Implementatie management control systeem

In het theoretisch kader zijn verschillende aspecten besproken die de implementatie van een management control systeem bevorderen. In deze paragraaf wordt gekeken in hoeverre deze aspecten binnen de ISD aanwezig zijn of op korte termijn gecreëerd kunnen worden. Het eerste aspect wat van essentieel belang is, is top management support, (Shields en Mcewen (1996), Ter Bogt en Van Helden (2000)). Binnen de ISD is er veel support van de managers en de directeur omdat binnen het managementteam ook wordt ingezien dat de knelpunten met betrekking tot het management control systeem urgent zijn. De knelpunten hebben veel negatieve gevolgen voor de gehele organisatie op verschillende fronten (communicatie, informatievoorziening en financieel beleid). Vandaar dat het management erbij gebaat is dat het management control systeem bedrijfsmatiger wordt ingericht. Vandaar dat geconcludeerd kan worden dat dit aspect binnen de ISD voldoende aanwezig is en zeker geen bottleneck vormt bij de implementatie van een vernieuwd management control systeem.

Het tweede aspect is dat een management control systeem een link moet hebben met de huidige strategie (Shields en Mcewen (1996)). Bij de implementatie van het nieuwe management control systeem wordt een link gelegd met de visie en strategie door middel van het in te voeren prestatiemetingsysteem en het implementeren van een competentiemanagementsysteem. Tevens staat de visie centraal bij de implementatie van het management control systeem.

Het derde aspect dat een succesvolle implementatie bevordert, is het koppelen van het prestatiemetingsysteem aan een managent control systeem (Shields en Mcewen, 1996). Binnen de ISD is momenteel geen prestatiemeting systeem aanwezig. Omdat de implementatie van zowel het prestatiemetingsysteem als het management control systeem tezamen wordt uitgevoerd, is de koppeling goed te realiseren.

Het vierde aspect wat in het theoretische kader besproken wordt, is scholing/opleiding, (Shields en Mcewen (1996), Bogt en Van Helden (2000), Shields en Young (1989)). Tijdens de interviews is aangegeven dat het huidige budget geen ruimte biedt voor extra scholing/opleidingskosten. Zo geven de medewerkers planning en control aan dat het

huidige opleidingsbudget te laag is voor een organisatie in ontwikkeling. Daarom kan ook geconcludeerd worden dat het huidige opleidingsbudget een bottleneck kan zijn bij het succesvol implementeren van het nieuwe managent control systeem.

Het vijfde aspect is dat er niet teveel financiële mensen in de verschillende projectgroepen moeten deelnemen bij de implementatie van het management control systeem. Vanuit de theorie wordt ook beschreven dat de champion/projectleider beter geen financiële man kan zijn omdat medewerkers dit vaak als negatief beschouwen. Tijdens de interviews is door meerdere geïnterviewden aangegeven dat A. Wekema een geschikte champion is om het project te trekken, mede door zijn opgedane kennis bij zijn MBA opleiding, echter moet dan wel rekening worden gehouden met feit dat hij controller is. Het nadeel van een financiële man als projectleider wordt nogmaals weergegeven in het artikel van Player and Keys (1995). Verder is door de geïnterviewden aangegeven dat er intern geen geschikte personen zijn om deze champion rol op zich te nemen. Vanuit dit perspectief kan besloten worden om de controller als projectleider aan te stellen, echter moet de ISD zich dan wel goed bewust zijn van de nadelen die dit met zich meebrengt. Wanneer dit gedaan wordt, denk ik dat dit geen probleem moet opleveren, mede door het feit dat de ISD geen profit organisatie is en er mede hierdoor niet veel financiële projecten lopen binnen de organisatie. Het negatieve karakter dat een financiële man met zich meebrengt valt hierdoor relatief mee binnen de ISD. Het zesde aspect is communicatie door de organisatie heen. Binnen de ISD kan dit aspect uitgevoerd worden door de communicatieadviseur. Binnen de ISD is een medewerker gespecialiseerd op het gebied van communicatie, vanuit dit perspectief kan deze taak dan ook het best uitgevoerd worden door de communicatieadviseur. Als bijvoorbeeld gekeken wordt naar de professionele manier waarop de informatie door de organisatie gecommuniceerd wordt en hoe goed de visie naar alle medewerkers is gecommuniceerd, kan er vanuit worden gegaan dat de communicatie met betrekking tot de implementatie van het management control systeem ook goed gaat verlopen.

Ten slotte moet gekeken worden of er een veranderingscultuur aanwezig is binnen de ISD. De geïnterviewden hebben aangegeven dat er een normale weerstand binnen de ISD tegen veranderingen is. Vandaar ook dat er wel rekening gehouden moet worden met enige weerstand maar dat deze niet als groot ervaren wordt.

5. Conclusie

In dit hoofdstuk worden eerst de conclusies per deelvraag weergegeven. Met behulp van deze conclusies wordt vervolgens de centrale vraag van deze scriptie beantwoord: hoe moet het management control systeem van de ISD (inclusief prestatie metingsysteem) worden ingericht om het managent control systeem bedrijfsmatiger in te richten? Hieronder worden eerst de conclusies per deelvraag geformuleerd en vervolgens wordt een antwoord gegeven op de vraag: hoe moet het management control systeem van de ISD (inclusief prestatie metingsysteem) worden ingericht om het managent control systeem bedrijfsmatiger in te richten?

Bij de eerste deelvraag is gekeken wat de invloed is van de verschillende contingentievariabelen op het management control systeem.

De conclusies die hieruit naar voren zijn gekomen staan hieronder weergegeven. Op het gebied van exogene variabelen kan geconcludeerd worden dat de omgeving van de ISD te omschrijven valt als onzeker. Tevens is de afhankelijkheid van externe partijen groot. Hierdoor moet in het management control systeem van de ISD veel aandacht aan de deskundigheid en de flexibiliteit van het systeem besteed worden. Ook kan er geconcludeerd worden dat de afhankelijkheid intern groot is. De derde contingentievariabele structuur/omvang is niet van belang bij de keuze van een management control systeem. De vierde variabele strategie is van essentieel belang bij de keuze van een management control systeem; zo kan geconcludeerd worden dat de ISD een entrepreneurial (Simons, 1987) strategie volgt en tevens een productdifferentiator (Simons, 1990) is. Hierdoor moet het management control systeem weinig gestandaardiseerde processen in zich hebben, en tight qua aard zijn. Tevens sluit een informeel management control systeem hier het best bij aan. De vijfde contingentievariabele is cultuur. Bij deze variabele kan geconcludeerd worden dat de ISD een cultuuromslag in gang moet zetten: de ISD moet van een hiërarchisch cultuur veranderen naar een adhocratie cultuur.

Bij de tweede deelvraag zijn de eigenschappen van het proces, qua meetbaarheid output en transparantie geanalyseerd. Tevens is er gekeken hoeveel inzicht de ISD in het proces heeft in ruime zin en welke control mechanismen hierbij aansluiten.

Bij deze deelvraag kan geconcludeerd worden dat de informatievoorziening van de ISD erg slecht is. Informatie kan niet makkelijk verkregen worden, informatie wordt relatief weinig geanalyseerd en de ISD kent niet alle informatie van de klant. De conclusie is een data-analist in dienst te nemen, die verantwoordelijk wordt voor de informatie stromen en tevens projectleider van het informatie verbeterproject. Op deze manier kan er meer inzicht verkregen worden in de input en output, dit inzicht heeft de ISD momenteel niet. Tevens kan op het gebied van de output geconcludeerd worden dat de meetbaarheid van de ISD output relatief laag is.

De derde deelvraag is of het INK model of de Balanced Scorecard het best als prestatiemeting systeem kan functioneren binnen een overheidsinstelling zoals de ISD.

De conclusie is dat een combinatie van de balanced Scorecard en het INK verenigd tot een ISD Scorecard het beste is binnen de bedrijfsvoering van de ISD.

De vierder deelvraag is: sluiten de contingentievariabelen van de ISD het best aan bij een organische of mechanisch control vorm?

Bij de conclusies van deze deelvraag worden tevens de control mechanismen die aansluiten bij de variabelen binnen de ISD weergegeven. Om de bedrijfsvoering van het management control systeem te verbeteren kan het best gebruik worden gemaakt van de volgende organische control mechanismen:

o Behaviour control (Ouchi, 1979)

o Personal control/cultural (Mercant, 1985) o Clan (Ouchi, 1979)

o Operating conscious stijl (Hopwood, 1972)

o Geen outcome related prestatie indicatoren (P. Smith, 2001)

De vijfde deelvraag luidt: welke aspecten een succesvolle implementatie bevorderen en in hoeverre zijn deze binnen de ISD aanwezig zijn/te creëren?

Bij deze deelvraag is vooral theorie gebruikt om tot een conclusie te komen. Om een management control systeem te implementeren zijn er zeven aspecten die aanwezig moeten zijn. De eerste is top management support. Bij dit aspect kan geconcludeerd worden dat het management maximale support aan het Management control syteem zal geven, mede door de huidige ontevredenheid. Bij het tweede en derde aspect moet er een link worden gelegd met de strategie en het prestatiemetingsysteem. De conclusie is dat de Balanced Scorecard als dashboard gaat functioneren en vanuit deze functie ook de link legt met de strategie. Hierdoor is het management control systeem gekoppeld aan het prestatiemetingsysteem en de strategie/visie van de ISD. De aspecten scholing/opleiding zijn wel kritische factoren ivm het relatief lage opleidingsbudget. Tevens kan geconcludeerd worden dat het moeilijk is intern een champion voor het project te vinden omdat intern geen geschikte mensen zijn behalve de controller. Echter heeft dit als nadeel dat veel mensen het project dan direct negatief bekijken omdat het “weer een financieel project is”. Op het gebied van communicatie kan geconcludeerd worden dat de ISD de middelen in huis heeft om dit succesvol neer te zetten in de organisatie.

Een belangrijk aspect dat wel aanleiding is geweest voor het onderzoek maar niet gerealiseerd is, is meer nadruk leggen op de resultaat gericht werken. Deze mechanische control vorm is moeilijk realiseerbaar in een organisatie zoals de ISD. Echter het nieuwe management control systeem is wel gericht op het concreet vaststellen van KSF per medewerker en afdeling. Deze moeten ook achteraf geanalyseerd worden; hier moet vervolgens geen result control op toegepast omdat dit te subjectief is.

Nu alle deelvragen beantwoord zijn, kan de centrale vraag beantwoord worden: Hoe moet het management control systeem van de ISD (inclusief prestatie metingsysteem) worden ingericht, om het managent control systeem bedrijfsmatiger in te richten?

Bij het beantwoorden van de centrale vraag is eerst gekeken welke contingentievariabelen invloed hebben op de beantwoording van de centrale vraag. Hier kan geconcludeerd worden dat vier van de vijf variabelen veel invloed hebben op de inrichting van het management control systeem. Zo moet het systeem flexibel in te richten zijn, weinig gestandaardiseerd zijn en gebruik maken van tight control. Tevens moet er een cultuuromslag worden gemaakt naar een adhocoratie cultuur. Tevens moet het informatiesysteem van de ISD opnieuw ingericht worden om het management control systeem bedrijfsmatiger te laten functioneren. Hier is een grote rol weggelegd voor een nog aan te stellen data-analist. Het management control systeem moet een organische vorm aannemen. Binnen een management control systeem is een prestatiemetingsysteem van essentieel belang. Binnen de ISD kan hier het best gebruik worden gemaakt van de ISD Scorecard een combinatie van het INK model (voor de nul meting) en de Balanced Scorecard (dashboard meting). Bij de implementatie van de ISD Scorecard kan geconcludeerd worden dat van de aspecten die in het theoretisch kader beschreven zijn, het aspect champion en opleiding/scholing twee aspecten zijn die niet optimaal aanwezig zijn binnen de ISD en dus nauw geanalyseerd moeten worden om het management control systeem bedrijfsmatig in te voeren. Aanbevelingen die tijdens het interview naar voren zijn gekomen, zijn weergegeven in hoofdstuk 6.