Groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie in kennisallianties:
een verklaring voor de invloed van transformationeel leiderschap op een effectieve samenwerking
S.L. van Helden 1271938 7 juni 2006
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Human Resource Management 1e beoordelaar: Dr. O. Janssen
2e beoordelaar: Prof. dr. E. Molleman
Opdrachtgever: Lectoraat Bestuurbaarheid Chr. Hogeschool Windesheim Begeleider: Dr. ing. J.A. Jurriëns
Voorwoord
Dit afstudeeronderzoek is gedaan in het kader van de afronding van mijn studie HRM Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het verslag is geschreven voor het Lectoraat Bestuurbaarheid van de Christelijke Hogeschool Windesheim. Maar ook voor andere geïnteresseerden in sociale relaties binnen allianties biedt het waardevolle inzichten.
Het onderwerp van het onderzoek was voor mij een grote motivatie, omdat ik het erg
interessant vond en ik het leuk vond om met iets innovatiefs bezig te zijn. Het afstudeerproces verliep niet altijd even soepel, maar ik heb er wel doorzettingsvermogen van gekregen en een zakelijker manier van werken.
Ik wil graag een aantal personen hartelijk bedanken voor hun hulp tijdens mijn
afstudeerproces. Ik wil Dhr. dr. ing. J. Jurriëns bedanken voor zijn streven mijn onderzoek open en toegankelijk te houden en me steeds te wijzen op nieuwe perspectieven. Ook wil ik hem bedanken voor de motiverende gesprekken. Verder wil ik iedereen van het secretariaat hartelijk bedanken voor het wegwijs maken en de gezelligheid. Ook Dhr drs. H. Barsch bedanken voor zijn enthousiasme en hulp tijdens mijn onderzoek.
Ik wil Dhr. dr. O. Janssen, mijn universiteitsbegeleider, bedanken voor inhoudelijke ondersteuning en feedback tijdens het afstudeerproces. Zijn inzet en snelle reacties op mijn producten kwamen mijn onderzoek ten goede.
Ik wil mijn familie en vrienden bedanken voor hun begrip en steun de afgelopen maanden. In het bijzonder noem ik Gerard en mijn ouders. Ik had jullie echt nodig om mijn frustraties en ervaringen mee te delen en voor inhoudelijk advies.
Ik wil alle deelnemers bedanken voor hun medewerking aan de vragenlijsten of voor de mogelijkheid om interviews te houden.
Tot slot wil ik erop wijzen dat daar waar in dit verslag over ‘hij’ of ‘hem’ wordt gesproken de lezer evengoed, wellicht zelfs beter ‘zij’ of ‘haar’ kan invullen.
Juni 2006
Sarah van Helden
Inhoudsopgave
Samenvatting ____________________________________________________________4 1 Inleiding ____________________________________________________________5 2 De relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment enerzijds en intrinsieke werkmotivatie anderzijds _________________________________________7
2.1 Kennisalliantie _______________________________________________________________ 7 2.2 De relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment ___________________ 9 2.3 Groepscommitment __________________________________________________________ 10 2.4 De relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke werkmotivatie _____________ 12 2.5 Steun van de leidinggevende in de moederorganisatie _______________________________ 13 3 De relatie tussen groepcommitment, intrinsieke werkmotivatie en kenmerken van een effectieve samenwerking. ______________________________________________ 15
3.1 Groepcommitment en intrinsieke werkmotivatie als mediator tussen transformationeel
leiderschap en kenmerken van effectieve samenwerking.________________________________ 20 4 Methode ___________________________________________________________ 22
4.1 Onderzoeksopzet ____________________________________________________________ 22 4.2 Meetschalen: _______________________________________________________________ 23 5 Analyse en Resultaten ________________________________________________ 26
5.1 De relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment __________________ 26 5.2 De relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke werkmotivatie _____________ 27 5.3 De steun van de moederorganisatie ______________________________________________ 27 5.4 Het invloed van groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie op kenmerken van een effectieve samenwerking. ________________________________________________________ 28 5.5 De medierende relatie van groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie______________ 29
6 Discussie ___________________________________________________________ 33 6.1 Theoretische implicaties ______________________________________________________ 34 6.2 Praktische implicaties ________________________________________________________ 37
Referentielijst __________________________________________________________ 40 Bijlage 1: Reflectie ______________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Vragenlijst ____________________________Error! Bookmark not defined.
Samenvatting
Bedrijven, instituten en universiteiten bundelen steeds vaker hun krachten om aan de marktvraag naar kennisintensieve diensten en producten te voldoen. Maar samenwerking tussen partijen verloopt niet altijd succesvol. Er is nog te weinig inzicht in factoren die de samenwerking in kennisallianties kunnen verbeteren met name op het sociale vlak. Daarom onderzoeken we sociale processen en determinanten van die processen om aanbevelingen te kunnen doen voor effectieve samenwerking.
De hoofdvraag die we daarvoor hebben onderzocht is: hoe is transformationeel leiderschap gerelateerd aan groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie en daarmee gerelateerd aan solidair gedrag, creativiteit, werktevredenheid en subgroepdifferentiatie in een kennisintensieve alliantie? We stellen dat de projectleider zich op het gedrag en de houding van alliantieleden moet richten om effectieve samenwerking te bevorderen. We vermoeden dat intrinsieke werkmotivatie en groepscommitment medierende variabelen zijn en dat ze een verklaring geven voor de invloed van transformationeel leiderschap op een effectieve samenwerking. Een projectleider verbetert de samenwerking bijvoorbeeld door een heldere visie voor de groep te schetsen, maar ook leden persoonlijke aandacht te geven. Zo probeert hij de behoeften van zowel de groep als het individu op één lijn te krijgen. De onderlinge relaties tussen bovenstaande factoren zijn gemeten aan de hand van een vragenlijst die door 93 personen uit verschillende kennisallianties is ingevuld. De analyse levert de volgende resultaten op: transformationeel leiderschap hangt sterk samen met groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie. Vervolgens constateren we dat groepscommitment wel een positief effect heeft op werktevredenheid, solidair gedrag en subgroepdifferentiatie, maar niet op creativiteit. Intrinsieke werkmotivatie heeft wel effect op creativiteit en ook op werktevredenheid en solidair gedrag, maar niet op subgroepdifferentiatie. De twee sociale processen hebben een verschillende relatie met de vier kenmerken van goede samenwerking, maar samen verklaren ze het effect van transformationeel leiderschap op solidair gedrag, werktevredenheid en subgroepdifferentiatie. We raden de projectleider aan om in een kennisalliantie transformationeel leiderschap toe te passen om de samenwerking binnen de alliantie te verbeteren.
1 Inleiding
De laatste jaren is de vraag naar kennisintensieve producten sterk gestegen. Organisaties, zowel publiek als privaat, bundelen daarom vanuit verschillende vakgebieden hun krachten om aan deze vraag te voldoen (Dunphy & Stace, 1990, Keller, 2001). De daadwerkelijke benutting van complementaire kennis en kunde van multidisciplinaire partijen hangt af van de kwaliteit van de samenwerking tussen leden van de verschillende partijen en hun vermogen om complexe problemen op te lossen en kennis te ontwikkelen. Er zijn echter maar weinig allianties succesvol (Cartwright & Cooper, 1992, Sweeney & Lee, 1999). Hiervoor zijn verschillende redenen te bedenken.
De leden van een alliantie komen uit verschillende organisaties en kunnen daardoor teveel als subgroepen blijven functioneren, terwijl er juist intensieve samenwerking tussen de verschillende disciplines nodig is om innovatieve producten te kunnen ontwikkelen. Leden zijn gericht op hun eigen vakgebied en laten na anderen te helpen. Het kan zijn dat er geen nieuwe ideeën worden ingebracht, waardoor er van kennisontwikkeling geen sprake is. Een andere mogelijkheid is dat leden het eenvoudigweg niet leuk vinden om in de alliantie te werken, het levert frustraties op waardoor ze niet optimaal presteren. Al deze zaken belemmeren de samenwerking en daarom is het zinvol onderzoek te doen naar kenmerken en determinanten van effectieve samenwerking binnen kennisallianties (Duysters e.a., 2004). De kenmerken van effectieve samenwerking die we onderzoeken zijn solidair gedrag, creativiteit, werktevredenheid en minimalisering van subgroepdifferentiatie.
Gezien de aard en het doel van een alliantie zijn de vier kenmerken zeer relevant. Een kennisintensieve alliantie werkt meestal op projectbasis en bestaat uit hoogopgeleide professionals. Deze organisatievorm is relatief nieuw en er is nog weinig onderzoek naar gedaan. Dat is wel nodig omdat groepsleden onder bijzondere omstandigheden samenwerken.
Ze werken op afzonderlijke locaties en hebben te maken met cultuurverschillen. Dit heeft gevolgen voor het gedrag van de groepsleden (Kratzer e.a., 2003, Tam e.a., 2002, Wiesenfeld e.a.1999). Omdat ze elkaar weinig zien en sterk gericht zijn op hun eigen vakgebied bestaat de kans dat ze zich terug trekken in subgroepen en alleen eigen ideeën ondersteunen.
Het is derhalve belangrijk onderzoek te doen naar processen en determinanten daarvan die effectieve samenwerking binnen een kennisalliantie bevorderen. We verwachten dat groepscommitment en intrinsieke motivatie sleutelprocessen zijn voor effectieve samenwerking en dat transformationeel leiderschap een belangrijke determinant is van deze processen en daarmee van de vier kenmerken van een effectieve samenwerking.
Groepscommitment bekijken we vanuit een Social Identity Theory perspectief. Deze theorie omvat de gedachte dat een individu zijn sociale identiteit afleidt van groepen waartoe hij behoort en dat de waardering van het groepslidmaatschap van invloed is op de attitudes en het gedrag ten opzichte van de desbetreffende groep (Van Knippenberg, 2000, Mael & Ashforth 1992, Meyer & Allen, 2001). We achten het van cruciaal belang voor de samenwerking dat leden zichzelf herkennen in de alliantie.
Groepscommitment is een gevoel van persoonlijke verbondenheid met de groep waardoor het succes of falen van de alliantie verbonden wordt aan persoonlijk succes of falen (Ellemers e.a., 1999). Theorie en onderzoek maken duidelijk dat groepscommitment een positieve invloed heeft op solidair gedrag, werktevredenheid en een negatief effect op subgroepdifferentiatie (Feather & Rauter, 2004, Terry & O’Brien, 2001).
Intrinsieke werkmotivatie is motivatie door positieve ervaringen die te maken hebben met het werk zelf in plaats van externe beloningen (Thomas & Velthouse, 1990). Vanuit de literatuur over empowerment wordt intrinsieke werkmotivatie beschouwd als een belangrijke factor in
het bevorderen van creatief gedrag, werktevredenheid en solidair gedrag (Eby e.a., 1999, Pearce & Herbik, 1998, Spreitzer e.a., 1997). Voorts zijn er aanwijzingen dat bij professionals intrinsieke werkmotivatie een belangrijke rol speelt als drijfveer van prestaties (Tam e.a., 2002).
Om groepscommitment en intrinsieke motivatie te bevorderen moet onderzoek gedaan worden naar determinanten van deze processen. In dit onderzoek kiezen we transformationeel leiderschap door de projectleider. Transformationeel leiderschap is het motiveren van groepsleden en ze vertrouwen geven in eigen capaciteiten, waardoor ze boven de norm gaan presteren (Bass, 1985, Dvir, Eden, Avolio en Shamir, 2002). Eerder onderzoek beschrijft transformationeel leiderschap als een belangrijke determinant van zowel groepscommitment (Epitropaki & Martin, 2005, Gerrichhauzen, 2002, Keller, 2006, Podsakoff, MacKenzie &
Bommer, 1996) als van intrinsieke werkmotivatie (Bono & Judge, 2003, Thomas &
Velthouse, 1990). Ook literatuur over joint ventures en fusies geeft transformationeel leiderschap als determinant aan voor motivatie van werknemers en voor groepscommitment (Ellemers e.a, 1999, Li e.a., 2002). Aangezien deze organisatievormen gelijke kenmerken hebben als kennisintensieve allianties is het aannemelijk dat ook in laatstgenoemde context transformationeel leiderschap een belangrijke rol speelt. Deze argumenten maken transformationeel leiderschap als belangrijkste determinant in dit onderzoek een logische keuze.
Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment enerzijds en intrinsieke werkmotivatie anderzijds om daarmee aanbevelingen te kunnen doen over het bevorderen van de vier kenmerken van effectieve samenwerking. Centraal staat de vraag; hoe is transformationeel leiderschap gerelateerd aan groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie en daarmee gerelateerd aan solidair gedrag, creativiteit, werktevredenheid en subgroepvorming in een kennisintensieve alliantie?
We beschouwen transformationeel leiderschap vanuit de rol van de projectleider. Leden van een kennisintensieve alliantie hebben echter bijna altijd twee leidinggevenden, namelijk de projectleider en de leidinggevende uit de moederorganisatie. Leiderschap is een belangrijke variabele in dit onderzoek en daarom willen we weten in hoeverre de steun van leidinggevende van de moederorganisatie de andere relaties in het onderzoek modereert, daarvoor maken we gebruik van eerder onderzoek van Buono (1997) en Mashburn en Vaught (1980).
- In hoeverre heeft steun van de leidinggevende binnen de moederorganisatie een modererend effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie?
Het onderstaande model is een visuele weergave van de relaties in het onderzoek. In het tweede hoofdstuk komt de relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie aan bod. De theorie van Podsakoff e.a, (1996) over leiderschap verbinden we aan aspecten uit de Social Identity Theorie en empowerment theorie van Thomas & Velthouse (1990). In het derde hoofdstuk worden deze theorieën aan de vier kenmerken van een effectieve samenwerking verbonden.
+ + + +
Figuur 1: onderzoeksmodel
2 De relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment enerzijds en intrinsieke werkmotivatie anderzijds
Voordat het onderzoeksmodel verder wordt toegelicht, is het noodzakelijk eerst een heldere uiteenzetting van de populatiecontext te geven. Juist de bijzondere werkomgeving van kennisallianties maakt het interessant om te kijken naar sociale en psychologische processen die samenwerking bevorderen. Na een theoretische uiteenzetting van kennisallianties gaan we in op de relaties van het onderzoeksmodel. Als eerste worden de begrippen transformationeel leiderschap en groepscommitment uitgelegd waarna er een relatie wordt gelegd tussen beide variabelen. Voorts behandelen we intrinsieke werkmotivatie en de invloed van transformationeel leiderschap daarop. Als laatste wordt het effect van steun van de leidinggevende van de moederorganisatie op de twee andere relaties besproken. Bij elke combinatie van begrippen formuleren we hypotheses omtrent de relatie.
2.1 Kennisalliantie
In de inleiding kwam naar voren dat mensen werken in een kennisalliantie. Een strategische alliantie definiëren we als een samenwerkingsovereenkomst op vrijwillige basis tussen organisaties waarbij er sprake is van uitwisseling en gezamenlijke ontwikkeling van kennis en middelen (Gulati, 1999). Samenwerking heeft versterking van de marktpositie en ontwikkeling van de afzonderlijke partijen tot doel, door het delen van informatie, kennis en fysieke en financiële middelen. Wij kijken naar strategische allianties die gericht zijn op kennisontwikkeling, wat leidt tot de term kennisalliantie. Allianties zijn gericht op synergievoordeel. Doz en Hamel (1998) gebruiken hier de term ‘alliance value logic’ voor en gaan uit van drie mogelijkheden: een economische alliantie, gericht op het behalen van kostenvoordelen; een positiealliantie waarbij men macht en uitbreiding in de markt ambieert en tot slot een lerende alliantie, waarbij capaciteiten en vaardigheden worden uitgewisseld.
Een kennisalliantie valt binnen twee categorieën. Het is een economiealliantie, omdat de projecten voor de onafhankelijke partners te duur zijn en het is ook een lerende alliantie, omdat men samenwerkt om van elkaar te leren zodat er nieuwe kennis zal ontstaan. De strategie van een kennisalliantie zal hierop gebaseerd zijn.
Samenwerking voor kennisontwikkeling gebeurt voornamelijk op projectbasis in groepen van multidisciplinaire partners variërend van consortia tot R&D projecten (Buono, 1997). Deze alliantievorm is nog relatief nieuw en heeft een aantal bijzondere kenmerken die doen vermoeden dat samenwerken in een alliantie verschilt van samenwerken in een traditionele
Transformationeel leiderschap van projectleider
Groepscommitment - zelf-categorisatie - groepswaardering -persoonlijke verbetering.
Intrinsieke werkmotivatie - impact - competentie - betekenis - autonomie
Kenmerken van effectieve samenwerking
(+)
- solidair gedrag - creativiteit - werktevredenheid
(-)
- subgroepdifferentiatie Perceptie van steun van
leider uit de moederorganisatie
organisatie, bijvoorbeeld in het soort medewerkers, de mate van virtualiteit, de cultuur en de duur van de samenwerking. Een kennisalliantie vergt bepaalde capaciteiten van het management, waaronder het bouwen van relaties, onderhandelen over de gezamenlijke uitkomst en het vinden van de juiste partners (Buono, 1997, Helmink, e.a. 2000). Relaties tussen de betrokken partijen spelen dus een grote rol in het succes van een alliantie. Tot nu toe worden deze relaties meestal over het hoofd gezien (Helmink, e.a., 2000). Omdat kennisallianties een economiealliantie zijn wil men eerst de projecten opstarten, zodat er geld verdiend wordt.
Wij willen de sociale relaties op de voorgrond zetten en in een alliantiecontext plaatsen.
Daarvoor geven we eerst een aantal kenmerken van een kennisalliantie, waarna we de relaties uit het model theoretisch nuanceren.
1- In een alliantie werken professionals die tegenwoordig vaak kenniswerkers worden genoemd (knowledge workers). Deze professionals zijn meestal gespecialiseerd in een bepaald vakgebied wat ze van waarde maakt voor de alliantie. Deze personen zijn hoog opgeleid en zijn gewend aan een hoge mate van autonomie en verantwoordelijkheid (Keller, 2006). Dit heeft gevolgen voor de keuze van leiderschapsstijl. Binnen een alliantie moeten professionals de ruimte krijgen om hun taak uit te voeren. Bij professionals vraagt men zich regelmatig af of ze commitment tonen ten opzichte van een organisatie of van een beroep. In een kennisalliantie is men sterk betrokken is bij het vakgebied (Tam e.a., 2002), maar we denken dat juist groepscommitment belangrijk is, vanwege de synergie tussen partners.
2- De alliantie heeft een hoge mate van virtualiteit. De leden zien elkaar maar weinig face-to-face. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop ze communiceren. In tegenstelling tot in een traditionele organisatie, kunnen groepsleden niet even bij elkaar binnen lopen om te overleggen. Communicatie verloopt voornamelijk via email (Mead, 2001). Face-to-face contact zorgt ervoor dat een groep een eenheid wordt (Kratzer e.a., 2005). Zonder regelmatig face-to-face contact leren de groepsleden elkaar niet snel goed kennen. Als ze elkaar niet goed kennen, is het niet mogelijk om zich in de ander te herkennen, terwijl dit juist zo belangrijk is om belangenverschillen te overkomen (Kratzer e.a., 2005).
3- De partners in kennisalliantie hebben verschillende organisatieculturen. Cultuur is het geheel aan normen, waarden, opinies en de manier van denken dat gedeeld wordt door de leden van een organisatie (Schein, 1986). Dit uit zich onder andere in de manier van werken, manier van communiceren en sociale regels. De diversiteit in cultuur kan tot allerlei misverstanden leiden. De ene partij kan heel meegaand zijn, terwijl de andere partij snel de discussie aangaat. Het kiezen van partners met gelijke waarden en normen wordt door vele onderzoekers van groot belang geacht (Buono, 1997). Om allerlei misverstanden te voorkomen moeten heldere doelstellingen gesteld worden en goede afspraken gemaakt worden.
4- Als laatste is een alliantie van tijdelijke aard. De tijdelijkheid van een alliantie motiveert leden niet om te investeren in de relatie, omdat de relatie uiteindelijk weer gedeeltelijk teniet gedaan wordt. Het is daarom moeilijker relaties op te bouwen met de alliantieleden (Ellemers, 2004). Omdat het project ingebed is in een netwerk van partners is het wel goed mogelijk dat men de collega’s weer in een ander project treft.
Niet investeren in collega’s kan op die manier ook in de toekomst nog effect hebben.
Deze vier kenmerken geven aan dat werken in een kennisalliantie anders is dan in een traditionele organisatie. Dit heeft gevolgen voor de relaties die alliantieleden met elkaar en met de projectleider opbouwen. We gaan hieronder in op twee psychologische processen die
de onderlinge samenwerking bevorderen en we kijken naar transformationeel leiderschap als mogelijke determinant hiervan.
2.2 De relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment
Eerst zullen de begrippen transformationeel leiderschap en groepscommitment beschreven worden waarna we de relatie tussen deze variabelen onderbouwen.
Transformationeel leiderschap is het beïnvloeden van groepsleden door ze te motiveren en vertrouwen te geven in hun capaciteiten zodat ze boven de norm gaan presteren (Bass, 1985, Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Wat direct duidelijk wordt, is dat transformationeel leiderschap stuurt op processen en op houding en niet op taken. Een transformationeel leider probeert de processen en houding te stimuleren door groepsleden aan te spreken op persoonlijke behoeften die consistent zijn met de doelen van een alliantie (Bass, 1985). Om boven de norm te presteren moeten groepsleden wel weten dat ze het kunnen en dat het zinvol is. Een voorbeeld is dat professionals in een kennisalliantie zich niet alleen in hun vakgebied moeten verdiepen, maar ook in aangrenzende vakgebieden. Hiervoor kunnen ze wellicht een stimulans gebruiken.
Volgens Podsakoff e.a. (1996) legt een transformationeel leider zich toe op een zestal handelingen. De handelingen worden hieronder beschreven en in het kader van een kennisalliantie geplaatst.
1. Het formuleren van een visie. Een goede visie geeft een helder beeld van hoe de alliantie er in de toekomst voor zou moeten staan en motiveert leden om naar dit beeld te streven. Een visie kan de leden aanspreken omdat het een inspirerend en aantrekkelijk toekomstbeeld schetst, een toekomst die ze graag werkelijkheid zien worden (Keller, 2006).
2. Het vervullen van een voorbeeldfunctie. Een voorbeeldfunctie neemt de leider op zich door zelf gedrag te vertonen dat het succes van de alliantie bevordert. Hij moet open staan voor de andere leden, hen willen helpen en zelf ook met creatieve ideeën komen.
(Shamir e.a., 1993)
3. Het bevorderen van acceptatie van doelen. Acceptatie van doelen is absoluut van belang om groepsleden naar dat doel toe te laten werken. Binnen een alliantie is dit een extra uitdaging want de alliantiepartners hebben vaak uiteenlopende wensen en belangen. Toch zal een leider voor ieder groepslid het doel zo moeten belichten dat het ook voordeel heeft voor de afzonderlijke partners .
4. Het stellen van hoge verwachtingen voor prestaties. Het stellen van hoge verwachtingen motiveert de leden om ook aan die verwachtingen te voldoen, want daarmee bevestigen ze hun eigen expertise (Bass, 1985).
5. Het geven van individuele steun. Dit kan door een alliantielid mogelijkheden te bieden om ideeën te uiten en initiatief te laten nemen. Dat geeft hem het gevoel dat hij ertoe doet. Wanneer iemand zich gesteund voelt, is hij bereid om meer initiatief te nemen en meer risico te lopen (Shamir, House & Arthur, 1993).
6. Het bieden van intellectuele stimulans. Dit kan een leider doen door leden anders naar een probleem te laten kijken en ze te stimuleren ook eens vanuit een ander perspectief bepaalde ideeën te beoordelen, waardoor er openheid ontstaat voor nieuwe gezichtspunten (Shin & Zhou, 2003).
Dit zestal is gebaseerd op de theorie van Bass (1985), die vier handelingen geconceptualiseerd heeft, maar Podsakoff breidt deze uit met twee handelingen. In bovenstaande opsomming zijn dat de nummers 2 en 3. In deze zes handelingen is een wisselende focus op de groep en het individu te herkennen. Wellicht dat sommige handelingen beter geschikt zijn voor het
bevorderen van groepsprocessen en andere beter geschikt voor het stimuleren van individuele processen. We beschrijven nu eerst het proces groepscommitment waarna we ingaan op de relatie met transformationeel leiderschap.
2.3 Groepscommitment
De social identity theory (SIT) beschrijft hoe personen hun identiteit afleiden van de sociale groepen waartoe ze behoren. De groepen waar een persoon lid van is, geven inhoud aan de identiteit van een persoon, omdat ze iets zeggen over wat een persoon doet in het dagelijks leven of wat zijn interesses zijn. Iemand die deel uit maakt van een sportteam is blijkbaar iemand die sociaal is, competitief is en het belangrijk vindt om gezond te leven. De groepen waartoe een persoon behoort zeggen dus iets over die persoon. Deze theorie verklaart ook waarom personen soms handelen als lid van een groep (Ashforth & Mael, 1989, Tajfel &
Turner, 1978). Het zelfbeeld dat iemand ontleent aan een groep is de basis voor het gedrag van die persoon in de groep (Taifel & Turner, 1986). Als iemand zichzelf identificeert met de groep, zal hij ook gedrag vertonen dat gunstig is voor de groep, want daarmee ondersteunt hij ook zijn eigen identiteit. Hoe meer iemand zich identificeert met een groep, hoe meer hij zijn gedrag zal afstemmen op die groep. Dat kan bijvoorbeeld door het ondersteunen van doelen van de groep, zoals bij een sportteam het winnen van de wedstrijd. Dit versterkt ook het zelfbeeld van de sporter.
In allianties vindt hetzelfde proces plaats. Een alliantie kan beschouwd worden als een sociale categorie, waartoe de alliantieleden behoren. Een alliantielid kan zich in meer of mindere mate identificeren met een alliantie en dit heeft gevolgen voor zijn gedrag in de alliantie.
Deze identificatie is sterk verwant aan het concept groepscommitment Groepscommitment is gedefinieerd als de houding van een individu jegens de groep bestaande uit een sterk geloof in en acceptatie van de doelen van de groep, de wil om behoorlijke inzet te leveren ten behoeve van de groep en een sterke wil om lidmaatschap van de groep te behouden (Mowday e.a., 1982:72). Tevens is er een sterk gevoel van persoonlijke verbondenheid met de groep waardoor het succes of falen van de alliantie gekoppeld wordt aan persoonlijk succes of falen (Ellemers, 1999). Deze definiëring maakt duidelijk dat bij commitment een identificatieaspect centraal staat. Omdat een individu zich herkent in de doelen van een alliantie ontstaat er een situatie waarin het succes van de alliantie ook het succes van het individu betekent. Daarom wil hij lidmaatschap van de alliantie behouden. Hun doelen komen immers overeen. Dit heeft als gevolg dat hij ook gedrag gaat vertonen dat het succes van de groep zal bevorderen (Ellemers e.a., 1999, Van Knippenberg e.a., 2000).
Aan groepscommitment liggen volgens de Social Identity Theory drie mechanismen ten grondslag (Ellemers e.a.,1999, Epitropaki & Martin, 2005, Turner, 1987). Het eerste mechanisme is zelf-categorisatie wat inhoudt dat mensen vanuit cognities en sociale interactie sociale categorieën vormen. Ze schrijven zich vervolgens toe aan die categorieën, omdat dat hun positie in het sociale leven verduidelijkt en zij hieraan hun sociale identiteit ontlenen (Turner, 1987). Personen nemen kennis van en deel aan sociale processen, waardoor ze zichzelf als deel van die sociale categorie beschouwen. Het gaat dus om het feit dat iemand weet dat hij lid is van de alliantie, bijvoorbeeld omdat hij vaak contact heeft met de andere leden.
Het tweede mechanisme is groepswaardering en betekent de mate waarin de groep positief beoordeeld wordt door het groepslid (Ellemers e.a., 1999). Simpelweg een kwestie van trots zijn op de alliantie en er een hoge status aan toekennen. Dit is een voorwaarde voor zelf- categorisatie, want personen schrijven zichzelf niet toe aan groepen die ze niet waarderen. De groep waartoe je behoort, zegt immers ook iets over jezelf.
Het derde mechanisme is persoonlijke verbetering (self-enhancement) wat inhoudt dat lidmaatschap een beloning tot gevolg moet hebben en de zelfwaardering van een individu moet vergroten (Epitropaki & Martin, 2005). Een voorbeeld hiervan in een kennisalliantie is dat kennisontwikkeling in de alliantie ook de expertise van de leden vergroot. Deze drie mechanismen zijn volgens de SIT de basis voor groepscommitment.
Kark & Shamir (2002) beweren dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op groepscommitment, omdat deze vorm van leiderschap het zelfbeeld van werknemers verbindt met de groep en een groepsidentiteit creëert. De projectleider creëert een groepsidentiteit door de leden een visie te schetsen en doelen te stellen. Een visie geeft inhoud aan de activiteiten die de leden uitvoeren, omdat ze in een groter geheel passen. De doelstelling is een belangrijke maatstaf voor wat wel en niet bij de alliantie hoort. Door het creëren van een groepsidentiteit schept hij als het ware een sociale categorie waaraan de leden zich kunnen toeschrijven. Groepsleden krijgen dan een helder beeld over de identiteit van de alliantie en kunnen hun persoonlijke identiteit daaraan verbinden.
Dit hangt samen met het feit dat de projectleider ervoor moet zorgen dat de groepsleden de doelen accepteren. Een mogelijkheid is om de doelen te verbinden aan de doelen van de individuele leden. Hiervoor zal hij de leden persoonlijk moeten steunen en aandacht geven aan wat zij belangrijk vinden om hun verschillende doelen en belangen boven tafel te krijgen.
Als die bekend zijn, kan hij de verbinding maken tussen persoonlijke en groepsdoelen. Er is dan sprake van persoonlijke verbetering. Als de doelen van de alliantie overeenkomen met de doelen van het groepslid dan heeft het realiseren van die doelen ook voor het groepslid voordelen. Het succes of falen van de alliantie wordt dan verbonden aan het succes of falen van het groepslid.
Als de projectleider wil dat de leden het lidmaatschap van de alliantie willen behouden, dan zal hij de waardering voor de groep moeten verhogen. Door de groepsleden intellectueel te stimuleren en hoge verwachtingen aan hen te stellen, ervaren de groepsleden het lidmaatschap van de alliantie als een uitdaging. Dat doet hen vermoeden dat de alliantie iets te bieden heeft en daardoor zal de groepswaardering van de leden stijgen. Door zelf openlijk de status van de alliantie uit te dragen, kan de projectleider het gevoel van status overdragen op de groepsleden. Hij is dan een voorbeeld voor hen. De projectleider kan de groepsleden overtuigen van de waarde van de alliantie door zijn eigen waardering te communiceren.
Voor groepsleden van een kennisalliantie is transformationeel leiderschap in het bijzonder belangrijk. In een kennisalliantie wordt groepscommitment grotendeels beïnvloed door de manier waarop de groepsleden zijn georganiseerd en hun relatie met leidinggevenden (Tam e.a., 2002). De manier waarop zij georganiseerd zijn in een alliantie is echter niet bevorderlijk voor groepscommitment. De signalen die daarvoor zorgen, ontbreken namelijk in een virtuele werkomgeving (Wiesenfeld e.a., 1999), zoals bijvoorbeeld eenzelfde werklocatie, de gebouwen, kleding en manier van communiceren. Groepscommitment in een kennisalliantie is dus afhankelijk van de relatie met de leidinggevenden. Dit brengt leiderschap als belangrijkste determinant naar voren. In een kennisalliantie is transformationeel leiderschap geschikt omdat de groepsleden van een alliantie professionals zijn die geen behoefte hebben aan een autoritaire leiderschapsstijl, maar aan flexibiliteit en autonomie (Reed, 1996:586).
Concluderend kunnen we dus stellen dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met groepscommitment, omdat kenmerkende handelingen van transformationele projectleiders de mechanismen van groepscommitment in gang zetten (Conger & Kanungo, 1987, Van Knippenberg e.a., 2004).
Hypothese 1: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan groepscommitment.
2.4 De relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke werkmotivatie
Deze paragraaf behandelt eerst het begrip intrinsieke werkmotivatie, waarna argumentatie volgt over hoe intrinsieke werkmotivatie versterkt wordt door transformationeel leiderschap.
Intrinsieke werkmotivatie is motivatie vanuit positieve ervaringen die te maken hebben met de persoonlijke beleving van het werk zelf in plaats van externe beloningen (Spreitzer e.a., 1995). Een individu beoordeelt de ervaringen die hij heeft met zijn werk in het licht van persoonlijke doelen en interesses. Als deze op elkaar aansluiten, resulteert dat in intrinsieke werkmotivatie. De benadering van empowerment door Thomas en Velthouse (1990) is het uitgangspunt voor intrinsieke werkmotivatie in dit onderzoek. Ze geven aan dat empowerment een vorm is van intrinsieke motivatie. Conger en Kanungo (1988) definiëren empowerment als de vervulling van de verwachting dat inzet leidt tot prestaties. Hierop voortbouwend, beweren Thomas en Velthouse dat empowerment bestaat uit een set van vier onderscheiden cognities.
1) Impact is de mate waarin een werknemer ervaart dat zijn werk een verschil maakt en dat hij controle heeft over de uitkomsten van een organisatie. Een gebrek aan impact heeft tot gevolg dat een werknemer gedemotiveerd raakt en weinig kansen en mogelijkheden ziet (Asforth, 1989, Thomas & Velthouse, 1990).
2) Competentie geeft aan of een werknemer zichzelf in staat acht een taak uit te voeren met de vaardigheden die hij bezit. Competentie wordt vaak in verband gebracht met self-efficacy (Bono & Judge, 2003, Gist, 1987). Een gevoel van competentie gaat samen met de verwachting dat wanneer een bepaalde hoeveelheid inzet wordt geleverd er ook bepaalde prestaties behaald worden (Bandura, 1977, Conger & Kanungo, 1988).
3) Betekenis ontstaat wanneer de doelen en waarden van een taak overeenkomen met de doelen en waarden van het individu (Brief & Nord, 1990). Hackman & Oldham (1976) geven aan dat een taak betekenisvol is onder andere wanneer er aan een identificeerbaar eindproduct wordt gewerkt, zoals de maatschappelijke toepassing van kennis. Aanwezigheid van betekenis zorgt voor een hoge concentratie (Sjoberg, Olsson & Salay, 1983).
4) Autonomie is de causale verantwoordelijkheid voor persoonlijke handelingen. Dit wordt ook wel self-determination genoemd (Deci & Ryan, 1985). Het gaat hier om de perceptie van het individu dat hij zelf kan invullen hoe hij een taak uitvoert (Spreitzer, 1997). Autonomie zorgt ervoor dat men ook open staat voor leren (Kanter, 1983).
Deze vier cognities versterken elkaar. Een besef van competentie kan het gevoel van impact vergroten, omdat men het vertrouwen heeft dat men daadwerkelijk iets bij te dragen heeft.
Autonomie en impact geven betekenis aan het werk, want men krijgt de kans er iets van zichzelf in kwijt te kunnen. Zo geven Hackman en Oldham (1976) aan dat inzet van verschillende vaardigheden en het leveren van een bijdrage aan de omgeving beide zorgen voor betekenis. Op basis van de beschrijving van deze vier cognities geven we aan waarom transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op intrinsieke werkmotivatie.
Transformationeel leiderschap impliceert dat als je groepsleden tot actie wilt motiveren er bepaalde processen en cognities gestimuleerd moeten worden. “Het belangrijkste motivatie aspect van transformationeel leiderschap is de verhoogde intrinsieke waarde van doelrealisatie voortkomend uit het verwoorden van een betekenisvolle visie of missie” (Thomas &
Vethouse, 1990). Een groepslid moet een duidelijke doelstelling voor ogen hebben en
zelfvertrouwen hebben om dit doel te realiseren. Het schetsen van een visie en het leren accepteren van doelen zijn handelingen die bij transformationeel leiderschap horen en de basis zijn voor doelrealisatie.
Het groepslid ervaart dat hij impact heeft als hij zijn mening kan laten horen binnen de alliantie. De projectleider kan hiervoor zorgen door individuele steun te bieden en iedereen bij discussies en bijeenkomsten te betrekken. Dan ervaren ze dat ze impact hebben omdat er specifiek naar hun inbreng wordt gevraagd. Dat geeft ze het gevoel dat hun kennis daadwerkelijk iets teweeg kan brengen in de alliantie. Door hoge verwachtingen te stellen wordt een gevoel van impact vergroot, omdat ze hun expertrol expliciet kunnen uitoefenen.
Een gevoel van competentie wordt bevorderd door verschillende handelingen van transformationeel leiderschap. Het stellen van hoge verwachtingen motiveert personen om het beste uit zichzelf te halen. Het gevoel van competentie wordt versterkt, omdat de projectleider het blijkbaar mogelijk acht dat aan die verwachtingen voldaan kan worden. Als dat gebeurt, leveren ze daarmee bewijs voor hun expertise en dat bevestigt hun competentie. Het intellectueel stimuleren doet een projectleider door groepsleden uit te dagen hun denkpatroon te evalueren. Dit is noodzakelijk als de groepsleden zich moeten verdiepen in aanverwante vakgebieden om te kijken of er misschien mogelijkheden voor nieuwe toepassingen zijn. Door de groepsleden buiten hun eigen vakgebied te laten kijken, krijgen ze meer inzicht in hun eigen kennis en kunde, omdat het grensgebied verkend wordt. Het geeft ze inzicht in mogelijkheden voor exploitatie en vergroting van die competentie.
Betekenis kan gecreëerd worden door een visie te schetsen die groepsleden aanspreekt. Ze streven die visie na, kunnen er iets van zichzelf in kwijt en versterken daarmee hun zelfbeeld.
Het werk in de alliantie versterkt hun persoonlijke identiteit. Het bieden van een intellectuele stimulans is in een kennisintensieve alliantie natuurlijk van groot belang. Dit geeft betekenis aan het werk omdat groepsleden zichzelf verder kunnen ontwikkelen. Voor professionals is dit van groot belang omdat hun werk vaak hun passie is. Als de projectleider mogelijkheden biedt om dit te vergroten, motiveert dat de leden erg om zich in te zetten voor de alliantie.
Transformationeel leiderschap heeft een sterke invloed op het gevoel van autonomie van groepsleden. Omdat transformationeel leiderschap gericht is op het beïnvloeden van processen en niet op taken, biedt het veel meer ruimte aan de groepsleden om het werk zelf in te delen. De projectleider schept de condities waarin taken volbracht moeten worden, maar de wijze waarop kan het groepslid zelf bepalen. In een kennisalliantie is autonomie met name belangrijk omdat de groepsleden professionals zijn. Deze zijn gewend aan hoge mate van verantwoordelijkheid en vrijheid. Transformationeel leiderschap probeert juist deze twee te combineren door hoge verwachtingen te stellen en intellectueel te stimuleren.
Kortom, we kunnen stellen dat transformationeel leiderschap invloed heeft op de intrinsieke werkmotivatie van de groepsleden, omdat de projectleider hen persoonlijk bij het alliantiewerk betrekt door het voor hen persoonlijk waardevol te maken. Dit leidt tot het stellen van de volgende hypothese;
Hypothese 2: Transformationeel leiderschap is positief gerelateerd aan intrinsieke werkmotivatie.
2.5 Steun van de leidinggevende in de moederorganisatie
De groepsleden van een kennisalliantie hebben meestal twee leidinggevenden. Normaliter spreken we dan over duaal leiderschap. Dit houdt in dat een groepslid twee directe leidinggevenden heeft bijvoorbeeld een functionele leider en een projectleider. (Mashburn &
Vaught, 1980). Meestal vervullen ze complementaire rollen, omdat in dit geval de ene leider faciliterende rol vervult en de andere een aansturende rol. Beide hebben effect op het een gedrag van alliantieleden. We vermoeden echter dat de relatie hier nog gecompliceerder ligt, namelijk dat leiderschap vanuit de moederorganisatie het werk van de projectleider beïnvloed.
In de alliantie is er naast de projectleider ook de leidinggevende in de moederorganisatie.
Voor het succes van een alliantie is het belangrijk dat de leidinggevende steun biedt aan de alliantie (Buono, 1997). Daaronder verstaan we de mate waarin hij het beste met het groepslid voorheeft (Fuller e.a., 2003) en het alliantielid ondersteunt in werkzaamheden voor de alliantie. Deze werkzaamheden vinden plaats in de alliantie, maar dienen ook het doel van de moederorganisatie.
Wanneer werk van de projectleider wordt ondersteund door de leidinggevende uit de moederorganisatie, zal de invloed van transformationeel leiderschap groter zijn, dan wanneer diegene de projectleider dwars zit.
De praktijk wijst uit de groepsleden zich sterk verbonden voelen met de leidinggevende uit de moederorganisatie. Er is dus sprake van commitment. Dat is begrijpelijk omdat deze leidinggevende een continue factor is daar waar de projectleider een tijdelijke factor is (Van Knippenberg e.a., 2004).
Alliantieleden zijn voor de ontwikkeling van hun carrière afhankelijk van de leidinggevende uit de moederorganisatie en daarom zullen ze de relatie willen onderhouden. Deze loyaliteit naar de leidinggevende van de moederorganisatie kan zorgen voor het modererende effect.
Het alliantielid beoordeelt het gedrag van de projectleider in het licht van zijn relatie met de leider uit de moederorganisatie, wat gevolgen heeft voor de mate van invloed van de projectleider. Er zijn daarom bij deze vorm van duaal leiderschap twee aspecten belangrijk;
ten eerste moet er ‘eenheid in doelstelling’ zijn en ten tweede moeten er afspraken gemaakt worden over wie wanneer gezag en verantwoordelijkheid heeft (Mashburn & Vaught, 1980).
De leidinggevende uit de moederorganisatie moet daarbij weinig met het werk binnen de kennisalliantie te maken hebben. Anders maakt hij inbreuk op de relatie tussen de projectleider en het alliantielid.
Steun vanuit de moederorganisatie heeft gevolgen voor de bevordering van groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie door transformationeel leiderschap in een kennisalliantie. Ten eerste zorgt die steun ervoor dat het groepslid eenduidig leiderschap ontvangt en dit voorkomt verwarring bij de alliantieleden (Daft, 2001). Verder geeft steun vanuit de moederorganisatie legitimiteit aan de werkzaamheden van de alliantie, waardoor de groep een bepaalde status krijgt (Tajfel, 1974). Dit moet niet resulteren in bovenmatige bemoeienis, want dat kan juist de zelfcategorisatie met de moederorganisatie vergroten en subgroepdifferentiatie binnen de kennisalliantie versterken. Gedrag van de leidinggevende uit de moederorganisatie, zoals het benadrukken van doelen van de moederorganisatie of het aanbieden van loopbaanbevorderende opdrachten buiten de alliantie, maakt het moeilijk voor de projectleider om de aandacht te trekken voor acceptatie van gezamenlijke doelen. Omdat een groepslid verantwoording moet afleggen aan de leidinggevende van de moederorganisatie is steun uitermate belangrijk. Dan zal het groepslid zich gesterkt voelen in het volgen van de projectleider en wordt hij intrinsiek gemotiveerd, want hij voelt zich bevestigd in zijn competentie en impact.
Wanneer de leider uit de moederorganisatie en de projectleider een vergelijkbare identiteit uitstralen, maar wel verschillende rollen vervullen, kan er bij alliantieleden geen verwarring ontstaan over prioriteiten en het behalen van doelstellingen (Ellemers, 1997, Van
Knippenberg, 2004, Mashburn & Vaught, 1980). Dan kan de leider uit de moederorganisatie de juiste mate van ondersteuning aan de alliantie bieden, zodat de invloed van de projectleider op groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie vergroot wordt. Aldus komen we tot de volgende hypotheses;
Hypothese 3: Steun van de leidinggevende van de moederorganisatie versterkt de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en groepscommitment.
Hypothese 4: Steun van de leidinggevende van de moederorganisatie versterkt de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en intrinsieke werkmotivatie.
3 De relatie tussen groepcommitment, intrinsieke werkmotivatie en kenmerken van een effectieve samenwerking.
De relatie tussen transformationeel leiderschap en enerzijds groepscommitment en anderzijds intrinsieke werkmotivatie is een interessant onderwerp, maar de maatschappelijke relevantie ligt in de veronderstelling dat leiderschap via groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie doorwerkt in het werkgedrag en de prestaties van de groepsleden. Het succes van een alliantie hangt af van de kwaliteit van de samenwerking die terug te zien is in de werkhouding, het werkgedrag en de prestaties van de individuele leden. Kenmerken van een effectieve samenwerking zijn solidair gedrag (Pearce & Herbik, 2004), creativiteit (Amabile, 1983, 1988), werktevredenheid (Boxall & Purcell, 2003) en een afnemende subgroepdifferentiatie (Ellemers, e.a., 1999, 2004). Deze onderzoeken we omdat we vermoeden dat deze met name van belang zijn voor een kennisalliantie. De alliantiepartners moeten samen een groep vormen. Solidair gedrag en het tegengaan van subgroepdifferentiatie creëren eenheid onder de alliantieleden. Creativiteit is voor de ontwikkeling van kennis een cruciale factor, want zonder nieuwe ideeën ontstaat er ook geen kennis. Tevredenheid is belangrijk voor de alliantie omdat dat een positief effect heeft op prestaties (Kreitner e.a., 1999) en de bereidheid verhoogt bij te dragen aan nieuwe allianties. Om deze kenmerken van effectieve samenwerking te kunnen beïnvloeden is het belangrijk om te onderzoeken welke processen hierop van invloed zijn. Dit onderzoek richt zich daarvoor op groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie als verklarende procesvariabelen. We veronderstellen dat zowel groepscommitment als intrinsieke werkmotivatie belangrijk zijn voor het succes van een alliantie, voor het behalen van synergievoordelen en behoud van individuele expertise. Het is echter aannemelijk dat deze processen de kenmerken van effectieve samenwerking verschillend beïnvloeden.
Wellicht dat groepscommitment meer invloed uitoefent op gedrag t.o.v. anderen leden, solidair gedrag en subgroepdifferentiatie en dat intrinsieke motivatie meer invloed heeft op creativiteit en werktevredenheid. Hieronder beschrijven we de vier kenmerken van effectieve samenwerking om vervolgens hypothesen te formuleren.
Solidair gedrag
Solidair gedrag hebben we gedefinieerd aan de hand van organisatie burgerschap. Dit is gedrag dat indirect een positieve werking heeft op de het succes van de alliantie, zonder dat dit formeel vanuit een functie wordt geëist (Organ, 1988). Dat betekent dat het gedrag is dat niet direct binnen het takenpakket valt, maar wel gunstig is voor de samenwerking.
Voorbeelden zijn langer doorwerken aan een opdracht of collega’s helpen met problemen (Feather & Rauter, 2004). Solidariteit is het bewust zijn van saamhorigheid en de bereidheid de consequenties daarvan te dragen (Van Dale, 1988). Solidair gedrag zorgt er dus voor dat
men bereid is de samenwerking gezamenlijk tot een succes te maken door doelen te realiseren.
In een kennisalliantie neemt een diversiteit aan personen deel, die de verschillende alliantiepartners vertegenwoordigen. Het is daardoor aannemelijk dat er enige psychologische afstand bestaat tussen de groepsleden, dat ze verschillen ervaren en daardoor verder van elkaar afstaan. Een grotere psychologische afstand leidt in het algemeen tot minder solidair gedrag van groepsleden (Pearce & Herbik, 2004). We vermoeden dat een sterkere groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie deze psychologische afstand verkleinen waardoor groepsleden zich solidair naar elkaar zullen gedragen.
Verschillende onderzoeken veronderstellen dat groepscommitment een positief effect heeft op solidair gedrag (Mayer & Schoorman, 1992, Meyer & Allen, 1984). Van Dyne en Ang (1998) beweren dat personen minder solidair gedrag vertonen als ze een flexibel dienstverband hebben. Het kan zijn dat men meer solidair gedrag vertoont als er sprake is van een hechtere groepsband. De oorzaak hiervan zit wellicht in het feit dat het eerstgenoemde dienstverband een mate van vrijblijvendheid bezit. Groepscommitment neemt deze vrijblijvendheid weg, want groepsbinding zorgt ervoor dat de succesfactoren van de alliantie ook de succesfactoren van het individu zijn. Hierdoor vervult solidair gedrag naar groepsleden ook een doel van het individu zelf. Groepscommitment versterkt de bereidheid door het lidmaatschap zo positief mogelijk te maken, wat motiveert tot het vertonen van solidair gedrag. Feather en Rauter (2004) concluderen dat als iemand gebaat is bij lidmaatschap van een organisatie, hij ook meer solidair gedrag zal vertonen. We onderzoeken dit met behulp van de volgende hypothese:
Hypothese 5: Er bestaat een positieve relatie tussen groepscommitment en solidair gedrag
Er wordt aangenomen dat intrinsieke werkmotivatie een positieve relatie heeft met solidair gedrag. Pearce en Herbik (2004) stellen dat wanneer teamleden niet de middelen hebben om een taak te volbrengen, het niet aannemelijk is dat ze gedrag vertonen dat boven de verwachtingen uitstijgt. Ook geven ze aan dat als een teamlid capabel is, het eerder geneigd is solidair gedrag te vertonen. Intrinsieke motivatie geeft ze het gevoel dat ze over de benodigde middelen beschikken, namelijk hun competentie, hun mening en controle over het proces. Als groepsleden niet intrinsiek gemotiveerd zijn, zullen ze niet ervaren dat hun gedrag cruciaal is voor het succes van de alliantie (Pearce & Herbik, 2004). Een groepslid dat geen competentie ervaart, zal waarschijnlijk niet snel zijn hulp aan een ander aanbieden. Als het werk veel betekenis heeft voor een groepslid is het juist aannemelijk dat hij solidair gedrag zal vertonen en dat hij bereid is meer te doen dan de functie vereist. Hij heeft er immers belang bij dat de alliantie succesvol is. Derhalve formuleren we de volgende hypothese:
Hypothese 6: Er bestaat een positieve relatie tussen intrinsieke werkmotivatie en solidair gedrag.
Creativiteit
Creativiteit is door Amabile (1988) geconceptualiseerd en zij beschouwt een product of idee creatief wanneer het nieuw, geschikt, bruikbaar, correct en waardevol is en wanneer het een ontdekkingsproces is in plaats van een geplande procedure. Deze definitie maakt duidelijk dat creativiteit een combinatie is van originaliteit en bruikbaarheid die spontaan tot stand komt.
Creativiteit is risicozoekend. Men blijft niet bij wat er al is, maar probeert buiten de gebaande paden te denken (Brichard, 2000). In een alliantie werken mensen samen om nieuwe ideeën te
ontwikkelen. Kennisontwikkeling staat of valt met de originaliteit en bruikbaarheid van de ideeën, omdat het concurrentievoordeel moet opleveren. De partijen zijn er van overtuigd dat door hun zienswijzen te bundelen er nieuwe bruikbare kennis zal ontstaan, om een competitief voordeel te behalen. Dit betekent dat creativiteit een belangrijke variabele is in een alliantie voor kennisontwikkeling.
Ten aanzien van de relatie tussen groepscommitment en creativiteit hebben onderzoekers nog geen eenduidige conclusie getrokken. Sommige onderzoekers neigen naar de conclusie dat groepscommitment geen positieve relatie heeft met creativiteit (Rotundi, 1974).
Groepscommitment houdt in dat men zich toeschrijft aan bepaalde bestaande groepen en zich conformeert aan de groep (Ellemers, 1999, Mowday e.a., 1982). De groepsleden delen bepaalde normen en waarden en proberen die te behouden, wat de creativiteit juist tegenwerkt. Aan de andere kant is het aannemelijk te maken dat er door groepscommitment meer openheid ontstaat tussen de leden waardoor ze zich vrijer voelen nieuwe ideeën te uiten, omdat ze inzien dat dit de groep ten goede komt. Groepscommitment zorgt ervoor dat men de doelen van de alliantie wil realiseren en een van die doelen is het ontwikkelen van nieuwe kennis. Daar is creativiteit voor nodig. Kortom, groepscommitment heeft zowel een motiverend als een belemmerend effect op creativiteit die tegen elkaar weggestreept kunnen worden. Hierdoor kunnen we geen hypothese formuleren.
Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat intrinsieke motivatie een belangrijke factor is bij creativiteit (Amabile, 1988, Deci & Ryan, 1985). We stellen dat de vier cognities van intrinsieke werkmotivatie leiden tot creativiteit bij groepsleden. Als de groepsleden impact ervaren in de groep, zullen ze nieuwe ideeën opperen om zodoende invloed uit te kunnen oefenen op de innovatieve uitkomsten van de allianties..
Autonomie heeft mogelijk ook een positieve relatie met creativiteit (Deci & Ryan, 1985).
Omdat personen hun eigen beslissingen en verantwoordelijkheden hebben, zijn ze vrij om hun eigen manier van werken uit te voeren. Dit kan zorgen voor een nieuw perspectief op bestaande problemen. Daarnaast hebben groepsleden zelf voldoende controle over hun takenpakket, waardoor ze minder bang zijn door anderen ondergesneeuwd te worden (Ellemers, 1999). Ze hoeven zich niet te verdedigen tegen verandering, omdat ze daar zelf ook een aandeel in hebben.
Als groepsleden competent zijn zal de kwaliteit van hun ideeën hoger zijn (Ree & Carretta, 1998). Ze zijn beter in staat met vakspecifieke ideeën te komen en dieper door te gaan op een idee. Aan de andere kant bestaat ook het gevaar dat een idee snel veroordeeld wordt door allerlei argumenten.
Als het werk persoonlijke betekenis heeft voor een groepslid, zal hij zich inzetten voor de doelen van de alliantie (Conger & Kanungo, 1988). Eén van de doelen is om innovatieve producten te genereren en hiervoor is creativiteit voor nodig. Betekenis zal daardoor de creativiteit bevorderen. Tevens zorgt betekenis voor doorzettingsvermogen, wat van belang is als het juiste idee niet direct gevonden wordt en men de zaak opnieuw moet bekijken.
Evenals bij groepscommitment is hier ook een kanttekening te plaatsen. Een sterke intrinsieke motivatie kan leiden tot tunnelvisie, wanneer er alleen nog maar oog is voor het eigen vakgebied. Toch lijkt eerder onderzoek in traditionele organisatie een positief effect te ondersteunen. Voorts stellen we de volgende hypothese.
Hypothese 7: Er bestaat een positieve relatie tussen intrinsieke werkmotivatie en creativiteit.
Subgroepdifferentiatie
Dit proces geeft het fenomeen weer dat binnen een alliantie individuele leden de voorkeur geven aan de eigen subgroep en die positiever beoordelen dan leden uit andere subgroepen.
(Terry & O’Brien, 2001). In een alliantie kunnen bijvoorbeeld enkele partners liever intensief met eigen subgroepleden samenwerken dan met leden uit andere organisaties. Nu is het logisch dat in een alliantie de oorspronkelijke partijen nog steeds zichtbaar zijn. Maar wanneer men leden van de eigen subgroep voorrang geeft op basis van lidmaatschap van de subgroep, dan gaat men voorbij aan de gedachte dat juist de aanvulling van de andere partij zorgt voor vernieuwing. Subgroepdifferentiatie is een veel voorkomend gevolg van een lage groepscommitment of een hoge commitment aan de moederorganisatie (Van Leeuwen e.a., 2003). Men probeert dan juist de identiteit van de subgroep te versterken in plaats van de identiteit van de alliantiegroep. Het kan zelfs zo zijn dat men de identiteit van de subgroep wil versterken door die van de alliantiegroep te ontkrachten (Li e.a., 2002).
Vooroordelen binnen subgroepen belemmeren een goede samenwerking, omdat men niet open staat voor alle groepsleden. Groepscommitment zorgt er juist wel voor dat de leden open staan voor elkaar. Het is dus te verwachten dat groepscommitment een negatieve relatie heeft met subgroepdifferentiatie. Zelf-categorisatie binnen de alliantie zorgt ervoor dat men zich toeschrijft aan de alliantie als geheel waardoor de subgroep als sociale categorie minder dominant is. De persoonlijke verbetering die lidmaatschap van de alliantie met zich meebrengt zorgt voor inzet van het alliantielid ten bate van de gehele alliantie. Binnen de alliantie is men niet gebaat bij fricties tussen leden van verschillende subgroepen. Eveneens hebben groepsleden geen toegang tot de kennis en ervaring van andere groepsleden als ze zich van sommige partners afzonderen. Hiermee benadelen ze zichzelf. Groepswaardering gaat de vorming van subgroepen tegen omdat groepswaardering de alliantie een bepaalde status geeft.
De leden zullen zich op basis hiervan aan de alliantie als geheel toeschrijven. De status van de partners wordt aangetast door het feit dat ze niet zelfstandig kennis konden ontwikkelen.
Hypothese 8: Groepscommitment heeft een negatieve relatie met subgroepdifferentiatie.
De relatie tussen intrinsieke werkmotivatie en subgroepdifferentiatie is omstreden. Intrinsieke werkmotivatie legt de keuze bij het groepslid. Een groepslid met impact en autonomie kan zelf beslissen of het leden uit subgroep de voorkeur geeft of niet. Daarentegen zal iemand met impact en autonomie zich niet bedreigd voelen (Brichard, 2000). Als het werk van de alliantie betekenis heeft voor het groepslid, dan zal hij zich niet enkel op één subgroep richten, omdat dit de kwaliteit van de samenwerking in de weg staat. Als de alliantie het gevoel van competentie bevordert, is er voor het groepslid geen reden om terug te vallen op een kleinere groep. De alliantie als geheel vervult dan al de intrinsieke behoeften.
Hypothese 9: Intrinsieke werkmotivatie heeft een negatieve relatie met subgroepdifferentiatie.
Werktevredenheid
Werktevredenheid is een positieve emotionele reactie van een individu op het behalen van wat hij wil en belangrijk vindt (Lock e.a., 1983). Werktevredenheid is al in de jaren '60 met de komst van de Human Relations School centraal gezet als determinant van performance in organisaties (Boxall & Purcell, 2003). Destijds is de gedachte vormgeven dat werktevredenheid tot prestaties leidt en dat een goede werkomgeving bijdraagt aan die tevredenheid. Modellen die tevredenheid weergeven, proberen te bepalen welk proces zorgt voor tevredenheid. Locke (1976) benadert tevredenheid vanuit een perspectief van behoeftevervulling. Irving en Meyer (1999) gaan uit van het idee dat de tevredenheid stijgt
naarmate bepaalde verwachtingen kunnen worden waargemaakt. Anderen leggen de nadruk op het voldoen aan normen en waarden (Butler e.a., 1983). Hoewel alle drie ogenschijnlijk een verschillende insteek hebben, is er een overkoepelende gedachtegang mogelijk. Personen hebben bepaalde waarden waardoor levensbehoeften ontstaan. In elke situatie heeft men verwachtingen over het vervullen van die behoeften. Maslow (1943) ontwierp een theorie over menselijke behoeften. Naast fysieke behoeften, zoals eten, drinken en onderdak en de behoefte aan veiligheid zijn er nog drie andere behoeften; liefde, waardering en zelfverwezenlijking. Het is derhalve belangrijk determinanten te zoeken die zorgen voor vervulling van de drie laatste behoeften en het bijstellen van verwachtingen. In kennisallianties is het belangrijk dat men tevreden is over het werk, want als een alliantie succesvol is, dan komt er vaak een vervolgproject. Dan is het belangrijk dat men niet nog gefrustreerd is van het vorige project of dat men niet meer samen wil werken met bepaalde collega’s.
Veelal wordt in onderzoeken uitgegaan van de invloed van werktevredenheid op
groepscommitment (Meyer & Allen, 2001). Wij stellen echter dat groepscommitment van invloed is op werktevredenheid. Groepscommitment vervult namelijk bepaalde basisbehoeften die werktevredenheid veroorzaken. Het lidmaatschap van de kennisalliantie vervult de behoefte aan sociale contacten en lidmaatschap van een sociale groep. Niet alleen de derde trap van Maslows behoeftenhiërarchie ‘liefde’ wordt vervuld door lidmaatschap van de alliantie, ook de vierde en vijfde trap; waardering en zelfverwezenlijking.
Groepswaardering ontstaat vanuit een bepaalde status die aan de groep wordt toegekend. Het lidmaatschap van die groep draagt die status over op het individu. Lidmaatschap van een kennisalliantie geeft aan dat een groepslid deel uitmaakt van een innovatief collectief en dat het groepslid blijkbaar de benodigde capaciteiten heeft. Een kennisalliantie biedt een groepslid tevens de mogelijkheid om eigen capaciteiten verder te ontwikkelen en op die manier het beste uit zichzelf te halen (zelfverwezenlijking). De hypothese formuleren we als volgt:
Hypothese 10: Groepscommitment heeft een positieve relatie met werktevredenheid
Dat intrinsieke werkmotivatie invloed heeft op werktevredenheid is bekend (Spreitzer, 1997).
Spreitzer (1997) is voor alle vier de cognities nagegaan wat het effect van intrinsieke werkmotivatie is op werktevredenheid. Als het werk betekenis heeft voor een groepslid, dan komt dat omdat het werk in overeenstemming is met zijn eigen waarden. Als het werk de waarden van het groepslid vervult, dan resulteert dat in werktevredenheid (Locke, 1976). Ook competentie wordt verondersteld van invloed te zijn op tevredenheid (Spreitzer, 1997). Dit voorziet namelijk in de behoefte van zelfverwezenlijking. Impact geeft een groepslid inspraak in de groep en het gevoel dat zijn mening gewaardeerd worden en dit voorziet in de behoefte aan waardering. Tevens voorkomt het dat een groepslid snel gefrustreerd en depressief raakt (Abramson, e.a., 1978). Dat autonomie gerelateerd kan zijn aan werktevredenheid is niet moeilijk voor te stellen (Thomas & Tymon, 1994). Autonomie biedt een groeplid de kans om zelf te bepalen hoe hij zijn werkzaamheden uitvoert. Hij heeft de controle om een werkwijze te hanteren die consistent is met zijn eigen waarden. Ook in onderzoek van Herzberg (1959) wordt aangetoond dat aspecten van intrinsieke motivatie samenhangen met werktevredenheid.
Zijn hygiëne/motivator theorie gaat bijvoorbeeld in op de behoefte aan erkenning en verantwoordelijkheid die, indien vervuld, leidt tot motivatie.
Hypothese 11: Intrinsieke werkmotivatie heeft een positieve relatie met werktevredenheid.
3.1 Groepcommitment en intrinsieke werkmotivatie als mediator tussen transformationeel leiderschap en kenmerken van effectieve samenwerking.
We hebben in de vorige paragrafen getracht de relatie tussen groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie en kenmerken effectieve samenwerking te beargumenteren. In het vorige hoofdstuk kwam de rol van transformationeel leiderschap als determinant van de twee processen naar voren. We vermoeden dat deze directe relaties samengevoegd kunnen worden en dat er sprake is van mediatie door groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie. Wiener (1982) beweert dat motivatie en commitment mediatoren zijn voor gedrag van werknemers.
Wij willen onderzoeken of dit specifiek geldt voor transformationeel leiderschap. Hiervoor zullen we eerst ingaan op het effect van transformationeel leiderschap op de kenmerken van een effectieve samenwerking.
George en Bettenhauzen (1990) zijn tot de conclusie gekomen dat leiderschap één van de antecedenten is van sociaal gedrag in groepen. Ook Deluga (1995) beweert dat charismatisch leiderschap een positieve relatie heeft met solidair gedrag. Dit is wel aannemelijk, want een leider kan door zijn uitstraling anderen motiveren, omdat hij een voorbeeld geeft (Bass, 1985). Ook geeft hij een visie voor de toekomst die zin geeft aan het werk van de alliantieleden.
We veronderstellen dat transformationeel leiderschap ook een positief effect heeft op creativiteit. Een transformationeel leider kan de groepsleden individueel stimuleren om uit hun gewone denkpatronen te stappen. Door hoge verwachtingen te stellen, zorgt hij ervoor dat alliantieleden niet met eerste het beste idee genoegen nemen.
Transformationeel leiderschap is vermoedelijk gerelateerd aan werktevredenheid.
Transformationeel leiderschap is gericht op beïnvloeden van gedrag van werknemers, door ze individuele aandacht te geven en intellectueel te stimuleren. Hiermee vervult een leider de behoefte aan zelfontplooiing en zorgt hij voor tevredenheid.
Subgroepdifferentiatie wordt verminderd door transformationeel leiderschap doordat de leider acceptatie van de gezamenlijke doelen en bewustzijn voor de individuele competenties bevordert. Er ontstaat dan in plaats van afkeer een wederzijdse waardering voor diversiteit en daardoor is er minder reden voor subgroepvorming.
Nu het vermoeden voor een direct verband tussen transformationeel leiderschap en de kenmerken van effectieve samenwerking onderbouwd is, gaan we in op de centrale veronderstelling van het onderzoeksmodel. Het is zinvol te onderzoeken door middel van welke processen transformationeel leiderschap invloed heeft op solidair gedrag, creativiteit, werktevredenheid en subgroepdifferentiatie. We denken dat deze relatie gemedieerd wordt door groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie. Dat betekent dat het effect dat transformationeel leiderschap op de vier variabelen heeft (gedeeltelijk) wordt verklaard door de aanwezigheid van de twee psychologische processen. Omdat een transformationeel leider groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie bevordert, stimuleert hij daarmee indirect al solidair gedrag, creativiteit, werktevredenheid en subgroepdifferentiatie. Dit is aannemelijk gemaakt omdat de rechtstreekse relaties in eerdere paragrafen al beargumenteerd zijn.
In hoofdstuk twee kwam aan de orde hoe de relaties tussen transformationeel leiderschap en groepcommitment en intrinsieke werkmotivatie gemodereerd worden door steun van de leidinggevende uit de moederorganisatie. Dat betekent dat dit effect ook doorwerkt in de relatie tussen transformationeel leiderschap en de kenmerken van goede samenwerking. We stellen immers dat er sprake is van een loyaliteitsdilemma dat steeds speelt tussen de projectleider en de leidinggevende van de moederorganisatie. We vullen daarom de hypotheses aan met een hypothese over een modererende relatie.
Hypothese 12a: Er bestaat een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en solidair gedrag
Hypothese 12b: De relatie tussen transformationeel leiderschap en solidair gedrag wordt gemodereerd door steun van de leidinggevende uit de moederorganisatie.
Hypothese 12c: De relatie tussen transformationeel leiderschap en solidair gedrag wordt gemedieerd door groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie.
Hypothese 13a: Er bestaat een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit.
Hypothese 13b : De relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit wordt gemodereerd door steun van de leidinggevende uit de moederorganisatie.
Hypothese 13c: De relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit wordt gemedieerd door groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie.
Hypothese 14a: Transformationeel leiderschap heeft een negatieve relatie met subgroepdifferentiatie
Hypothese 14b: De relatie tussen transformationeel leiderschap en subgroepdifferentiatie wordt gemodereerd door steun van de leidinggevende uit de moederorganisatie.
Hypothese 14c: De relatie tussen transformationeel leiderschap en subgroepdifferentiatie wordt gemedieerd door groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie.
Hypothese 15a: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met werktevredenheid
Hypothese 15b: De relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid wordt gemodereerd door steun van de leidinggevende uit de moederorganisatie.
Hypothese 15c: De relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid wordt gemedieerd door groepscommitment en intrinsieke werkmotivatie.
4 Methode
4.1 Onderzoeksopzet
Voordat het empirische onderzoek kon beginnen, is eerst een oriëntatie gedaan om op die manier de mogelijke doelpopulatie in kaart te brengen en inzicht te krijgen in het werken in kennisallianties. Hiervoor zijn 9 semi-gestructureerde interviews gehouden met verschillende organisaties die deelnemen in kennisallianties. Deze interviews vormden tevens de empirische basis voor de beschrijving van kennisalliantie in hoofdstuk 2.
De doelpopulatie is het geheel aan Nederlandse organisaties die samenwerken om kennisintensieve producten of diensten te leveren. De deelnemende organisaties aan de allianties bevonden zich voornamelijk in de Life Science omgeving, waarin geneeskunde, natuurkunde, scheikunde, wiskunde, psychologie en technische vakgebieden gecombineerd worden. Voor het selecteren van allianties zijn de volgende criteria gebruikt;
- De alliantieteams moesten minimaal 5 personen bevatten uit 2 of meer organisaties.
- De leden moesten allemaal een actieve rol in de uitvoering van projecten spelen, (daarmee werden bijvoorbeeld financiële partners uitgesloten).
- Er moest een projectleider aanwezig zijn.
- De groepen moesten in ieder geval wekelijks contact hebben met elkaar, maar de manier waarop maakte niet uit.
De populatie bestaat uit een aantal bedrijven en instituten waarvan hieronder een typering wordt gegeven. Het onderzoek is uitgevoerd bij 20 allianties waarin organisaties samenwerken om kennisintensieve producten en diensten te ontwikkelen. Deze organisaties doen vaak precompetitief onderzoek in de vorm van research en development projecten.
Typering alliantie Typering partners
Consortium (4) Een consortium is een vergaande vorm van integratie van de partners. De partners zijn wel verspreid over verschillende locaties maar hebben een bestuur dat alle partijen overziet.
Hierin nemen vaak bedrijven en universiteiten deel. Er is een onderzoeksprogramma voor een aantal jaren.
Onderzoeksinstituut (5) Instituut dat is opgericht door verschillende universiteiten waarin projecten worden uitgevoerd in samenwerking met bedrijven. Men werkt samen vanuit bepaalde vakgebieden.
Onderzoeksproject(5) Veelal R&D projecten die in samenwerking met verschillende partners uit bedrijfsleven, overheid en universiteiten worden uigevoerd. Minst verre vorm van integratie, per project wordt bekeken of men de samenwerking opnieuw aangaat.
Alliantienetwerk (2) Dit netwerk beslaat veelal een bepaalde vakgebied of een cluster van aanverwante vakgebieden. Dit netwerk kan bestaan uit allerlei bedrijven, overheidsinstellingen en instituten die zich ook in verschillende stadia van productieproces bevinden. Enkelen van deze partners kunnen deelnemen in een kennisalliantie.
Overheidsinstellingen(4) In deze instellingen wordt onderzoek gedaan dat gestimuleerd en gefinancierd wordt door de overheid. Op basis van subsidieaanvraag kunnen verschillende partijen samen aan een onderzoek beginnen. De overheid behoudt
