Effect van transformationeel leiderschap: beter gemotiveerde en
presterende medewerkers.
1.0 Introductie
‘De perceptie van de klant wordt voor circa 80% gevoed door hetgeen hij ervaart in contact met medewerkers. Medewerkers hiervan bewust maken en hierop sturen opdat zij beter gemotiveerd zijn en beter presteren, leidt tot meer tevreden klanten en daarmee tot de gewenste commerciële en financiële resultaten’ (SNS Bank OP 2006-2008:13).
SNS REAAL is een innovatieve Nederlandse dienstverlener op het gebied van verzekeren en bankieren die zich richt op de particuliere markt en het MKB. De ambitie is de favoriete financiële retailspecialist te zijn voor particulieren en het midden- en kleinbedrijf in
Nederland. SNS Bank en REAAL Verzekeringen zijn de hoofdmerken. SNS Bank bedient haar klanten via eigen kantoren, het onafhankelijke intermediair, het internet en de telefoon. Het balanstotaal bedraagt bijna € 80 miljard en de groep heeft zo'n 6.000 medewerkers. De dienstverlening aan particuliere en zakelijke relaties vindt vooral plaats door SNS Bank en REAAL Verzekeringen. Tot SNS REAAL behoren ook diverse verkooplabels die op een specifieke markt werkzaam zijn: ASN Bank, BLG Hypotheken, SNS Regio Bank, Proteq, SNS Property Finance, SNS Securities, SNS Assurantiën en SNS Asset Management. De gekozen focus van SNS Bank op hypotheken, vermogensopbouw en bedrijfshypotheken is bedoeld om meer kennis over deze producten te ontwikkelen, binnen elke productgroep meer differentiatie toe te passen en sneller producten te ontwikkelen en ter beschikking te stellen. Dit vormt de basis voor leiderschap in deze producten.
Om deze ambitie te verwezenlijken dient er een herijking plaats te vinden van de stijl van leidinggeven. In het kader van het geactualiseerde management development beleid van SNS Bank zal er een nieuwe visie op leidinggeven worden geformuleerd, in afstemming met het operationeel management. De gewenste leiderschapstijl zou moeten worden gekenmerkt door open communicatie, vertrouwen en coaching.
Het onderhavige onderzoek is bedoeld om bij te dragen aan de herijking van leiderschap binnen SNS Bank door een theorie-gestuurd empirisch onderzoek te verrichten naar de effecten van verschillende leiderschapsstijlen op de motivatie en prestaties van de
medewerkers. Leiderschap is overal: in de politiek, op straat, in de klas, en niet in de laatste plaats binnen SNS Bank. Leidinggevenden nemen de beslissingen en hakken knopen door voor anderen. In de wetenschap zijn diverse stijlen van leiderschap onderzocht, van actief naar passief leiderschap. Basaal wordt leiderschap gezien als een wijze om gedrag van anderen te beïnvloeden om doelstellingen van de organisatie, van een afdeling, van de medewerkers én van de leider zelf te realiseren (Bess & Goldman, 2001; Zaccaro, Rittman & Marks, 2001).
Gedurende de laatste 20 jaar is er veel onderzoek verricht naar de aard en effecten van transformationeel leiderschap (Bass, 1985; Aviolo & Bass,1988; Bass, Aviolo & Goodheim, 1987; Shamir, House & Arthur ,1988; Howell & Frost, 1989; Bass, 1990; Conger & Kanungo, 1987). Transformationeel leiderschap werd geintroduceerd door onderzoek van Burns (1978) als een nieuw paradigma van leiderschap. Hij introduceerde een stijl waarin meer aandacht werd gegeven aan persoonlijke waarden van de medewerkers en van de groep.
Een transformationeel leider ontwikkelt een sterke visie voor zijn of haar team, toont vertrouwen in zichzelf en in zijn/haar medewerkers, stelt hoge eisen aan eigen en
andermans prestaties, gedraagt zich creatief en innovatief, formuleert doelen en taken in ideologische termen en toont een hoge betrokkenheid en ideologische overtuiging (Den Hartog, van Muijen en Koopman, 1994). Daarmee veranderen transformationele leiders de bestaande waarden en behoeftes van hun medewerkers en weten hen te motiveren extra inspanningen en prestatie te leveren die boven de voorgeschreven normen uitstijgen (Krishnan, 2000).
In tegenstelling tot transactioneel leiderschap (bij deze vorm van leiderschap wordt de interactie tussen leider en ondergeschikten beschouwt als een ruilrelatie: het 'voor-wat-hoort-wat' principe) en active management by exception waarbij de leider pas ingrijpt als er zich moeilijkheden voordoen, heeft onderzoek aangetoond dat transformationeel leiderschap gepaard gaat met aandacht voor individuele talenten en tolerantie voor verschillen, wat bijdraagt aan de motivatie en prestaties van medewerkers (Dvir, Eden, Aviolo & Shamir 2002, Aviolo 2005, Bass 1985,1990). Empirisch onderzoek toont aan dat transformationeel leiderschap de psychologische empowerment van de medewerkers versterkt en dat deze hogere niveaus van empowerment de medewerkers motiveren tot betere werkprestaties en een hogere werksatisfactie (Bass, 1985; Dvir et al, 2002). Psychologische empowerment wordt gedefinieerd als intrinsieke motivatie. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers vinden hun werk zinvol, hebben het gevoel dat ze het werk bekwaam kunnen uitoefenen, en voelen zich verantwoordelijk voor hun prestaties (Bowen & Lawer, 1995).
Naast psychologische empowerment als een motivationeel proces dat verantwoordelijk is voor de invloed van transformationeel leiderschap op werkprestaties en werksatisfactie van medewerkers, identificeerden Kark en Shamir (2003) in onderzoek onder bankemployees en hun managers een teamgerelateerd motivationeel proces, namelijk teamidentificatie. In een onderzoek onder 76 werkunits toonden zij aan dat transformationeel leiderschap de
identificatie van medewerkers met hun team versterkt en via deze versterkte
teamidentificatie resulteert in betere werkprestaties en meer tevredenheid met het werk. Deze studie onderzoekt de impact van de leiderschapsstijlen Transformationeel,
Transactioneel en Active Management by Exception binnen SNS Bank op werkprestaties en werksatisfactie van medewerkers, waarbij tevens wordt nagegaan in welke mate de
motivationele processen teamidentificatie en empowerment verantwoordelijk zijn voor deze impact.
De redenen voor mijn onderzoek zijn tweeledig:
1. nagaan in welke mate transformationeel leiderschap, in vergelijking met
transactioneel leiderschap en active management by exception, extra bijdraagt aan de psychologische empowerment en teamidentificatie van medewerkers;
2. nagaan wat de relatieve invloed van de twee motivationele processen psychologisch empowerment en teamidentificatie is in de relaties tussen transformationeel
Onderstaand is het onderzoeksmodel weergegeven waarin de leiderschapsstijlen via de motivationele processen psychologische empowerment en teamidentificatie de
uitkomsten werkprestatie en werksatisfactie beinvloeden.
Figuur 1: onderzoeksmodel
2.0 Theorie leiderschapsstijlen en Hypotheses
De meeste theorieën over leiderschap hebben tegenwoordig betrekking op
transformationeel, charismatisch en/of inspirerend leiderschap. Deze trend wordt ook wel samengevat onder de term ‘New Leadership’ benadering. De begrippen
charismatisch,transformationeel en inspirerend beschrijven in feite hetzelfde fenomeen, namelijk een leider die visie heeft, inspireert en de status quo in een organisatie ter discussie stelt (Van Muijen,Den Hartog & Koopman, 1997). In dit onderzoek wordt de voorkeur
gegeven aan de term transformationeel leiderschap. De reden hiervoor is dat
transformationeel leiderschap een populair gehanteerd leiderschapsmodel is in organisaties vanwege de nadruk op visie, ontwikkeling van het individu en empowerment. Naast deze stijl van leiderschap worden nog twee stijlen beschreven en onderzocht namelijk transactioneel leiderschap en active management bij exception.
2.1 Transformationeel leiderschap, Transactioneel leiderschap en Active Management by Exception
‘Er is sprake van transformationeel leiderschap als een leider in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken, en deze mede te richten op de doelen van de groep en de organisatie. De enthousiasmerende visie van de leider neemt bij
Transformationeel leiderschap draait om het motiveren en inspireren van medewerkers om boven verwachting te kunnen presteren (Bass, 1985). Zij verbreden en verhogen de doelen van de medewerkers. Bij deze vorm van leiderschap worden medewerkers geïnspireerd tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie (Den Hartog et al.,1997). Transformationeel leiderschap is volgens Bass en Avolio (1994) een uitbreiding op transactioneel of zakelijk leiderschap, waarbij er een ruilrelatie is tussen leider en volger. Transformationeel leiderschap gaat echter een stap verder dan een transactionele ruilrelatie. De leider transformeert en motiveert zijn ondergeschikten en zorgt voor meer uitdagende verwachtingen en het bereiken van hogere prestaties. Transformationele leiders weten hun medewerkers tot daden te inspireren die verder gaan dan de prestaties die men kan eisen op basis van een zakelijke ruilrelatie (Bass, 1985).
Transformationeel leiderschap wordt gekenmerkt (Bass en Avolio,1994) door het gebruik van één of meerdere van de ‘Vier I’s’:
• Idealiserende invloed: leiders zijn rolmodellen voor hun ondergeschikten;
• Inspirerende motivatie: leiders motiveren en inspireren door betekenis en uitdaging te geven in het werk;
• Intellectuele stimulatie: leiders stimuleren innovatie en creativiteit, door medewerkers aan te sporen problemen te herzien, nieuwe benaderingen te zoeken;
• Individuele overweging: leiders proberen coach en mentor te zijn voor ondergeschikten door aandacht te geven aan iedere individuele behoefte.
Het eerste onderdeel omschrijft het gedrag waarbij charisma wordt gekenmerkt (Aviolo, Bass & Jung, 1999; Bass, 1985). Het motiveren door inspiratie houdt in het ontwikkelen en
presenteren van een visie van de toekomst. Hierin zijn opportunisme en enthousiasme onderdeel van de inspiratie. Het derde onderdeel vergroot de onderkenning van de problemen in de dagelijkse uitvoering van de taken en dagen medewerkers uit, deze
problemen vanuit een ander perspectief te benaderen.Het laatste onderdeel geeft aan dat de leider ondersteuning verleent, medewerkers aanmoedigt en coacht met als doel hen meer te laten bereiken dan waar ze zichzelf toe in staat achten.Met transformationeel leiderschap voelen de ondergeschikten, vertrouwen, bewondering, loyaliteit en respect voor de leider en zijn ze gemotiveerd meer te doen dan oorspronkelijk van hun wordt verwacht (Yukl, 1998). Zoals uit bovenstaand blijkt, zijn er verschillende auteurs die verschillende dimensies van transformationeel leiderschap onderzoeken. In dit onderzoek wordt een vragenlijst van Podsakoffs, P.M.;Mackenzie, S.B.;Moorman, R.H. & Fetter,R. (1990) gebruikt. Hierin worden 6 dimensies van transformationeel leiderschap onderzocht, namelijk identificeren en
benadrukken van een visie, het bevorderen van acceptatie van teamdoelen, een motiverend rolmodel, hoge prestatieverwachtingen, individuele consideratie en intellectuele stimulering. Transactioneel leiderschap. Bij deze vorm van leiderschap wordt de interactie tussen leider en ondergeschikten beschouwt als een ruilrelatie: het 'voor-wat-hoort-wat' principe. Het beperkt zich tot de controle op contractuele verplichtingen en wordt meestal gekenmerkt door het stellen van doelen, het monitoren en het controleren van de resultaten en is gebaseerd op de kosten-en-baten ruilrelatie. Burns (1978) geeft aan dat de medewerkers waarde ontvangen (loon, prestige etc) als ze doen wat de leidinggevende ze opdraagt. Deze uitwisseling kan van economische, politieke of psychologische aard zijn en heeft naast de uitwisseling zelf geen hoger doel. De leidinggevende houdt zich voornamelijk bezig met het vaststellen van de doelen en het bijsturen van de medewerkers binnen de bestaande systemen en wordt ook wel ‘maintenance leadership’ genoemd (Den Hartog, 1997). De sturing door de leidinggevende wordt gekenmerkt door ‘bijsturen’ als er van de norm wordt afgeweken. Deze vorm van leiderschap is geschikt om ‘op de winkel te passen’. De relatie tussen een transactionele leider en medewerkers wordt getypeerd door wederzijdse
De leidinggevende moet de medewerkers kenbaar maken wat er van hen verwacht wordt en welke beloning hier tegenover zal staan. De leidinggevende zorgt ervoor dat medewerkers onder zo goed mogelijke condities hun werk kunnen doen om de afgesproken prestaties te kunnen realiseren (Den Hartog et al.,1994).
Active Management by Exception. Active Management by exception is een input (middelen en voorwaarden) georiënteerde stijl van managen. De leidinggevende is hier gericht op het realiseren van alle voorwaarden om de uitvoering te kunnen starten en te continueren. De leidinggevende die volgens deze stijl aanstuurt bemoeit zich doorgaans pas met de
uitvoering als er calamiteiten voordoen. Hij1 laat dus erg veel ruimte aan de medewerker die daardoor onbevangen en vrij kan improviseren in elke nieuwe situatie en het eigen belang in plaats van het organisatiebelang kan gaan nastreven. De stijl van leidinggeven is dus sterk delegerend. Alleen bij problemen zal de leidinggevende directief optreden ( Schouten & van Beers, 2000). Vrij vertaald bestaat active management by exception uit het actief zoeken naar fouten die werknemers maken en het opleggen van regels om fouten te voorkomen. 2.2 Transformationeel leiderschap, teamidentificatie en werkprestatie en
werksatisfactie
Sinds het concept van transformationeel leiderschap in de wetenschap is geïntroduceerd, hebben verschillende empirische studies vastgesteld dat transformationeel leiderschap medewerkers inspireren tot het bereiken van een hoger doel. Met als gevolg een hogere team- en organisatie prestatie (Bass & Avolio,1994; Dvir, Eden,Avolio & Shamir, Howel & Avolio, 1993; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Shamir, House, Arthur (1993) hebben uit onderzoek naar leiderschap aangetoond dat transformationeel leiderschap bij medewerkers de betrokkenheid bij en identificatie met het team waarin zij werken versterkt. De mate waarin mensen zichzelf definiëren in termen van een groep bepaalt de sterkte van de identificatie met deze groep. Identificatie met de groep zal sterker zijn al naargelang de groep meer belangrijk is, d.w.z. positief bijdraagt aan het zelfbeeld. Zij voelen zich trots om tot het werkteam te horen en ervaren hun lidmaatschap als een belangrijk aspect van hun sociale identiteit. Wanneer werknemers zichzelf identificeren met de werkgroep, dan worden de inspanningen van hun werkzaamheden ten behoeve van de groep uitgevoerd. Successen en fouten van de groep worden ervaren als persoonlijke successen en fouten (Mael &
Ashfort, 1992).
Shamir et al (1993) suggereren dat de invloed van transformationele leiders de basis is van het succes van de groep, doordat de medewerkers handelen in het belang van de groep en hun individuele prestaties in lijn brengen met de teamdoelen. Als 'motivator' draagt de transformationeel leider een duidelijke missie uit, waarmee zijn volgers zich kunnen identificeren. Op basis van die missie weet hij anderen te mobiliseren en te inspireren. Hij weet de, soms verborgen verlangens, van zijn volgers te peilen (Bass, 1985). Volgers gaan zich belangrijk voelen, ze gaan waarde hechten aan leerervaringen en
competentieverbetering, ze gaan zich deel voelen van een team en ze gaan het werk als uitdagend ervaren. De transformationeel leider als motivator dient niet alleen een missie uit te dragen, hij dient bovendien te streven naar geloofwaardigheid en vertrouwen. Belangrijk middel om teamidentificatie te optimaliseren is de invloed van leider als coördinator en coach. Een transformationeel leider voldoet aan deze rol aangezien deze leider zijn
ondergeschikten coördineert door hen te transformeren en te motiveren door zorg te dragen voor meer uitdagende verwachtingen en het bereiken van hogere teamprestaties.
1
Een transactionele leider controleert slechts de contractuele afspraken met de individuele medewerker terwijl een leider die de stijl active management bij exception hanteert, alleen ingrijpt indien er calamiteiten zich voordoen. Bij deze vorm van transactionele
leiderschapsgedrag leidt dit tot maximaal gehoorzaamheid of instrumentele compliance bij de werknemer en hebben geen enkele positieve invloed op het ontwikkelen van
enthousiasme (affectieve commitment) en moraliteit (normatieve commitment) bij de werknemer (Lowe et al.,1996) wat van invloed is op teamvorming. Het lijkt eerder dat deze leiderschapsstijlen een destructief effect zullen hebben op de ontwikkeling van affectieve en normatieve commitment. Ook Bass en Burns (1990) hebben aangetoond dat transactionele leiders van hun medewerkers verwachten dat zij de afgesproken doelen bereiken en
moedigen hen niet aan om meer verantwoordelijkheden aan te nemen om zichzelf en andere teamleden te ontwikkelen. Burns (Burns, 1978 in: van der Vlist ea, 1995) constateerde dat transactioneel leiderschap vaak niets anders is dan een vorm van op economische
ruiltheorie (transactie) gebaseerde manipulatie met positieve en negatieve sancties om mensen te beïnvloeden. Hij contrasteerde dit met transformationeel leiderschap, waarbij de leider het motivatiepatroon tracht te verbreden en primair te richten op de doelen van het werkteam en de organisatie waar de medewerker aan kan bijdragen.
Transactioneel leiderschap bevordert een geroutineerde, niet-creatieve omgeving door de zakelijke verbintenis, dat geen positief effect heeft op teamidentificatie.
Transformationeel leiderschap transformeert waardes en behoeften dat nauw aansluit bij de waarden van het team. Transformationeel leiderschap gaat verder dan alleen gericht zijn op de zakelijke samenwerking. Zij is gericht op teamvorming.
De hypothese die ik dan ook uit bovenstaand wil stellen is:
Hypothese 1: Na controle voor transactioneel leiderschap en active management-by- exception, draagt transformationeel leiderschap positief bij aan de teamidentificatie van de medewerkers.
De mate waarin medewerkers meer doen dan hun eigen verantwoordelijkheden met als doel om teamleden te ondersteunen en om bij te dragen in het collectieve succes, is een
belangrijk kenmerk voor teamidentificatie. Onderzoek heeft aangetoond dat door teamidentificatie dit gedrag wordt verhoogd met als gevolg dat het extra inspanningen oproept, zodat het gebruikt kan gaan worden voor meer productieve doeleinden en om activiteiten binnen het team te coördineren (MacKenzie, Podsakoff & Fetter, 1991; Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bacharach, 2000).
Tajfel (1982) concludeert uit onderzoek dat teamidentificatie vaak tot gevolg heeft dat de positieve kwaliteiten van de groep worden vergroot met als gevolg hogere werkprestaties. Daarnaast gaan de leden met meer respect met elkaar om, wat de werksatisfactie versterkt. Om teamidentificatie te activeren hebben Kark en Shamir (2003) uit onderzoek vastgesteld dat leiders die transformationeel leiderschap toepassen een positieve teamidentificatie bereiken. Verdere bevindingen laten zien dat transformationele leiders die teamidentificatie versterken, de inzet van de teamleden vergroten om de doelstellingen van het team te realiseren (Shamir et al, 1998; Shamir, Zakay, Breinin & Popper, 2000).
De hypothesen die ik dan ook uit bovenstaand wil stellen zijn:
Hypothese 2: Na controle voor transactioneel leiderschap en active management-by- exception, draagt transformationeel leiderschap positief bij aan de werksatisfactie van de medewerkers.
Hypothese 3. Na controle voor transactioneel leiderschap en active management-by- exception, draagt transformationeel leiderschap positief bij aan de werkprestaties van de medewerkers.
2.3 Transformationeel leiderschap, psychologische empowerment en werkprestatie en werksatisfactie
In dit onderzoek staat psychologische empowerment centraal. Uit onderzoek van Thomas en Velthouse (1990) wordt vastgesteld dat empowerment niet te definiëren is in een enkel concept, maar bestaat uit een viertal cognities. Spreitzer (1995) heeft deze cognities getest en verder uitgewerkt. De vier dimensie zijn: betekenis, competentie, autonomie en invloed (Spreitzer, 1995, 1996; Thomas & Velthouse, 1990). Medewerkers geven meer betekenis aan het werk naarmate de dominante waarden en doelen in het werk meer overeenstemmen met hun eigen persoonlijke waarden en doelen (Brief & Nord, 1990). Competentie verwijst naar het vertrouwen van het individu in diens capaciteiten om werkactiviteiten goed uit te voeren (Gist, 1987). Autonomie betreft het gevoel eigen sturing aan werkzaamheden en uitkomsten te kunnen geven en zelf de oorzaak te zijn van en verantwoordelijk te zijn voor de resultaten van het werk (Deci, Connell & Ryan, 1989). Invloed ten slotte, betreft de ervaring van de medewerker invloed te hebben op de strategische, administratieve of uitvoerende processen in de directe werkomgeving (Ashforth, 1989).
In deze sets van cognities wordt empowerment dus vooral gezien als een psychologische staat van de werknemer. Naast een psychologische staat beschrijven Lee en Koh (2001) ook nog een ander deel in de definitie van empowerment, namelijk empowerment als gedrag van de leidinggevende, die zijn ondergeschikten empowert. Conger en Kanungo (1988) en Spreitzer, (1995, 1996) Thomas & Velthouse (1990) benadrukken dus meer de eerste vorm van empowerment. De volgende definities zijn te benoemen wat betreft de empowerment als gedrag van een leidinggevende: Boren (1994) definieert empowerment als vaardigheden om de capaciteiten en potenties van ondergeschikten te promoten op basis van vertrouwen. Harari (1994) verklaart empowerment als het geven van vrijheid. Rothstein (1995) verklaart empowerment als de leidinggevende die zijn medewerkers helpt hun kundigheid te laten zien op het werk. Lee en Koh (2001) verklaren empowerment als de psychologische staat van een medewerker (onderscheiden in de vier dimensies van: betekenis, competentie, autonomie en invloed (Spreitzer, 1995, 1996; Thomas & Velthouse, 1990) welke wordt beïnvloed door empowerend gedrag van de supervisor.
Er is tevens onderzoek gedaan naar de invloed van leiderschapsstijlen op empowerment. Janssen, Schoonebeek en Van Looy (1997) stelden vast dat de verschillende
leiderschapsstijlen inderdaad zorgden voor een verschillende mate van empowerment. Wanneer de direct leidinggevende democratisch gedrag vertoonde, was de mate van empowerment bij de ondergeschikten hoger, dan wanneer de direct leidinggevende autocratisch gedrag vertoonde. Uit onderzoek van Siegall en Gardner (2000) naar de factoren die empowerment beïnvloeden blijkt aandacht van de leidinggevende in de vorm van communiceren de belangrijkste factor voor empowerment.
Transformationeel leiderschap bereikt empowerment het hoogst door het delegeren van verantwoordelijkheden, het aanmoedigen van de medewerkers om zelf besluiten te nemen en met nieuwe en creatieve ideeën te komen (Dvir et al, 2002).
De empowerment van medewerkers is vaak gepresenteerd als een van de belangrijkste kenmerken wat transformationeel leiderschap onderscheid van transactioneel leiderschap, waarbij de focus ligt op het beïnvloeden van het gedrag in plaats van het vergroten van de empowerment van de medewerkers. Met de leiderschapsstijl active management by
exception is de motivering van medewerkers geheel niet aanwezig. De medewerkers dienen zichzelf te motiveren. Deze stijl is sterk delegerend en bij problemen wordt de
leidinggevende die de stijl van active management by exception toepast, directief.
Ook hier kan gesteld worden dat met active management by exception gestuurd wordt op gedrag in plaats van het ontwikkelen van intrinsieke en actieve werkmotivatie. Daarmee is de autonomie bij deze groep van medewerkers laag. Conclusie hieruit is dat de
leiderschapsstijlen transactioneel en active management by exception niet of nauwelijks de vier dimensies van psychologisch empowerment benadrukken.
Uit bovenstaande volgt de volgende hypothese:
Hypothese 5: Na controle voor transactioneel leiderschap en active management-by- exception, draagt transformationeel leiderschap positief bij aan de psychologische empowerment van de medewerkers.
Zoals boven gesteld bereikt transformationeel leiderschap de mate van empowerment het hoogst door het delegeren van verantwoordelijkheden, het aanmoedigen van de
medewerkers om zelf besluiten te nemen en met nieuwe en creatieve ideeën te komen (Dvir et al, 2002). Dat kan resulteren in hogere betrokkenheid en het concentreren en controleren van de inspanningen (Kanter, 1993), daarnaast het bereiken van hogere resultaten in competenties op het gebied van werkprestaties en ten slotte een grotere overtuiging in uitdagende situaties (Gecas, 1989). Ook zal het vermogen worden versterkt om uitdagingen het hoofd te bieden alsmede bewustwording van hoge verwachtingen met betrekking tot het bereiken van het doel (Ozer & Bandura, 1990). Ook Locke, Frederick,Lee & Bobko (1984) bevestigen uit onderzoek dat empowerment zorgt voor een hoge mate van werkprestaties. De variabele werksatisfactie wordt gedefinieerd als de tevredenheid van de werknemer betreffende zijn werk en/of werksituatie (Spector 1997). Het wel of niet empowered zijn van mensen kan consequenties hebben voor het individu en de organisatie (Koberg, Boss, Senjem & Goodman, 1999). De mate van empowerment kan de waarde van het werk verhogen bij een individu, kan de werksatisfactie doen toenemen en kan bijdragen aan de werkprestaties (Fulford & Enz, 1995; Spreitzer, 1995, Altink & Bakker, 1997; Kirkman & Rosen, 1999). Uit onderzoek (Spreitzer, Kizilos & Nason, 1997) is gebleken dat de dimensie betekenis de beste voorspeller is van werksatisfactie, gevolgd door de dimensie autonomie. Kraimer, Seibert en Liden (1999) vonden een verband tussen autonomie en invloed en werksatisfactie. Thomas en Tymon (1994) vonden zelfs in hun onderzoek dat invloed, betekenis en autonomie werksatisfactie voorspelden. Ook diverse andere onderzoeken toonden een verband aan tussen empowerment en werksatisfactie (Fuller, Morrison, Jones, Bridger & Brown, 1999; Liden et al., 2000; Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2004). Op basis van deze resultaten hebben Seibert, Silver en Randolph (2004) de hypothese dat empowerment positief samenhangt met werksatisfactie meegenomen als onderdeel van hun onderzoek. Op basis van een vragenlijst ingevuld door 300 medewerkers van een grote fabriek blijkt dat er inderdaad een positieve en significante relatie is tussen empowerment en werksatisfactie.
3.0 Methode
3.1 Deelnemers
De hypothesen zijn getoetst in een vragenlijstonderzoek onder het middenkader bij SNS Bank. Voor het onderzoek zijn in totaal 261 leidinggevende werknemers benaderd. Deze hebben in april 2006 een email ontvangen met een korte toelichting op het onderzoek, een link naar de URL met de vragenlijst en een persoonlijke inlogcode. Degenen die de
vragenlijst niet hadden ingevuld hebben na een week een herinneringsmail ontvangen. In totaal hebben 206 leidinggevenden de vragenlijst volledig ingevuld. De totale respons bedraagt daarmee 79% voor deze studie. Voor de meting van de variabelen heb ik twee bronnen gebruikt, namelijk de medewerkers die scores hebben gegeven van waargenomen leiderschap, teamidentificatie, empowerment en werksatisfactie, en de leidinggevenden die de werkprestaties van hun medewerkers hebben gescoord.
Van de totale groep van 206 respondenten zijn van 157 leidinggevenden zowel zelf-scores als leiderscores ontvangen. Van deze groep leidinggevenden was 82% man en 18% vrouw, 22% heeft een arbeidscontract korter dan 5 jaar, 35% tussen 5 en tien jaar en 43% meer dan 10 jaar. Functionele achtergrond onder de leidinggevenden varieerde van Verkoop & Service en Zakelijk (83,5%), IT Facilitair (6,5%), Marketing (4,2%),Financiën (3,3%) en Hoofddirectie (2,5%). Het onderzoek was vrijwillig en vertrouwelijk.
3.2 Meetinstrumenten
Leiderschap. In het onderzoek zijn drie leiderschapsstijlen onderzocht, te weten:
• transformationeel leiderschap; • transactioneel leiderschap; • active management by exception.
Transformationeel leiderschap is gemeten met een Nederlandse vertaling van een
vragenlijst van Podsakoff, Mackenzie, Moorman, & Fetter, (1990). De vragenlijst bestaat uit 18-items waarop kan worden geantwoord met een zevenpuntsschaal, lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7). In de vragenlijst wordt onderscheid gemaakt tussen de 6 dimensies van transformationeel leiderschap, namelijk identificeren en benadrukken van een visie, het bevorderen van acceptatie van teamdoelen, een motiverende rolmodel, hoge prestatieverwachtingen, individuele consideratie en intellectuele stimulering. Enkele voorbeelditems zijn: ‘Heeft een motiverende visie op de toekomst van ons team’
(identificeren en benadrukken van een visie),’Moedigt ons aan om teamspelers te zijn’ (het bevorderen van acceptatie van teamdoelen), ‘Is voor mij het toonbeeld om na te volgen’ (een motiverende rolmodel), ‘Motiveert me om boven de prestatienormen te presteren’ (hoge prestatieverwachtingen), ‘Toont respect voor mijn persoonlijke behoeften’(individuele consideratie) en ‘Daagt me uit om problemen vanuit nieuwe invalshoeken te bekijken’ (intellectuele stimulering). Cronbach’s alpha was .96
Transactioneel leiderschap is gemeten met 5-items gebaseerd op de vragenlijst ontwikkeld
door Bass en Avolio (1989) waarop kan worden geantwoord met een zevenpuntsschaal, lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7). De items die in dit onderzoek zijn gebruikt, zijn aangepast door Den Hartog, Van Muijen, en Koopman (1994). Enkele
voorbeelditems hiervan zijn:’Maakt duidelijk wat het me op zal leveren als ik doe wat vereist wordt’, ‘Stelt bepaalde beloningen voor goed werk in het vooruitzicht’. Cronbach’s alpha was .86.
Active Management by exception is gemeten met de vragenlijst ontwikkeld door Den
Hartog et al. (1994). Deze lijst bestaat uit drie items waarop kan worden geantwoord met een zevenpuntsschaal, lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7). Een
Teamindentificatie is gemeten door gebruik te maken van 10-items die ontwikkeld en
gevalideerd zijn door Ellemers et al (1999). De participanten konden antwoorden op deze items met behulp van een zevenpuntsschaal lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7). Een voorbeeld item: ‘Mijn team weerspiegelt in belangrijke mate wie ik ben’. Cronbach’s alpha was .87.
Psychologische empowerment is gemeten met 12-items ontwikkeld door Spreitzer (1995)
waarin werd vastgesteld in hoeverre de managers zich “empowered” voelden in het uitoefenen van hun management taken. In deze schaal werden de vier dimensies van empowerment gemeten te weten ‘betekenis’ (Het werk dat ik verricht is erg belangrijk voor mij), ‘competentie’ (Ik ben zelfverzekerd over mijn capaciteiten om mijn taken goed te volbrengen), ‘autonomie’ (Ik beslis zelf in betekenisvolle mate hoe ik mijn werk uitvoer) en ‘invloed’ (Ik beschik over een grote mate van controle over wat er gebeurt binnen mijn werkomgeving). Ook hier werd gebruik gemaakt van een zevenpuntsschaal lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7). Cronbach’s alpha was .86.
Werkprestaties. Voor werkprestaties zijn 2 indicatoren gekozen, namelijk het formeel
verlangde werkgedrag (in-rolgedrag) en een overall maat voor de werkprestaties.
Inrol-gedrag (als onderdeel van werkprestaties) is gemeten door gebruik te maken van
5-items ontwikkeld door Podsakoff en Mackenzie’s (1989). Bij deze items konden de leidinggevenden van de managers antwoorden door gebruik te maken van een
zevenpuntsschaal lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7). Een voorbeeld item is: ‘Hij/zij voldoet altijd aan de verplichtingen die in zijn/haar taakomschrijving zijn geformuleerd’. ). Cronbach’s alpha was .81.
Overall werkprestaties (als onderdeel van werkprestaties). Deze variabele is gemeten
door gebruik te maken van 5-items die door Denison, Hooijberg en Quin in (1995) zijn ontwikkeld voor overall werkprestaties. Hierin werden de meningen gevraagd van de leidinggevenden over het werkprestaties van de managers. De keuze voor dit instrument is gelegen in het feit dat deze variabele focust op de overall werkprestaties van de managers door het meten van hun overall management performance, hun voorbeeldgedrag als rolmodel en de mate waarin zij de afgesproken prestaties van hun managers monitoren. Denise et al (1995) bepaalde een acceptabele interne consistentie voor deze 5-items (alpha was .83) bij een onderzoek onder het middenkader van 84 verschillende openbare
nutsbedrijven. Bij deze items konden de leidinggevenden antwoorden door gebruik te maken van een zevenpuntsschaal lopend van ‘helemaal oneens’ (1) tot ‘helemaal eens’ (7).
Cronbach’s alpha was .91.
Werksatisfactie. Werksatisfactie werd gemeten door gebruik te maken van een
5-item-schaal ontwikkeld door Bacharach, Bamberger en Conley (1991). Deze algemene 5-item-schaal voor werksatisfactie benadrukt de overeenkomst tussen verwachtingen en waargenomen algemene aspecten van het werk (Bacharach et al, 1991). Bij deze items konden de
participanten antwoorden door gebruik te maken van een zevenpuntsschaal lopend van ‘zeer ontevreden’ (1) tot ‘zeer tevreden’ (7). Een voorbeeld item hiervan is: ‘Hoe (on)tevreden ben je met de mogelijkheden in jouw werk om dat te doen waar je het beste in bent’. Cronbach’s alpha was .92.
Covariaten. Om de te toetsen verbanden tussen de variabelen te kunnen controleren voor
4.0 Resultaten
4.1 Beschrijvende statistieken van de onderzoeksvariabelen
In tabel 1 staan de gemiddelden, standaarddeviaties en de onderlinge correlaties van de variabelen. Uit de resultaten kan gesteld worden dat de mate van empowerment onder de participanten gemiddeld genomen redelijk hoog is (M=5,90). Hiermee kan worden
geconcludeerd dat zij gemiddeld genomen een redelijk goed ontwikkeld gevoel van empowerment hebben. Naast empowerment blijken de leidinggevenden van de medewerkers positief te zijn over hun overall werkprestaties (M=5,57; SD=0.89; vijfpuntsschaal totaal niet karakteristiek/ zeer karakteristiek).
Tabel 1: Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en correlaties van de onderzoeksvariabelen Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1.Geslacht 1.18 0.39 2.Leeftijd 40.86 7.74 -.17 * 3.Aantal dienstjaren 11.89 9.92 -.11 .65 ** 4.Echelon 4.62 0.72 .21 ** -.21 ** .14 5.Transformationeel 5.09 1.11 -.06 -.06 -.06 .01 6.Transactioneel 4.38 1.24 .07 -.20 * .10 -.01 .49 **
7.Active management by exception 4.78 0.99 -.12 .08 .14 .09 .44 ** .28 **
4.2 Toetsing van de hypotheses
De hypothese 1 en 5 zijn getoetst door middel van de hiërarchische multiple
regressieanalyse, waarbij de variabelen in twee stappen zijn toegevoegd. In de eerste stap zijn controlevariabelen geslacht, leeftijd, aantal dienstjaren en echelon toegevoegd. In de tweede stap zijn transformationeel, transactioneel en management by exception opgenomen om hypotheses over de positieve bijdrage van transformationeel leiderschap aan
teamidentificatie (H1) en empowerment (H5) te toetsen.
In tabel 2 is te zien dat de tweede stap van de regressie 13% extra (p < .001) van de
variantie van teamidentificatie voorspelt. Ook is in tabel 2 te zien dat de tweede stap van de regressie 18% extra (p < .001) van de variantie van empowerment voorspelt. Uit de tabel blijkt tevens dat transformationeel leiderschap een goede voorspeller is van
teamindentificatie (β = .37, p < .001) en van empowerment (β = .46, p < .001). Hypotheses 1 en 5 worden hiermee bevestigd: er bestaat een positief verband tussen transformationeel leiderschap en teamidentificatie (H1) en transformationeel leiderschap en empowerment (H5).
Daarnaast blijkt ook uit de tabel, dat active management by exception een negatieve invloed heeft op empowerment (β = -.23, p < .01).
Tabel 2: regressie van Teamidentificatie en Empowerment
Teamidentificatie Empowerment Stappen en variabelen 1 2 1 2 1. Geslacht -06 -.07 .15 .10 Leeftijd .18 .20 .02 .03 Dienstjaren -.06 -.05 .01 .05 Echelon .18 * .19 * -.15 -.12 2. Transformationeel .37 *** .46 *** Transactioneel -.04 .04
Active Management by exception .02 -.23 **
R2 .04 .17 .04 .22
R2 change .04 .13 *** .04 .18 ***
N=156
*p<.05;**p<.01;***p<.001
In tabel 3 zijn de hypotheses 2 en 3 getoetst, waarbij dezelfde toetsprocedure is gevolgd als bij de regressie van teamidentificatie en empowerment. In tabel 3 is te zien dat de drie leiderschapsstijlen in de tweede stap van de regressie 33% extra (p < .001) van de variantie van werksatisfactie voorspellen, terwijl de tweede stap van de regressie 9% extra (p < .001) van de variantie van inrol-gedrag voorspelt, en geen significante bijdrage levert aan de voorspelling van overall werkprestaties.
De hypothesen 2 en 3 worden hiermee bevestigd: er bestaat een positief verband tussen transformationeel leiderschap en werksatisfactie (2), tussen transformationeel leiderschap en inrol-gedrag (3)2, en tussen transformationeel leiderschap en overall werkprestaties (3). Opvallend is dat active management by exception een negatieve invloed heeft op inrol-gedrag (β =-33; p < .01) en overall werkprestaties (β =-20; P < .05). Dus medewerkers vertonen minder inrol-gedrag en hebben lagere overall werkprestatie wanneer de
leiderschapsstijl van hun leidinggevende sterker wordt gekenmerkt door active management by exception.
Verder worden in tabel 3 de gegevens van de toetsing van hypotheses 4 en 6 gepresenteerd. In hypothese 4 werd verondersteld dat teamidentificatie de positieve
samenhang medieert tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties (inroll-gedrag en overall prestaties) en werksatisfactie. Om dit te testen werd een mediërende analyse uitgevoerd volgens criteria aanbevolen door Baron en Kenny (1986). De significantie wordt in deze toets bepaald bij een eenzijdige toetsing. Ten eerste geven de resultaten van de
analyse in tabel 4 aan dat transformationeel leiderschap positief samenhangt met de mediërende variabele teamidentificatie. Ten tweede wordt in tabel 4 aangetoond dat
transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met werksatisfactie, inrol-gedrag en overall prestaties (stap 2). Het derde criterium vereist dat, na de toevoeging van de
mediërende variabele teamidentificatie, de coëfficiënt daalt van het effect van
transformationeel leiderschap op werksatisfactie, inrol-gedrag en overall prestaties. Na de toevoeging van teamidentificatie als mediërende variabele (stap 3 in tabel 4), daalde de effectcoëfficiënt van transformationeel leiderschap op werksatisfactie van .59 (p<.001) naar .38 (p<.001), op inrol-gedrag van .20 (p<.001) naar .09 (niet significant) en op overall werkprestaties van .20 (p<.05) naar .08 (niet significant). De effectcoëfficiënt van teamidentificatie was significant voor werksatisfactie (.21,p<.001), voor inrol-gedrag (.16,p<.05) en overall prestaties (.14,p<.10). Deze resultaten ondersteunen hypothese 4. In hypothese 6 werd verondersteld dat empowerment de positieve samenhang medieert tussen transformationeel leiderschap en werkprestaties (inrol-gedrag en overall prestaties) en werksatisfactie. Aan de eerste twee criteria van de mediërende analyse is voldaan doordat transformationeel leiderschap samenhangt met de mediërende variabele empowerment en met werksatisfactie, inrol-gedrag en overall prestaties. Wat betreft het derde criterium daalde na de toevoeging van empowerment als mediërende variabele (stap 3 in tabel 4), de effectcoëfficiënt van transformationeel leiderschap op werksatisfactie van .59 (p<.001) naar .38 (p<.001), op inroll-gedrag van .20 (p<.001) naar .09 (niet significant) en op overall werkprestaties van .20 (p<.05) naar .08 (niet significant). De effectcoëfficiënt van empowerment was significant voor werksatisfactie (.27,p<.001), voor overall prestaties (.16,p<.05), maar niet voor inrol-gedrag. Met deze resultaten wordt de mediërende werking van empowerment op werksatisfactie en overall prestaties bevestigd (hypothese 6).
2
Tabel 3: resultaten van regressie van werksatisfactie, inrol-gedrag, overall prestatie en resultaten van de mediërende variabelen.
Toetsen hypotheses 2, 3, 4 en 6
Werksatisfactie Inrol-gedrag Overall prestaties
Stappen en variabelen 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1. Geslacht .18 .15 ** .14 .10 .04 .05 -.01 -.05 -.05 Leeftijd -.01 .02 -.03 -.17 -.17 -.21 -.20 -.20 -.24 Dienstjaren .19 .20 ** .20 .02 .07 .07 .05 .08 .08 Echelon -.08 ** -.07 ** -.08 -.14 -.11 -.13 -.03 -.01 -.01 2. Transformationeel .59 **** .39 **** .20 **** .09 .20 ** .08 Transactioneel -.01 -.01 .07 .07 .04 .03
Active Management by exception -.02 .04 -.33 *** -.31 **** -.20 ** -.17
.
Discussie
In dit gedeelte wordt ingegaan op de conclusies die uit de resultaten getrokken kunnen worden. Verder wordt gediscussieerd welke beperkingen dit onderzoek heeft, en wat de theoretische en praktische implicaties van het onderzoek zijn.
Resultaten onderzoek
Doelstelling van dit onderzoek was tweeledig. Ten eerste onderzoeken in welke mate transformationeel leiderschap, in vergelijking met transactioneel leiderschap en active management by exception, extra bijdraagt aan de psychologische empowerment en teamidentificatie van medewerkers. Ten tweede onderzoeken wat de relatieve invloed van de twee motivationele processen psychologisch empowerment en teamidentificatie is in de relaties tussen transformationeel leiderschap en de uitkomsten werkprestatie en
werksatisfactie.
Resultaten uit het onderzoek tonen inderdaad aan dat transformationeel leiderschap extra bijdraagt aan psychologisch empowerment en teamidentificatie van medewerkers, want uit de resultaten blijkt dat transformationeel leiderschap een goede voorspeller is van
teamindentificatie en van empowerment. Wat verder opvalt in de resultaten is de negatieve invloed van active management by exceptions op empowerment. Opvallend is verder dat active management by exception een negatieve invloed heeft op werkprestaties (inrol-gedrag en overall werkprestaties). Dus medewerkers vertonen minder inrol-gedrag en hebben lagere overall werkprestatie wanneer de leiderschapsstijl van hun leidinggevende sterker wordt gekenmerkt door active management by exception. De resultaten uit de analyse als antwoord op de tweede vraagstelling van dit onderzoek, geven aan dat er grote mate van invloed is van zowel empowerment als teamidentificatie in de relatie tussen
transformationeel leiderschap en de uitkomsten werkprestatie en werksatisfactie. Dus, transformationeel leiderschap versterkt de werksatisfactie en werkprestaties van de
medewerkers door enerzijds hun teamidentificatie te versterken en anderzijds hun actieve en intrinsieke werkmotivatie te versterken.
Beperkingen uitgevoerde onderzoek
Om de resultaten van deze studie op waarde te kunnen schatten is het noodzakelijk om de belangrijkste beperkingen van dit onderzoek te bespreken. Door de correlationele aard van het onderzoek kunnen geen stellige uitspraken worden gedaan over de causale verbanden tussen de variabelen. Het beargumenteerde verband tussen transformationeel leiderschap en teamidentificatie en empowerment zou ook omgekeerd kunnen zijn, in de zin dat medewerkers met een hoge mate van teamidentificatie en empowerment hun
leidinggevende kunnen beïnvloeden om op een meer transformationele wijze leiding te gaan geven. Echter, een leidinggevende is een dominante factor in de werkomgeving van de medewerker, waardoor de stijl van leidinggeven eerder de identificatie met het team en zich empowered voelen van medewerkers beïnvloedt, dan andersom. Bovendien wijs ik graag op bevindingen van voorgaande onderzoeken, waaruit blijkt dat transformationeel leiderschap inwerkt op teamidentificatie (Shamir et al,1993) en empowerment (Dvir et al,2002).
Een tweede beperking is dat bijna alle data gebaseerd zijn op zelf-rapportage, dus met eenzijdige beoordelingen, waardoor de gevonden relaties tussen variabelen vertekend kunnen worden door methode-effecten (optreden van common method variance, waardoor correlaties kunnen ontstaan, die er niet zouden zijn wanneer de data uit verschillende bronnen zouden zijn geput). Ook bestaat bij eenzijdige rapportage de kans dat data
Echter, er zijn enige nuanceringen te maken over dit gevaar van methode-variantie.
We vonden tegengestelde effecten van transformationeel leiderschap en active mangement by exception op zowel de mediërende als afhankelijke variabelen, terwijl bij mono-method bias deze verbanden gelijk zouden moeten zijn. Bovendien is de afhankelijke variabele werkprestatie gemeten met leiderscores, waarbij we hetzelfde patroon van effecten van transformationeel leiderschap en active management by exception hebben gevonden. Ten derde heeft het huidige onderzoek plaatsgevonden onder leidinggevenden van het 2e tot en met het 5e echelon. Dit geeft de impact weer onder leidinggevenden binnen 34
(leidinggevende) teams, maar het zegt niets over de te ervaren empowerment en
teamidentificatie van de niet-leidinggevende medewerkers van SNS Bank (verdeeld over 148 kantoren). De conclusie dat er significatie is voor de hypotheses geldt dan ook alleen voor de groep leidinggevenden. Vervolgonderzoek onder de overige medewerkers zou wenselijk zijn om een totaal beeld te krijgen over de te ervaren empowerment en teamidentificatie binnen SNS Bank. Daarnaast was de meerderheid van de respondenten man (82%), terwijl de overige groep van niet-leidinggevende medewerkers een ander beeld zou geven (>50% vrouw) over de verdeling van de sexe, wat van invloed zou kunnen zijn op de analyses. Ten vierde wordt er bij SNS Bank vanuit gegaan dat mensen met meer ervaring zich over het algemeen op hogere managementniveaus in organisaties bevinden. Echter, het zal niet altijd zo zijn dat op hogere managementniveaus zich de mensen met meer ervaring bevinden. In een volgend onderzoek zou daarom het managementniveau van de deelnemers bij SNS Bank als variabele opgenomen kunnen worden. Het managementniveau wordt op deze wijze bepaald vanuit de functie die iemand uitoefent.
Theoretische implicaties van de bevindingen
Dit onderzoek draagt bij aan de theorievorming over transformationeel leiderschap,
empowerment en teamidentificatie. In overeenstemming met andere onderzoeken laten de resultaten van dit onderzoek zien dat transformationeel leiderschap bij medewerkers de betrokkenheid bij en identificatie met het team waarin zij werken versterkt (Shamir, House, Arthur,1993). Ook blijkt dat transformationeel leiderschap een positief verband heeft met empowerment zoals eerder uit onderzoeken is vastgesteld over consequenties van
transformationeel leiderschap (Kirkpatrick & Locke, 1996; Barling, Weber & Kelloway; Dvir, Eden, Avolio & Shamir;Bennis & Nanus, 1985; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). De relatie tussen leiderschap en werksatisfactie en werkprestaties wordt, volgens
bovenstaande resultaten, verklaard door het gebruik van de mediërende variabelen empowerment en teamidentificatie door transformationele leiders. Interessant van deze conclusie is dat deze twee mediërende variabelen complementair aan elkaar zijn. Transformationeel leiderschap kan zowel via empowerment als teamidentificatie worden toegepast op werksatisfactie en werkprestaties. Verder is de invloed van transformationeel leiderschap naast twee andere leiderschapsstijlen onderzocht, te weten transactioneel en active management by exception. In de wetenschap is dit nog niet vaak gedaan. Tijdens dit onderzoek stuitten we op een andere interessante bevinding, namelijk dat active
management by exception een significante negatieve invloed heeft op empowerment. En daarnaast was opvallend dat active management by exception een negatieve invloed heeft op inrol-gedrag en overall werkprestaties. Dus medewerkers vertonen minder inrol-gedrag en hebben lagere overall werkprestatie wanneer de leiderschapsstijl van hun leidinggevende sterker wordt gekenmerkt door active management by exception.
Praktische implicaties van de bevindingen
Behalve de bovengenoemde theoretische implicaties, kan onderzoek naar de verschillende mediërende variabelen ook praktische implicaties hebben. Duidelijkheid over de
antecedenten en vooral over de effecten van deze variabelen kan namelijk leiders
handvatten bieden die gebruikt kunnen worden in het belang van de individuele werknemer en dat van SNS Bank. Inzicht in de effecten van de manier waarop leidinggevenden van SNS Bank de werknemers beïnvloeden kan bijvoorbeeld aanleiding geven tot aanbevelingen met betrekking tot de selectie van leidinggevenden en training van hun leidinggevende kwaliteiten. En uiteraard aanbevelingen voor trainingsprogramma’s voor de bestaande groep van leidinggevenden. Dergelijke aanbevelingen ondersteund door eenduidige
onderzoeksresultaten kunnen hulp bieden bij het maximaliseren van de werksatisfactie en werkprestaties van werknemers en het, op die manier, faciliteren van het succes van SNS Bank.
In dit onderzoek zijn teamidentificatie en empowerment besproken als een mogelijke mediator in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werksatisfactie en
werkprestaties. Er zijn echter mogelijk nog meer variabelen die deze relatie als mediator kunnen beïnvloeden zoals bevlogenheid (bevlogen medewerkers zijn per definitie vitaal, energiek, toegewijd, betrokken, en gaan volledig op in hun werk Schaufeli & Bakker, 2004a; 2004b). De invloed van andere variabelen zou dan ook onderzocht moeten worden. Alleen dan kan er namelijk een duidelijk en volledig beeld geschetst worden over de manier waarop transformationele leiders binnen SNS Bank hun invloed uitoefenen op de werksatisfactie en werkprestaties van hun werknemers.
Het aantal dienstjaren bij de respondenten blijken erg divers te zijn. SNS Bank komt voort uit een fusie met diverse spaarbanken waar de mate van service als belangrijk werd ervaren. Hier werd ook op gestuurd. De groep met aantal dienstjaren > 10 jaar is 43%. Hypothese zou hierbij kunnen zijn dat medewerkers die > 10 jaar dienstverband hebben een servicegerichte houding hebben richting klant. Bij volgend onderzoek is het ook aan te raden de
organisatiecultuur te laten beoordelen en hierbij bijvoorbeeld het concurrerende
waardenmodel van Quinn (1988) te gebruiken. Dit model omvat vier cultuurorganisaties: de ondersteunende, de innovatieve, de regel- en de doeloriëntatie.
Organisatiecultuur en leiderschap beïnvloeden elkaar wederzijds. Cultuur wordt beïnvloed door de waarden en overtuigingen van transformationele leiders en de kwaliteit van de interacties tussen transactionele leiders en hun volgers (Kuhnert & Lewis, 1987). In
Referenties
Aviolo B.J., Bass B.M. (2004). Multifactor Leadership Quenstionaire. Mind Garden.
Avolio B.J., Bass B.M. & Jung D.I. (1999). Reeaxaming the components of transformational and transactional leadership using the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Introduction. In B. M. Bass & B. J. Avolio (Eds.), Improving organizational effectiveness: Through transformational leadership.Thousand Oaks/ London/ New Delhi: SAGE Publications, 1-9.
Bess, J. L., & Goldman, P. (2001). Leadership ambiguity and K-12 schools and the limits of contemporary leadership theory. The Leadership Quarterly, 12(4), 419–450.
Bono J.E., Judge T.A. (2003). Self-concordance at work: towards understanding the motivational effects of transformational leaders, Academy of Management Journal, 5, 554-571.
Bommer W.H., Gregory A. R., Robert S. R. (2005). Changing attitudes about change: longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26, 733-753.
Boren, R. (1994). Don’t delegate – Empower! Supervisory Management, 10, 10.
Bowen, D.E. & Lawler, E.E. (1995). Empowering service employees, Sloan Management Review, 37, 73-84.
Conger, J.A., & Kanungo, R.N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 3, 471-482.
Cordery, J.L. 1995. Work design: Rhetoric or reality. Asia-Pacific Journal of Human Resources, 2, 3-19.
Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizationl Psychology, 70, 1, 19-34.
Den Hartog, D.N., Koopman, P.L., Van Muijen, J.J. (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven: Academic Service.
Dvir T., Eden D., Aviolo B.J., Shamir B., (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: a field experiment, Academy of Management Journal, 4, 735-744.
Epitropaki O., Martin R. (2005). The moderating role of individual differences in the relation between transformational/transactional leadership perceptions and arganizational
identification, The Leadership Quartely, 16, 569-589.
Fuller, J.B., Morrison, R., Jones, L., Bridger, D., & Brown, V. (1999). The effects of
psychological empowerment on transformational leadership and job satisfaction. The Journal of Social Psychology, 3, 389-391.
Harari, O. (1994). Stop empowering your people. Small Business Reports, 3, 53-55.
Janssen, O., Schoonebeek, G., & van Looy, B. (1997). Cognities van empowerment als de schakel tussen delegerend leiderschap en innovatief gedrag van werknemers. Gedrag en Organisatie, 4 , 175-194.
Kark R., Shamir B., Chen G., (2003). The two faces of transformational leadership: empowerment and dependancy, Journal of Applied Psychology, 2, 246-255
Jung I.J., Sosik J.J., (2002) Transformatinal leadership in work groups, Small Group Research, 3, 313-336.
Kirkman, B.L., & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 1, 58-74. Knippenberg D. Van, Knippenberg B. van, Cremer D. de., Hogg A.A., (2004). Leadership, self, and identity: a revieuw and reasearch agenda, The Leadership Quarterly, 15, 825-856. Koberg, C.S., Boss, R.W., Senjem, J.C., & Goodman, E.A. (1999). Antecedents and
outcomes ofempowerment: Empirical evidence from the health care industry. Group & Organization Management, 1, 71-91.
Kraimer, M.L., Seibert, S.E., & Liden, R.C. (1999). Psychological empowerment as a multidimensional construct: a test of construct validity. Educational and Psychological Measurement, 1, 127-142.
Kuhnert, K.W., & Lewis, P. (1987). Transactioneel and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis. The Academy of Management Review, 12 (4), 648-657.
Laschinger, H.K.S., Finegan, J.E., Shamian, J., & Wilk, P. (2004). A longitudinal analysis of the impact of workplace empowerment on work satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 4, 527-545.
Liden, R.C., Wayne, S.J., & Sparrowe, R.T. (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 3, 407-416.
Muijen J.J., Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen (2003). Universiteit van Nijenrode.
Lee, M., & Koh, J. (2001). Is empowerment really a new concept? International Journal of Human Resource Management, 4, 684-695.
Morehead, A., Steele, M., Alexander, M., Stephen, K. & Duffin, L. (1997). Changes at work: The 1995 Australian workplace industrial relations survey. Melbourne: Longman.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
organizational psychology: Recent contributions to the study of organizational citizenship behavior. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 337-365.
Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48, 775-802. Pears C.L.,Conger J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the How's and Why's of Leadership, Sage Publications, 166-167.
Podsakoff P.M., Mackenzie S.B., Moorman R.H., Fetter R., (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers, trust in leadership, satisfaction, and organizational citizenship behaviors, Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D.G. (2000). Organizational Citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513-563.
Rothstein, L.R. (1995). The empowerment effeort that ceme undone, Harvard Business Review, 1, 20-31.
Ringelmann, Latané, William & Harkins, Many hands make light work: The causes and consequences of social loafing, 1979.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004a). Bevlogenheid: een begrip gemeten. Arbeid en Gezondheid, 17, 89-112.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004b). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
Seibert, S.E., Silver, S.R., & Randolph, W.A. (2004). Taking empowerment to the next level : a multiple-level model of empowerment, performance and satisfaction. Academy of
Management Journal, 3, 332-349.
Shin J.S., Zhou J., (2003). Tranformational leadership, conservation, and creativity: evidence from korea,, Academy of Management Journal, 6, 703-714.
Siegall, M., & Gardner, S. (2000). Contextual factors of psychological empowerment. Personnel Revie, 6, 703-722.
SNS Bank, operationeel plan 2006-2008.
Spector, P.E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes and consequences. Thousand Oaks, California: Sage.
Spreitzer G.M., (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and validation, Academy of Management Journal, 5, 1442-1465
Spreitzer, G.M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 4, 483-504.
Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A., & Nason, S.W. (1997). A dimensional analysis of the
Thomas, K.W. & Tymon, W. (1994). Does empowerment always work: Understanding the role of intrinsic motivation and personal interpretation. Journal of Management Systems, 3, 1-13.
Thomas, K.W., & Velthouse,B.A. (1990). Cognitive elements of empowerment: an
“interpretive” model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, 4, 666-681.
Vegt S. van der, Vliert E. van de, Oosterhof A., (2003). Informational dissimilarity and organizational citizenship behavior: the role of intrateam interdependance and
teamidentification, Academy of Management Journal, 6, 715-727.
Williams L.J., Anderson S.E., (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors, Journal of Management, 3, 601-617.
