Management control systemen
Een casestudie bij de Intergemeentelijke
Sociale Dienst in Assen
Afstudeerscriptie
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
MCs Business Administration – Organizational and Management Control EWM059A20
Auteur: T.M. Kremer Studentnummer: 1576356
Voorwoord
In het kader van de Masteropleiding Organizational & Management Control aan de Rijksuniversiteit Groningen is deze afstudeerscriptie geschreven. Deze scriptie is geschreven in de periode van april 2007 tot en met mei 2008.
Zonder een aantal mensen zou het schrijven van deze scriptie niet mogelijk zijn geweest. Een woord van dank gaat uit naar de medewerkers van de ISD Assen en dan met name de medewerkers van de afdeling Planning en Control en Interne Controle, en in het bijzonder mijn afstudeerbegeleider Alex Wekema. Ik wil deze mensen ten eerste bedanken voor alle informatie die zij mij verschaft hebben en ten tweede voor de gezellige tijd bij de ISD Assen. Tot slot zou ik de heer Jansen vanuit de universiteit willen bedanken voor alle hulp en adviezen tijdens de begeleiding en meneer Hoefman voor het optreden als 2e beoordelaar. Groningen, 20 mei 2008
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2
1. INLEIDING ... 4
1.1ORGANISATIE ISD ... 4
1.2AANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK ... 4
1.3DOELSTELLING ... 6
1.4VRAAGSTELLING ... 7
1.5OPBOUW RAPPORT ... 7
2. THEORETISCH KADER ... 8
2.1MANAGEMENT CONTROL SYSTEMEN ... 8
2.2NEW PUBLIC MANAGEMENT ... 8
2.3CONTINGENTIETHEORIE ... 10
2.4INVENTARISATIE VAN DE CONTROL MECHANISMEN ... 12
2.4.1 Controlmechanismen van Merchant ... 12
2.4.2 De drie controlmechanismen van Ouchi ... 14
2.4.3 Vier soorten management control volgens Simons ... 15
2.4.4 Evaluatie stijlen van Hopwood ... 16
2.5INVENTARISATIE VAN DE PRESTATIEMETING SYSTEMEN ... 17
2.5.1 Beschrijving van het model Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK model) ... 17
2.5.2 Beschrijving van de Balanced Scorecard ... 18
2.5.3 Kritiek op de balanced scorecard ... 19
2.6MECHANISCHE EN ORGANISCHE CONTROL VORMEN ... 20
2.7WELKE FACTOREN KUNNEN EEN SUCCESVOLLE IMPLEMENTATIE VERGROTEN? ... 22
2.8CONCEPTUEEL MODEL ... 23
3. ONDERZOEKSOPZET ... 24
3.1METHODE VAN ONDERZOEK... 24
3.2WAARBORGING KWALITEIT VAN HET ONDERZOEK ... 25
4. RESULTATEN CASE STUDIE ... 27
4.1ALGEMENE RESULTATEN ... 27
4.2KEUZE MANAGEMENT CONTROL VORM A.D.H.V DE CONTINGENTIEVARIABELEN ... 28
4.3RESULTATEN OP HET GEBIED VAN CONTROL MECHANISMEN. ... 31
4.4RESULTATEN PRESTATIEMETINGSYSTEEM ... 32
4.5IMPLEMENTATIE MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM ... 34
5. CONCLUSIE ... 36
6. AANBEVELINGEN EN REFLECTIE ONDERZOEK ... 38
6.1AANBEVELINGEN ... 38
6.2REFLECTIE ... 40
LITERATUURLIJST ... 42
BIJLAGE I ORGANOGRAM ... 46
BIJLAGE II NEGATIEVE BIJEFFECTEN ... 47
BIJLAGE III ONDERVERDELING VOLGENS CHENHALL ... 49
BIJLAGE IV IMPLEMENTEREN VAN DE BALANCED SCORECARD ... 50
1. Inleiding
1.1 Organisatie ISD
Vanaf 1 juli 2005 zijn de sociale diensten van de gemeenten Aa&Hunze, Assen en Tynaarlo gefuseerd tot één intergemeentelijke sociale dienst (ISD). De ISD is samen met de UWV en het CWI gevestigd in Baanzicht om op deze manier klantgerichter te kunnen werken. Het bestuur van de ISD bestaat uit een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur. De dagelijkse gang van zaken binnen de ISD wordt gemanaged door het managementteam. Het organogram van de ISD is opgenomen in bijlage I.
Het algemeen bestuur komt ongeveer twee keer per jaar bijeen. Elk jaar stelt zij eind maart de jaarrekening en begroting ISD vast. De vergaderingen van het algemeen bestuur zijn openbaar en worden bekend gemaakt via de huis-aan-huisbladen in de gemeenten Aa& Hunze, Assen en Tynaarlo. Het algemeen bestuur bestaat uit:
o Wethouder sociale zaken Aa&Hunze o Wethouder sociale zaken Assen o Wethouder sociale zaken Tynaarlo o Directeur ISD Assen
Naast het Algemeen bestuur heeft de ISD ook een dagelijks bestuur, hierin zitten dezelfde personen als het algemeen bestuur. Het dagelijks bestuur komt tien keer per jaar bijeen. Hier worden besluiten genomen die van belang zijn voor de drie gemeenten en daarom niet door het managementteam genomen worden.
Vervolgens heeft de ISD een managementteam. Het managementteam van de ISD bestaat uit de volgende deelnemers:
o A. Schonewille, directeur o T. Ensink, procesmanager o D. Jonathans, procesmanager o F. Weijermans, procesmanager o A. Wekema, controller
De visie die de ISD heeft geformuleerd is de volgende: wij zorgen ervoor dat de klant direct op weg gaat naar werk, centraal hierbinnen staat:
o een intensieve samenwerking met CWI en UWV; o een klant- en resultaatgerichte werkwijze;
o een goed functionerend administratief proces.
1.2 Aanleiding voor het onderzoek
In deze paragraaf wordt de aanleiding van het onderzoek besproken. De belangrijkste aanleiding is de ontevredenheid over het huidige management control systeem op veel verschillende aspecten. Tevens zijn de ontwikkelingen met betrekking tot de management control theorieën het managementteam van de ISD niet ontgaan. Belangrijke theorieën die hierbij een rol hebben gespeeld zijn de ontwikkelingen met betrekking tot New Public Management (NPM) en de Nederlandse variant hierop, het Beleids Beheers Instrumentarium (BBI).
organisatiestructuur (Van Helden en Jansen, 2003). Het stimuleren van prestaties staat hierin centraal en bevat onder meer de volgende thema’s (Pollit, 1993):
o het reorganiseren van de overheidssector in units die verantwoordelijk zijn voor een eigen product/dienst;
o het verlangen dat directeuren in de overheid meer direct, zichtbaar en actief betrokken zijn bij het besturen van de taakuitvoering;
o het in toenemende mate gebruiken van concrete, meetbare en verifieerbare prestatiemaatstaven bij de beoordeling van overheidsorganisaties en –producten; o het besturen van decentrale units op basis van vooraf gestelde, eenduidige en op de
te leveren output gerichte prestatienormen.
De ontwikkeling die NPM met zich mee heeft gebracht, is aanleiding geweest voor het managementteam van de ISD om een analyse van het huidige management control systeem te beginnen. Bij het analyseren van het huidige management control systeem zijn knelpunten naar voren gekomen die hieronder zullen worden besproken. Deze knelpunten zijn aanleiding geweest voor het managementteam van de ISD om een onderzoek uit te voeren hoe het huidige managent control systeem beter ingericht kan worden.
In eerste instantie is het huidige management control systeem teveel financieel gericht. Dit is te zien doordat het huidige management control systeem met name gebouwd is rondom de begroting, de jaarrekening en het jaarverslag van de ISD. De nadruk ligt bij deze instrumenten voornamelijk op accounting informatie. Niet-financiële informatie wordt door de beheersinstrumenten van de ISD onderbelicht. Vavio (1999) geeft aan dat wanneer een management control systeem teveel gericht is op financiële maatstaven dit als nadeel heeft dat er minder “penetrating control” mogelijk is en slecht gekeken wordt achter de geaggregeerde cijfers. Kaplan en Norton (1992) geven ook aan dat het inpassen van niet financiële maatstaven in een management control systeem een toegevoegde waarde heeft bij het meten of strategische doelstelling gehaald worden.
Een ander aspect dat verbeterd moet worden is het relateren van de managent informatie aan de visie van de ISD. Momenteel wordt de analyse van de cijfermatige informatie niet direct gekoppeld aan de visie en de langere termijn doelstelling van de ISD. Sturing vindt door het management dan ook primair plaats op het behalen van de financiële doelstellingen. Hierbij staan budgetten voorop en hier wordt door het management ook veelal op gestuurd, echter zijn de mensen die daadwerkelijk uitstromen naar werk veel belangrijker. Het huidige management control systeem onderbelicht dit aspect. Hieronder wordt de visie weergegeven zoals die in het jaarverslag van 2006 staat weergegeven. Wij zorgen ervoor dat de klant direct op weg gaat naar werk door:
o een intensieve samenwerking met de CWI en UWV; o een klant- en resultaatgerichte werkwijze;
o een goed functionerend administratief proces.
analyses uitgevoerd worden, kan de bedrijfsvoering van de ISD verbeteren en tevens beter beheersbaar maken. Hierbij heeft het management van de ISD tevens aangegeven dat er een prestatiemetingsysteem moet worden ingevoerd die samenhang vertoont met alle rapportages. Hierbij is de keuze van het management gevallen op het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit of de Balanced Scorecard.
Een ander verbeterpunt is dat de huidige management control rapportages zijn gericht op het bestuur en het management team van de ISD en niet op de medewerkers van de ISD. De medewerkers van de ISD krijgen relatief weinig van de informatie te zien die het management control systeem daadwerkelijk genereert. Wanneer medewerkers hun eigen resultaat “ook” zelf kunnen meten met behulp van een control instrument, heeft dit een positieve werking op de desbetreffende medewerkers, een verbeterpunt is dan ook meer communicatie naar medewerkers en een management control systeem dat ook meer gevuld wordt door de medewerkers van de ISD. Daarnaast zijn de rapportages teveel gericht op het verantwoordingsgedeelte achter een bepaalde periode en te weinig gericht op kansen en bedreigingen in de toekomst. Met andere woorden worden ontwikkelingen in de omgeving en op het terrein van de sociale zekerheid niet/te weinig meegenomen in de rapportages. Tevens maakt de ISD relatief weinig gebruik van (de wel aanwezige) benchmark informatie op het gebied van outcome gerelateerde prestatiemaatstaven. Zo zou er in overleg met andere gemeenten/bedrijfsverzamelgebouwen een uniforme manier van rapporteren opgesteld kunnen worden, die in de praktijk de vergelijkbaarheid van deze rapportages verbetert. Hierdoor kan er gekeken worden op welke prestatie indicatoren de ISD excelleert en welk indicatoren verbeterd kunnen worden. Hierbij zou de ICT-voorziening van de ISD een belangrijke rol kunnen spelen. Momenteel is de informatievoorziening erg bewerkelijk. Vanuit verschillende systemen wordt informatie verzameld en vervolgens via het betere knip en plakwerk in rapportages gezet. Door beter en efficiënter gebruik van ICT-systemen kan op dit aspect veel voordeel behaald worden en kan er met minder tijd/middelen meer management control informatie gegenereerd worden.
Ook de prestatiemaatstaven van de ISD zijn momenteel niet SMART geformuleerd. Ook zijn de prestatiemaatstaven niet gekoppeld aan personen die verantwoordelijk zijn voor het behalen van deze “niet harde maatstaven”.
Samengevat zijn de volgende punten aanleiding geweest voor het onderzoek naar het management control systeem van de ISD:
o de gedachtegang van het NPM en BBI integreren in het management control systeem;
o meer nadruk leggen op resultaatgericht werken in plaats van financiële beheersing; o de visie, strategie en lange termijndoelstellingen koppelen aan het management
control systeem;
o meer samenhang creëren tussen de verschillende instrumenten; o keuze maken tussen het INK model en de Balanced Scorecard;
o ICT-systemen bedrijfsmatiger inrichten voor het management control systeem; o weinig nadruk op oorzaak-gevolg-relaties;
o informatie verspreiden op alle niveaus in de organisatie;
o het management control systeem kijkt teveel achterom en is te weinig vooruitstrevend/toekomstgericht;
o concreter formuleren van de prestatiemaatstaven.
1.3 Doelstelling
1.4 Vraagstelling
Hoe moet het management control systeem van de ISD (inclusief prestatie metingsysteem) worden ingericht, om het managent control systeem bedrijfsmatiger in te richten?
1.5 Opbouw rapport
2. Theoretisch kader
2.1 Management control systemen
In deze paragraaf worden kort de verschillende definities van management control systemen chronologisch beschreven en de definitie die in dit verslag gebruikt zal worden.
In 1965 is management control gedefinieerd als het ‘proces waarin managers verzekeren dat middelen worden verkregen en effectief en efficiënt worden gebruikt om organisatiedoeleinden te realiseren’ (Anthony, 1965). In 1971 heeft Lowe een bredere definitie van management control systeem geformuleerd. De definitie die Lowe (1971) hanteert is de volgende: ‘a system of organizational information seeking and gathering, accountability and feedback designed to ensure that the enterprise adapts to changes in its substantive environment and that the work behaviour of its employees is measured by reference to a set of sub-goals(which conform with overall objectives) so that the discrepancy between the two can be reconciled and corrected for’. Govindarajan en Anthony (1984) formuleren management control als voornamelijk een proces van motiveren en inspireren van personen die organisatieactiviteiten uitvoeren die voldoen aan het doel van de organisatie. De definitie van Vosselman (1999) komt redelijk overeen met die van Govindarajan en Anthony (1984). Vosselman definieert management control als de beïnvloeding van managers door managers om de doeltreffendheid en doelmatigheid van de bedrijfsactiviteiten te bevorderen. Het grote verschil tussen de definitie van Govindarajan en Anthony is dat deze ook medewerkers als beïnvloedingsdoelgroep hanteren, Vosselman beperkt zich hier echter alleen tot de managers onderling. Otley (2003) beschrijft in zijn artikel de ontwikkelingen op het gebied van management control vanaf 1995. In dit artikel komt naar voren dat de reden voor management control niet is veranderd: het is een middel voor een organisatie om haar doelen te verwezenlijken. Echter de veranderingen dat bedrijven steeds meer samenwerken en hun supply chain vergroten brengt ook een verandering met zich mee in de jaren 90. Namelijk dat management control voorheen vooral intern gericht was op de eigen bedrijfsvoering maar dat tegenwoordig de scope van management control ook buiten het eigen bedrijf reikt. Een andere verandering is dat bedrijven ook steeds meer gebruik maken van niet financiële maatstaven naast de financiële maatstaven. Chenhall (2003) definieert een management accounting systeem als: ’the systematic use of management accounting to achieve some goal. Management control systeem is volgens Chenhall, ‘a broader term that encompasses management accounting systems and also includes other controls such as personal or clan control’. In het artikel wordt tevens de ontwikkeling van de definitie van management control besproken. Hierbij wordt aangegeven dat management control vroeger meer gericht was op het focussen op een aspect, vaak financieel gericht met als doel managers te ondersteunen in het maken van hun beslissingen (zie ook definitie van Anthony, 1965). Tegenwoordig wordt er bij management control gekeken naar een bredere scoop, ook niet financieel gericht, die het management steunt op een breed vlak van beslissingen. Hierbij spelen ook informele en sociaal control mechanismen een belangrijke rol. Tevens heeft het instrument ook een voorspellend karakter. In deze scriptie wordt gebruik gemaakt van de meest actuele en accurate definitie van Chenhall (2003), het door middel van management accounting sturen en beheersen van de organisatie om de organisatiedoelen te realiseren.
2.2 New Public Management
In deze paragraaf wordt gekeken naar New Public Management (NPM), deze gedachtegang staat centraal in deze scriptie omdat het een prominente rol heeft gespeeld bij de ontwikkelingen op het gebied van management control bij de ISD.
betalingen en van hiërarchie gestuurde organisaties naar meer competitieve business units centraal. Zeven elementen die binnen New Public Management een belangrijke rol spelen volgens Hood (1995) zijn:
1) de organisatie structuur aanpassen van een groot geheel naar verschillende losstaande units;
2) een verandering naar een meer competitieve overheidsorganisatie;
3) gebruik van meer managementmethoden uit de private sector in plaats van management methoden uit de overheidssector;
4) met meer discipline en spaarzaamheid omgaan met de middelen van de instanties; 5) meer zichtbaar top managementsupport;
6) meer werken richting gestandaardiseerde en meetbare prestatie standaarden; 7) meten van output in plaats van input.
Steeds meer gemeenten willen hun efficiency en transparantie verhogen (Ter Bogt, 2004). Een belangrijke factor hierbij is de steun die het management aan de verandering geeft. (Shields en Young, 1989). NPM is niet de eerste poging prestatiemanagement in te voeren en bevat output, private managementstijlen en prestatiemeting. Ondanks de wens van wethouders om meer resultaatgericht te zijn is invoering van prestatie-indicatoren niet altijd een succes vanwege een aantal oorzaken (Ter Bogt, 2004):
o gebrek aan inachtneming politieke relaties o gebrek aan capaciteit
o gebrek aan betrokkenheid van middel management o moeilijk meetbare doelen
NPM richt zich op verbetering van efficiency uit economisch oogpunt maar dit is niet politiek. In het artikel van de Bruijn en Van Helden (2006) staan prestatiemetingsystemen van de publieke sector centraal. Essentieel binnen het artikel staat de stelling dat prestatiemeting systemen in de publiek sector succesvol worden wanneer deze systemen worden ontwikkeld en gebruikt op een interactieve manier tussen managers en professionals. De wet van afnemende effectiviteit voor prestatiemetingen speelt hierbij een belangrijke rol. Dit omdat prestatiemeting leidt tot “game playing” en/of strategisch gedrag. Prestatiemanagement heeft tevens tot gevolg dat de professionaliteit van de managers afneemt, bureaucratie toeneemt en het kan een speeltje worden voor de managers in plaats van een bruikbaar instrument (De Bruijn 2002 en Smith 1993).
In negatieve zin bevordert het:
o naming and shaming, het is voor iedereen in de organisatie zichtbaar wie er goed presteert en wie er slecht presteert;
o financiële consequenties, de prestaties die gemeten worden in cijfers, hebben bij strakke management control systemen vaak grote invloed op de financiële beloning van de desbetreffende medewerkers/managers;
o aandacht van het management, een strak management control systeem heeft als gevolg dat de autonomie van de afdelingen afneemt en de aandacht van de managers toeneemt. Hierdoor neemt de bewegingsvrijheid af en neemt bureaucratie toe.
Wanneer de output van een bedrijf lastig te meten is in kwantitatieve maatstaven is het moeilijk om (Merchant, 1985):
o organisationele prestaties te meten in de vorm van overall goals. Hierdoor is het tevens moeilijk om results control toe te passen;
o mogelijke voordelen te analyseren van investeringen die gedaan kunnen worden; o verantwoordelijkheden te decentraliseren en vervolgens business unit managers
Wanneer het prestatiemeting systeem een sterke nadruk legt op het strak meten van prestaties en relatief weinig nadruk legt op het informatieve deel en het lerende deel, dan treedt de wet van afnemende effectiviteit voor prestatiemetingen op. Targets worden succesvoller wanneer ze in overleg bepaald worden (Likierman 1993). Om een succesvol management control systeem te implementeren bij een bedrijf in de publieke sectoren spelen de volgende factoren een stimulerende rol (De Bruijn en Van Helden, 2006)
o ontworpen door co-creatie o een brede set van indicatoren o tolerantie van variatie
o alleen een indirecte link tussen prestaties en beloningen o heeft als doel een bepaald aantal functies te bekleden o meer kwalitatieve informatie.
Al deze aspecten geven het belang van interactie en dialoog weer. Interactie en dialoog zijn de key variabelen in het gedrag model van prestatiemetingsystemen.
2.3 Contingentietheorie
Hieronder worden eerst kort de vijf relevante contingentievariabelen (Fisher, 1998) weergegeven en vervolgens wordt toegelicht waarom er gekozen is voor de contingentietheorie.
De contingentietheorie gaat ervan uit dat het ontwerp van een control systeem afhankelijk is van de context van de organisatie (Fisher 1998). De contingentietheorie gaat ervan uit dat één superieur control systeem niet bestaat. Volgens de theorie moet het control systeem aan alle contingentievariabelen aangepast worden om een optimaal resultaat neer te kunnen zetten. Wanneer een control systeem wordt gekoppeld met de middelen van een organisatie wordt de kans op de gewenste uitkomsten vergroot. Vijf relevante contingentievariabelen (Fisher, 1998) zijn:
1) onzekerheid
2) technologie/afhankelijkheid
3) structuur/ omvang van de organisatie. 4) strategie
5) cultuur
Hieronder zullen eerst de vijf contingentievariabelen kort besproken worden die centraal staan binnen dit onderzoek. De eerste contingentevariabele is onzekerheid. Onzekerheid is de mate waarin een bepaalde actie van een manager resulteert in het verwachte en gewenste resultaat (Hirst,1981). Deze variabele is onder te verdelen in twee soorten onzekerheid, te weten taak- en omgevingonzekerheid. Bij taakonzekerheid moet gedacht worden aan de mate waarin de uit te voeren taken routinematig uitgevoerd kunnen worden of dat elke taak een geval apart is. Bij omgevingsonzekerheid wordt gekeken naar de mate waarin de omgeving een stabiele/instabiele invloed heeft op de ISD. Hierbij moet gedacht worden aan het politieke klimaat dat in Nederland “heerst” en economische ontwikkelingen die gaande zijn.
De tweede contingentievariabele is technologie. Hierbij spelen factoren als de manier waarop het eindproduct gefabriceerd wordt en de mate waarin er uitzonderingen in dit proces plaatsvinden een belangrijke rol. Een belangrijke factor hierbij is de afhankelijkheid van de verschillende afdelingen van een bedrijf.
Bij de derde contingentievariabele wordt gekeken naar de eigenschappen van het bedrijf. Hierbij wordt gekeken naar aspecten als de grootte van het bedrijf, het type bedrijf en de structuur van het bedrijf. Ook wordt bij deze contingentievariabele gekeken naar de interne structuur van het bedrijf.
De vierde contingentievariabele heeft betrekking op de strategie en missie van het bedrijf. Bij het aspect strategie moet er ook gekeken worden of het kwaliteitsmodel van de ISD Assen er aan gehangen kan worden. Langfield-Smith levert een samenvatting van het onderzoek dat gedaan is naar het effect van strategie op het management control systeem. Bij het aspect van strategie kan ook het artikel van Simons (1990) gekoppeld worden. Bij toepassing van dit artikel kom ik tot de conclusie dat de ISD een productdifferentiator is. Dit heeft vanuit dit perspectief weer bepaalde invloeden op de keuze van het management control systeem (sluit aan bij Porter, 1980). Productdifferentiatie legt minder de nadruk op budgetary control (Van der Stede, 2000). De strategie van de ISD is te omschrijven als entrepreneurial-organizational, prospector, build and product differentiation (Chenhall, 2003).
De vijfde variabele is de meetbaarheid van het proces qua input en output. Hierbij wordt onder andere gekeken hoe transparant het proces is.
Er zijn diverse problemen met de contingentietheorie (Schoonhoven, 1981):
o er bestaat binnen de contingentietheorie een hoge mate van onduidelijkheid in de theoretische definities;
o de contingentietheorie gaat uit van een relatie tussen twee variabelen die samen invloed hebben op een derde variabele. Echter wordt de interactie tussen de verschillende variabelen niet goed beargumenteerd;
o de mate waarin de variabelen elkaar beïnvloeden wordt niet expliciet geformuleerd, zelden wordt de invloed van de variabelen in formule vorm weergegeven;
o bij de uitvoering van de contingentietheorie (/berekeningen) worden aannames gedaan aan de hand van een niet precies conceptueel model;
o contingentietheorie gaat uit van symmetrie met betrekking tot de invloed op de contingentievariabelen. Dit is een belangrijke aanname in de contingentie theorie, in de praktijk gaat deze aanname echter niet op.
In deze paragraaf is ingegaan op de vraag waar de inrichting van een MCS (informatievoorziening en keuze controlmechanismen) van afhankelijk is. Essentieel hierbij is de contingentietheorie de eerste deelvraag die hier aan gerelateerd is, is de volgende:
Deelvraag 1
2.4 Inventarisatie van de control mechanismen
Control mechanismen kunnen aan de hand van verschillende indelingen onderverdeeld worden. In de praktijk blijkt dat deze onderverdeling vaak gedaan wordt aan de hand van dezelfde variabelen, echter worden deze variabelen vaak anders genoemd of zitten er verschillen in diepgang en nuances. In dit hoofdstuk zullen vier verschillende indelingen besproken worden aan de hand van de literatuur waarin deze indelingen centraal staan. Door het bespreken van de ingedeelde controlmechanismen ontstaat er inzicht in de categorisering van control mechanismen. De control mechanismen die in deze paragraaf besproken worden zijn gekozen omdat ze aansluiten bij de contingentietheorie analyse methode. Hierdoor kan er dus gekeken worden welke contingentievariabelen van belang zijn voor de ISD en welk control mechanisme hierbij aanbevolen kan worden. Welke contingentievariabelen van belang zijn voor de ISD wordt onderzocht aan de hand van deelvraag I.
2.4.1 Controlmechanismen van Merchant
Merchant en Van der Stede (2003) geven aan dat de noodzaak voor management control ingedeeld kan worden in drie categorieën, te weten: geen duidelijke eenduidige richting (de visie), motivatieproblemen en persoonlijke limieten. Om een organisatie in te dekken tegen deze drie soorten management control problemen heeft een organisatie een management control systeem nodig. Merchant en Van der Stede (2005) onderscheiden vier soorten management control: action control, result control, cultural control en personal control. Action control is bruikbaar wanneer de organisatie een duidelijk beeld heeft van het proces en de benodigde acties bij dit proces. Action control is de meest directe vorm van management control. Dit omdat action control ervoor zorgt dat de medewerker op een directe wijze gecontroleerd en waar nodig gecorrigeerd wordt. Action control bestaat uit het nemen van stappen om er zeker van te zijn dat de werknemers zodanig handelen dat de onderneming hiermee het beste is gediend. Er zijn vier typen actiebeheersing:
Gedragsbeperkingen: deze beperkingen maken het voor mensen lastig dingen te doen die ze niet zouden mogen doen.
Vooraf beoordeling: voorgestelde acties van werknemers dienen eerst door hun leidinggevende beoordeeld en gekeurd te worden.
Verantwoording over handelingen afleggen: definiëren welke acties acceptabel zijn en welke niet en dit naar het personeel communiceren (via regels, beleid en procedures); observeren en controleren wat er precies gebeurt op de werkvloer; belonen van goede acties en het straffen van onacceptabele handelingen. De betreffende medewerkers dienen te begrijpen wat is vereist en dienen er zeker van te zijn dat hetgeen ze doen ook echt van belang is. Ze dienen te weten dat ze worden gecontroleerd en dat ze worden beloond of worden gestraft. Redundantie: het toewijzen van meerdere medewerkers of machines aan één taak dan strikt noodzakelijk is. Dit verhoogt de mogelijkheid dat een taak naar tevredenheid wordt uitgevoerd.
Action control heeft vaak tot gevolg dat er langzamer wordt gewerkt en meer bureaucratisch gedrag aanwezig is (Merchant, 1982). Bij action control moet men goed inzicht hebben in het proces om het succesvol te laten functioneren en tevens moeten zij er zeker van zijn dat de desbetreffende actie ook een positieve bijdrage levert.
Result control is bruikbaar wanneer het management precies weet wat zij moeten meten en op welke manier dit inzichtelijk kan worden gemaakt. Result control is een preventieve control vorm die zeer effectief is in het voorkomen en beheersen van motivatie problemen. Het nadeel is dat wanneer de resultaten niet goed geformuleerd en afgebakend zijn, result control meerdere negative side effects heeft (Smith (1993), Merchant en Van der Stede (2003)). Zie bijlage 2 voor de negative side effects.
Result control werkt het best als voldaan is aan de volgende condities:
o managers weten welke resultaten gehaald moeten worden om de visie te behalen en weten wat gemeten moet worden om dit te realiseren;
o de werknemers hebben een significante invloed op het te meten resultaat;
o De maatstaven moeten precies, objectief, tijdig en begrijpelijk gemeten kunnen worden, waardoor de managers het resultaat objectief kunnen meten.
Cultural control is ontworpen om wederzijdse controle aan te moedigen, in de zin van een
krachtige vorm van groepsdruk op individuen die qua normen en waarden afwijken van de groep. Culturele beheersing is het meest effectief indien de groepsleden een emotionele band hebben met elkaar. Culturen zijn gebouwd op tradities, normen, waarden, gedrag etc. die mensen met elkaar delen. Vijf belangrijke methoden voor het scheppen van een cultuur zijn:
Gedragscodes: geschreven documenten die brede en algemene verklaringen leveren van gemeenschappelijke waarden, verplichtingen naar vermogensverschaffers en de manieren waarop de organisatie dient te functioneren volgens het topmanagement. Deze gedragscodes worden ontworpen om de werknemers helpen te begrijpen welk gedrag van hen wordt verwacht. De inhoud van een gedragscode kan zaken bevatten als een eerlijke behandeling van staf en leveranciers, innovatie, risico durven nemen, open communicatie etc.. Gemeenschappelijke gedragscodes vormen de meest effectieve manier om fraude te beperken. Gedragscodes werken niet altijd. Soms werken ze niet omdat ze niet worden gesteund door sterk leiderschap.
Groepsgebaseerde beloningen: beloningsplannen die zijn gebaseerd op collectieve prestaties komen in diverse vormen voor. Voorbeelden zijn bonussen en winstdelingen. Een brede aanmoediging waarbij de werknemers als het ware de eigenaar van de voorraad zijn, helpt ook te garanderen dat alle werknemers delen in het succes van de onderneming. Daarnaast moedigt dit het personeel ook aan op dezelfde manier te denken als de eigenaren dat doen. Groepsgebaseerde beloningen vallen onder culturele beheersing. Dit komt omdat groepsgebaseerde beloningen duidelijk anders van karakter zijn dan beloningen die worden gegeven voor individuele prestaties. Bij groepsbeloningen is de relatie tussen individuele prestaties en de beloonde resultaten zwak. Daardoor is het moeilijk ieder individu in de groep een persoonlijke beloning te geven en heeft de beloning betrekking op de prestatie die door de groep als geheel is bereikt. De essentie van groepsgebaseerde beloningen is dat het in de gaten houden van de activiteiten die werknemers uitvoeren wordt overgedragen naar de mensen op de werkvloer zelf. Managers weten dat groepsgebaseerde beloningssystemen werken wanneer zij constateren dat hardwerkende werknemers hun luie collega’s aanspreken op hun gedrag en hen aansporen harder te werken;
Fysieke en sociale afspraken: denk aan kledingregels, regels inzake taalgebruik, architectuur en het interieur in een bedrijf.
Interne transfers: transfers hebben de neiging de socialisatie van werknemers door de gehele organisatie te verbeteren. De vorming van tegenstrijdige doelen en vooruitzichten wordt tegen gegaan.
Personal control heeft betrekking op de natuurlijke neiging van werknemers om zichzelf te controleren en te motiveren. Personeelsbeheersing dient drie basisdoelen: sommige typen personeelsbeheersing verduidelijken verwachtingen, andere zorgen ervoor dat iedere werknemer in staat is het werk zo goed mogelijk uit te voeren en sommige verhogen de waarschijnlijkheid dat iedere werknemer zichzelf ook in de gaten houdt. Drie belangrijke methoden voor het implementeren van personeelsbeheersing zijn het selecteren en plaatsen van medewerkers, training en job design en het leveren van de benodigde middelen.
Alle managers vertrouwen er in bepaalde mate op dat hun medewerkers zichzelf sturen en motiveren. De beste kans om een goede, betrouwbare en sterke cultuur te creëren doet zich voor in de beginfase van een organisatie, dus als de organisatie nog maar net is gesticht. De stichter kan de organisatie voorzien van een onderscheidend, kenmerkend karakter. Culturele beheersing heeft vaak het voordeel dat het relatief onopdringerig is. De beperkingen van gedrag dat wordt geaccepteerd, kan worden beschreven in simpele termen als “de manier waarop we dingen hier doen”. Personeels- en culturele beheersing hebben diverse belangrijke voordelen in vergelijking met actie- en resultaatbeheersing. In een bepaalde mate zijn personeels- en culturele beheersing in iedere situatie toepasbaar. De kosten van deze vormen van beheersing zijn over het algemeen lager dan de kosten van bijvoorbeeld actiebeheersing. Personeels- en culturele beheersing produceren over het algemeen minder schadelijke neveneffecten.
2.4.2 De drie controlmechanismen van Ouchi
In het artikel van Ouchi (1979) komen twee contingentievariabelen naar voren te weten: kennis van het transformatieproces en de mogelijkheid tot het meten van de output. Aan de hand van deze twee variabelen zijn er vier cellen te creëren. Deze vier cellen zijn hieronder weergegeven inclusief het type control systeem dat bij deze cellen aansluit.
Tabel 1: 2 dimensies Ouchi
Op het moment dat de output goed te meten is en de kennis van het transformatieproces groot is, kan er gebruik worden gemaakt van gedrag en/of output control. Essentieel hierbij is dat de output goed meetbaar is en dat goed zichtbaar is wat de invloed van een medewerker/afdeling op de desbetreffende output is. Op het moment dat de meetbaarheid van de output groot is en de kennis van het transformatie proces laag, kan er het best gebruik worden gemaakt van output control. Een derde optie is wanneer de meetbaarheid van de output laag is en de kennis van het transformatieproces hoog, dan kan er het best gebruik worden gemaakt van gedrag control. De vierde vorm van control is clan control. Deze vorm van control is aan te bevelen als de meetbaarheid van de output laag is en het inzicht in het transformatieproces tevens laag.
binnen het bedrijf. Vervolgens wordt ook gekeken naar de informatie-eisen, hierbij kan gekeken worden of er een duidelijk prijs aanwezig is, bijvoorbeeld de prijs per product. Wanneer deze niet aanwezig is kan er gekeken worden of dit bevredigd kan worden met regels binnen een organisatie. Wanneer dit ook niet mogelijk is, moeten er tradities en gezamenlijke normen en waarden worden gecreëerd die dan als leidraad kunnen dienen.
Tabel 2: Control vormen Ouchi
De control vormen die Ouchi onderscheidt zijn markt, bureaucratie en clan control.
o Markt control: op individueel niveau de output meten en hieraan een beloning koppelen;
o Bureaucratie control: veel gebruik maken van persoonlijke surveillance, tevens worden medewerkers veel in de gaten gehouden door hun directe leidinggevenden. Veel is vast gelegd in regels;
o Clan control: veel binnen de organisatie is gebaseerd op tradities en op waarden en
normen die heersen binnen een organisatie. Samen dezelfde normen en waarden hebben en hierdoor ook een cultuur creëren waar alle medewerkers zich in kunnen vinden. Wanneer een medewerker zich buiten dit kader bevindt, wordt hij of zij hier door haar collega’s op gewezen. Identificatie bij de groep die de cultuur uitdraagt, speelt bij clan control een belangrijke rol. Tradities spelen hierbij een belangrijke rol.
2.4.3 Vier soorten management control volgens Simons
Simons (1994) onderscheidt in zijn artikelen vier verschillende soorten management control. In het artikel hanteert hij de volgende definitie van management control: een formeel systeem op informatie gebaseerde routines en procedures die managers gebruiken om bepaalde acties in een organisatie te verwezenlijken (Simons, 1987). De vier management control vormen die Simons (1994) onderscheidt zijn: diagnostic control, believe systeem , boundry systeem en interactive control.
Diagnostic control: Formeel feedback systeem dat organisatie uitkomsten analyseert en corrigeert ten opzichte van de vooraf gestelde standaard. Een diagnostic control systeem bestaat met name uit business plannen en budgetten. Tevens wordt er teruggekoppeld aan de hand van de uitkomsten door middel van een variatieanalyse. Een analyse van kritische succes factoren is van essentieel belang.
Believe systeem: formeel systeem dat wordt gebruikt en gedefinieerd door het topmanagement. Dit systeem communiceert, legt de nadruk op de core values, doelen en de richting waarin de organisatie zich wil ontwikkelen. Believe systemen zijn opgesteld met behulp van en worden gecommuniceerd door formele documenten. De core values staan centraal in het believe systeem.
Boundary systeem: formeel systeem gebruikt door topmanagers dat de nadruk legt op expliciete limieten en regels die gerespecteerd moeten worden. Bij boundary systemen worden zo min mogelijk standaarden geformuleerd. Boundary systemen worden gekenmerkt door het principe dat risico’s vermeden kunnen worden.
2.4.4 Evaluatie stijlen van Hopwood
Hopwood onderscheidt drie evaluatiestijlen die passen binnen een management control systeem. Deze drie stijlen zijn gebaseerd op onderzoek in de profit sector en gebaseerd op de mate waarin budget informatie wordt gebruikt. De drie evaluatiestijlen zijn volgens Hopwood (1972) de budget constrained stijl, profit conscious stijl en de non accounting stijl. Deze drie stijlen zullen hieronder kort worden toegelicht, hierbij wordt ook een vierde stijl die ontwikkeld is door Ter Bogt (2001) kort besproken.
Budget constrained stijl: in het artikel van Ter Bogt (2001) wordt deze stijl binnen de overheidssector ook wel “output constrained stijl” genoemd. Als deze stijl gebruikt wordt binnen de overheid, worden managers strikt geëvalueerd op kwantitatieve budgetten en vooral op de vraag of deze targets op korte termijn gehaald worden door de desbetreffende manager. Deze kwantitatieve maatstaven hoeven niet financieel van aard te zijn maar refereren wel aan cijfers.
Profit conscious stijl: de profit conscious stijl wordt in het artikel van Ter Bogt (2001) ook wel de “outcome conscious stijl” genoemd. Dit omdat bij overheidsorganisaties profit van ondergeschikt belang is aan uitkomsten. De uitkomsten worden gekoppeld aan de doelen die de organisatie haar managers stelt. Deze evaluatie stijl koppelt de prestaties van haar managers aan de bijdrage aan de uitkomsten. Toch is deze manier van evalueren vaak moeilijk te meten bij overheidsorganisaties, dit omdat de uitkomsten moeilijk te meten zijn en tevens worden beïnvloed door veel factoren die niet beïnvloedbaar zijn door de overheidsorganisaties zelf. Bij deze evaluatiestijl wordt veel gebruik gemaakt van “benchmarking informatie”. Samenvattend kan gezegd worden dat alle informatie gebruikt wordt bij deze evaluatiestijl, maar dat financiële data een belangrijke rol spelen bij de evaluatie.
Nonaccounting stijl: de nonaccounting stijl wordt in het artikel van Ter Bogt (2001) ook wel de “implicit stijl” genoemd. In deze evaluatiestijl speelt kwantitatieve output informatie een ondergeschikte rol. De managers worden binnen deze stijl vooral beoordeeld op subjectieve en kwalitatieve maatstaven. Door het gebruik van voornamelijk formele maatstaven kan tevens gezegd worden dat dit een formele evaluatie stijl is.
deze keuze is de mate waarin de output van de desbetreffende medewerker beïnvloed wordt door externe omstandigheden/ontwikkelingen van essentieel belang (Govindarajan, 1984). Bij de ISD is deze invloed erg groot. Wetswijzigingen vanuit het kabinet of het aantrekken van de economie zijn essentiële factoren bij het succes van de desbetreffende klantmanagers.
De operation conscious stijl (ter Bogt, 2001):
o besteedt relatief weinig aandacht aan kwantitatieve output;
o legt de nadruk op andere prestatie meting aspecten welke het functioneren van de organisatie beïnvloeden en die van belang zijn voor de lange termijnvisie van het bedrijf;
o geeft aandacht aan de manier waarop managers omgaan met korte termijnproblemen en de persoonlijke mening van politici en hoe ze deze in de praktijk naar voren brengen.
Deelvraag II
Analyse van de eigenschappen van het proces, qua meetbaarheid output, transparantie, inzicht in het proces in ruime zin en welk control mechanisme sluit hierbij aan?
2.5 Inventarisatie van de prestatiemeting systemen
2.5.1 Beschrijving van het model Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK model)
INK is een model dat geschikt is voor verbetering, verandering en reguleert management op alle niveaus (www.ink.nl). Het INK model kan gezien worden als een managementmodel dat enerzijds concrete houvast biedt en anderzijds geen strak keurslijf vormt. Daarom wordt in het model gesproken over negen aandachtsgebieden en niet over criteria. Deze zijn te onderscheiden in vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. Op elk van deze negen gebieden bestaat de mogelijkheid om als bedrijf te excelleren.
Schematisch gezien ziet het INK model er als volgt uit.
Figuur 3: INK Model (organisatiegebieden en resultaatgebieden)
Centraal binnen het INK model staat het aspect voortdurend verbeteren. In het INK model is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-Do-Check-Act-cirkel' van Dr. W. Edwards Deming.
Figuur 4: Plan, do, check en act circle (PDCA)
2.5.2 Beschrijving van de Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard is in 1992 door Kaplan & Norton geïntroduceerd. De kaart is het resultaat van een onderzoek binnen twaalf bedrijven, die een vooruitstrevend prestatiemeetsysteem kenden. De Balanced Scorecard kan gezien worden als een innovatie. Aan het al beschikbare gereedschap op het gebied van accounting en control hebben Kaplan & Norton een nieuw instrument toegevoegd.
Kaplan & Norton geven aan dat de Balanced Scorecard, met de vier verschillende perspectieven; financieel, klanten, intern en innovatie, een gebalanceerd plaatje levert van de huidige werkende prestaties als ook van de drivers van toekomstige prestaties. De Balanced Scorecard omvat een set van maatstaven die managers een snelle, maar toch tamelijk volledige kijk op de “business” geven. Het wordt de managers mogelijk gemaakt om vanuit een viertal samenhangende perspectieven naar het bedrijf te kijken. Voor het management kan de Balanced Scorecard een aantal belangrijke functies vervullen:
- beheersing van kritische succesfactoren (KSF) van de eenheid in strategisch perspectief;
Om de KSF meetbaar te maken, worden er per KSF prestatiemaatstaven vastgesteld. Het vaststellen van de KSF en de prestatiemaatstaven moet aansluiten bij de strategie van de organisatie en de organisatorische eenheid.
Kaplan & Norton geven aan dat de Balanced Scorecard meer is dan een verzameling van financiële en niet financiële maatstaven. Het is de vertaling van de ‘business unit’ strategie binnen een gekoppelde set van metingen die zowel de lange als korte termijn strategische doelstellingen bepalen, als ook het bereiken en verkrijgen van feedback op deze doelstellingen. De ervaring van Kaplan & Norton is, dat de beste balanced scorecard veel meer zijn dan collecties van kritische indicatoren of zeer belangrijke succesfactoren die georganiseerd zijn in verscheidende verschillende perspectieven. De veelvoudige maatregelen op een behoorlijk in elkaar gezette balanced scorecard zouden moeten bestaan uit een verbonden reeks van doelstellingen en maatregelen die zowel verenigbaar en wederzijds versterkend zijn. Een goede balanced scorecard zou een mix moeten zijn van maatregelen van het kernresultaat en prestatie drivers. Kaplan & Norton (1992) geven tenslotte aan dat het gevaar kan bestaan dat medewerkers te weinig aandacht geven aan die taken, die niet direct met de Balanced Scorecard zichtbaar worden gemaakt. Het gevaar
bestaat dan dat er een situatie ontstaat waarbij de condities ontbreken om goede resultaten te kunnen realiseren.
Niven (2003) geeft in zijn artikel aan dat de Balanced Scorecard in de publieke sector aangepast moet worden aan de eigenschappen/karakteristieken en hierdoor beter zal functioneren. Zo wordt het maatschappelijk perspectief toegevoegd en wordt er minder nadruk gelegd op het financiële perspectief. Tevens is het perspectief ‘klant’ aan de top geplaatst van het model en is hier ook de missie aan gekoppeld.
Schematisch gezien ziet de Balanced Scorecard in de publieke sector er als volgt uit (Niven 2003).
Figuur 5 Balanced Socrecard voor in de publieke sector
2.5.3 Kritiek op de balanced scorecard
In het artikel van Norreklit (1999) komen twee kritiekpunten op de Balanced Scorecard naar voren. Er zijn twee aannames die Kaplan en Norton (1996) aannemen waar Norreklit (1999) kritiek op heeft. De eerste aanname is dat volgens Kaplan en Norton een causaal verband
bestaat tussen de vier verschillende perspectieven. Norreklit geeft in haar artikel aan dat er tijdsverschil moet zitten tussen de oorzaak en het gevolg. Echter wordt de Balanced Scorecard op een statisch moment bekeken, waardoor er geen tijdsverschil tussen de oorzaak en het gevolg bestaat. Tevens bewijst Norreklit op wetenschappelijke basis dat er geen relatie is tussen de vier perspectieven. Hierdoor zijn de vier perspectieven niet volledig afhankelijk van elkaar. Norreklit geeft aan dat er volgens haar geen causaal verband tussen de vier perspectieven is maar meer sprake is van een finality relatie. Doordat de aanname van een causaal verband dus geen stand houdt, verliest de Balanced Scorecard een groot deel van haar kracht en is hierdoor niet anders dan vele andere prestatiemetingsystemen. De tweede aanname die Kaplan en Norton (1996) doen is dat de Balanced Scorecard een strategisch control mechanisme is. Echter is volgens Norreklit (1999) de Balanced Scorecard een statisch instrument en geen dynamisch instrument. Dit wordt deels opgelost in de Balanced Scorecard door de feedback loop. Norreklit concludeert in haar artikel dat de Balanced Scorecard een statisch control mechanisme is dat top-down en hiërarchisch wordt ingevoerd. Dit kan opgelost worden door het control mechanisme op een meer interactieve manier in te voeren.
Deelvraag III
Kan het INK model of de Balanced scorecard het best als prestatiemeting systeem functioneren binnen het management control systeem van de ISD?
2.6 Mechanische en organische control vormen
In deze paragraaf worden de hiervoor behandelde controlmechanismen samengevat door ze in te delen in de categorieën organische en mechanische control vormen. De definities van mechanische en organische control die in deze scriptie gehanteerd worden zijn de definities die Chenhall (2003) hanteert:
Mechanische control vorm is gebaseerd op formele regels, gestandaardiseerde procedures en routines.
Organische systemen zijn flexibeler, bevatten minder gestandaardiseerde regels en bevatten over het algemeen meer data.
In de tabel hieronder staan de control vormen die in paragraaf 2.4 besproken zijn, ingedeeld in de hiervoor genoemde definitie van organisch en mechanisch. In bijlage 3 is een overzicht weergegeven van de indeling in de control categorieën volgens Chenhall (2003)
Paragraaf Auteur Organische vorm Mechanistische vorm
§ 2.4.1 Merchant (1985) Social Result control
Personnel Action control
§ 2.4.2 Ouchi (1980) Clan Control Market control
§ 2.4.2 Ouchi (1979) Behaviour Output
§ 2.4.3 Simons (1995) Interactive Diagnostic
Boundary Believe
§ 2.4.4 Hopwood (1972) Budget constrained
style
Operating conscious Administrative style
Tabel 5: overzicht control vormen
In paragraaf 2.3 is de contingentietheorie beschreven, wanneer de variabelen van de contingentietheorie op twee assen weergegeven worden ontstaan er vier vlakken. In elk van deze vlakken kunnen kenmerken van organische en mechanische controlmechanismen geplaatst worden. Het figuur is opgesteld door dhr. Mubarak (Den Haag, 2005). Hierin komt de samenhang tussen de contingentietheorie en de indeling (mechanisch/organisch) naar voren. Vervolgens kunnen de vier hierboven genoemde controlmechanismen in deze figuur geplaatst worden.
Figuur 2: samenhang contingentievariabelen en control indelingen
Deelvraag IV
2.7 Welke factoren kunnen een succesvolle implementatie vergroten?
In dit hoofdstuk worden de factoren die relevant zijn bij het implementeren van een management control systeem besproken. Dit zal gedaan worden aan de hand van een literatuuronderzoek.
Shields en Mcewen (1996) hebben onderzoek gedaan naar de factoren die van belang zijn bij de implementatie van Activity based costing systeem (ABC). Een belangrijke reden voor het feit dat veel implementaties als niet succesvol worden ervaren, is dat de bedrijven teveel nadruk leggen op architecturaal en sofware design van de ABC systemen. Tevens besteden veel bedrijven te weinig aandacht aan gedrag- en organisatiegebieden. Shields en Mcewen geven in hun artikel aan dat deze implementatie ook in generaliserende zin bij het invoeren van managent control systemen gebruikt kan worden. In het artikel komen twaalf factoren naar voren die van belang zijn bij een implementatie. Zeven van deze factoren zijn van belang bij het succesvol implementeren van een management control systeem. Het eerste punt is wanneer er meer topmanagement support is bij de implementatie dit een significant positieve invloed heeft. Ten tweede moet het te implementeren systeem een link hebben met de huidige strategie van het bedrijf. Tevens moet het systeem dat geïmplementeerd wordt, gekoppeld worden aan het prestatiemetingsysteem. Het vierde aspect is de scholing/opleiding van medewerkers. Het vijfde aspect is dat er niet teveel financiële mensen in de projectteams moeten deelnemen. Op deze manier kan voorkomen worden dat medewerkers denken dat het weer zo’n financieel project wordt en zal er relatief minder aandacht/steun aan geven worden. Het zesde aspect zijn de interne middelen. Hieronder vallen tijd en inzetbaarheid van medewerkers/managers. Het laatste punt is dat het doel goed door de gehele organisatie gecommuniceerd moet worden.
Volgens Ter Bogt en Van Helden (2000) is er een vijftal redenen voor het falen van een implementatie: te weinig budgetdruk, te weinig steun van topmanagers, te weinig aandacht besteed aan de mensen die het veranderingsproces in gang zetten/houden. Tevens is er te weinig aandacht voor compensatie en worden de medewerkers niet genoeg geschoold en ondersteund.
In het artikel van Shields en Young (1989) wordt het zeven C model belicht. Deze zeven factoren zijn van belang bij het succesvol implementeren van accounting veranderingen. De eerste C staat voor cultuur. Dit is een van de belangrijkste factoren in het model van Shields en Young. Om een verandering succesvol te implementeren moet er een veranderingscultuur aanwezig zijn, om weerstand te voorkomen. De tweede C staat voor champion. Een succesvolle champion is een sterke hoge manager, die de activiteiten voor het succesvol implementeren stimuleert. De champion kan het veranderingsproces (derde C) stimuleren door een drietal “c’s” compensatie, control en continue educatie. De zevende C die in het model van Shield en Young naar voren komt, is commitment bij de medewerkers.
Tevens geven Player and Keys (1995) aan dat financiële mensen niet te dominant aanwezig moeten zijn in de projectgroep die de verandering uitvoert. Omdat anders overige
deelnemers in de projectgroep het gevoel krijgen dat het “weer een financieel project is” .
Deelvraag V
2.8 Conceptueel model
De theorie die in het theoretisch kader beschreven is en centraal staat binnen dit onderzoek kan als volgt worden weergegeven in een conceptueel model. Hierin is de samenhang tussen de verschillende variabelen grafisch weergegeven.
3. Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt eerst de methode van onderzoek toegelicht. Hierin wordt het type onderzoek beschreven en de manier waarop informatie verkregen toegelicht. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 aangegeven welke voorwaarden de kwaliteit van het onderzoek waarborgen en hoe deze voorwaarden binnen dit onderzoek gerealiseerd worden.
3.1 Methode van onderzoek
Het onderzoek is in te delen in de categorie probleemoplossend onderzoek. Het geeft inzicht in de problematiek rondom het management control systeem van de ISD. Bij het onderzoek zal gebruik worden gemaakt van primary data. Primary data wordt specifiek voor het onderzoek verzameld en wordt specifiek aangewend om de centrale vraag te beantwoorden. Deze primary data wordt verzameld aan de hand van diepte-interviews. Bij het bestuderen van de literatuur zijn deelvragen naar voren gekomen, die beantwoord moeten worden om de centrale vraag van dit onderzoek te beantwoorden. Om deze vragen, toegespitst op de ISD, te beantwoorden zijn vervolgens diepte-interviews gehouden (primary data). Deze diepte interviews zijn deels ongestructureerd (wel vooraf vastgestelde vragen, maar wel met de mogelijkheid om extra vragen te stellen/input te verwerken).
Onderzoek kan onderverdeeld worden in kwalitatief onderzoek en kwantitatief onderzoek. De verschillen zijn hieronder schematisch weergegeven (Malhotra, 2004).
Kwalitatief onderzoek Kwantitatief onderzoek
Doel Inzicht te krijgen Generaliseren van de resultaten naar een populatie
Sample Klein, niet representatief Groot, representatief Data collectie Ongestructureerd Gestructureerd Data analyse Niet statistisch Statistisch
Uitkomsten Meer inzicht Een definitieve actie
Tabel 6: Verschillende kwalitatief/kwantitatief onderzoek
Wanneer gekeken wordt naar het doel van het onderzoek past kwalitatief onderzoek het best bij dit probleemoplossend onderzoek. Binnen kwalitatief onderzoek zijn er drie methodes die veelal gebruikt worden om primaire data binnen te halen, te weten: focus groepen, diepte-interviews en projecteertechnieken. De eigenschappen van de drie verschillende methoden voor het verzamelen van primaire data zijn hieronder weergegeven (Malhotra, 2004).
Citeria Focus groepen Diepte interviews Projectie technieken
Gestructureerdheid Hoog Middelmatig Laag
Uitsluiten respondenten Laag Hoog Gemiddeld
Invloed interviewer Gemiddeld Hoog Laag
Invloed interpretatie Laag Gemiddeld Hoog “extra” informatie vergaren Laag Gemiddeld/Hoog Hoog
Innovaties ontdekken Hoog Gemiddeld Laag
Verkrijgen gevoelige info. Laag Gemiddeld Hoog Ongebruikelijk gedrag Nee Tot bepaalde hoogte Ja
Bruikbaarheid Hoog Redelijk Soms
Tabel 7: beschrijving van 3 methoden voor het verzamelen van primaire data
is. Diepte-interview is een geschikte techniek voor probleem oplossend onderzoek (Malhotra, 2004, blz 150)
Bij het diepte-interview (dat staat weergegeven in bijlage 4) zullen de directeur van de ISD (Arjan Schonewille) twee procesmanagers en de controller ondervraagd worden. Het managementteam bestaat uit Alex Wekema (Controller), Tiemen Ensink, Frank Weijermans en Deddy Jonatans (Proces managers). Tevens zullen enkele medewerkers van de afdeling planning and control ondervraagd worden omdat deze afdeling belast is met de invoering/analyse/onderhoud van het management control systeem. Ik heb voor deze personen gekozen omdat het managementteam en de directeur van de ISD alle managers in de organisatie bedekt en de afdeling planning en control is belast met de uitvoering van het management control systeem. Hierom is het gewenst dat ook de wensen en behoeften van deze afdeling in de analyse worden meegenomen. Ook ontstaat op deze manier een goede verdeling van management en medewerkers die het daadwerkelijk uitvoeren.
3.2 Waarborging kwaliteit van het onderzoek
In deze paragraaf worden aspecten besproken die de kwaliteit van het onderzoek kunnen verhogen. In deze paragraaf worden de aspecten betrouwbaarheid, validiteit, hoge ethische standaard en worden en de tekortkomingen van het onderzoek open weergegeven. Door te voldoen aan deze vier aspecten wordt de kwaliteit van het onderzoek gewaarborgd.
Betrouwbaarheid wil zeggen dat onderzoeksresultaten zo min mogelijk van toeval afhankelijk zijn. Eenzelfde onderzoek door iemand anders uitgevoerd onder dezelfde omstandigheden dient dus een gelijk resultaat op te leveren. Wanneer een theorie een prominente rol in deze scriptie heeft, wordt er tevens gekeken naar een artikel dat kritiek heeft op de gebruikte theorie. Op deze manier wordt voorkomen dat de verschillende belangrijke theorieën bekeken worden door een roze bril. Verder dienen de bronnen betrouwbaar te zijn, twijfelachtige bronnen dienen in dit onderzoek vermeden te worden. (Baarda, 2001). Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten, wordt tevens veel overlegd met de managers en medewerkers van de ISD om op deze manier zoveel mogelijk informatie te verkrijgen. Tevens is er voor gekozen het onderzoek uit te voeren vanuit een stagefunctie binnen de ISD. Het onderzoek wordt uitgevoerd in een tijdsbestek van een half jaar binnen de ISD. Door het direct dan wel indirect observeren wordt er ook informatie verkregen die een belangrijke rol kan spelen bij het onderzoek en die niet verkregen zou worden op het moment dat de studie niet via een intern onderzoek wordt uitgevoerd. Een nadeel van diepte-interviews is dat de betrouwbaarheid van de antwoorden erg afhankelijk is van de manier van interviewen en de interviewer zelf.
staat in het onderzoek voor iedereen hetzelfde is. Tevens is er aangegeven wat de relatie is tussen de contingentie theorie, control vormen en control mechanismen om te verduidelijken hoe in dit onderzoek tot een conclusie is gekomen. Begrippen met betrekking tot de meetbaarheid en relaties kunnen binnen dit onderzoek niet geanalyseerd worden aan de hand van kwantitatieve variabelen omdat deze binnen dit onderzoek niet aanwezig zijn. Hierdoor neemt de criteria validiteit van dit onderzoek af. (Brewerton en Millward, 2001). Door een centrale vraag die in samenwerking met de ISD is opgesteld, neemt de validiteit toe. Dit omdat vanuit de ISD het onderzoek ook begeleid wordt en de doelstelling van het onderzoek ook gewaarborgd wordt. Hierdoor is de kans dat het onderzoek de centrale vraag/ doelstelling van het onderzoek beantwoord groter dan wanneer de onderzoeker dit individueel waarborgt.
Een aandachtspunt dat over het algemeen weinig aandacht krijgt, is de ethische verantwoordelijkheid van het onderzoek (Blumberg, 2005). Hierbij gaat het er voornamelijk om hoe met de respondenten van het onderzoek wordt omgegaan. Om de ethische verantwoordelijkheid ten opzichte van de respondenten te waarborgen, moet worden uitgelegd wat het doel van het onderzoek is, daarnaast moeten de rechten en plichten van de respondent worden vermeld en tenslotte moet de respondent toestemming verlenen de verstrekte informatie in het onderzoek te verwerken. Daarnaast behelst de ethische verantwoordelijkheid hoe tijdens het onderzoek met (gevoelige) informatie wordt omgegaan. Tevens is het van belang dat de aanbevelingen die gedaan worden, vallen binnen het kader van het onderzoek. Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van diepte-interviews en hierbij worden medewerkers van tevoren ingelicht wat het doel van het onderzoek is en wat met de antwoorden van het onderzoek wordt gedaan. Tevens zullen de namen van de geïnterviewden niet in dit verslag genoemd worden maar zullen zij genoemd worden naar de functie die zij vervullen binnen de ISD.
Om de verifieerbaarheid van het onderzoek te vergroten worden alle interviews uitgewerkt en opgenomen in een interviewverslag. Dit interviewverslag is ter verificatie opvraagbaar. Tevens is het van belang dat de tekortkomingen in het onderzoek en de aspecten die door omstandigheden niet optimaal geanalyseerd kunnen worden wel genoemd worden. Deze openheid is van essentieel belang zodat de lezer ook precies weet welke tekortkomingen naar voren komen en hier rekening kan houden bij het trekken van zijn conclusie. De tekortkomingen van dit onderzoek worden in de conclusie weergegeven.
4. Resultaten case studie
Binnen het kwalitatieve probleem oplossende onderzoek is gebruik gemaakt van diepte-interviews en een literatuurstudie. De diepte-diepte-interviews zijn in samenwerking met de literatuurstudie gebruikt om de vijf deelvragen te beantwoorden. Het interview is opgedeeld in acht deelgebieden te weten: algemeen, informatievoorziening, ketenpartners, indeling MCS, sturingsmechanismen, cultuur, managers en de implementatie van het management control systeem. De volledige vragenlijst van het diepte-interview is opgenomen in bijlage V. De uitwerkingen van de interviews zijn uitgewerkt in een interviewverslag wat ter verificatie opvraagbaar is. In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek worden weergegeven. In de eerste paragraaf worden de algemene resultaten van het onderzoek besproken. Vervolgens wordt in paragraaf 4.2 de management control vorm besproken en de contingentievariabelen die hier aan ten grondslag liggen. In paragraaf 4.3 worden de resultaten op het gebied van controlmechanismen besproken en in paragraaf 4.4 vervolgens de resultaten die gerelateerd zijn aan het prestatiemetingsysteem.
4.1 Algemene resultaten
De belangrijkste vraag uit de interviews is de vraag wat de betreffende geïnterviewden het belangrijkste knelpunt vinden in het huidige management control systeem. In de aanleiding van dit onderzoek is aangegeven wat de belangrijkste redenen zijn van het management om dit onderzoek uit te voeren. Hieronder worden de belangrijkste knelpunten aangegeven van het management en de medewerkers planning en control zoals deze tijdens de interviews naar voren zijn gekomen.
Bij de interviews van de twee medewerkers planning en control kwam naar voren dat:
o de ontevredenheid met betrekking tot het management control systeem zich met name richt op de informatievoorziening. “De gegevens zijn slecht genereerbaar en ook niet altijd betrouwbaar, informatie die niet standaard gegeneraliseerd wordt, is moeilijk verkrijgbaar”;
o “het huidige management control systeem is teveel financieel gericht. Veel draait om de begroting en de budgetten. Niet financiële sturingvariabelen zijn nauwelijks aanwezig”;
o “momenteel geen samenhangend management control systeem aanwezig is bij de ISD”.
De belangrijkste knelpunten volgens het managementteam van de ISD zijn de volgende: De controller geeft aan dat: ”De ISD is momenteel ontevreden over het management control systeem omdat het niet stuurt op resultaat. Tevens is de visie niet gekoppeld aan het management control systeem en is alles binnen het management control systeem gebaseerd op financiële cijfers. Hierin mist de PDCA cyclus ook volledig. Ook komt naar voren dat de rapportages puur managementgericht zijn en geen communicatiemiddel naar de organisatie zijn. Het belangrijkste knelpunt is dat er geen koppeling is met visie” .
De directeur van de ISD geeft aan dat de: “de ontevredenheid over het huidige management control systeem komt doordat het te beheersmatig, teveel gericht op cijfers en dat er te weinig relatie met de visie is. Aangegeven wordt dat te weinig relatie met de visie het grootste knelpunt is”
derde belangrijke knelpunt is dat er weinig gebruik wordt gemaakt van oorzaak/gevolg relaties. De cyclus is alleen gebaseerd op informatie achteraf”.
De tweede geïnterviewde procesmanager geeft aan dat: “Het huidige management control systeem legt te weinig de koppeling met de visie van de ISD. Hierdoor worden hoofdzaken niet gescheiden van bijzaken op het gebied van control” .
Samenvattend kan gezegd worden dat de geïnterviewden de knelpunten informatievoorziening, teveel financieel, te weinig relatie met de visie en te weinig een communicatiemiddel de grootste knelpunten van het huidige management control systeem zijn. Deze belangrijkste knelpunten zijn meegenomen om te kijken welke veranderingen de bedrijfsvoering van het management control kunnen verbeteren.
4.2 Keuze management control vorm a.d.h.v de contingentievariabelen
In deze paragraaf worden de contingentievariabelen die van belang zijn bij de keuze van een management control vorm voor de ISD Assen besproken. De contingentievariabelen die in deze context gebruikt worden zijn onzekerheid, technologie/afhankelijkheid, structuur/omvang van de organisatie, strategie en cultuur. Tevens wordt in deze paragraaf de keuze van de managent control vorm besproken.
Onzekerheid
belangrijke bijdrage leveren om het management control systeem bedrijfsmatiger in te richten (Ouchi 1979) doordat deze vormen een sociaal karakter hebben en niet de nadruk op output/outome leggen. Dit sluit goed aan bij de contingentie variabelen van de ISD.
Technologie/Afhankelijkheid
De tweede contingentievariabele is afhankelijkheid omvat technologie en afhankelijkheid. Het begrip technologie is binnen een bedrijf als de ISD niet relevant, vandaar dat voor de ISD alleen gekeken wordt naar de afhankelijkheid van de ISD in algemene zin. Hierbij wordt er tijdens het interview gekeken naar de afhankelijkheid van de ketenpartners en vervolgens naar de interne afhankelijkheid, oftewel tussen de verschillende afdelingen binnen de ISD. Bij de ketenpartners wordt er gekeken naar het UWV en het CWI. Bij dit thema wordt er gekeken naar de informatie uitwisseling tussen de ISD en het UWV/CWI. Hierbij wordt door alle geïnterviewden aangegeven dat er te weinig informatie uitgewisseld wordt en wanneer dit wel gebeurt dit vooral informeel gebeurt en vooral historisch gericht is. Tevens wordt er bij dit thema de ketenvisie besproken, hierbij wordt aangegeven dat deze wel in ontwikkeling is maar nog niet aanwezig is en bijna volledig onbekend is in de organisatie. De controller geeft aan: “Er nog geen ketenvisie is opgesteld, wel is er een baanzicht (ISD+ketenpartners) position paper. Hierin staan de kaders weergegeven. Aan de gezamenlijke visie en strategie wordt nog gewerkt”. De afhankelijkheid tussen de ISD en haar ketenpartners is vanuit dit oogpunt te beschrijven als groot. Tevens is de afhankelijkheid tussen de verschillende afdelingen te beschrijven als groot. Zo geeft de procesmanager tijdens het interview aan dat: “De afhankelijkheid tussen de verschillende afdelingen is te omschrijven als groot. Zo zijn de primaire afdelingen erg afhankelijk van de secundaire afdelingen en zijn er ook veel afdelingen binnen de ISD die alle overige afdelingen bedienen”. Omdat de afhankelijkheid tussen zowel de externe partners als intern te omschrijven is als groot, is interactie van groot belang. Wanneer de organische control vorm zoals beschreven bij de contingentievariabele onzekerheid hieraan gekoppeld wordt. Er kan geconcludeerd worden dat een organisch interactief mechanisme voor een goede afstemming kan zorgen tussen de verschillende afhankelijke partijen/afdelingen (Simons 1994,1995).
Structuur/Omvang van de organisatie
De derde contingentievariabele is de structuur en omvang van de ISD. Deze contingentiefactor heeft relatief weinig invloed op het management control systeem van de ISD. Er is geen sprake van een gedecentraliseerde structuur of een grote organisatie. Wanneer er wel sprake zou zijn van een gedecentraliseerde structuur of een grote organisatie zou het beheersen van de bedrijfsvoering moeilijker zijn en zou dit invloed hebben op het management control systeem.
Strategie
