. On the idea of a management control system. Journal of management studies. p1-12.
• Merchant, K.A. en W.A.van der Stede. 2003. Management control systems: performance
measurement, evaluation and incentives. London, Pearson education limited.
• Otley, D.T. 1978. Budget use and managerial performance. Journal of accounting research. Vol. 16, nr.1. p.122-149.
• Otley, D.T. 1999. Performance management: a framework for management control system research. Management accounting research. Vol. 10, p.363-382.
• Otley, D.T. Berry, A.J. Control, organization and accounting. Accounting, organizations and
society. Vol. 5, nr. 2, p 231-244.
• Player, S. 2003. Why some organizations go “beyond budgeting”. Journal of corporate
accounting & finance, 2003, vol. 14, nr.3, p3-9.
• Risseeuw, P. Thurik, R. 2003. Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie
van het midden- en klein bedrijf. Deventer, Kluwer.
• Samuelson, L. 2000. The effects of increasing turbulence on organizational control: Some reflections. The current state of business disciplines. Vol. 5, p 2017-2090.
• Stede, W.A., Van der. 2000. The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial short-term orientation. Accounting, Organizations and
society. Vol 25, p.609-622.
• Stede, W.A., Van der. 2001. The effect of corporate diversification and business unit strategy on the presence of slack in business unit budgets. Accounting, auditing and accountability journal. Vol. 14, nr. 1, p30-52.
• Storper, M. Chen. Y. 2000. The effects of globalization on location of industries in the OECD and European. Union. Danish Research Unit for Industrial Dynamics. Vol. 7
• Wallander, J. 1999. Budgeting: An unnecessary evil. Scandinavian journal of management. Vol. 15, p 405-421.
• Wit. B, de. Meyer. R. 2004. Strategy: process, content, context. London, Thomson learning. 3e druk.
• Zwaan, A.H. van der. 1992. Organisatie-onderzoek: Leerboek voor de praktijk: het ontwerp