Onderscheid management control-typen

De bovenstaande management control-typen van de diverse auteurs vertonen soms in sterke mate en soms in mindere mate overeenkomsten met elkaar. In dit onderdeel van mijn scriptie vergelijk ik de kenmerken van de management control-typen met elkaar om tot een classificatie van onderscheidende managent control-typen te komen. Hierbij neem ik de classificatie van Ouchi (1979) als basis en vergelijk deze met de classificaties van de andere auteurs. Ouchi (1979) neem ik als vergelijkingsbasis, omdat het een in de literatuur sterk erkende classificatie van management control-typen is, die bovendien in uiteenlopende varianten en in meerdere of mindere mate, herkenbaar is in door andere auteurs in de afgelopen decennia onderscheiden control-typen. Zo hebben Govindarajan en Fisher (1990) het model van Ouchi (1979) ook als basis genomen voor hun onderzoek.

5.3.1 Ouchi (1979) versus control-typen naar aard van de taken van Macintosh (1994)

De control-typen naar aard van de taken van Macintosh (1994) komen in bepaalde mate overeen met de management control-typen van Ouchi (1979). Zo vertonen enerzijds behavior control (Ouchi, 1979) en close control (Macintosh, 1994) en anderzijds output control (Ouchi, 1979) en results control (Macintosh, 1994) onderling duidelijke overeenkomsten.

Macintosh (1994) omschrijft naast close control en results control twee management control-typen naar aard van de taken, dit zijn comprehensive control en prospects-oriented control. In beide gevallen zijn de control-typen geschikt voor business units met veelzijdige en gevarieerde taken. Comprehensive control is meer geschikt als de taken wel duidelijk en bekend zijn. Daarbij worden gedetailleerde management accounting rapporten opgesteld met planningfunctie en gebeurt de vaststelling van de doelstellingen in samenspraak met het hoger management. Prospects-oriented control is meer geschikt wanneer de taken onduidelijk zijn bij aanvang van de activiteiten. Ook hierbij zijn de management accounting rapporten meer gericht op de planning en hebben medewerkers veel invloed op de doelstellingen. In beide gevallen is het moeilijk om resultaten te meten en duidelijke werkprocedures vast te stellen. De invloed van de medewerkers op het sturen en controleren van elkaar en opstellen van doelstellingen is van groot belang.

Het moeilijk kunnen meten van resultaten en de grotere verantwoordelijkheid van de medewerkers, zijn ook belangrijke kenmerken van clan control (Ouchi, 1979). Het verschil tussen clan control en de twee control-typen van Macintosh (1994) is echter dat clan control

voornamelijk op normen, waarden en rituelen is gericht en comprehensive control en prospects-oriented control op management accounting rapporten en doelstellingen. Dit zijn min of meer combinatievormen van clan control (Ouchi, 1979) en output control (Ouchi, 1979), waarbij wel doelstellingen worden vastgesteld, net als bij output control, maar waar de medewerkers ook veel invloed hebben op de management control, net als bij clan control. Behavior control versus close control

Het control-type behavior control (Ouchi, 1979) vertoont duidelijke overeenkomsten met close control (Macintosh, 1994). Beide control-typen zijn geschikt voor de beheersing van routinematige activiteiten, met specifieke regels en procedures, waarbij het management de controlerende taken uitvoert. Behavior control geeft ook de relatie tussen concern en business unit weer, terwijl bij close control deze relatie niet wordt beschreven. Hieronder staan de kenmerken van beide control-typen, waarbij duidelijke overeenkomsten zijn vast te stellen:

- specifieke regels en procedures voor het uitvoeren van acties (behavior control); - de manager bewaakt de acties van de medewerkers (behavior control);

- standaard werkprocedures zijn duidelijk vastgesteld voor de medewerkers (close control);

- de werkzaamheden zijn voornamelijk routinematig (close control);

- het management stelt gedetailleerde rapporten op voor het meten en belonen (close control).

Output control versus results control

Ook output control (Ouchi, 1979) en results control (Macintosh, 1994) hebben duidelijk overeenkomstige kenmerken. Beide meten, zoals uit de namen duidelijk wordt, de uitkomsten van de activiteiten en het management beoordeelt op basis van deze uitkomsten de medewerkers. De taken van de medewerkers bevatten weinig standaard werkprocedures en de doelstellingen zijn vastgesteld door het management. Output control geeft ook de relatie tussen concern en business unit weer, terwijl results control het uitdagende vermogen van de doelstellingen onderstreept. Uit onderstaande kenmerken blijkt echter de nauwe relatie tussen beide control-typen:

- een set van doelstellingen waaraan de resultaten worden gemeten en beoordeeld (output control);

- een manager die de resultaten bewaakt (output control); - weinig specifieke werkinstructies (output control);

- de doelstellingen worden door het management vastgesteld (results control);

- management accounting rapporten zijn algemeen en gespecificeerd op resultaten (results control);

- taken zijn moeilijk vast te leggen in standaard werkprocedures (results control). Conclusie

Op basis van de bovenstaande vergelijking van kenmerken tussen behavior control versus close control en output control versus results control, mag worden gesteld dat close control duidelijk verwant is aan behavior control en dat results control sterk lijkt op output control. Ik neem voor dit onderzoek dan ook aan dat misschien enigszins globaal gesteld close control gelijk is aan behavior control en results control aan output control. De overeenkomsten zijn zo duidelijk te stellen dat dit mag worden gezien als een acceptabele aanname, ook al zijn er lichte verschillen waar te nemen tussen beide.

De overige twee control-typen van Macintosh (1994) zijn niet eenduidig te koppelen aan een control-type van Ouchi (1979). Ik heb al wel genoemd dat beide control-typen in zekere zin een combinatievorm zijn van clan control en output control. Dit is echter geen eenduidige relatie waarbij sterke overeenkomsten zijn vast te stellen. Comprehensive control en prospects-oriented control kunnen ook gezien worden als een vergaande vorm van output control voor specifieke taken en activiteiten van business units. Net als bij output control worden er doelstellingen opgesteld en vind er meting plaats middels management accounting rapporten. Dit meten van de resultaten heeft echter geen prioriteit in de rapporten.

Ook uit clan control zijn bepaalde kenmerken te halen, die overeenkomen met comprehensive control en prospects-oriented control. Zo is de zelfstandigheid en de invloed van de medewerkers in beide control-typen van Macintosh (1994) van groot belang, evenals bij clan control. Daarnaast is het moeilijk kunnen meten van de output en resultaten een overeenkomst tussen beide control-typen van Macintosh (1994) en clan control. De specifieke kenmerken van clan control, zoals het zich richten op de normen, waarden en rituelen, waarbij een uitgebreide aanstellingsprocedure met specifieke scholing van groot belang is, zijn echter niet te herkennen in een control-type van Macintosh (1994). Door de specifieke kenmerken van de drie control-typen van Ouchi (1979) neem ik aan dat zijn classificatie de mogelijke management control-typen beter kan weergeven dan de classificatie van Macintosh (1994). Daarnaast is het verschil tussen comprehensive control en prospects-oriented control, doordat beide focussen op gevarieerde en veelzijdige taken, niet altijd even duidelijk weer te geven.

5.3.2 Ouchi (1979) versus control-typen naar organisatietypen van Macintosh (1994)

Naast de management control-typen naar aard van de taken, beschrijft Macintosh (1994) ook control-typen naar organisatietypen. Evenals de kenmerken van de control-typen naar aard van de taken vertonen de control-typen naar organisatietypen ook overeenkomsten met de management control-typen van Ouchi (1979). Zo vertonen bureaucratic control (Macintosh, 1994) en behavior control (Ouchi, 1979) veel gelijkenissen. Market control (Macintosh, 1994) heeft veel weg van output control (Ouchi, 1979), terwijl traditional en collegial control (Macintosh, 1994) duidelijke overeenkomsten heeft met clan control (Ouchi, 1979).

Naast deze control-typen beschrijft Macintosh (1994) ook charismatic control als een op organisatiekenmerken gebaseerd control-type. Hierbij brengt een dynamische leider een duidelijke visie en missie in zijn bedrijf. De medewerkers stellen deze missie voorop bij hun werkzaamheden en voeren alle activiteiten uit in opdracht van de leider. Charismatic control werd vroeger veelal toegepast in bedrijven en organisaties, maar speelt in het heden nog maar een beperkte rol. In kleine bedrijven is deze vorm van management control nog wel mogelijk, maar grote bedrijven gebruiken nauwelijks charismatic control (Macintosh, 1994, p. 136). De strategische opties die ik heb opgesteld in paragraaf 4.5 zijn vanwege de verschillende bedrijfsniveaus voornamelijk toepasbaar op middelgrote/grote bedrijven. Hierdoor sluit charismatic control naar mijn mening niet goed aan bij het onderzoek naar de relatie tussen een strategische optie en een management control-type. Charismatic control laat ik vanwege deze reden dan ook buiten mijn onderzoek.

Behavior control versus bureaucratic control

Behavior control (Ouchi, 1979) en bureaucratic control (Macintosh, 1994) focussen beide op een set van regels en procedures voor de taken van medewerkers. Daarnaast stellen beide control-typen dat de hierarchie in de organisatie duidelijk bewaakt wordt en de business units

daarmee weinig verantwoordelijkheden krijgen. Bij bureaucratic control wordt de rol van management accounting rapporten nadrukkelijker meegenomen dan bij behavior control. Behavior control stelt wel dat het management de acties van de medewerkers bewaakt, echter niet duidelijk op welke manier. Uit onderstaande kenmerken van beide control-typen is de gelijkenis ook duidelijk te herkennen:

- specifieke regels en procedures voor het uitvoeren van acties (behavior control); - weinig individuele verantwoordelijkheid voor de business unit (behavior control); - vaste regels en procedures voor de taken van de medewerkers (bureaucratic control); - duidelijk aanwezige hiërarchie in de organisatie (bureaucratic control).

Output control versus market control

Naast de duidelijke overeenkomsten tussen behavior control en bureaucratic control zijn ook verbanden te herkennen tussen output control (Ouchi, 1979) en market control (Macintosh, 1994). In beide management control-typen is het mogelijk om resultaten te meten en doelstellingen duidelijk te formuleren. Daarnaast hebben de business units in beide control-typen een bepaalde eigen verantwoordelijkheid. Ouchi (1979, p. 844) stelt dat output control via een markt geïmplementeerd kan worden. Dit geeft ook de duidelijke relatie weer met market control. Uit onderstaande kenmerken wordt de relatie tussen beide control-typen duidelijker:

- een set van doelstellingen waaraan de resultaten worden gemeten en beoordeeld (output control);

- bepaalde mate van verantwoordelijkheid van het corporate office aan de business unit (output control);

- de resultaten van de divisie worden afgezet tegen de doelstellingen (market control); - de divisies hebben veel onafhankelijkheid van het hoger management (market control). Clan control versus traditional en collegial control

Macintosh (1994, p. 140) geeft aan dat collegial control sterk gerelateerd is aan traditional control. Vandaar dat ik in paragraaf 5.2.3 de kenmerken van beide management control-typen gezamenlijk heb genomen. De kenmerken van deze traditional en collegial control vertonen grote overeenkomsten. Zo spelen de normen en waarden een grote rol en zijn taken vaak onduidelijk en is het meten van resultaten moeilijk. Traditional en collegial control focussen echter ook op het nemen van beslissingen in de organisatie en de financiële sturing en beheersing middels budgetten. Bij clan control wordt over financiële sturing en beheersing weinig duidelijk, maar de invloed van de medewerkers op de beslissingen is wel overeenkomstig traditional en collegial control. Bij clan control speelt sollicitatie en scholing een belangrijke rol, terwijl dit niet duidelijk wordt uit de omschrijving van traditional en collegial control. De overeenkomstige kenmerken staan hieronder weergegeven:

- rituelen en gedragingen zorgen voor de control (clan control); - normen en waarden beheersen de organisatie (clan control);

- meten van de output en kennis van het transformatieproces is niet mogelijk (clan control);

- de normen en waarden in de organisatie bepalen het gedrag van de medewerkers (traditional en collegial control);

- de taken zijn vaak onduidelijk en de relatie met resultaten is moeilijk te leggen (traditional en collegial control).

Conclusie

Het blijkt uit de bovenstaande vergelijking van management control-typen dat al met al de classificatie van Macintosh (1994) naar organisatietypen veel overeenkomsten heeft met de classificatie van Ouchi (1979). Bureaucratic control is vrijwel identiek aan behavior control, market control bezit veel kenmerken van output control en traditional en collegial control richt zich voor een specifiek deel op bijna dezelfde aspecten als clan control.

Charismatic control is echter niet bruikbaar voor onderzoek naar een relatie tussen management control-typen en strategieën. Voorzover te beoordelen, wordt charismatic control wordt nauwelijks toegepast onder middelgrote/grote bedrijven. Vanwege de focus van mijn strategische opties op deze categorie bedrijven, is dit control-type voor mijn onderzoek dan ook minder relevant. Daarnaast is in de classificatie van Macintosh (1994) naar organisatietypen het verschil tussen traditional en collegial control moeilijk te beschrijven. De beide control-typen hebben onderling veel overeenkomsten en vertonen ook forse overeenkomsten met de clan control. Vanwege deze redenen is de classificatie van Ouchi (1979) helderder en beter te hanteren in mijn onderzoek.

5.3.3 Ouchi (1979) versus Simons (1995)

Simons (1995) geeft een viertal “levers of control”, die samen ervoor moeten zorgen dat een organisatie de vrijheid heeft om te innoveren en de doelstellingen te behalen. Een organisatie maakt in meer of mindere mate gebruik van de verschillende “levers of control”. De “levers of control” zijn, in tegenstelling tot de andere management control classificaties, niet direct gebaseerd op de aard van de taken van een organisatie. Mogelijkerwijs kunnen alle “levers” in een organisatie toegepast worden. Bepaalde “levers of control” hebben echter wel enige overeenkomsten met de control-typen van Ouchi (1979).

Boundary control (Simons, 1995) heeft enige overeenkomsten met behavior control (Ouchi, 1979). Bij zowel boundary control als behavior control wordt gebruik gemaakt van het stellen van grenzen en regels. De “boundaries” leggen echter minder nadruk op de controle van gedragingen van de medewerkers dan bij behavior control. De “boundaries” zijn in principe de regels die leven en zijn ontstaan in de organisatie. Bij behavior control worden specifieke gedragsregels en werkprocedures opgesteld om ervoor te zorgen dat de medewerkers de juiste handelingen verrichten. De “boundaries” kunnen meer gezien worden als een bouwsteen van de organisatie, waar behavior control meer de werkprocessen bewaakt.

Belief control (Simons, 1995) geven bepaalde “beliefs” weer, die de normen en waarden van de organisatie uitstralen. Daarbij vormen de missie en de visie van de organisatie de belangrijke bouwstenen voor het uitdragen van deze “beliefs”. Bij clan control (Ouchi, 1979) komen ook normen en waarden in de organisatie aan de orde. Dit zijn echter normen en waarden van de groep, waarin de medewerkers hun werk moeten verrichten. Bij zowel de “beliefs” als bij clan control staan normen en waarden in de organisatie voorop. De manier waarop deze normen en waarden gebruikt worden, is echter verschillend. De “beliefs” geven meer de normen en waarden als uitstraling van de organisatie naar de omgeving. Clan control is een vorm van management control om de organisatie te beheersen middels de heersende normen en de waarden. De “beliefs” van Simons (1995) zijn in praktisch elke organisatie van toepassing. Belief control kan dus van belang zijn voor elk van de management control-typen van Ouchi (1979).

Interactive control (Simons, 1995) stimuleert het ontstaan van een strategie vanuit de medewerkers. Daarbij worden de medewerkers beloond op de bijdragen die zij leveren en niet op hun resultaten. Managers sturen de organisatie op basis van subjectieve data. Interactive control is moeilijk te vergelijken met een bepaalde control-type van Ouchi (1979). Het principe van interactive control is dat de strategie vanuit de medewerkers ontstaat. In alle mogelijke strategische opties en control-typen, waar snelle veranderingen in de omgeving van de organisatie zijn, is interactive control mogelijk van toepassing.

Delegated control (Simons, 1995) heeft bepaalde aspecten van output control (Ouchi, 1979). Ook hierbij moet ik de kanttekening maken dat delegated control in elke organisatie van toepassing kan zijn. De kritische succesfactoren kunnen aangepast worden op de ontstane strategie vanuit de medewerkers. Middels deze succesfactoren is resultaatmeting en bijsturing mogelijk. Output control (Ouchi, 1979) geeft meer een management control weer waarmee prestaties van de organisatie worden bewaakt. De belangrijkste overeenkomst tussen delegated control en output control is het meten van de resultaten en bijsturen bij afwijkingen. Bij output control vormt dit aspect de beheersing van de organisatie. Delegated control kan ook gebruikt worden in samenhang met boundary control en interactive control.

Conclusie

Uit het bovenstaande blijkt dat de “levers of control” (Simons, 1995) moeilijk vergelijkbaar zijn met de management control-typen van Ouchi (1979). Boundary control, belief control en delegated control vertonen wel enige gelijkenissen met respectievelijk action control, clan control en output control, maar de “levers of control” hebben nauwelijks samenhang met de kenmerken van de organisatie. De management control-typen zijn juist toegeschreven op bepaalde kenmerken van de organisatie.

De “levers of control” zijn in principe van belang voor elk van de management control-typen van Ouchi (1979). Het is dan ook niet mogelijk om een gedegen oordeel te geven over de overeenkomsten tussen beide classificaties. De “levers of control” zijn van belang in elke organisatie, maar zijn grotendeels onafhankelijk van het strategietype of control-type. Ik zal in het kader van mijn scriptie de “levers of control” dan ook niet betrekken.

5.3.4 Ouchi (1979) versus Whitley (1999)

Whitley (1999) geeft in zijn artikel vier verschillende control systemen: bureaucratic control, output control, delegated control en patriarchal control. Bureaucratic control combineert een hoge mate van formalisering en regels en procedures met gedetailleerde werkinstructies (Whitley, 1999, p. 511). Dit komt grotendeels overeen met bureaucratic control van Macintosh (1994). Voor een beschrijving van dit control-type verwijs ik naar paragraaf 5.2.3. In paragraaf 5.3.2 heb ik aangenomen dat bureaucratic control in hoofdlijnen dezelfde kenmerken heeft als behavior control (Ouchi, 1979). Output control is volgens Whitley (1999, p. 511) het stellen van doelstellingen en meten van uitkomsten. De managers stellen de doelstellingen vast en beoordelen de medewerkers op hun prestaties. Ouchi (1979, p. 844) heeft output control ook omschreven als het stellen van een set van doelstellingen waaraan resultaten worden beoordeeld. Ook dit control-type heb ik al omschreven, daarvoor verwijs ik naar paragraaf 5.2.1.

De overige twee control-typen van Whitley (1999), delegated control en patriarchal control, zijn niet eerder omschreven. Dit zijn unieke control-typen van naam en inhoud, maar ze

bevatten wel aspecten van eerder beschreven control-typen. Zo bevat delegated control bepaalde kenmerken van output control (Ouchi, 1979) en patriarchal control kenmerken van clan control (Ouchi, 1979).

Output control versus delegated control

Delegated control (Whitley, 1999) is uniek op het gebied van de verregaande zelfstandigheid aan de business units en het vaststellen van lange termijn doelstellingen in collectief overleg. Daarnaast biedt delegated control een lage mate van control over de uitvoering van economische activiteiten. Toch zijn er, ondanks deze unieke kenmerken, bepaalde overeenkomsten vast te stellen met output control (Ouchi, 1979). In beide control-typen zijn de doelstellingen geformuleerd door de business unit van primair belang, met daarbij een bepaalde mate van verantwoordelijkheid voor de business unit:

- een set van doelstellingen waaraan de resultaten worden gemeten en beoordeeld (output control);

- bepaalde mate van verantwoordelijkheid van het corporate office aan de business unit (output control);

- de doelstellingen worden vaak over perioden van enkele jaren vastgesteld (delegated control);

- de vaststelling van doelstellingen en indicatoren geschiedt in collectief overleg (delegated control);

- verregaande mate van zelfstandigheid voor de business unit (delegated control). Clan control versus patriarchal control

Patriarchal control (Whitley, 1999) heeft ook unieke kenmerken. Zo bevordert het een persoonlijke en informele relatie tussen manager en medewerkers. Ook de centralisering van het control systeem met de duidelijke coördinatie van de werkprocessen is een specifiek kenmerk van patriarchal control. Patriarchal control heeft echter daarnaast ook een aantal overeenkomsten met clan control (Ouchi, 1979). Zo wordt in beide weinig gebruik gemaakt van expliciete regels en procedures en vindt sturing en beheersing van medewerkers plaats door normen ten aanzien van gedragingen en persoonlijk contact:

- rituelen en gedragingen zorgen voor de control (clan control); - normen en waarden beheersen de organisatie (clan control);

- het controleren van medewerkers vindt plaats door persoonlijke contacten (patriarchal control);

- weinig gebruik van expliciete regels en procedures voor de taken (patriarchal control). Conclusie

Het blijkt dat de classificatie van control-typen van Whitley (1999) in verschillende opzichten duidelijke overeenkomsten kent met de classificatie van Ouchi (1979), maar er zijn ook vastgestelde verschillen. Bureaucratic control komt, zoals gesteld in paragraaf 5.3.2 vrijwel overeen met behavior control. Output control heeft dezelfde naam en inhoud als output control