Ken uw klant

1

Ken uw klant

Onderzoek naar klantgerichtheid en het

CRM-informatieproces

Masterthesis

Auteur: Jan Slingerland Studentnummer 2435497

Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Opleiding: MSc BA, General Management Afstudeerbegeleider: dr. J.C. Hoekstra

2

Samenvatting

Binnen de financiële sector is er veel belangstelling voor klantgerichte strategieën. Dit onderzoek analyseert de invloed van het gebruik van CRM-informatieprocessen en transformationeel leider-schap op de mate van klantgerichtheid. Daarnaast wordt de modererende werking onderzocht van een klantgerichte organisatiecultuur en transformationeel leiderschap tussen de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie.

De onderzoekgegevens zijn verzameld door middel van een survey-onderzoek onder medewerkers van één bank. Van de 305 medewerkers van de bank hebben 105 medewerkers met klantcontact deelgenomen aan dit onderzoek.

Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat het gebruik van CRM-informatieprocessen een

3

Inhoudsopgave

2.4 Informatieproces en customer relationship management 9

2.5 Klantgerichte organisatiecultuur 10

2.6 Leiderschapsstijl 11

3 Methode van onderzoek 13

3.1 Inleiding 13

3.3 Meten van de constructen 13

3.4 Analysemethode 15

4 Resultaten 16

4.1 Inleiding 16

4.2 Beschrijving van de steekproef 16

4.3 Correlatie analyse 16

4.4 Regressieanalyse 17

5 Discussie en aanbevelingen 19

5.1 Inleiding 19

5.2 Conclusies en discussie 19

5.3 Beperkingen van het onderzoek 20

5.4 Aanbevelingen 20

4

1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Binnen de financiële sector is er veel belangstelling voor klantgerichte strategieën. In een onderlinge vergelijking blijkt dat banken met een goed uitgevoerde customer-centric strategie een hogere groei aan Retail klanten kennen en een lagere uitstroom (Wisskirchen et al. 2006). Het merendeel van de banken is zich er van bewust dat ze zich meer op de klanten moeten richten en bewegen zich richting customer-centricity. Uit onderzoek blijkt dat 28% van de geënquêteerde banken aangeeft customer- centric te zijn, 62% zit in een staat van transitie richting customer-centricity en 10% geeft aan

product-centric te zijn (Peppers and Rogers Group 2012). Bij customer-centricity wordt de individuele klant en de behoefte van de klant centraal gesteld en deze overtuiging is de basis voor de visie, de strategie en de dagelijkse bedrijfsprocessen van de organisatie. Shah et al. (2006) geven aan dat de transitie van een productgeoriënteerde organisatie naar een klantgerichte organisatie moeilijk is en dat dit gepaard gaat met verschillende uitdagingen. Ook in de Nederlandse financiële sector is er na de financiële crisis discussie over hervorming van de sector waarbij het klantbelang centraal gesteld wordt (Van Staveren en Rens 2014).

Shah et al. (2006) hebben als onderzoeksuggestie aangeven dat er behoefte is aan meer diepgaand onderzoek naar de verschillende drivers van customer-centricity. Eén van de drivers van customer centricity is de procesinrichting in het algemeen, waaronder ook het CRM-informatieproces valt. Het doel van het CRM-informatieproces is het verkrijgen en gebruiken van klantinformatie zodat het werken aan een klantrelatie niet verstoord wordt door slechte communicatie, verlies van informatie, overload aan informatie en het verkeerd gebruiken van informatie (Jayachandran et al. 2005). Jayachandran et al. (2005) geven als onderzoeksuggestie dat door de wijze waarop in hun onderzoek het informatieproces is geconceptualiseerd, het mogelijk is de werking van het

CRM-informatieproces op andere factoren te onderzoeken. Voor het verwerken en het beheren van klant- informatie wordt gebruik gemaakt van een klantinformatiesysteem (CRM). CRM is een belangrijk onderdeel van een customer-centric organisaties. (Payne en Frow 2005, Lamberti 2013, Sharma en Sheth 2004, Wind en Rangaswamy 2001).

Er is veel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van CRM. Becker et al. (2009) nemen als maatstaaf voor effectiviteit klantbehoud, Reinartz et al. (2004) de economische bijdrage van CRM en

Jayachandran et al. (2005) klantbehoud en klanttevredenheid. De hiervoor genoemde onderzoeken laten ook tegenstrijdige resultaten zien. Bij Jayachandran et al. (2005) en Becker et al. (2009) is een positief effect van informatietechnologie gevonden op de effectiviteit van CRM en bij Reinartz et al. (2004) het tegenovergestelde namelijk een negatieve invloed. Ook is er een verschil tussen de bijdrage van medewerkers bij de effectiviteit van CRM. Kennelijk spelen andere factoren een rol bij het verklaren van de effectiviteit van CRM.

Leiderschapsstijl is een belangrijke factor voor implementatie en handhaving van een customer-centric strategie (Lamberti 2013). Maar uit het onderzoek van Lamberti (2013) komt niet naar voren wat voor soort leiderschapsstijl dat dan is. Liaw et al. (2009) hebben de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van kantgerichtheid van medewerkers onderzocht en aangetoond dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de mate van

5

al. (2009) aangeven dat meer onderzoek nodig is om beter de causaliteit van de relatie vast te kunnen stellen.

De wetenschappelijke bijdrage van dit onderzoek is dat in dit onderzoek een koppeling wordt gemaakt met de overzichtsstudie naar kennisoverdracht van Wijk et al. (2005). Op basis van dit onderzoek wordt nader onderzocht welke factoren mogelijk invloed hebben op het gebruik van CRM- informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid. Voor een klantgerichte organisatie is het van belang dat informatie over de klant gedeeld wordt binnen de organisatie. Wijk et al. (2005) hebben aangetoond dat een verschil in de organisatiecultuur binnen een bedrijf kennisoverdracht kan verstoren. Zo blijkt dat een verschil in organisatiecultuur een negatieve modererende werking heeft op kennisoverdracht binnen een organisatie en de gerichtheid van de kennisoverdracht. Op basis van deze bevinding wordt verondersteld dat door een klantgerichte organisatiecultuur binnen de

organisatie medewerkers zich meer bewust zijn van het belang van het delen van klantinformatie. Door deze bewustwording is de verwachting dat er een positief modererend effect is tussen de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM- informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Een gedeelde visie binnen een organisatie heeft een positieve modererende werking op kennisoverdracht binnen de organisatie en de gerichtheid van de kennisoverdracht (Wijk et al. 2005). Eén van de onderdelen van transformationeel leiderschap is het schetsen van een visie (Podsakoff et al. 1990). Doordat een transformationeel leider een visie schets gericht op het gebruik van CRM-informatieprocessen en klantgerichtheid, zorgt voor acceptatie hiervan en het goede voorbeeld geeft zijn medewerkers zich meer bewust van het belang van het gebruik van klantinformatie en het delen van klantinformatie. Het is denkbaar dat een transformationeel

leiderschapsstijl hierdoor een modererend effect heeft tussen de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM- informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Hiermee wordt zowel het directe effect van transformationeel leiderschap op de mate van klantgerichtheid onderzocht als wel het modererende effect van transformationeel leiderschap op de hiervoor beschreven relatie.

Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van een kwantitatieve methode van onderzoek. Hiervoor is een vragenlijst ontwikkeld op basis van bestaande schalen en verspreid onder de medewerkers van een lokale Rabobank. De betrouwbaarheid van de respons is getoetst middels het bepalen van de Cronbach Alfa score van de verschillende constructen van dit onderzoek. Daarna is er een

meervoudige regressieanalyse uitgevoerd in lijn met het conceptuele model van dit onderzoek voor het bepalen van de uitkomsten van dit onderzoek.

6

2 Theorie en hypothesen

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de constructen van dit onderzoek beschreven en worden de hypothesen van dit onderzoek geformuleerd. Het conceptuele model van dit onderzoek is opgenomen in paragraaf 2.1. Vervolgens gaat paragraaf 2.2 in op customer-centricity en de factoren die invloed hebben op customer-centricity. In paragraaf 2.3 wordt het eerste construct van dit onderzoek behandeld; CRM- informatieprocessen en de invloed hiervan op de mate van klantgerichtheid. Paragraaf 2.3 gaat in op de invloed van een klantgerichte organisatiecultuur op het gebruik van CRM-informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Tot slot zal in paragraaf 2.4 het laatste construct van dit onderzoek transformationele leiderschapsstijl behandeld worden.

2.2 Conceptueel model

Het conceptuele model, zie figuur 2.1, is gevormd op basis van een aantal veronderstelde relaties gevonden in de literatuur. Op basis van Jayachandran et al. (2005) wordt verondersteld dat het gebruik van CRM-informatieprocessen een positieve invloed heeft op de mate van klantgerichtheid. Liaw et al. (2009) hebben aangetoond dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de mate van klantgerichtheid van medewerkers.

H2 H1 H4 H3 H3A H3B

Figuur 2.1 Conceptueel model

Wijk et al. (2005) hebben aangetoond dat de organisatiecultuur en een gedeelde visie een

modererende werking heeft op kennisoverdracht en de gerichtheid van de kennisoverdracht binnen een organisatie. Eén van de onderdelen van transformationeel leiderschap is het schetsen van een visie (Podsakoff et al. 1990). Op basis van deze bevinding wordt verondersteld dat door een klantgerichte organisatiecultuur en transformationeel leiderschap medewerkers zich meer bewust zijn van het belang van het gebruik en het delen van klantinformatie en dat dit een positief

7

modererend effect heeft tussen de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie.

Omdat verondersteld wordt dat een verschil in klantbediening invloed heeft op de mate van klantgerichtheid wordt als controle variabele in dit onderzoek meegenomen business to consumers (B2C) en business to business (B2B). De tweede controle variabel, is in lijn met Jayachandran et al. (2005) de omgevingsdynamiek. Verondersteld wordt dat in een dynamische omgeving waar de klantwens snel veranderd de omgeving van invloed is op de klantgerichtheid.

2.3 Customer-centricity

Massaproductie gecombineerd met de mogelijkheid om wereldwijd producten te transporteren zorgde ervoor dat na de tweede wereldoorlog dat nadruk lag op producten en er minder aandacht was voor de klant. Door de toename van de concurrentie werd in de jaren 50 van de vorige eeuw de aandacht verlegd naar de markt en marktsegmentatie en werden ondernemingen meer markt-gericht. In de jaren daarna werd de markt steeds verder gesegmenteerd tot aan kleine niche markten toe. Vanaf de jaren 80 van de vorige eeuw werd de individuele klant toegevoegd aan deze

segmentatiegedachte. Mede door de opkomst van informatietechnologie in de jaren 90 zijn bedrijven steeds beter in staat om relaties met hun klanten te onderhouden op individueel niveau. Op basis van deze ontwikkelingen werd een nieuw marketingconcept geïntroduceerd waarbij de traditionele segmentatiegedachte los gelaten werd en de aandacht gericht is op de individuele klant. Organisaties die in staat zijn om interacties met de individuele klant succesvol vorm te geven zullen zich in de toekomst onderscheiden van andere organisaties (Ramani en Kumar 2008, Sheth et al. 2000, Webster 2001, Day 2003 en Hoekstra et al. 1999).

Customer-centricity benadrukt het begrijpen en het voldoen van de behoeften, wensen en middelen van individuele klanten. Customer-centricity richt zich op de behoeften en middelen van de

individuele klant en neemt dit als startpunt van het planningsproces (Sheth et al. 2000). Om de juiste propositie te koppelen aan de juiste klant is het van belang de klant te begrijpen. In onderzoeken naar customer-centricity wordt customer-centricity geassocieerd met: i) customer intelligence generation dit is het genereren van, verzamelen en verwerken van klantinformatie, het opslaan en bewaren van alle interacties met een klant ter ondersteuning van klantgerichte marketing (Sharma en Sheth 2004, Wind en Rangaswamy 2001), ii) co-creation het actief betrekken van klanten bij marketing en innovaties om tot een gezamenlijke waarde creatie te komen (Payne en Frow 2005) en iii) experience marketing door het verplaatsten van de aandacht van producten en/of services naar de gehele klantbeleving om zo waarde te creëren die gerelateerd is aan de individuele klant zelf in plaats van aan het product of services (Perry 2004). Shah et al. (2006) geeft de volgende basisfilosofie voor customer-centricity; “bedien klanten, alle beslissingen beginnen bij de individuele klant en de mogelijke voordelen”.

contact-8

punten binnen de organisatie (Interne integratie) en iv) supply-chain coördinatie binnen de organisatie om zo de klantwens te kunnen vervullen.

Binnen de wetenschappelijke literatuur wordt er een vergelijking gemaakt tussen product-centricity en centricity (Galbraith 2005). Zie voor de verschillen tussen product-centric en customer-centric organisaties tabel 2.1. Bij product-customer-centricity ontwikkelt een bedrijf een product of services om hiermee zoveel mogelijk klanten te bedienen. De onderliggende waarde van product-centricity zijn de producten en services die door het bedrijf zijn ontwikkeld (Galbraith 2002). De onderliggende waarde van customer-centricity is niet het verkopen van producten of services maar het creëren van waarde voor de individuele klant en hierbij ook waarde creëren voor het bedrijf. Customer-centricity houdt zich bezig met het proces van duale waarde creatie (Boulding et al. 2005). Het succes van de transitie van een product-centric organisatie naar een customer-centric organisatie hangt af van het topmanagement, is deze in staat de verandering te implementeren (Charan en Colvin 1999).

Tabel 2.1 Product-centric versus customer-centric, Bron Galbraith (2002)

Product-centric Customer-centric

Doel De beste producten voor de klant De beste oplossing voor de klant

Waardecreatie proces Hoogwaardige- producten, kenmerken en

toepassingen. Producten/services aanpassen voor de beste totaaloplossing voor de klant.

Mentaal /denk proces Divergent (uiteenlopend) bijvoorbeeld

hoeveel producttoepassingen zijn mogelijk. Convergent (naar elkaar toe bewegen) bijvoorbeeld welke combinatie van producten

is de beste keuze voor de klant.

Organisatie Product profit centers, product review,

product teams Klantsegmenten, klant teams

Meest belangrijke

proces Productontwikkeling Customer relationship management (CRM)

Maatstaven Aantal nieuwe producten,

omzetpercentage van producten niet ouder dan twee jaar, marktaandeel

Klantaandeel van de meest waardevolle klanten, klanttevredenheid, lifetime value of a customer en klantbehoud.

Cultuur Nieuw product / productontwikkeling,

open voor nieuwe ideeën Cultuur gericht op het managen van de klantrelatie, zoeken naar klantbehoefte en hoe

deze te vervullen.

Belangrijkste klant Meest gevorderde/moderne klant Meest winstgevende, loyale klant.

Omzetbasis Productportfolie Klantportfolio, winstgevendheid per klant

Belangrijkste aanbod Specifieke producten Persoonlijk aanbod van producten / services /

opleiding / consulting

Personeelsbeleid Gericht op productontwikkeling, macht ligt

bij de RenD. Gericht op medewerkers met kennis over de klanten, macht bij medewerkers met een diepe

kennis van de klant. Vooringenomenheid bij

verkoop Aan de kant van de verkoper Aan de kant van de koper

Een tweede vergelijking die gemaakt wordt binnen de wettenschappelijke literatuur over customer- centricity is tussen customer-orientation en customer-centricity. Waar het bij customer-orientation gaat om het begrijpen van de klantsegmenten en hier passende producten voor ontwikkelen gaat customer-centricity verder (Lamberti 2013). Zo worden bij customer-centricity klanten betrokken bij de besluitvorming (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Zijn co-creatie en supply-chain integratie als extra element toegevoegd t.o.v. customer-orientation (Lamberti 2013) en is niet de markt en/of een klantsegment maar de individuele klant de basis van de analyse en het planningsproces (Sheth et al. 2000, Ramani en Kumar 2008).

9

individuele klant. Deze overtuiging is de basis voor de visie, de strategie en de dagelijkse bedrijfs-processen van de organisatie. Het verzamelen, analyseren en het delen van klantinformatie is een belangrijk onderdeel van customer-centricity (Payne en Frow 2005, Lamberti 2013, Sharma en Sheth 2004, Wind en Rangaswamy 2001).

2.4 Informatieproces en customer relationship management

Het verwerken en beheren van klantinformatie speelt een belangrijke rol bij customer-centricity. Voor het verwerken en beheren van klantinformatie wordt vaak verwezen naar een customer relationship management (CRM) systeem. Boulding (2005) geeft aan dat CRM het kernproces is van een customer-centric organisatie. CRM kan een bijdragen leveren aan customer-centricity op het gebeid van interactie met de klant (interactieve CRM) en bij het verzamelen, managen en delen van informatie (Interne integratie/ customer intelligence generation) over de klant.

Er is geen eenduidige definities voor CRM. Payne en Frow (2005) constateerden dat CRM vanuit drie perspectieven gedefinieerd kan worden. Op tactisch niveau als een specifieke technologische toepassing, als een serie van klantgerichte technologische toepassingen en op strategisch niveau als een strategie voor het managen van klantrelaties en tegelijk creëren van waarde voor de

aandeelhouders. De volgende definitie geven Payne en Frow (2005) voor CRM:

“CRM is een strategische aanpak die zich bezighoudt met het creëren van aandeelhouderswaarde door een passende relaties met belangrijke klanten en klantsegmenten te ontwikkelen. CRM verenigt het potentieel van de relatiemarketingstrategieën en IT om zo winstgevende lange termijn relaties met klanten en belangrijke stakeholders te creëren. CRM biedt uitgebreide mogelijkheden om (klant) informatie te gebruiken om zowel de klanten te begrijpen als gezamenlijk waarde te creëren met hen. Dit vereist een cross-functionele integratie van processen, mensen, uitvoering en marketing mogelijk-heden die worden ingeschakeld door middel van informatietechnologie en de toepassing hiervan” (Payne en Frow 2005).

Klantinformatie speelt een belangrijke rol bij Customer-centricity en CRM. Onderdeel van CRM is het klantinformatieproces ook wel het CRM-informatieproces genoemd. Het doel van dit proces is het verkrijgen en gebruiken van klantinformatie zodat het werken aan een klantrelatie niet verstoord wordt door slechte communicatie, verlies van informatie, overload aan informatie en het verkeerd gebruiken van informatie (Jayachandran et al. 2005). Het CRM-informatieproces bestaat uit vijf deelprocessen, zie tabel 2.2.

Tabel 2.2 Omschrijving CRM -informatiedeelprocessen bron: Jayachandran et al. 2005

CRM-informatieproces Omschrijving

Interactie Interactie is het proces dat klanten informatie delen met de organisatie en

waarop de organisatie kan reageren.

Informatie verkrijgen Informatie verkrijgen is het proces waarbij de interactie met de klant

ongeacht het kanaal verkregen wordt (multichannel proces).

Informatie integratie Informatie integratie is de vastlegging van de informatie voortkomende

uit alle interacties zodat er een overzicht is van de interacties tussen de klant en de organisatie.

Informatie beschikbaarheid Informatie beschikbaarheid is het proces dat de informatie beschikbaar is

voor medewerkers met klantcontact.

Informatie gebruik Informatie gebruik gaat aan de ene kant over het gebruik van de

10

Jayachandran et al. (2005) laten zien dat het CRM-informatieproces een positieve invloed heeft op klanttevredenheid en klantenbinding. Dit doordat individuele klanten door het

CRM-Informatieproces gemakkelijk en frequenter met de organisatie kunnen communiceren en het daarnaast bijdraagt aan het verwerken van klachten en reacties van klanten en hier ook inzicht in geeft. Door snel en effectief reactie te geven aan klanten heeft het CRM-informatieproces een positieve invloed op klanttevredenheid (Oliver 1996). Het CRM-Informatieproces draagt ook bij aan de klantgerichtheid van de organisatie doordat: i) klantinformatie gebruikt wordt voor het opbouwen van een sterke en langdurige relatie met de klant, ii) inzicht geeft in de feedback en klachten van klanten en dit meegenomen kan worden in de besluitvorming en iii) zorgt voor een beter gebruik en de effectiviteit van het CRM systeem (Jayachandran et al. 2005). Op basis van deze bevindingen van Jayachandran et al. (2005) is de volgende hypothese gevormd:

Hypothese 1: De mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen heeft een positieve invloed op de mate van klantgerichtheid van de organisatie.

2.5 Klantgerichte organisatiecultuur

Een klantgerichte organisatiecultuur is een onderdeel van customer-centricity (Shah et al. 2006, Day 2003). De organisatiecultuur heeft ook invloed op de informatieprocessen (Menon en Varadarajan 1992). Een focus alleen op informatie over de behoefte van klanten is ontoereikend zonder rekening te houden met de diepgewortelde waarden en overtuigingen die deze focus versterken (Deshpandé et al. 1993). Bij een klantgerichte organisatiecultuur wordt het klantbelang meegenomen in iedere beslissing. Daarnaast is de algemene norm binnen de organisatie dat individuele medewerkers klant-informatie delen zodat de gehele organisatie in een betere positie is om aan de klantverwachting te volden (Shah et al. 2006).

Er zijn meerdere definities van een organisatiecultuur maar in het algemeen is een organisatiecultuur te omschrijven als een patroon van basis assumpties die een groep heeft uitgevonden, ontdekt of ontwikkeld tijdens een leerproces om om te gaan met problemen vanuit externe omgeving en/of de interne omgeving. Deze assumpties hebben in het verleden goed genoeg gewerkt waardoor deze assumpties als valide worden beschouwd en daarom doorgegeven worden als de correcte manier van omgaan, denken over en voelen in relatie tot deze problemen (Schein 1984). Twee basis assumpties zijn gevonden binnen customer-centric organisaties namelijk het begrijpen van de klant komt door je te verdiepen in de klant en klantloyaliteit is de kern van lange termijn winstgevendheid (Shah et al. 2006).

Cultuurverandering binnen een organisatie worden bereikt door het wijzigen van gedragspatronen en door medewerkers duidelijk te maken hoe het “nieuwe” gedrag bijdraagt aan de verbetering van hun werk. Hiervoor is commitment van het topmanagement nodig, doorzettingsvermogen en intense communicatie (Shah et al. 2006). Webster (1998) geeft aan dat klantgerichte- waarden en

overtuigingen de verantwoordelijkheid zijn van het topmanagement.

Jayachandran et al. (2005) hebben aangetoond dat een klantgerichte organisatiecultuur een

positieve invloed heeft op het gebruik van CRM-informatieprocessen en dat de mate waarin gebruik wordt gemaakt van CRM-informatieprocessen een positieve invloed heeft op de klanttevredenheid. Daarnaast heeft een klantgerichte organisatiecultuur een positieve invloed op de mate van

11

tussen afdelingen binnen een organisatie werkt kennisoverdracht tegen. Afdelingen binnen een organisatie zijn eerder geneigd om kennis te delen met afdelingen waar ze meer gemeen mee hebben (Wijk et al. 2005). Jayachandran et al. (2005) hebben ook aangetoond dat het gebruik van een CRM systeem een modererend effect heeft op de relatie tussen het gebruik van

informatieprocessen en de mate van klanttevredenheid. Als het gebruik van

CRM-informatieprocessen toeneemt, neemt de klanttevredenheid sneller toe als er daarnaast meer gebruik wordt gemaakt van CRM. Wijk el al. (2005) hebben aangetoond dat de organisatiecultuur een modererende werking heeft op de relatie tussen kennisoverdracht binnen en buiten de

organisatie en de gerichtheid van de kennisoverdracht. Deze studies combinerend kan verondersteld worden dat door een klantgerichte organisatiecultuur medewerkers zich meer bewust zijn van het belang van klantinformatie en het delen van klantinformatie en hiervoor meer gebruik gaan maken van een CRM systeem voor het delen van klantinformatie. Het is dus denkbaar dat een klantgerichte organisatiecultuur hierdoor een positief modererend effect heeft tussen de mate waarin de

organisatie gebruik maakt van CRM- informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Dit mede op basis van de bevindingen van Wijk et al. (2005) en Jayachandran et al. (2005). Daarnaast is er één organisatiecultuur waardoor culturele verschillen binnen de organisatie minder invloed hebben op de overdracht van klantinformatie. Deze gedachtegang is de basis voor de tweede hypothese:

Hypothese 2: Een klantgerichte organisatiecultuur versterkt het effect van de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen op de mate van klantgerichtheid van de organisatie.

2.6 Leiderschapsstijl

Leiderschapsstijl is belangrijk bij het ontwikkelen van een lange termijn klantgerichtheid en een klantgerichte attitude van medewerkers (Stock en Hoyer 2002). Het gedrag van leidinggevende naar ondergeschikten is belangrijk voor het uitvoeren van een klantgerichte strategie (Dulewicz en Higgs 2005).

Pearce et al. (2003) hebben in hun onderzoek naar verschillende leiderschapsstijlen een verdeling gemaakt van vier soorten leiderschapsstijlen: i) Direct (intimidatie), ii) transactioneel (belonen / straffen), iii) transformationeel (beïnvloeding) en iv) zelf management. Zelf management wordt gezien als een substituut voor leiderschap (Manze en Sims 1980). Transformationeel leiderschap gaat uit van het beïnvloeden van de attitude, overtuigingen en doelstellingen van de ondergeschikte en deze in lijn brengen met het organisatiedoel (Bass 1985). Aangezien individueel gedrag van invloed is op customer-centricity (Lamberti 2013) en klantgerichtheid een stelsel van overtuigingen is die het belang van de klant voorop stellen (Deshpandé et al. 1993) is voor dit onderzoek gekozen om transformationeel leiderschap als één van de vier leiderschapsstijlen van Pearce et al. (2003) mee te nemen in het onderzoek.

12

(Bass en Riggio, 2006). Transformationele leiders spelen een belangrijke rol in het creëren van kern waarden die het gedrag van de ondergeschikten leiden ook al is de leidinggevende niet aanwezig (Bryman 1992). Transformationele leiders stimuleren de intellectuele ontwikkeling van mede-werkers, het gebruik van nieuwe technologieën en het oplossen van problemen op basis van nieuwe inzichten (Bass 1990). Liao en Chuang (2007) geven aan dat de transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan medewerkersprestaties wat weer een positief effect heeft op de klantrelatie. Liaw et al. (2009) hebben de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van kantgerichtheid van medewerkers onderzocht en aangetoond dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de mate van klantgerichtheid van medewerkers. Gedachtegang hierachter is dat transformationeel leiders: i) medewerkers opleiden hoe aan de klantverwachting te voldoen en hierbij medewerkers motiveren om gebruik te maken van een klantgerichte attitude (Stock en Hoyer 2002, Henning-Thurau en Thurau 2003), ii) Transformationeel leiders zijn rolmodellen en geven een inspirerende uitleg waardoor medewerkers zich identificeren met bedrijfsdoelstelling (Jung et al. 2003 en MacKenzie et al. 2001), iii) Transformationeel leiders oog hebben voor informatie over de markt en klantbehoeften (MacKenzie et al. 2001) en tot slot maken transformationeel leiders gebruik van intellectuele stimulatie (Jung et al. 2003). In lijn met de bevindingen van Liaw et al. (2009) is de volgende hypothese gevormd:

Hypothese 3: De mate van transformationeel leiderschap heeft een positieve invloed op de mate van klantgerichtheid van de organisatie.

Thalmann en Brettel (2012) geven aan dat een transformationeel leiderschapsstijl een positieve invloed heeft op het gebruik van informatiesystemen zoals een CRM systeem en de integratie van klantinformatie. Jayachandran et al. (2005) hebben aangetoond dat het gebruik van een CRM

systeem een modererend effect heeft op de relatie tussen het gebruik van CRM-informatieprocessen en de mate van klanttevredenheid. Als het gebruik van CRM-informatieprocessen toeneemt, neemt de klanttevredenheid sneller toe als er daarnaast meer gebruik wordt gemaakt van CRM. Wijk et al. (2005) hebben aangetoond dat een gedeelde visie een positief modererend effect heeft op

kennisoverdracht binnen de organisatie en de gerichtheid van de kennisoverdracht. Eén van de kern onderdelen van transformationeel leiderschap is het schetsen van een visie (Podsakoff et al. 1990). Deze studies combinerend kan verondersteld worden dat transformationeel leiderschapsstijl een modererend effect heeft tussen de mate waarin de organisatie gebruik maakt van

CRM-informatieprocessen en de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Dit doordat een transfor-mationeel leider een visie schets gericht op het gebruik van CRM en CRM- informatieprocessen, zorgt voor acceptatie hiervan en het goede voorbeeld geeft zijn medewerkers zich meer bewust van het belang van klantinformatie en het delen van klantinformatie. Dit mede op basis van de bevindingen van Wijk et al. (2005) en Jayachandran et al. (2005). Deze gedachtegang is de basis voor de vierde hypothese:

Hypothese 4: De mate van transformationeel leiderschap versterkt het effect van de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen op de mate van klantgerichtheid van de organisatie.

13

3 Methode van onderzoek

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 3.1 de wijze van het verzamelen van de gegevens beschreven. Paragraaf 3.2 gaat in op hoe de constructen gemeten worden. Tot slot zal in paragraaf 3.3 de analysemethode van dit onderzoek beschreven worden.

3.2 Gegevensverzameling

De gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld met behulp van een vragenlijst. De volledige

vragenlijst is opgenomen als bijlage B. Voor het beantwoorden van de vragen is gebruik gemaakt van een zevenpunts Likertschaal die loopt van volledig mee oneens tot volledig mee eens.

Er is gekozen om dit onderzoek uit te voeren bij een bank waar een nieuwe strategie geformuleerd is en een transitie gaande is naar een klantgerichte organisatie. Dit aangezien er binnen de financiële sector een beweging gaande is richting customer-centricity (Peppers and Rogers Group 2012). Na verkennende contacten binnen de sector is gekozen voor Rabobank Drachten Friesland Oost. Deze bank is op 1 mei 2014 ontstaan uit een fusie tussen twee lokale Rabobanken en heeft een klantgerichte strategie.

Het onderzoek is uitgevoerd onder de medewerkers met klantcontact van Rabobank Drachten Friesland Oost. De onderzoekspopulatie bestaat uit de afdelingen Bedrijven (89 medewerkers) en Particulieren (216 medewerkers). Gemeten wordt de perceptie van de medewerkers met

klantcontact binnen deze afdelingen aangaande: i) de mate van klantgerichtheid van de bank, ii) de mate waarin gebruik wordt gemaakt van CRM-informatieprocessen, iii) de mate waarin de

organisatiecultuur klantgericht is en iv) de mate van transformationeel leiderschap. Niet alle medewerkers binnen de twee afdelingen hebben klantcontact. Daarom is er een selectievraag opgenomen in de vragenlijst zodat alleen medewerkers met klantcontact deelnemen aan dit onderzoek. In totaal hebben 169 respondenten de digitale vragenlijst geopend waarvan 9 zonder klantcontact die automatisch uitgesloten werden van deelname. 38 Respondenten hebben niets ingevuld, deze respondenten zijn verwijderd uit de dataset. Van de resterende 122 respondenten hebben 17 respondenten de vragenlijst niet volledig ingevuld. Deze 17 respondenten zijn niet meegenomen in de analyse. Uit de inhoudelijke beoordeling van de vragenlijsten bleek dat er geen straight liners waren. De respons is met 105 van voldoende omvang voor nadere analyse.

Voor verspreiding is de vragenlijst getest onder vijf medewerkers van de bank. Op basis van de test onder medewerkers is er een vraag toegevoegd aan de vragenlijst over de rol van de overheid. Bij een paar vragen is de formulering aangescherpt op basis van de feedback op deze vraag. Er is gebruik gemaakt van een digitale vragenlijst (thesistools) en verspreiding per mail. Daarnaast zijn mede-werkers geattendeerd op het onderzoek door vermelding op het intranet van de bank en tijdens het werkoverleg.

3.3 Meten van de constructen

14

Cronbach Alfa. Hierbij is een ondergrens gehanteerd van 0,60 (Malhorta et al. 2006). Tabel 3.1 geeft een overzicht van de schalen die gebruikt zijn voor het meten van de constructen, de bron, het aantal items per schaal en de Cronbach Alfa van de schalen in dit onderzoek.

Tabel 3.1 Gebruikte schalen

Construct Bron Aantal

items* Cronbach Alfa

CRM-informatieprocessen Jayachandran et al. (2005) 18 0,891 Klantgerichte

organisatiecultuur Jayachandran et al. (2005) 4 0,916 Transformationele

leiderschapsstijl Podsakoff et al (1990) de transformational leadership behavior inventory (TLI) 12 0,934 Mate van

klantgerichtheid R.W Thomas et al. (2001). De selling orientation-Customer orientation (SOCO schaal) 5 0,853

* de items zijn opgenomen in bijlage B

Voor het meten van de mate waarin gebruik wordt gemaakt van CRM-informatieprocessen wordt gebruik gemaakt van de schaal van Jayachandran et al. (2005). Hierin worden vijf CRM-informatie deelprocessen onderscheiden: i) interactie, ii) informatie verkrijgen iii) informatie integratie, iv) informatie beschikbaarheid en v) informatie gebruik. Om de vragenlijst voor dit onderzoek niet te lang te maken is ervoor gekozen om de items met een factorscore van < 0,70 niet mee te nemen in de vragenlijst. Hierdoor zijn 6 van de 24 items afgevallen. De items zijn gehusseld in de vragenlijst zodat de items per deelproces niet tegelijk terug komen in de vragenlijst. De Cronbach Alfa is met 0,891 boven de gestelde ondergrens.

Klantgerichte organisatiecultuur wordt gemeten op basis van de schaal van Jayachandran et al. (2005). Deze schaal is opgebouwd uit: i) gedeelde waarden die consistent zijn met het opbouwen en behouden van een relatie met individuele klanten en ii) de ondersteuning hiervan vanuit het top management. Er zijn twee items per onderdeel van een klantgerichte organisatiecultuur. De Cronbach Alfa is met 0,916 boven de gestelde ondergrens.

Transformationeel leiderschapsstijl wordt gemeten met de transformational leadership behaviour inventory (TLI) van Podsakoff et al. (1990). Deze vragenlijst voor het meten van transformationeel leiderschapsstijl is in 1990 ontwikkeld. Na introductie van de TLI schaal is deze schaal in meerdere onderzoeken gebruikt. Zie bijvoorbeeld Young Ki et al. (2011). Om de vragenlijst niet te lang te maken is ervoor gekozen om twee items per dimensie van transformationeel leiderschapsstijl over te nemen in de uiteindelijke vragenlijst waarbij de geselecteerde items een factorscore van > 0,70 hebben. De Cronbach Alfa is met 0,934 boven de gestelde ondergrens.

15

klantgerichtheid te meten: i) Verlangen om klant te helpen bij het maken van goede

aankoop-beslissingen, ii) Het helpen van klanten te voorzien in hun behoefte, iii) Het aanbieden van producten die voldoen aan de behoefte van de klant, iv) beschrijven van producten en services op een adequate wijze, v) vermijden van bedrieglijke en manipulatieve verkooptactieken, vi) vermijden van het

verkopen onder hoge druk (Thomas et al. 2001). De laatste twee onderdelen hebben betrekking op verkoopgerichtheid van de medewerkers. Aangezien dit geen onderdeel is van het onderzoek worden alleen de items die betrekking hebben op de eerste vier onderdelen van klantgerichtheid meegenomen in de vragenlijst. De Cronbach Alfa is met 0,853 boven de gestelde ondergrens waarbij één item (item 40 in de vragenlijst zie bijlage B) is komen te vervallen.

Het meten van de controlevariabele omgevingsdynamiek is op basis van de schaal “environmental dynamism” van Jayachandran et al. (2005) aangevuld met een eigen vraag die ingaat op de rol van de overheid op het productaanbod. Bij het testen van de vragenlijst bleek dat de medewerkers bij dit onderdeel een vraag misten over de rol van de overheid. De Cronbach Alfa is met 0,670 boven de gestelde ondergrens.

3.4 Analysemethode

Om de hypothesen te toetsen worden de volgende modellen geschat: (1) MK = α + β₁ Infp + β₂ Trldsch + β₃ B2C/B2B + β₄ Omgdyn + ε

(2) MK = α + β₁ Infp + β₂ Trldsch + β₃ B2C/B2B + β₄ Omgdyn + β₅ (Kgoc * Infp) + β₆ Kgoc + ε (3) MK = α + β₁ Infp + β₂ Trldsch + β₃ B2C/B2B + β₄ Omgdyn + β₅ (Trldsch * Infp)+ ε

(4) MK = α + β₁ Infp + β₂ Trldsch + β₃ B2C/B2B + β₄ Omgdyn + β₅ (Kgoc * Infp) + β₆ Kgoc + β₇ (Trldsch * Infp) + ε

Waarbij:

MK = Mate van klantgerichtheid Infp = CRM-informatieprocessen

B2C/B2B = Business 2 Consumers / Business 2 Business (1= B2C en 2= B2B) Omgdyn = Omgevingsdynamiek

Kgoc = Klantgerichte organisatiecultuur Trldsch = Transformationeel leiderschapsstijl

ε = Storingsterm

16

4 Resultaten

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 4.1 de kenmerken van de streekproef beschreven. Paragraaf 4.2 gaat in op de uitkomsten van de correlatieanalyse. De uitkomsten van de regressieanalyses voor het toetsen van hypotheses zijn opgenomen in paragraaf 4.3.

4.2 Beschrijving van de steekproef

Het totaal aantal bruikbare respondenten is 105 waarvan er 54 medewerker zijn van de afdeling particulieren (B2C) en 51 medewerker van de afdeling bedrijven (B2B). In verhouding is de respons van de afdeling bedrijven hoger aangezien dit 30% van de onderzoekspopulatie betreft en 48% van de respondenten. In bijlage C is de frequentie van de respons per item opgenomen. Tabel 4.1 geeft een overzicht van de gemiddelden van de steekproef en de standaarddeviatie.

Tabel 4.1 Overzicht gemiddelden(items gemeten op een 7-punts Likertschaal)

Gemiddelde SD CRM-Informatieproces 4,79 0,80 Klantgerichte cultuur 4,43 1,32 Transformationeel leiderschap 4,96 1,02 Klantgerichtheid 6 0,65 Omgevingsdynamiek 5,25 0,80

Om te toetsen of er een verschil is tussen B2C en B2B in de uitkomsten van de steekproef is een T-toets uitgevoerd. Uit de T-T-toets blijkt dat er een significant verschil is tussen B2B en B2C bij klant-gerichte cultuur en transformationeel leiderschap. Omdat er geen significant verschil is tussen B2C en B2B bij de afhankelijke variabele klantgerichtheid is er voor gekozen om deze controle variabelen niet op te nemen in de regressiemodellen van de regressieanalyse. Dit aangezien er geen verband is met de afhankelijke variabel maar wel met enkele verklarende variabelen. De kans op

multi-collineariteit neemt hierdoor toe als de controle variabele B2C en B2B wel opgenomen wordt in de regressiemodellen.

4.3 Correlatieanalyse

Voor een eerste inzicht in de onderlinge samenhang van het conceptuele model is er een correlatie- analyse uitgevoerd. De uitkomsten van de correlatieanalyse zijn opgenomen in tabel 4.2.

17

Tabel 4.2 Correlatieanalyse

CRM- Informatie

proces Klantgerichte cultuur Transformationeel leiderschap richtheid Klantge Omgevings dynamiek

CRM-Informatieproces Klantgerichte cultuur .497** Transformationeel leiderschap .392** .551** Klantgerichtheid .212* -.115 .114 Omgevingsdynamiek .172 .045 .094 .094 B2C / B2B -.075 -.283** -.199* -.059 .057 **P < 0.01 level *P < 0.05

De controle variabele omgevingsdynamiek kent geen significante samenhang met de andere constructen van het model. Op basis van de correlatieanalyse blijkt ook dat de controle variabele omgevingsdynamiek niet samenhangt met de afhankelijke variabele klantgerichtheid. Er is daarom voor gekozen om de controle variabele omgevingsdynamiek niet op te nemen in de regressie-modellen van de regressieanalyse aangezien er is geen significant verband is met de afhankelijke variabel of de andere constructen van het conceptuele model.

4.4 Regressieanalyse

Voor het toetsen van de hypothesen is gebruik gemaakt van meervoudige regressieanalyses. De uitkomsten zijn opgenomen in tabel 4.3. De gerapporteerde R square change is ten opzichte van model 1.

Tabel 4.3 Resultaten regressieanalyse

Hypothese Model 1 Model 2 Model 3 Model 4

18

In model 1 is het directe effect getoetst van de mate waarin gebruik wordt gemaakt van CRM-informatieprocessen (hypothese 1) en transformationeel leiderschap (hypothese 3) op de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Er is een beperkt significant direct effect, P waarde van < .1 bij het gebruik van CRM-informatieprocessen. Derhalve kan hypothese 1, wel met de nodige voor-zichtigheid, geaccepteerd worden. Hypothese 3 kan niet geaccepteerd worden. Transformationeel leiderschap heeft geen significant direct effect op de mate van klantgerichtheid, P waarde van > .10. De modererende werking van een klantgerichte cultuur op de relatie; de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen heeft een positief effect op de mate van

klant-gerichtheid van de organisatie, is getoetst in model 2 door klantgerichte cultuur als interactie term toe te voegen. Bij hypothese 2 is gesteld dat een klantgerichte cultuur de relatie versterkt. Uit de regressie analyse blijkt het tegenovergestelde namelijk een negatieve werking. Het directe effect van een klantgerichte cultuur op de mate van klantgerichtheid kent een negatieve P waarde van < .10. De interactieterm kent geen significantie, P waarde van > .10. Hypothese 2 kan daarom niet geaccepteerd worden.

De mate waarin gebruik wordt gemaakt van transformationeel leiderschap en de modererende werking hiervan op de relatie; de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-

informatieprocessen heeft een positief effect op de mate van klantgerichtheid van de organisatie (hypothese 4), is getoetst in model 3 door transformationeel leiderschap als interactie term toe te voegen. Model 3 kent geen enige significante relaties. hypothese 4 kan daarom niet geaccepteerd worden. Hiermee is er zowel niet een direct als een modererend effect van transformationeel leiderschap. Als laatste is het gehele conceptuele model getoetst, model 4. Het model is in zijn geheel significant met een P waarde < .05.

19

5 Discussie en aanbevelingen

5.1 Inleiding

In dit afsluitende hoofdstuk wordt, op basis van de resultaten uit hoofdstuk 4, conclusies getrokken met betrekking tot de overeenkomsten en verschillen tussen de theorie en de uitkomsten van de analyse. Daarnaast worden de beperkingen van het onderzoek aangegeven en aanbevelingen gegeven voor vervolgonderzoek. In paragraaf 5.2 worden de conclusies van het onderzoek

gepresenteerd. Vervolgens zal in paragraaf 5.3 ingaan worden op de beperkingen van het onderzoek. Afsluitend wordt in paragraaf 5.4 een aantal aanbevelingen gegeven voor mogelijk

vervolg-onderzoek.

5.2 Conclusies en discussie

In lijn met Jayachandran et al. (2005) kan op basis van dit onderzoek geconcludeerd worden dat het gebruik van CRM-informatieprocessen een positieve invloed heeft op de klantgerichtheid van de organisatie. Hierbij moet wel enige voorzichtigheid in acht genomen worden aangezien er een beperkte mate van significantie is, P waarde van < .10.

De verwachting was dat een klantgerichte cultuur een positief modererend effect zou hebben op de relatie; de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen heeft een positief effect op de mate van klantgerichtheid van de organisatie. Tegen de verwachting in blijkt dat een klantgerichte cultuur een significant negatief direct effect heeft op de mate van klantgerichtheid, P waarde van <.10. Deze bevinding kan verklaard worden met de bevindingen van Staveren en van Tilburg (2014) dat bankmedewerkers wel het klantbelang voorop stellen maar zich belemmerd voelen door de bankcultuur. De bankmedewerker is er van doordrongen dat het bij een bank om het belang van de klant moet gaan. Maar de dominante bankcultuur is veelal nog op een systeem van extrinsieke motivatie gebouwd (Staveren en van Tilburg 2014).

Verder blijkt dat de mate waarin gebruik wordt gemaakt van transformationeel leiderschap geen invloed heeft op de klantgerichtheid van de organisatie en geen modererende invloed heeft tussen de mate waarin de organisatie gebruik maakt van CRM-informatieprocessen en de mate van

klantgerichtheid van de organisatie. Dat transformationeel leiderschap geen directe invloed heeft op de mate van klantgerichtheid staat haaks op de bevindingen van Liaw et al. (2009). Een verklaring hiervoor kan zijn dat binnen het bankwezen er minder gebruik wordt gemaakt van transformationeel leiderschap of dat de invloed van transformationeel leiderschap beperkter is dan in de sectoren waarin Liaw et al. (2009) hun onderzoek hebben uitgevoerd. Van Staveren en van Tilburg (2014) hebben geconcludeerd dat de intrinsieke motivatie van de bankmedewerker ondermijnd wordt door de sterke focus op extrinsieke motivatie via prestatiedoelen, een gebrek aan autonomie, laag vertrouwen buiten het eigen team en het vastlopen van zelfontplooiing. Transformationeel

20

5.3 Beperkingen van het onderzoek

Er zijn een aantal beperkingen bij dit onderzoek. Ten eerste is het onderzoek uitgevoerd bij één lokale Rabobank. Hierdoor is de generaliseerbaarheid beperkt. Een tweede beperking is dat de gegevens afkomstig zijn van één en dezelfde bron namelijk de medewerkers van de lokale Rabobank. De respondenten hebben zelf hun eigen mate van klantgerichtheid, het gebruik van CRM-

informatieprocessen, de organisatiecultuur en de mate van transformationeel leiderschap van hun direct leidinggevende beoordeeld. Een gevolg hiervan kan zijn dat er sociaal gewenst antwoorden worden gegeven of dat de variabelen sterker met elkaar samenhangen waardoor de kans aanwezig is dat er common-method bias kan ontstaan (Podsakoff en Organ 1986). Ook moet bij de interpretatie van de resultaten rekening worden gehouden met multicollineariteit.

Daarnaast is er in verhouding een hoge respons van de afdeling bedrijven, 48% van de respondenten waarbij de afdeling bedrijven 30% van de onderzoekspopulatie vertegenwoordigd. Ter vergelijking 57% van de medewerkers van de afdeling bedrijven heeft deelgenomen aan dit onderzoek tegen 25% van de medewerkers van de afdeling particulieren. Dit kan van invloed zijn op de verzamelde data. De laatste beperking is het cross-sectioneel ontwerp van het onderzoek. Het betreft één meting op één moment binnen de onderzoekspopulatie. Hierdoor is er geen uitspraak te doen over de historie en ontwikkeling van de constructen van het onderzoek. Om de causaliteit van de relaties beter te kunnen vaststellen is meer onderzoek nodig zoals ook al is aangegeven door Liaw et al. (2009).

5.4 Aanbevelingen

In een vervolgonderzoek kan er een koppeling gemaakt worden tussen de gepercipieerde mate van klantgerichtheid van bankmedewerkers zoals gemeten in dit onderzoek en

klanttevreden-heidsonderzoeken van de organisatie zelf onder hun klanten. Na het leggen van deze koppeling is het mogelijk om een vergelijking te maken tussen de gepercipieerde mate van klantgerichtheid van de medewerkers en de gemeten klanttevredenheid onder de klanten en of dit op elkaar aansluit of niet. Hiermee kan onderzocht worden of er een verband is tussen de klantgerichtheid van de

medewerkers en de klanttevredenheid van de organisatie. Aangezien dit onderzoek is uitgevoerd alleen onder de medewerkers van één bank is deze koppeling niet gemaakt maar dit kan onderdeel zijn van een vervolgonderzoek.

Daarnaast kan in een vervolgonderzoek leiderschapsstijl in een breder verband onderzocht worden. Uit dit onderzoek is gebleken dat transformationeel leiderschap geen significant effect heeft op de gestelde relaties. Dit kan er mee te maken hebben dat binnen de Nederlandse financiële sector er meer gebruik wordt gemaakt van andere leiderschapsstijlen of dat de invloed van transformationeel leiderschap beperkt is. Als vastgesteld is welke leiderschapsstijl sterk aanwezig is binnen de

Nederlandse financiële sector kan ook beoordeeld worden of deze leiderschapsstijl bijdraagt aan een klantgerichte strategie of niet.

21

Literatuur

Bass. B.M. (1985). Leadership and performance Beyond Expectations. New York Free Press.

Bass B.M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to share the Vision. Organizational Dynamics, 18(3) 19-31.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mah¬wah NJ: Lawrence Erlbaum.

Becker J.U., G. Greve, S. Albers (2009). The impact of technological and organizational

implementation of CRM on customer acquisition, maintenance, and retention. International Journal of Research in Marketing, 26(3) 207-215.

Boulding W. , R. Staeling, M. Ehret and W.J. Johnston (2005). A Customer Relationship Management Roadmap, What is Known Potential Pitfalls and Where to Go. Journal of Marketing, 69(4) 155-166. Bryman A. (1992). Charisma and Leadership in Organizations. London: Sage.

Charan R. and G. Colvin (1999). “Why CEOs Fail”. Fortune, 21 68-80. Day G.S. (1999). The Market-Driven Organization. New York Free Press.

Day G.S. (2003). Creating a Superior Customer-Relating Capability. MIT Sloan Management Review, 77-82.

Day G.S. and C. van den Bulte (2002). Superiority in customer relationship management:

consequences for competitive advantage and performance. Cambridge Marketing Science institute, 1-49.

Deshpandé R., J.U. Farley, and F.E. Webster Jr. (1993). Corporate culture customer orientation and innovativeness in Japanese Firms, A Quadrad Analysis. Journal of Marketing, 57 23-38.

Dulewicz V., en M. Higgs. (2005). Assessing leadership styles and organisational context. Journal of Managerial Psychology, 20(2) 105-123.

Galbraith J.R. (2002). Organizing to deliver solutions. Organizational Dynamics, 31(2) 94-207. Galbraith J.R. (2005). Designing the customer-centric organization: A guide to strategy, structure and process. San Francisco: Jossey-Bass.

Henning-Thurau T. and C. Thurau (2003). Customer orientation of service employees. Journal of Relationship Marketing, 2 1-32.

22

Homburg G., J.P. Workman jr., O. Jensen (2000). Fundamental changes in Marketing organization: the movement toward a customer-focused organizational structure. Journal of the academy of Marketing science, 28(4) 459-478.

Jayachandran S., S Sharma, P. Kaufman and P. Raman (2005). The Role of Relational Information Processes and Technology Use in Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69 (4) 177-192.

Jung D.I., C. Chow, A. Wu (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, 14(4) 525-544. Lamberti L. (2013). Customer centricity: the construct and the operational antecedents. Journal of Strategic Marketing, 21(7) 588-612.

Liaw Y.J. Chi N.W. and A. Chuang (2009). Examining the mechanisms Linking Transformational Leadership, Employee Customer Orientation, and Service Performance: The mediating Roles of Perceived Supervisor and Coworker Support. J. Bus Psychol, 25 477-492.

MacKenzie S, B. Podsakoff and G.A. Rich (2001). Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance. Journal of the academy of Marketing Science, 29(2) 115-134.

Malhotra N.K., Kim S.S., and Patil A. (2006). Common method variance in IS research: a comparison of alternative approaches and a reanalysis of past research. Management Science, 52(12) 1865-1883.

Malthouse E., Hofacker C. (2010). Looking Back and Looking Forward with interactive Marketing. Journal of Interactive Marketing, 24 181-184.

Manz, C.C. and Sims, H.P. Jr (1980). “Self-management as a substitute for leadership: A social learning theory perspective. Academy of Management Review, 5(3) 361-367.

Menon A, and P.R Varadarajan (1992). A Model of Marketing Knowledge Use Within Firms. Journal of Marketing, 56(4) 53-71

Narver J. and S Slater (1990). The effect of market orientation on Business profitability. Journal of Marketing, 54(4) 20-35

Oliver, R.L (1996). Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. Boston: Richard D. Irwin/McGraw-Hill.

Payne A. and P. Frow (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4) 167-176.

Pearce C.L., H.P. Sims Jr., J.F. Cox, G. Ball, E., Schnell, K. Smith, L., Trevino (2003). Transactors, transformers and beyond. Journal of Management Development, 22(4) 273-307.

23

Periat J.A. S.A. LeMay and S. Chakrabarty (2004). The selling orientation-customer orientation (SOCO) scale: Cross-validation of the revised version. Journal of Personal Selling & Sales Management, 24(1) 49-54.

Prahalad C.K. en V. Ramaswamy (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18 5-14.

Podaskoff P.M., S.B. Mackenzie, R.H. Moorman and R. Fetter (1990). Transformational Leader Behaviours and Their Effects on Followers, Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviours. Leadership Quarterly, 1(2) 107-142.

Podaskoff P.M., S.B. Mackenzie and W.H. Bommer (1996). Transformational Leader Behaviours and Substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, Commitment, Trust and Organizational Citizenship Behaviours. Journal of management, 22(2) 259-298.

Podsakoff P.M., and D.W. Organ (1986). Self-reports in organizational research: Problems and Prospects. Journal of Management, 12(4) 531-544.

Ramani S. and V. Kumar (2008). Interaction Orientation and Firm Performance. Journal of Marketing, 72(1) 27-45.

Reinartz w. M. Krafft, W.D. Hoyer (2004). The Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on Performance. Journal of Marketing Research, 41 293-305. Saxe R, and B.A. Weitz (1982). The SOCO scale: a measure of the customer orientation of salespeople. Journal of Marketing Research, 19 343-351.

Schein E.H.(1984). Coming to a new Awareness of organizational Culture. Sloan Management review, 25(2) 3-16.

Seth J.N., R.S. Sisodia and A. Sharma (2000). The antecedents and Consequences of Customer-Centric Marketing. Academy of marketing Science Journal, 28(1) 55-66.

Shah D. , R.T. Rust, A. Parasuraman, R. Staelin and G.S. Day (2006). The Path to Customer-Centricity. Journal of Service Research, 9(2) 113-124.

Sharma A, and J.N. Sheth (2004). Web-based marketing: the coming revolution in marketing thought and strategy. Journal of Business Research, 57(7) 696-702.

Slater, S.F. and J.C. Narver (1994). Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance. Business Horizons, 37(2) 22-28.

Staveren van I en R. van Tilburg (2014). Klantbelang centraal bij medewerkers maar niet in bankcultuur. ESB 99 (4697) 696-699.

Stock R.M. and W.D. Hoyer (2002). Leadership style as driver of salespeoples Customer orientation. Journal of Market-Focused Management, 5 355-376.

24

Thalmann J., M. Brettel (2012). Antecedents of interaction orientation: the influence of organizational and behavioural characteristics. Journal of Strategic Marketing, 20(5) 425-445. Thomas R.W., Soutar G.N. and M.M. Ryan (2001). The selling orientation-customer orientation (SOCO) scale: a proposed short form. The Journal of Personal Selling & Sales Management, 21(1) 63-69.

Webster Jr. F.E. (1988). The rediscovery of the Marketing Concept. Business Horizons, 31(3) 29-39. Wijk van R. ,J.J.P Jansen and M.A Lyles (2008). Inter- and Intra- Organizational Knowledge Transfer: A Meta-Analytic Review and Assessment of its Antecedents and Consequences. Journal of

management Studies, 45(4) 830-853.

Wind J. and A. Rangaswamy (2001). Customerization: The next revolution in mass customization. Journal of interactive Marketing, 15(1) 13-32.