6.1 Aanbevelingen
De belangrijkste aanbevelingen om het management control systeem van de ISD bedrijfsmatiger in te richten is om twee projectgroepen op te starten:
o projectgroep INK scorecard implementeren o projectgroep analyse informatiesystemen
Deze twee projectgroepen kunnen het best gecoördineerd worden vanuit een stuurgroep. Hieronder worden de stuurgroep en de twee “projectgroepen” kort besproken en wordt tevens beknopt weergegeven welke taken de projectgroepen moeten uitvoeren.
Management control systeem stuurgroep
Bestaat uit de opdrachtgever, ofwel het managementteam van de ISD, de projectleider /champion van het project implementatie INK Scorecard en de projectleider/data-analist van het project analyse informatiesystemen. Structurele terugkoppelingen van projectgroep INK Scorecard implementatie en Projectgroep analyse informatiesystemen.
Zorgen dat alle middelen die nodig zijn voor een succesvolle implementatie aanwezig zijn, hierbij moet ook gekeken worden naar de aangekaarte problemen op het gebied van het opleidingsbudget.
Projectgroep ISD Scorecard implementatie
o Met het INK-model een positiebepaling uitvoeren (nulmeting);
o KSF-formuleren per afdeling die uitgewerkt kunnen worden specifiek per medewerker, hierbij spelen de uitkomsten van het INK de belangrijkste rol omdat deze aangeven op welke gebieden excelleert en op wat de zwakke gebieden van de ISD zijn;
o Medewerkers in overleg met leidinggevende KSF invullen (persoonlijk INK Scorecard), hierbij moet een link gelegd worden met competentiemanagement; o Ontwikkelen van KSF per medewerker en per specifieke afdeling (afdeling INK
scorecard);
o Managers gestructureerd evalueren op de KSF van de afdelingen (dit moet de directeur doen aan de hand van de ISD Scorecard);
o Implementeren BSC Niven, waarmee de persoonlijke ISD scorecard, de afdeling ISD scorecard en de ISD Scorecard gemonitord worden;
o Medewerkers instrueren hoe deze Maraps kunnen schrijven over de KSF, per afdeling competentiemanagement koppelen aan de KSF per medewerker en hierdoor dus ook indirect aan de visie. Medewerkers kunnen geëvalueerd worden aan de hand van het wel of niet behalen van de KSF;
o Eerst eigen KSF opstellen en wanneer overeenkomstig met benchmark vergelijken o Structuur ontwikkelen hoe managers binnen de ISD gestructureerd beoordeeld
kunnen worden;
o Eerst alles specifiek voor de ISD en daarna moet er een ketenvisie ontwikkeld en uitgedragen worden.
Projectgroep analyse informatiesystemen
Om deze projectgroep succesvol te laten opereren is het in eerste instantie van groot belang dat er een data-analist aangenomen wordt. Deze persoon kan het best functioneren als projectleider van deze projectgroep. Vervolgens moet dit project als hoofddoelstelling hebben om de informatiestromen van de ISD te optimaliseren met als subdoelstellingen de tijdigheid, volledigheid, betrouwbaarheid en juistheid van de informatiebronnen te vergroten. Hieronder staan de aanbevelingen die naar voren zijn gekomen bij het onderzoek en van belang zijn om de projectgroepen de middelen te bieden om succesvol te kunnen opereren.
Wanneer de aanbevelingen succesvol gerealiseerd worden heeft dit een positief effect op het bedrijfsmatiger inrichten van het management control systeem.
Aanbeveling I
Het ontwikkelen van een ketenvisie die aansluit bij de visie van de ISD en deze visie breed uitdragen in de organisatie. Het management control systeem zou de ketensamenwerking tussen de sociale dienst, het UWV en het CWI moeten bevorderen. Dit kan gedaan worden door een gezamenlijke visie te ontwikkelen (belief systems) met de nodige kaders (boundry systems) en deze vast te leggen in contracten (transactiekostenbenadering/agency benadering). Een organische interactief mechanisme zou voor de afstemming moet zorgen (interactive control systems). (Simons 1994, 1995)
Aanbeveling II
Tijdens de interviews is aangegeven dat er te weinig met de wel aanwezige data wordt gedaan. Zo kent de ISD de gegevens van haar klant niet goed genoeg. Door het verbeteren van het huidige informatiesysteem kunnen de knelpunten op het gebied van tijdigheid, betrouwbaarheid en volledigheid verholpen worden. Deze aanbeveling is van essentieel belang omdat informatie de bouwsteen is van het volledige management contol systeem. Aanbeveling III
Aanbeveling is om een data-analist in dienst te nemen. Deze data-analist kan dan een prominente rol krijgen in het hiervoor genoemde informatie project. Tevens kan er data over klanten etc. geanalyseerd worden zodat de huidige informatie ook meer proactief gebruikt gaat worden in plaats van reactief zoals nu. Tijdens de interviews is aangegeven dat het huidige management control systeem bijna alleen reactief is, door het aannemen van een data-analist kan hier verandering in gebracht worden wat de bedrijfsvoering van het management control vergroot.
Aanbeveling IV
Benchmark informatie laten voor wat het is en eerst eigen KSF opstellen. Het huidige benchmark systeem heeft weinig tot geen toegevoegde waarde op de manier zoals het nu wordt uitgevoerd. Het huidige systeem is te subjectief en tevens zijn de variabelen te veel onderhevig aan exogene variabelen. Vanuit dit perspectief kan de ISD beter eerst haar eigen kritische succesfactoren analyseren en wanneer deze concreet geformuleerd zijn kijken of deze aansluiten bij de benchmark. Wanneer dit het geval is kan de desbetreffende KSF gebenchmarkt worden, wanneer een KSF geen overeenkomsten heeft met de benchmark is benchmarken doelloos.
Aanbeveling V
Per medewerker en vervolgens per afdeling kritische succesfactoren benoemen. Vervolgens in overleg met de individuele medewerkers deze kritische succesfactoren voor deze medewerker invullen. Hierbij moet de nulmeting geformuleerd worden (INK-model) en de 1 (gewenst) meting geformuleerd en gemonitord, dit kan gedaan worden met de balanced scorecard. Aan de hand van alle individuele kritische succesfactoren kunnen vervolgens “afdeling balanced scorecards” ingevuld worden. Op deze manier kan het resultaat van de medewerker bekeken worden en kan er aan het eind van de meetperiode ook gekeken worden of het resultaat door de individuele medewerker behaald is. Tevens kan de directeur de managers evalueren op het resultaat van de afdelingen waar hij leiding over heeft. Wel moet hierbij aangegeven worden dat het niet gewenst is medewerkers/managers op deze resultaten af te rekenen. Een analyse waarom de kritische succesfactoren wel of niet gehaald worden en het leeraspect/verbeter punten die dit opleveren zijn echter wel van essentieel belang.
Aanbeveling VI
Bij het aspect ICT systemen beter inrichten wordt bij dit rapport vooral de nadruk gelegd op geautomatiseerde informatiesystemen. De projectinformatieanalyse en het aannemen van een data-analist zullen de informatiestromen binnen de ISD moet verbeteren, actualiseren en betrouwbaarder maken.
Aanbeveling VII
De volgende aanbeveling heeft betrekking op het feit dat er te weinig gebruik wordt gemaakt van oorzaak/gevolg relaties. Ook hier geldt dat de data-analist hier een toegevoegde waarde heeft. Maar ook het introduceren van de Balanced Scorecard als dashboard legt veel nadruk op oorzaak/gevolg relaties. Tevens kijkt het huidige management control systeem teveel achterom. Om dit op te lossen moeten eerst de informatiestromen geanalyseerd worden en gekeken worden welke informatie een voorspellende waarde kan hebben. Tevens zal door het opstellen van Scorecards veel vooruit gekeken worden. Op het gebied van maatstaven moet voorop staan dat er samenhang bestaat met de visie van de ISD. Vervolgens moeten deze maatstaven zowel op persoonsniveau, afdelingsniveau en organisatieniveau bepaald worden en gemonitord worden.
6.2 Reflectie
In deze paragraaf wordt een reflectie gegeven op de organisatie en op de gebruikte theorie. Tevens worden de beperkingen van het uitgevoerde onderzoek weergegeven.
Reflectie op de organisatie/onderzoek
In dit deel van de scriptie wordt een korte reflectie gegeven op de organisatie van de ISD Assen en op het onderzoek dat hier is uitgevoerd. Tijdens het onderzoek vond ik het in het begin moeilijk om de inleiding van het onderzoek te schrijven. Oftewel de probleemstelling, doelstelling en vraagstelling. Door het houden van enkele oriënterende gesprekken en met behulp van dhr. Jansen is dit in de loop der werken toch concreet en volledig geworden. De volgende stap was het theoretisch kader, ik ben lang bezig geweest met het zoeken, lezen en ordenen van de artikelen. Ik had van tevoren niet verwacht dat dit zoveel tijd in beslag zou nemen. Ook voor de ISD was dit een moeilijk moment omdat je als organisatie toch op den duur ook de voortgang van een stagiair wilt analyseren. Na het schrijven van het theoretisch kader heb ik mijn interviewvragen geschreven. Het houden van de interviews vond ik een leuke en leerzame ervaring. Het was opvallend dat medewerkers op verschillende deelgebieden van het interview een volledige tegenstrijdige gedachtegang hebben. Hierna was het een kwestie van veel uitwerken en uittypen. Ik ben blij dat ik er voor gekozen heb mijn scriptie binnen een bedrijf te schrijven. Hierdoor kon ik makkelijker de discipline opbrengen om per week structureel ruim dertig uur met de scriptie bezig te zijn en tevens is de ervaring werkzaam te zijn binnen de ISD mij erg goed bevallen. Ik kon met vragen altijd direct terecht bij medewerkers van de ISD en ook de leidinggevenden maakten veel tijd vrij om mij te helpen met het onderzoek en het beantwoorden van alle interviewvragen. Op het gebied van management control heeft de ISD nog een lange weg te gaan. Zolang de data niet betrouwbaar is en er geen prestatiemetingsysteem aanwezig is, is het moeilijk te sturen in een organisatie op management control informatie. Echter is het management van de ISD zich ook wel van deze situatie bewust. Vandaar dat er ook veel prioriteit uitgaat naar rapportages op het gebied van management control.
Reflectie op de theorie
Bij een reflectie op de theorie ben ik van mening dat veel theorie gebaseerd is op dezelfde variabelen die alleen net iets anders zijn geformuleerd/gedefinieerd, maar dat de essentie van het onderzoek erg veel overlap vertonen. Hierbij worden vaak twee of meer contingentievariabelen geformuleerd door de onderzoeker(s). Vervolgens worden deze aan elkaar gekoppeld en wordt er per gebied dat ontstaat een control mechanisme gekoppeld.
Hierdoor ontstaan in de theorie vele verschillende management control mechanismen die relatief veel overlap vertonen. Een voorbeeld hiervan is het fluid management control (Birnberg, 1998) en clan management control (Ouchi, 1980). Bij beide is het proces niet transparant, is de mate van onzekerheid te beschrijven als groot. Hierdoor komt bij beide control mechanismen de nadruk te liggen op groep/taak/omgeving control en is coöperatie/vertrouwen van essentieel belang.
Beperkingen van het onderzoek
Hieronder worden de beperkingen van het onderzoek weergegeven. De eerste beperking is ontstaan door de formulering van deelvraag vier. Bij deze deelvraag is bij de analyse van de prestatie metingsystemen alleen gekeken naar de Balanced Scorecard en het INK model en niet naar andere prestatiemeting systemen, hierdoor wordt een keuze gemaakt tussen een van deze twee systemen terwijl dit misschien niet het meest optimale prestatiemeting systeem voor de ISD Assen is.
Een tweede beperking van dit onderzoek is dat er tijdens het onderzoek alleen gebruik wordt gemaakt van de contingentietheorie. Hier is bewust voor gekozen, het kan echter zijn dat wanneer er een andere theorie wordt gekozen bij het selecteren van control mechanismen dit tot andere conclusies kan leiden.
Tevens zijn er enkele beperkingen met betrekking tot de manier van data verzamelen. Doordat het onderzoek gedaan wordt vanuit de organisatie zelf, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de onafhankelijke positie van de onderzoeker (Brewerton, 2001). Tevens is het onderzoek afhankelijk van de expertise van één onderzoeker. Hierbij speelt de interpretatie van de onderzoeker met betrekking tot de interviewvragen een belangrijke rol. De interviewer kan antwoorden verkeerd interpreteren en dit hierdoor verkeerd in het rapport verwerken.
Literatuurlijst
Abernethy, M.A. and A.M. Lillis (2001), Interdependencies in organization design; a test in hospitals, Journal of management Accounting Research, Vol. 13, pp 107-129, 23p.
Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: Framework for Analyses. Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University
Anthony, R.N., & Govindrajan, V. (1999). The Nature of Management Control Systems. Irwin/McGraw Hill
Anthony, R.N. and D.W. Young (1999), Management control in Non-profit organizations, Homewood Illinois, Richard
Baarda D.B. en M.P.M. de Goede (2001), Basisboek methoden en technieken – handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Wolters Noordhoff.
Berry, A.J., J. Broadbent en D. Otley (1995), Accounting and systems and control, Management Control- Theories, Issues and Practices, pp 77-94
Birnberg, J.G., L. Turopolec en S.M. Young (1980), The Organizational Context of Accounting, Accounting, Organizations and Society, Vol. 8, No 2/3, pp. 111-129
Birnberg, J.G. (1998), Some reflections on the evolution of organizational control., Behavioral Research in Accounting, Vol. 10, pp. 27-46
Blumberg, B. , Cooper, D. R., Schindler P.S. (2005), Business Research Methods, McGrawHill
Bogt, H.J. ter, en G.J. van Helden (2000), Accounting change in Dutch Government: Exploring the Gap between Expectations and Realisations, Management Accounting research, Vol. 11, No. 2, p 263-279.
Bogt, H.J. ter (2001), Politicians and Output-oriented Performance Evaluation in Municipalities, European Accounting Review, Vol. 10, No. 3, pp. 621–43.
Bogt, H.J. ter (2003), Performance Evaluation Styles in Governmental Organizations – How do Professional Managers Facilitate Politicians’ Work?, Management Accounting Research, Vol. 14, Issue 4, pp. 311–32.
Bogt, H.J. ter, (2004) Politicans in search of performance information? – survey research on dutch Alderman’s use of performance information, Financial accountability en management, Vol 20, p 221-252
Bruijn de , H., and G.J. van Helden (2006), A Plea for dialogue driven performance-based management systems; Evidence from the public sector, Not yet published (but accepted for publication in financial accountability and management, Vol 22, no 4, 2006) .
Bruijn, de H., Prestatiemetingen in de publieke sector, tussenprofessie en verantwoordelijkheid, Lemma B.V., Utrecht.
Cameron, K.S. en Quinn, R.E. (1999) Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur: Academic Service, Schoonhoven
Chenhall, A.H. (2003), Management control systems design, within its organizational context, findings from the contingency-based research and directions for future, Organizations and Society, Vol 28, No. 2-3, pp 127-168.
Eskildsen, J.K., e.a. (2004), Private versus public sector excellence, Total quality management, Vol 16, No 1, pp 50-65, 16p.
Fisher, J.G. (1998), Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioral research in accounting, Vol. 10, pp47-64
Garrison, R.H., E.W. Noreen en W. Seal (2003), Management accounting, European Edition, Mcgraw-Hill Education
Gonindarajan, V. (1984), Appropriateness of accounting data in performance evaluation: an empirical examination of environmental uncertainty as an intervening variable, Accounting, Organizations and Society, Vol 9, pp 125-135
Helden, G.J. van, en E.P. Jansen (2003), New public management in Dutch local government, Local Governement Studies, Vol. 29, no 2, pp. 68-88.
Hirst, M.K. (1981), Accounting information and the evaluation of subordinate performance: a situational approach, The accounting review, Vol 56, pp 771-784
Hood, C. (1995), The “New Public management“ in the 1980s: Variations on a theme, Accounting Organizations and Society, Jaargang 20, No. 1/2, pp 93-109, 17p
Hopper, T. and T. Powel (1985), Making sense of research into organisational and social aspects of management accounting, Journal of Management Studies, Vol. 22, Issue 5, p. 429, 34p.
Hopwood A.G. (1972), An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation, Journal of accounting research, Vol 10, pp 156-182
Jansen E.P., New public management: perspectives on performance and the use of performance information,(but accepted for publication in financial accountability and management, 2008)
Kaplan, R.S. and D.P. Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, 1996, Vol 39, no. 1, P 53, 26p.
Khandawalla, P. (1977). Design of organizations. New York, Harcourt Brace Jovanovich Langfieldsmith, K. (1997), Management Control Systems and Strategy: A critical Review. Accounting, Organizations and Society, 22(2)
Lowe, E.A. (1971). On the idea of a management control system: integrating accounting and management control. Journal of Management Studies, February 1971, 1-12
Malhotra, A.K., (2004), Marketing Research an applied orientation, Prentice Hall
Markus, M. L., and J. Pfeffer, (1983), Power and the design and implementation of accounting and control systems, Accounting, Organizations and Society, Vol. 8, Issue 2-3, p205, 14p
Merchant K.A. (1985), Control in business organisations, Boston, Pitman.
Merchant, K.A., Van der Stede W.A. (2003), Management control systems, performance measurement, evaluation and incentives, Prentice Hall
Mintzberg, H. (1996), Managing government, governing management, Harvard Business Review Vol 74(3), pp 75-83
Niven, P.R. (2003), Balanced Scorecard step-by-step for government and non-profit agencies, John Wiley and Sons, inc.
Noomen, J.L. (2004), Integraal personeelsmanagement, een praktijkgerichte leerroute, Uitgeverij Nelissen.
Norrekit H. (2000), The balanced on the balance scorecard –a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting research, Vol. 11, n.1, pp 65-88, 24p
Osborne, D. and T. Gaebler (1993), Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. New York: Penguin.
Otley, D. (1980), The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis, Accounting organizations and society, Vol 5, No 4, pp 413-428
Otley, D. (1999), Performance management: a framework for management control systems research, Management Accounting Research, Vol. 10, No. 4, pp 363-382
Otley, D. (2003) Management control and performance management, The Britisch accounting review, Vol. 35 pp 309-326
Otley, D.T. en Berry, A.J.(1980), Control, organisation and accounting, Accounting Organizations and Society, Vol. 5, Issue 2 pp.231-243
Ouchi, W. (1979), A conceptual framework for the design of organizational control mechanism, Management Science, Vol. 25, Issue 9, p833, 16 p
Ouchi, W. (1980), Markets, bureaucracies and clans, Administrative Science Quarterly, Vol. 25, pp 129-141
Pollit, C., (1993), Managerialism and the Public Services, Oxford, Blackwell.
Robinson, H.S. ea. (2005), Review and implementation of performance management models in construction engineering organizations, Construction innovation, Vol 5, pp 203-217
Rusjan, B. (2005), Usefulness of the EFQM Excellence model: Theoretical explanation of some conceptual and methodological issues, Total quality management, Vol 16. No. 3, 363-380, 18p.
Sandbrook, M. (2001), Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change, Journal of change management, Vol. 2 Issue 1, p83, 8p
Schoonhoven, C.B. (1981), Problems with Contingency Theory: Testing Assumptions Hidden within the Language of Contingency 'Theory'. Administrative Science Quarterly, Vol. 26 Issue 3, p349, 29p
Shields, M.D. en M.A. Mcewan (1996), Implementing activity-based costing systems successfully, Journal of cost management, p 15-22
Shield and Young (1989), A behavioral model for implementing cost management systems, journal of cost management
Simons R. (1990), The role of management control systems in creating competitive advantage: New perspectives, Accounting Organisations and Society, 1990, Vol. 15, Isuue 1-2 p11-27, 15 p
Simons, R. (1994), How new top managers use control systems as a levers of strategic renewal, Strategic management Journal, Vol. 15, No 3. pp 169-189
Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press
Smith P. (1993), Outcome-related performance indicators and organizational control in the public sector, British Journal of management, Vol 4, 135-151
Smith, M. e.a. (2001), Struture versus Appraisal in the audit process: A test of Kinney’s classifications’, Managerial Auditing Journal, Vol 16, No 1., pp 40-49
Vaivio, J. (1999), Exploring a ‘non-financial’ management accounting change, Management accounting research, Vol 13, pp. 107-129, 23p.
Vosselman, E.G.J. (1999). Management Accounting en Control. Lemma BV Wekema, A.H. (2007), Eindopdracht kwaliteitsmanagement “visie en kwaliteit”
Yang C.C. (2005), A Study of implementing Balanced Scorecard in non-profit organizations: A case study of private hospital, Human Systems Management, Vol. 24, 285-300, 16p.