De invloed van nationale cultuur op de “tightness” van het Management Control Systeem in de financiële dienstverlening.

1

De invloed van nationale cultuur op de

“tightness” van het Management Control

Systeem in de financiële dienstverlening.

15-04-2013

Academische Opleidingen Groningen

MSc Bedrijfskunde, General Management

Jan Pieter van Oosten

Studentnummer 1954253, MSc 16 Pastorijsingel 18

9088 CG Wirdum Telefoon: 06-10362447 E-mail: jpvo@live.nl

2

Voorwoord

Het doen van een Masteropleiding naast een fulltime baan was voor mij niet nieuw. Eerder heb ik met goed gevolg de Masteropleiding Financiële Planning afgerond aan de Universiteit van Amsterdam. De aanleiding voor die studie was dat ik zeer geïnteresseerd was naar een theoretische verdieping van zaken waarmee ik in de praktijk van mijn dagelijks werk geconfronteerd werd. Die interesse naar de theorie achter de praktijk bracht mij er in 2009 toe om de Master in Science Bedrijfskunde aan de Academische Opleidingen Groningen te gaan volgen. Mijn managementervaring bij grote organisaties (ING en Rabobank) wilde ik graag aanvullen met de theoretische achtergronden en principes die aan de managementpraktijk en de praktische bedrijfskundige vraagstukken ten grondslag liggen.

Ik heb van deze keuze geen dag spijt gehad. Het heeft me een schat aan kennis en kunde opgeleverd en ik ben er persoonlijk en functioneel door gegroeid. Dat kwam niet alleen door het aangeboden studiemateriaal maar zeker ook door de inspirerende wijze van college geven door zeer vakbekwame docenten. De contacten met medestudenten via het gezamenlijk uitvoeren van projecten, het schrijven van papers, de studiereis naar China en het intensief “blokken” voor tentamens waren uitermate leerzaam en boeiend.

Maar zwaar was het wel. De combinatie van een veeleisende baan, een gezin met inmiddels drie kinderen en de studie was een enorme uitdaging en heeft niet alleen van mij veel gevergd, maar zeker ook van mijn omgeving.

Daarom ben ik veel dank verschuldigd aan mijn vrouw Sylvia en mijn kinderen Hielke, Storm en John. De vele zondagen dat papa boven zat te studeren, alle weekenden waarop ik mij heb afgezonderd om me voor te bereiden op tentamens en voor het schrijven van papers, mijn afwezigheid in verband met het onderzoek in Californië en mijn langdurige afzondering in Balk voor het schrijven aan deze scriptie leidde met regelmaat tot de vraag “wanneer papa nu eens klaar is met die studie”. Dank voor het geduld en het begrip. Papa is nu op zondag weer vaker beschikbaar voor voetballen, stratego, schaken of een fietstochtje.

Mijn werkgever Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland ben ik zeker zo dankbaar, omdat ze mij in de gelegenheid heeft gesteld om de studie te volgen. De medewerking van collega’s bij dit afstudeerproject heb ik zeer gewaardeerd en dat ik naar Californië kon om onderzoek te doen voor deze afstudeerscriptie was een geweldige ervaring!

Als laatste maar zeker niet op de laatste plaats een woord van dank aan mijn afstudeerbegeleider dr. Coen Heijes. Met zijn grote kennis van het door mij gekozen onderwerp en zijn kritische maar altijd positieve input en feedback heeft hij mij langs de valkuilen van het onderzoek geloodst.

3

Inhoud

2.1.1 het model van Hofstede 10

2.1.2 het GLOBE research project. 12

2.1.3 Verschillen en overeenkomsten tussen Hofstede en GLOBE. 14

2.2 Management Control Systeem 16

2.2.1 Het controlevraagstuk in een organisatie 16

2.2.2 De elementen in een Management Control Systeem (MCS) 17

2.2.3 De “tightness” van het MCS 18

2.3 De relatie tussen Nationale Cultuur en het MCS 19

3. Onderzoeksopzet 22

3.1 Onderzoeksvraag 22

3.2 Conceptueel model 22

3.3 Deelvragen 22

3.4 Gegevensverzamelingsmethoden 23

3.4.1 Opzet, inhoud en tightness van de MCS-en 25

3.4.2 De cultuurdimensies in relatie tot het MCS 26

4. Casestudy 28

4.1 Wet- en regelgeving en financieel toezicht 28

4.1.1 Nederland 28

4.1.2 Verenigde Staten 28

4.1.3 Conclusies 29

4.2 Management Control Systeem 30

4.2.1 Inrichting van het MCS bij Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland 30

4.2.2 Inrichting van het MCS bij Rabobank NA 33

4

4.3 De tightness van de Management Control Systemen 36

4.3.1 Conclusies 38 4.4 Nationale Cultuur 39 4.4.1 Machtafstand 39 4.4.2 Individualisme 40 4.4.3 Onzekerheidsvermijding 41 4.4.4 Masculiniteit 41 4.4.5 Lange-termijn oriëntatie 42 4.4.6 Conclusies 43

4.5 Nationale cultuur en het Management Control Systeem 43

4.5.1 De invloed van Machtafstand op het MCS 43

4.5.2 De invloed van Individualisme op het MCS 43

4.5.3 De invloed van Onzekerheidsvermijding op het MCS 44

4.5.4 De invloed van Masculiniteit op het MCS 45

4.5.5 De invloed van Lange-termijn oriëntatie op het MCS 45

5. Conclusies en aanbevelingen 46

5.1 Tightness van het Management Control Systeem 46

5.2 Invloed van cultuurverschillen op de inrichting en tightness van het MCS 47

5.3 Reflectie en beperkingen 48

5.4 Aanbevelingen op basis van het onderzoek 49

5.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 50

6. Literatuur 51

7. Bijlagen 55

7.1 Organogram Rabobank Groep 55

7.2 Interview Guide 56

7.3 Hofstede VSM 94 Nederlands 57

7.4 Hofstede VSM 94 English 63

7.5 Informatie uit interview Business Controller Rabobank Sneek-ZWF 69

5

Samenvatting

In dit onderzoek staat de vraag centraal wat de invloed is van nationale cultuur op de tightness van een management controlsysteem (MCS). Het begrip “tightness” heeft betrekking op de elementen in een MCS die ervoor zorgen dat het controlesysteem “strak” is. Een strak MCS zorgt ervoor dat de organisatie een grote mate van zekerheid heeft dat de medewerkers handelen in het belang van de organisatie en doen wat van ze wordt verwacht. De nationale culturen die onderzocht werden zijn de Verenigde Staten en Nederland.

Op basis van literatuuronderzoek en een vergelijkende casestudy bij twee organisaties is informatie verzameld over nationale cultuur, culturele verschillen en de inrichting van een (tight) MCS.

Voor wat betreft de nationale cultuur lag daarbij de theoretische basis bij het onderzoek van Hofstede (2005). Hofstede kwalificeert verschillen tussen culturen op basis van gemeten waarden op Machtafstand, Individualisme (versus Collectivisme), Onzekerheidsvermijding, Masculiniteit (versus Feminiteit) en Lange-termijn oriëntatie.

Met betrekking tot het inrichten van een MCS en de vormen van controle die ingezet kunnen worden om het een tight MCS te maken is gebruik gemaakt van de bevindingen van Merchant & Van der Stede (2007). Een tight MCS bestaat volgens deze theorie uit (een combinatie van) strakke Actiecontrole, strakke Resultaat controle, strakke Personeel controle en/of strakke Cultuurcontrole. In de vergelijkende casestudy is bij twee organisaties in Californië en zuidwest Friesland onderzoek gedaan op basis van de aanwezige documentatie (secundaire data), semigestructureerde interviews en observatie. Bij elk van de beide organisaties zijn 17 interviews gehouden waarin er informatie is verzameld over de tightness van het MCS. Om de culturele verschillen te kunnen beoordelen en een uitspraak te kunnen doen over de mogelijke regionale afwijkingen ten opzichte van de nationale cultuur, is in de interviews ook de door Hofstede (2005) gebruikte vragenlijst VSM 94 doorgenomen. De uitkomsten van het onderzoek geven aan dat culturele verschillen van belang zijn bij het inrichten van het MCS en dat zij invloed hebben op de gebruikte controlevariabelen die het tight maken. Het onderzoek laat zien dat het organisaties te adviseren valt om geen gebruik te maken van de scores die Hofstede (2005) vond voor de nationale cultuur. Regionale afwijkingen kunnen zodanig groot zijn dat het inrichten van het MCS op basis van de nationale waarden grote risico’s voor organisaties met zich meebrengt. De gevonden waarden voor Californië laten zien dat de dimensies Machtafstand en Lange-termijn oriëntatie afwijken van de nationale waarden voor de USA.

De inrichting van het MCS en de elementen die het tight maken zijn niet alleen afhankelijk van nationale of regionale cultuurverschillen. De branche waarin een organisatie actief is, de organisatiestructuur en de wet- en regelgeving zijn onder andere ook van invloed.

De conclusies van dit onderzoek wijzen allemaal in de richting van een veel meer contextuele situationele aanpak bij het inrichten van het MCS. Organisaties die zelf onderzoek doen naar de cultuur in de regio waar ze zich vestigen en de inrichting van het gewenste strakke MCS daarop aanpassen zullen zich er veel meer van verzekeren dat medewerkers handelen in het belang van de organisatie dan organisaties die dat niet doen. Het voorkomen van controleproblematiek door het centraliseren van bevoegdheden en het automatiseren van processen is in de financiële dienstverlening sterk aan te bevelen.

Kernwoorden: nationale cultuur, Hofstede, management control systeem, organisaties, tightness,

6

1. Introductie

1.1 Managementvraag

De Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland (Rabobank SZWF) is één van de 139 lokale Rabobanken in Nederland. Zoals alle lokale Rabobanken is de Rabobank SZWF zeer beheersmatig ingesteld. Er is sprake van een strak (tight) Management Control Systeem (MCS). De tightness van het MCS wordt gerealiseerd door gebruik te maken van een zeer fijnmazig netwerk van dossiercontroles, proces-controles, audits, kwaliteitscontroles en prestatiemonitors die ertoe moeten leiden dat de medewerkers doen wat de organisatie verlangt. Een belangrijk spanningsveld is daarbij dat de aandacht voor de klant regelmatig in het gedrang komt onder invloed van alle rapportages en gestapelde controles. De commerciële slagkracht staat onder druk en dat kan op termijn leiden tot verlies van marktaandeel en omzet. Daarnaast zijn de kosten voor alle controles en audits hoog met als gevolg dat de concurrentiepositie onder druk zou kunnen komen te staan.

Sinds een aantal jaren is de Rabobank Groep, via Rabobank International ook actief in Californië met commerciële bancaire activiteiten in het Retail- en Business Segment. Terwijl de Verenigde Staten toch het land is waar we veel van de bancaire wet- en regelgeving in de huidige tijd aan te danken hebben (bijvoorbeeld de Sarbanes Oxley Act uit 2002), lijkt de mate waarin controles en reviews in de Verenigde Staten de basis vormen van het MCS veel geringer dan in Nederland. Zoals van een bank verwacht mag worden is er ook in de Verenigde Staten sprake van een strak (tight) MCS maar de commerciële slagkracht in de Verenigde Staten lijkt veel groter. Er lijkt meer ruimte voor focus op acquisitie en voor bonussen en incentives dan in Nederland.

De directie van de Rabobank SZWF wil graag antwoord op de vraag welke overeenkomsten en verschillen er zijn tussen het MCS in Californië en Nederland en in hoeverre deze cultureel bepaald zijn. Op basis van de beantwoording van deze vraag is het mogelijk om een inschatting te kunnen maken van de mogelijkheden die er zijn om het MCS anders in te richten. Deze aanpassingen in het MCS maken het mogelijk om een efficiëntere organisatie te creëren met meer aandacht en tijd voor de klant.

1.2 Onderzoeksdoel en significantie

Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan de aanwezige kennis op het gebied van de inrichting van een MCS vanuit een international perspectief. Daarbij ligt de focus op de kwalificatie van de tightness van het MCS en de elementen die een rol spelen om dit te bewerkstelligen en werkbaar te houden. Het onderzoek wil kennis vergaren over de mate waarin het gebruik van- en de balans tussen de verschillende elementen in het MCS samenhangt met de cultuur in een land.

1.3 Onderzoeksonderwerp

Dit onderzoek richt zich op de mate waarin verschillen in de cultuur tussen landen invloed heeft op de “tightness” van het management control systeem in de financiële dienstverlening en welke typen control gebruikt worden om “tightness” te realiseren. Afhankelijk van de cultuur van een land of regio zijn controletypen meer of minder geschikt om de gewenste tightness van het MCS te realiseren. Een verkeerd uitgebalanceerd MCS kan leiden tot een ogenschijnlijk strak MCS, maar als het MCS geen rekening houdt met de cultuurwaarden is het best mogelijk dat het MCS niet de gewenste zekerheid biedt dat de medewerkers handelen in het belang van de organisatie.

7

Hofstede te koppelen aan de elementen die het mogelijk maken om een Management Control Systeem (MCS) “tight” te maken, is het mogelijk om verschillen in belang en weging van de verschillende elementen in een MCS zoals die tussen financiële instellingen in verschillende landen bestaan te verklaren vanuit culturele verschillen of juist ter discussie te stellen of het wel terecht is dat de geconstateerde verschillen bestaan.

1.4 Tijdsbeeld

De onderzoeksgegevens zijn verzameld en verwerkt gedurende de periode van december 2011 tot februari 2013. De interviews en observatie ten behoeve van de casestudy zijn voor wat betreft de Rabobank in Californië gehouden gedurende twee weken in september 2012. De observatie bij de Rabobank in Zuidwest Friesland heeft plaatsgevonden in juni 2012. De interviews zijn gehouden gedurende drie weken in november 2012.

1.5 Organisatiebeschrijving

De Rabobank Groep is een internationale bancaire organisatie die all finance dienstverlening aanbiedt aan zakelijke en particuliere klanten. In totaal werken er bij de Rabobank Groep ruim 61.000 Fte in 47 landen. Wereldwijd worden circa 10 miljoen klanten bediend. Rabobank heeft een toprating voor kredietwaardigheid, toegekend door Moody's, Standard & Poor's, Fitch en DBRS (bron: www.Rabobank.com, geraadpleegd 4-6-2012).

In termen van Mintzberg (1983) is de Rabobank een machinebureaucratie. De dominante effectiviteitsbenadering in het Competing Values model van Quinn en Rohrbaugh is te vinden in het kwadrant “Interne Processen” (Quinn & Rohrbaugh, 1983). “In control” blijven is belangrijk en daar wordt ook naar gehandeld middels focus op het interne functioneren. Vanuit het oogpunt van beheer(sing) kan hieraan worden toegevoegd dat alle processen uitvoerig en duidelijk zijn beschreven, alle activiteiten planmatig worden uitgevoerd, die activiteiten maandelijks via de PDCA cyclus van Deming (1982) gevolgd worden en daarnaast via procescontroles en controle van de interne accountantsgroep worden getoetst. Het primaire coördinatiesysteem is gelegen in de standaardisatie van de processen. De technostructuur is derhalve een heel belangrijk onderdeel van de organisatie. Er is een grote mate van taakspecialisatie, zowel horizontaal als verticaal. Daarnaast is het een formele organisatie, waar beslissingen en de communicatie bij voorkeur via de formele weg verlopen.

1.5.1 Rabobank in Nederland

De Rabobank is de enige coöperatieve bank van Nederland en vindt zijn oorsprong in de RAiffeisen bank en de BOerenleenbank. De Rabobank Nederland bestaat uit 139 aangesloten banken die ieder een eigen regio in Nederland als hun werkgebied hebben. De Rabobank is meer dan 100 jaar geleden ontstaan als een coöperatie waarvan de klanten lid kunnen worden. Elke lokale Rabobank heeft haar eigen statutaire directie en kan zelfstandig haar strategie en beleid bepalen. De Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland is betrokken in de casestudy van dit onderzoek en is één van de bij Rabobank Nederland aangesloten banken. De gezamenlijke lokale banken hebben Rabobank Nederland opgericht om een aantal diensten te centraliseren, zoals marketing en communicatie. Een andere rol van Rabobank Nederland is het zorgen voor uniformiteit in uitstraling, uitvoering en beleid van alle lokale banken en de onderlinge afstemming te organiseren. Rabobank Nederland is o.a. eigenaar van Rabobank International, waar de internationale activiteiten van de Rabobank Groep zijn ondergebracht. De Rabobank heeft een groot marktaandeel in de Food en Agrisector, hypotheken, Zakelijk bankieren en de Particuliere spaarmarkt.

1.5.2 Rabobank in Californië

8

9

2. Literatuuronderzoek

Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de aanwezige kennis die in eerder onderzoek is vergaard met betrekking tot nationale cultuur, de tightness van het MCS en de relatie tussen beiden. Nationale cultuur is een veelvuldig onderzocht onderwerp. Twee invloedrijke onderzoeken zijn in deze thesis betrokken. Dit zijn Hofstede (1986, 2005) en het GLOBE Research programma. Deze twee onderzoeken geven een goed overzicht van alle aspecten die een rol spelen bij het bepalen van culturele overeenkomsten en verschillen. De resultaten van beide onderzoeken tonen aan dat de omgeving van een onderneming bepalend is voor de wijze waarop de organisatie functioneert en opereert (Heijes, 2010, Tung & Verbeke, 2010). Zowel Hofstede als GLOBE classificeren de nationale culturen op basis van dimensies, maar de criteria op basis waarvan de indeling is gemaakt verschillen. Dit wordt behandeld in hoofdstuk 2.1. In hoofdstuk 2.2 wordt het Management Control Systeem (MCS) en de tightness ervan belicht vanuit de aanwezige theorie. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2.3 de relatie tussen beiden in beeld gebracht.

2.1 Nationale Cultuur

De toenemende globalisering en internationalisering hebben geleid tot groeiende belangstelling voor onderzoek naar (nationale) culturele verschillen (Tung & Verbeke, 2010, blz. 1259). Het concept cultuur heeft daarbij een ontwikkeling doorgemaakt van normatief en etnocentrisch naar cultuurrelativisme (Heijes, 2010, blz. 208). De normatieve en etnocentrische benadering impliceert het gebruik van eigen culturele normen en waarden bij het beoordelen van andere culturen. Het cultuurrelativisme beoogt juist om de aard van de culturele verschillen tussen samenlevingen en de wortels en gevolgen ervan te bestuderen zonder een be- of veroordeling en zonder een universele standaard (Heijes, 2010, blz. 208; Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 21). De etnocentrische benadering vindt vooral zijn oorsprong in de Verenigde Staten. Het kwantitatieve onderzoek vanuit cultuurrelativisme is daarop een reactie (Peterson & Søndergaard, 2011, blz. 1540; Smith et al., 1996, blz. 232). Het concept cultuur wordt in deze onderzoeken beschreven als de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere (Hofstede, 1980, blz. 25; Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 19; Heijes, 2010, blz. 209).

Een veelgebruikte metafoor om culturele verschillen te beschrijven is de ui met verschillende lagen (zie figuur 1). De diepe niet zichtbare kern wordt gevormd door waarden. Waarden zijn wenselijkheden waar in de regel onwenselijkheden tegenover staan. Ze komen tot uitdrukking in rituelen, helden en symbolen (Oppenhuizen, 2000, blz. 17) Rituelen helden en symbolen zijn de lagen die voor de buitenwereld waarneembaar zijn, ze zijn in figuur 1 samengevat onder de naam “praktijken”. De culturele betekenis van deze praktijken is echter niet zichtbaar en hangt af van de interpretatie van de overige leden van de gemeenschap (Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 23).

10

Figuur I: het Ui-diagram van Hofstede

Bron: Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 22.

Om het concept cultuur te kunnen operationaliseren is het identificeren van betrouwbare dimensies van culturele verschillen een belangrijk doel van veel cultuuronderzoek (Smith et al., 1996, blz. 232). Smith et al. wijzen erop dat dit kan helpen bij het a priori bepalen van culturele groepen als onderzoekonderwerp op basis van hun relatieve positie op de dimensies en dat de juiste dimensies een goed raamwerk geven op basis waarvan een verklaring gevonden kan worden waarom etnocentrisch onderzoek niet leidt tot de gewenste resultaten.

Zowel het model van Hofstede en het GLOBE research project maken gebruik van dimensies om culturen te classificeren en categoriseren. Beide worden kort toegelicht waarbij de bevindingen ten aanzien van de in dit onderzoek betrokken landen worden benoemd.

2.1.1 het model van Hofstede

In 1980 verscheen het boek Culture’s consequences: International differences in work-related values van Hofstede, waarin hij zijn cultuurmodel introduceerde. Op basis van het door Hofstede ontwikkelde model is er in de jaren erna een grote hoeveelheid empirisch onderzoek gedaan en nagenoeg alle cultuurmodellen die later zijn ontstaan maken gebruik van één of meer van de cultuurdimensies van Hofstede (Taras et al., 2010, blz. 206). De data die Hofstede gebruikte bij de ontwikkeling van zijn model zijn verzameld in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw. Hij gebruikte informatie uit ca. 116.000 surveys die zijn ingevuld door IBM medewerkers uit 72 landen en regio’s. Factoranalyse op landniveau maakte het mogelijk de betrokken landen te classificeren op vier dimensies, later gevolgd door een vijfde dimensie op basis van aanvullend onderzoek in Aziatische landen (Hofstede & Bond, 1988, blz. 16). De dimensies zijn:

Machtafstand (PD); geeft de mate van acceptatie aan die er binnen een land/regio is ten aanzien van

het feit dat de macht in instituties en organisaties ongelijk verdeeld is (Hofstede, 1980, blz. 45).

Individualisme (versus Collectivisme) (IDV); de mate waarin mensen in een land/regio de voorkeur

hebben om te handelen als individu boven het handelen als lid van een groep (Hofstede, 1994, blz. 6).

Onzekerheidsvermijding (UA); de mate waarin een land/regio zich bedreigd voelt door onzekere of

11

Masculiniteit (versus Feminiteit) (MAS); de mate waarin de dominante waarden in een land/regio

“mannelijk” zijn. Daarbij gaat het om assertiviteit en het gericht zijn op het verwerven van geld en materiële zaken (Hofstede, 1980, blz. 46). Het tegenovergestelde is “vrouwelijkheid”, waarin vriendelijke atmosfeer, zekerheid ten aanzien van je positie, fysieke omstandigheden en samenwerking de dominante waarden zijn (Hofstede, 2001, blz. 281).

Lange-termijn oriëntatie (LTO); definieert de houding van een land/regio ten aanzien van

confuciaanse waarden met betrekking tot tijd, status, doorzettingsvermogen en tradities (Heijes, 2010, blz. 210).

De data uit de surveys zijn via factoranalyse herleid tot factorscores, waardoor een relatieve positie van landen ten opzichte van elkaar verkregen kon worden. In tabel I zijn deze scores en de relatieve positie van de twee in dit onderzoek betrokken landen, Nederland en de Verenigde Staten, opgenomen.

Tabel I: de scores op de dimensies van nationale culturen

Land/regio PD score PD rang IDV score IDV rang UA score UA rang MAS score MAS rang LTO score LTO rang NL 38 61 80 4/6 53 53 14 72 44 13/14 USA 40 57/59 91 1 46 62 62 19 29 31

Bron: Hofstede & Hofstede, 2005

De grootste culturele verschillen tussen Nederland (NL) en de Verenigde Staten (USA) zijn te vinden op de dimensies Masculiniteit en Lange-termijn oriëntatie:

Masculiniteit. Net als Hofstede hebben ook andere onderzoekers (bijvoorbeeld Trompenaars &

Hampden-Turner, 1997) gevonden dat de cultuur van de USA meer prestatie georiënteerd is dan de meeste andere landen (Jansen et al., 2009, blz. 62). Een opvallend verschil tussen NL en de USA op deze dimensie is dat Nederlanders veel bescheidener zijn, terwijl Amerikanen veel assertiever zijn. In bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken en dus bij het aannemen van medewerkers kunnen dit soort verschillen tot onverwachte en ongewenste situaties leiden (Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 124). Een bevestiging van de meer masculiene Amerikaanse cultuur ten opzichte van de meer feminiene Nederlandse cultuur werd ook gevonden door Van Rossum (1998). Amerikaanse onderzoekers vroegen schoolkinderen in de USA naar welke spelen hun voorkeur uitging. Jongens kozen hierbij voor spelen waarin ze konden wedijveren en uitblinken, meisjes kozen voor het plezier iets samen te doen en niet te worden uitgesloten (Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 137). In een replicatie van dit onderzoek vond Van Rossum op dezelfde vragen geen significante verschillen tussen jongens en meisjes in Nederland, zelfs niet nadat hij het onderzoek had herhaald (Van Rossum, 1998).

Een masculiene cultuur als de USA blinkt meer uit in massafabricage volgens standaardprocessen terwijl een feminiene cultuur als die van NL in het voordeel is in dienstverlening op basis van individueel maatwerk en fabricage volgens de specificaties van de klant (Hofstede & Hofstede, 2005, blz. 152/153).

Lange-termijn oriëntatie. Hofstede en Minkov (2010, blz. 502) geven aan dat de korte termijn

12

termijn oriëntatie van de USA, waarbij een land als China veel meer onder invloed staat van oude confuciaanse waarden met betrekking tot het zorgvuldig omgaan met (natuurlijke) hulpbronnen en duurzaamheid en daarom op termijn een betere gesprekspartner zal zijn als het gaat om langere termijn milieu kwesties (Hofstede & Minkov, blz. 502). Nederland wordt door Hofstede en Soeters (2002) zelfs het land met de meest “Oosterse” waarden genoemd. Hierbij refereren ze aan de Nederlandse consensus cultuur, waarbij lange termijn oplossingen gebaseerd op compromissen tussen partijen de basis vormen.

2.1.2 het GLOBE research project.

Het Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) project bouwt verder op de basis van Hofstede om een bijdrage te leveren aan het kwantitatief onderzoek naar verschillen tussen nationale culturen (Peterson & Søndergaard, 2011). Het GLOBE project werd in 1991 gestart door onder andere Robert J. House. In 2004 werd het boek “Culture, Leadership, and Organizations:

the GLOBE Study of 62 societies” gepubliceerd waarin de resultaten van het onderzoek onder ca.

17.300 middenkaderleden uit 951 organisaties in de voedselverwerkende industrie, financiële dienstverlening en telecommunicatie werden gerapporteerd. De reden om juist deze industrieën op te nemen in het onderzoek is dat ze in elke samenleving aanwezig zijn onafhankelijk van de economische ontwikkeling van het land of de regio en dat ze een representatief beeld geven van dynamische en meer statische bedrijfstakken in de samenleving (House et al., 2010, blz. 116).

De definitie van het construct cultuur die in het GLOBE project wordt gehanteerd is: ‘de gedeelde motieven, waarden, overtuigingen, identiteiten en interpretaties of betekenisgeving van significante gebeurtenissen die resulteren uit gedeelde ervaringen van leden van een collectiviteit, die worden overgebracht van de ene generatie op de andere’ (House et al., 2002, blz. 5). House et al. beschrijven dat cultuur in het GLOBE project wordt geoperationaliseerd door waarden te meten op twee culturele uitingen te weten; de mate van communaliteit tussen de leden van de collectiviteit op de in de definitie genoemde psychologische attributen en de mate van communaliteit van de waargenomen en gerapporteerde praktijken van entiteiten zoals families, scholen, organisaties, regeringen en het politieke- en juridische systeem.

De 62 landen die in het onderzoek zijn betrokken werden in 10 landenclusters geplaatst om meer constructieve informatie te kunnen vergaren en meer betekenis te kunnen toekennen aan de culturele verschillen (Gupta & Hanges 2004, blz.178).

Op basis van dit construct is er in het GLOBE project sprake van 9 dimensies die door House et al. (2002, blz. 5-6) als volgt worden gedefinieerd:

Onzekerheidsvermijding (UA): de mate waarin leden van een samenleving zekerheid zoeken in hun

omgeving door te vertrouwen op sociale normen, rituelen en bureaucratische praktijken.

Machtafstand (PD): de mate waarin de samenleving verwacht en accepteert dat de macht

gestratificeerd is en geconcentreerd op hogere niveaus bij de overheid en binnen organisaties.

Institutioneel Collectivisme (IC): beschrijft de mate waarin organisaties en institutionele praktijken

in een samenleving de collectieve distributie van bronnen en collectieve acties bevorderen en belonen.

Intragroep Collectivisme (IGC): de mate waarin leden van een samenleving trots zijn op - en loyaal

aan hun lidmaatschap van kleine groepen, zoals het gezin of de vriendenkring en de organisaties waar ze werken.

Seksegelijkheid (SG): de mate waarin een samenleving de verschillen in de rollen van de seksen

13

Assertiviteit (AT): de mate waarin individuen in een samenleving assertief, confronterend en

agressief zijn in hun sociale relaties met anderen.

Toekomstgerichtheid (TG): de mate waarin individuen in een samenleving of organisaties gericht

zijn op toekomstgericht gedrag zoals planning, investeren in de toekomst en het uitstellen van individuele of collectieve bevrediging.

Prestatiegerichtheid (PG): de mate waarin een organisatie of de samenleving prestatieverbetering en

uitstekende prestaties van leden stimuleert en beloont.

Mensgerichtheid (MG): de mate waarin een samenleving individuen stimuleert en beloont voor

rechtvaardig, altruïstisch, vrijgevig, zorgzaam en inschikkelijk gedrag tegenover anderen.

De scores op de negen dimensies voor de in dit onderzoek betrokken landen zijn weergegeven in Tabel II.

Tabel II: GLOBE classificatie van culturele dimensies voor NL en de USA

Land Cluster UA score PD score IC score IGC score SG score AT score TG score PG score MG score NL Germanic 4.70 4.11 4.46 3.70 3.50 4.32 4.61 4.32 3.86 USA Anglo 4.15 4.88 4.20 4.25 3.34 4.55 4.15 4.49 4.17

Bron: House et al., 2004, blz. 250, 304, 365, 410, 468, 469, 539, 573, 622.

De USA scoort hoger op Assertiviteit, Prestatiegerichtheid, Intragroep Collectivisme, Mensgerichtheid en Machtafstand. Op organisatieniveau resulteert dit in meer focus op ambitieuze en uitdagende doelstellingen en resultaten waarbij de organisatie gedreven wordt door competitie en “winnen” door innovatie en prestatieverbetering (House et al., 2004, blz. 277). De hogere score op Assertiviteit is consistent met de nadruk die er in Angelsaksische literatuur is op de meer individualistische en agressievere houding die nodig is om zakelijk succesvol te zijn (House et al., 2004, blz. 433).

Hoe meer een maatschappij gekarakteriseerd kan worden door Intragroep Collectivisme, des te meer dat ook geldt voor Mensgerichtheid en Machtafstand (House et al., 2004, blz. 472). Dit blijkt ook uit de resultaten voor de USA en Nederland. Nederland hoort bij de landen met een hoge score op Toekomstgerichtheid. Deze dimensie is positief gecorreleerd met Onzekerheidsvermijding, Institutioneel Collectivisme en Prestatiegericht (House et al., 2004, blz. 310). Maatschappijen met meer egalitarisme, zoals Nederland en dus een lagere score op Machtafstand scoren hoger op Toekomstgerichtheid, zijn meer georiënteerd op Institutioneel Collectivisme, minder mannelijk gedomineerd en er zijn meer regels (House et al., 2004, blz. 544).

Op basis van de scores op de dimensies is de culturele context vast te stellen waarmee vervolgens de effectiviteit van het leiderschap per land of regio bestudeerd kon worden met behulp van de verkregen data uit de door managers ingevulde surveys (House et al., 2010, blz. 113). Op dezelfde wijze als bij de cultuurdimensies zijn de scores op leiderschapsdimensies weergegeven in Tabel III. Omwille van de volledigheid van de beschrijving van het GLOBE project en omdat het GLOBE project als voornaam doel heeft om onderzoek te doen naar leiderschap in de culturele context zijn de leiderschapsdimensies opgenomen. De leiderschapsdimensies die in het GLOBE project worden onderscheiden zijn door Hoppe (2007) als volgt beschreven:

Prestatie oriëntatie (PO): benadrukt hoge standaarden, besluitvaardigheid en innovatie. Beoogt bij

14

Team oriëntatie (TO): richt zich op trots, loyaliteit en samenwerking tussen leden van een

organisatie. Benadrukt gezamenlijke doelen.

Participatief (PT): bevordert inbreng van anderen bij het nemen van beslissingen en benadrukt

delegeren en gelijkheid.

Humaan (HM): legt de nadruk op compassie en generositeit. Is geduldig en ondersteunend en vind

het welbevinden van anderen belangrijk.

Autonoom (AUT): wordt gekarakteriseerd door een onafhankelijk, individualistisch en op zichzelf

gericht leiderschap.

Zelfbescherming (ZB): de leiderschapsstijl benadrukt procedureel, statusbewust en het beperken van

“gezichtsverlies”. Het benadrukt veiligheid van het individu en de groep. Tabel III : GLOBE Leiderschapsstijlen en de classificatie voor NL en de USA.

Land Cluster PO score TO score PT score HM score AUT score ZB score

NL Germanic 5.93 5.62 5.86 4.71 4.16 3.03

USA Anglo 6.46 5.74 5.73 5.08 3.82 3.08

Bron: House et al., 2004, blz. 680.

De scores op elke dimensie kunnen variëren van 1 (vormt een belangrijke belemmering voor uitstekend leiderschap) tot 7 (draagt in belangrijke mate bij aan uitstekend leiderschap). Per dimensie is de bandbreedte tussen de hoogste en de laagste score circa 2 punten. In dat perspectief moeten de onderlinge verschillen dus worden bekeken. De scores zijn verkregen uit de data die verzameld werd via vragenlijsten (House et al., 2004, blz. 680). De USA scoort ten opzichte van overige clusters hoog op de dimensies Prestatie oriëntatie, Teamoriëntatie en Participatief. Nederland scoort ook hoog op Prestatieoriëntatie, maar wel een stuk lager dan de USA. Ook op de dimensies Teamoriëntatie en Participatief scoort Nederland lager dan de USA, maar is het onderlinge verschil veel kleiner. Op de dimensie Humaan scoren de USA en Nederland gemiddeld. Op de dimensie Autonoom scoort Nederland relatief hoog ten opzichte van andere clusters, terwijl de USA gemiddeld scoort. Het verschil op de dimensie Zelfbescherming is heel klein en met deze scores horen de USA en Nederland tot de laagste van de gemeten scores (alleen Nordic Europe scoort nog lager). Het Germanic cluster (waar Nederland toe behoort) is het enige cluster waarin Participatief leiderschap meer wordt gewaardeerd dan Team Oriëntatie (House, et al., 2004, blz. 691).

Effectief leiderschap in de USA wordt gekenmerkt door veel Prestatieoriëntatie elementen met een hoog niveau van Participatief leiderschap toegepast op een Humane manier. Team oriëntatie wordt wel gewaardeerd, maar Zelfbeschermingacties zullen als zeer negatief worden gezien (House et al., 2004, blz. 692). Ook de Nederlandse leiders zullen in hoge mate Prestatie- en Participatief georiënteerd zijn, maar het onafhankelijke denken zal zeker bevorderd worden. Voor Nederland geldt eveneens dat Zelfbescherming als negatief ervaren wordt (House et al., 2004, blz. 694).

2.1.3 Verschillen en overeenkomsten tussen Hofstede en GLOBE.

15

Seksegelijkheid worden in het GLOBE project apart gemeten. Hofstede vermengt die met elkaar in de dimensie Masculiniteit, waardoor ze niet onafhankelijk van elkaar gemeten kunnen worden (House et al., 2004, blz. 243).

Waar Hofstede zich richt op alle lagen in een organisatie en de individuele bevindingen aggregeert naar de cultuur van een natie, richt het GLOBE project zich specifiek op leiderschap. Daarbij worden de dimensies gekoppeld aan de meeste effectieve en gewenste leiderschapsstijl in het licht van de nationale cultuur. Beide studies richten zich op een steekproef van ca. 60 culturen. Bij Hofstede gaat het daarbij om landen, bij GLOBE om landenclusters. Bij Hofstede is Nederland bijvoorbeeld als apart land gemeten, terwijl bij GLOBE Nederland is opgenomen in de cluster “Germaans” samen met Oostenrijk, Zwitserland en Duitsland.

Bij zo’n relatief kleine steekproef ligt het risico van multicollineariteit op de loer tussen verschillende dimensies (Smith, 2006, blz. 218). Smith beschrijft dat in de data van Hofstede de dimensie Individualiteit en Machtafstand niet empirisch gescheiden konden worden. Voor het GLOBE project zijn substantiële correlaties gevonden tussen de dimensies Toekomstgerichtheid, Onzekerheidsvermijding en Prestatiegerichtheid.

Bij zowel Hofstede als GLOBE worden landen en landenclusters gezien als een homogene cultuur en worden regionale verschillen genegeerd. Naties zijn echter verre van homogene groepen en bestaan uit een verscheidenheid aan culturen die elk hun eigen set waarden hebben (Heijes, 2010, blz. 223). McSweeney (2002, blz. 108) geeft ten aanzien van het onderzoek van Hofstede aan dat het generaliseren van de analyse van een kleine populatie naar een nationaal niveau afhankelijk is van de onbewezen en onbewijsbare aanname dat er sprake is van een uniforme nationale cultuur en dat de data verkregen uit een onderzoek onder een selectie van medewerkers van IBM representatief zijn voor die veronderstelde nationale cultuur.

In de “Encyclopedia of World Cultures” (O'Leary & Levinson, 1991) worden bijvoorbeeld in West Europa 81 culturen geïdentificeerd in 32 landen en in Afrika 98 culturen in 48 landen. Alleen al hieruit is de conclusie te trekken dat culturen en naties of landen niet hetzelfde zijn (Baskerville, 2003, blz. 6).

Macnab et al. (2010) tonen aan dat deze regionale verschillen wel degelijk significant zijn op de dimensies Individualisme en Onzekerheidsvermijding van Hofstede. GLOBE onderkent wel dat grenzen van landen geen goede demarcatie zijn van culturele grenzen (House et al., 2004, blz. 22). Om de interne validiteit van het GLOBE onderzoek te vergroten en de vergelijkbaarheid tussen culturen te vergroten wordt in het GLOBE project een keuze gemaakt voor de subcultuur met de grootste economische activiteit (House et al., 2004, blz. 22)

Het GLOBE project en Hofstede baseren zich volledig op informatie verkregen via vragenlijsten. De verkregen data wordt niet geverifieerd in bijvoorbeeld interviews of casestudies, waardoor de aansluiting van de statistische data met de praktijk niet duidelijk is (Tung & Verbeke, 2010).

16

Hofstede wordt verweten dat het een te eenzijdig onderzoek is gebaseerd op de data die verzameld zijn binnen één organisatie (Javidan et al., 2006). Ook het aantal dimensies wat in het onderzoek is opgenomen wordt ter discussie gesteld. Waar bij Hofstede vijf dimensies bestaan wordt door veel onderzoeken vooral aandacht besteed aan de twee gecorreleerde dimensies Individualisme en Machtafstand (Smith, 2006). Smith betoogt verder dat de negen dimensies in het GLOBE onderzoek zoveel complexiteit opleveren dat de meeste onderzoeksontwerpen hier grote moeite mee hebben. De dimensionale benadering van Hofstede en het GLOBE onderzoek staat ook ter discussie vanuit het perspectief dat het een over-simplificatie is van de cultuur, onvoldoende ruimte laat voor het begrijpen van gedragsvariaties en te statisch is (Baskerville, 2003; Gusc & Heijes, 2010; Tung & Verbeke, 2010).

Ook het “ui-diagram” van Hofstede, waarbij het uitgangspunt is dat daden volgen uit de culturele waarden staat ter discussie. Hofstede vindt een positieve correlatie tussen deze twee, maar het GLOBE onderzoek vindt maar liefst op zeven van de negen dimensies een negatieve correlatie (Maseland & van Hoorn, 2009). Volgens Hofstede ligt dit aan ontwerpfouten in de survey die door GLOBE is gebruikt (Hofstede, 2006), terwijl het volgens GLOBE ligt aan het feit dat de relatie tussen beiden kennelijk complexer is dan door het “ui-diagram” van Hofstede wordt voorgesteld (Javidan et al., 2006). Maseland & van Hoorn (2009) geven een hele andere verklaring voor de tegengestelde uitkomsten. Deze kan volgens hen gevonden worden in de problemen die opdoemen bij het meten van waarden via een survey. Zij betogen dat de resultaten van het GLOBE onderzoek een indicatie zijn van het feit dat het gebruik van een survey niet leidt tot het meten van waarden, maar slechts tot het meten van marginale voorkeuren.

Uit het bovenstaande blijkt dat voor wat betreft de uitkomsten van de beide onderzoeken met betrekking tot scores op de diverse dimensies voor de USA en Nederland een vergelijking gecompliceerd en gevaarlijk is. Een aantal dimensies in het Hofstede onderzoek en het GLOBE project lijken erg op elkaar of zijn door het GLOBE project zelfs afgeleid van dimensies in Hofstede, maar ze zijn lang niet allemaal positief gecorreleerd (House et al., 2004, blz. 139; Venaik & Brewer, 2010, blz. 1296).

Bovendien zijn de data van het GLOBE project ongeveer een kwart eeuw later verzameld, waardoor ze onder invloed zijn geweest van de wereldwijde economische groei en welvaartstoename (Venaik & Brewer, 2008, blz. 14).

Beide onderzoeken geven wel een diepgaand en uitgebreid overzicht van cultuurkenmerken en de verschillen die er tussen nationale culturen zijn. Voor de theoretische achtergrond van deze thesis zijn ze om die redenen opgenomen. Ook de discussie over de verschillen en overeenkomsten tussen de gebruikte data en de opzet en de interpretatie van de uitkomsten van de twee onderzoeken geven een inzicht in de complexiteit van het construct cultuur en de voorzichtigheid die moet worden betracht bij het trekken van conclusies.

2.2 Management Control Systeem

2.2.1 Het controlevraagstuk in een organisatie

17

Bounded rationality: onze menselijke vermogens schieten tekort. We kunnen niet alles overzien,

beschikken niet altijd over alle relevante informatie en, als we daar al over zouden beschikken, zijn wij niet in staat om die informatie goed te verwerken (Paape, 2008, blz. 31).

Opportunisme: het eigen belang prevaleert boven het belang van de organisatie. De agency theorie

heeft aangetoond dat de belangen van de agent en de principaal uiteen kunnen lopen of zelfs tegengesteld zijn. Daarnaast kan er verschil in houding tussen de principaal en de agent zijn ten opzichte van (het lopen of nemen van) risico’s (Eisenhardt, 1989, blz. 58).

Shirking: het werk uit de weg gaan of negeren en minder je best doen dan je kunt (Paape, 2008, blz.

31). Shirking kan in samenhang met taakzichtbaarheid en het “free-rider” principe worden bezien. Belangrijke variabelen die hierbij een rol spelen zijn de omvang van het bedrijf, de taakspecialisatie, de onderlinge taakafhankelijkheid en de mate van horizontale- en verticale differentiatie (Jones, 1984, blz. 685)

Speklé (2001, blz. 427-429) geeft een drietal variabelen die bepalend zijn bij het in kaart brengen van dit controlevraagstuk. Hij gebruikt de Transaction Cost Economics (TCE) principes als uitgangspunt. TCE geeft het verband aan tussen de contractuele problemen die verschillende transacties met zich meebrengen en de wijze waarin organisaties van elkaar verschillen bij de oplossingen van deze problemen. De doelmatigheid en de efficiency van de match tussen deze twee is hierbij van belang (Speklé, 2001, blz. 420). De drie variabelen in het raamwerk van Speklé definiëren de aard van de activiteiten en de controleproblemen die ze veroorzaken:

1. De mate van onzekerheid (uncertainty);

2. De mate van specificiteit van de activiteiten (asset specificity); 3. De ex-post informatievoorziening.

Om de controleproblemen die deze variabelen met zich mee brengen het hoofd te bieden kan de organisatie een controlesysteem invoeren. Elk organisatie controlesysteem zou een iteratief cybernetisch proces moeten zijn (Paape, 2008, blz. 39) bestaande uit monitoring, evaluatie en belonen/richting geven (Ouchi, 1977, blz. 109). Als de onzekerheid laag is, zijn taken makkelijk te programmeren, te standaardiseren en te monitoren en zullen de uitkomsten minder sterk variëren, Speklé (2001) spreekt dan van “arm’s length control”of “machine control”.

Bij hoge mate van specificiteit van activiteiten, maar wel een lage mate van onzekerheid is het mogelijk om actie georiënteerde controles in te zetten. Als zowel de specificiteit van activiteiten als de mate van onzekerheid hoog is kan alleen “boundary control” uitkomst bieden, waarbij aangegeven wordt welk gedrag wel of niet getolereerd wordt (Paape, 2008, blz. 34). Als de ex-post informatievoorziening laag of gemiddeld is zal een modus moeten worden gevonden om de activiteiten te kunnen beheersen. Dit noemt Speklé (2001, blz. 434)) “exploratory control”, waarbij gaandeweg meer inzicht wordt verkregen in de activiteiten.

2.2.2 De elementen in een Management Control Systeem (MCS)

Afhankelijk van de genoemde variabelen kunnen diverse vormen van controles worden ingezet, geëvalueerd en aangepast. Organisaties kiezen vaak voor een combinatie van de door Merchant & Van der Stede (2007, hoofdstuk 2 & 3) als volgt omschreven vormen van controles om het controlevraagstuk het hoofd te bieden:

18

van controle zijn: (1) kennis van het gewenste resultaat, (2) de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het gewenste resultaat en (3) de mogelijkheid om het gewenste resultaat effectief en tijdig te kunnen meten.

2. Actie controle: directe vorm van controle die gericht is op de acties van medewerkers. Er worden vier vormen van actie controle onderscheiden: (1) gedragsbeperking, waarbij het moeilijk of onmogelijk gemaakt wordt voor het personeel om bepaalde acties te ondernemen; (2) pré-actie reviews, betreft het vooraf reviewen en goedkeuren of laten aanpassen van voorgenomen acties op basis van actieplannen; (3) actie verantwoordelijkheid, waarbij medewerkers duidelijk gemaakt wordt welke acties gewenst en ongewenst zijn, deze duidelijk worden gevolgd en straf of beloning volgt als de acties correct of incorrect zijn uitgevoerd; en (4) Overschot creëren, waarbij bewust meer medewerkers worden ingezet of achter de hand gehouden voor het uitvoeren van een bepaalde taak waardoor de kans dat de taak correct en tijdig wordt uitgevoerd stijgt.

3. Personeel controle: gaat uit van de neiging die personeel van nature heeft om zichzelf te controleren en te motiveren. Hierbij is het belangrijk het juiste personeel te selecteren, ze goed te trainen en een goed taakontwerp te creëren die het mogelijk maakt voor het gemotiveerde en gekwalificeerde personeel om een goed resultaat te halen.

4. Cultuur controle: bestaat bij de gratie van de in de groep aanwezige normen en waarden en de groepsdruk die er wordt ervaren om daar niet vanaf te wijken. Gedragsregels en groepsbeloningen zijn belangrijke methoden om cultuur te vormen, maar ook bijvoorbeeld het voorbeeldgedrag van de directie van een organisatie (“tone at the top”) .

Het implementeren van een goed en samenhangend controlesysteem is niet de enige optie voor een organisatie om het controlevraagstuk te benaderen. Merchant & Van der Stede beschrijven dat het uitbesteden en daardoor elimineren van activiteiten, het verder automatiseren van activiteiten, het centraliseren van de besluitvorming of bevoegdheden én het delen van de financiële risico’s van ongewenst gedrag door risico’s bijvoorbeeld te verzekeren of een joint venture aan te gaan manieren zijn om het controle probleem helemaal of gedeeltelijk te vermijden (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 12-15).

2.2.3 De “tightness” van het MCS

Een strak MCS zou een grotere mate van zekerheid bieden dat de medewerkers handelen in overeenstemming met hetgeen van ze verwacht wordt door de organisatie (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 118). Perfecte controle, waarbij er dus een garantie is dat de resultaten overeenkomstig de verwachtingen zijn, bestaat niet omdat er altijd onverwachte gebeurtenissen kunnen optreden (Merchant, 1982, blz. 44). Goede controle zou volgens Merchant (1982) moeten inhouden dat ‘een geïnformeerd persoon er redelijk zeker van kan zijn dat er geen grote onaangename verassingen zullen plaatsvinden’.

Een strak MCS kan leiden tot gecentraliseerde en inflexibele besluitvormingsprocessen (Russel, 1992). Dit kan weer tot gevolg hebben dat er slechts ruimte is voor incrementele veranderingen in een organisatie, terwijl de omgeving wel snel verandert. Russel (1992) geeft aan dat het gevolg kan zijn dat dit tot de ondergang van de organisatie kan leiden.

Elk van de door Merchant & Van der Stede (2007, blz. 118) benoemde controletypen kan worden gebruikt om een strak MCS te genereren.

Strakke resultaat controle komt tot stand als de resultaatdimensies congruent zijn aan de echte

19

(Merchant, 1982, blz. 48; Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 118). Hoe significanter de beloning (of straf) en hoe directer en onvoorwaardelijk de link tussen het resultaat en die beloning (of straf), hoe strakker de resultaat controle (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 121).

Strakke actie controle is gerealiseerd als het zeer waarschijnlijk is dat de medewerkers consistent zijn

in het uitvoeren van de acties die van belang zijn voor het succes van de onderneming (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 122).

Strakke administratieve gedragsbeperkingen kunnen worden gerealiseerd door bijvoorbeeld het scheiden van belangrijke of gevoelige taken en door de besluitvorming op hogere niveaus in een organisatie te laten plaatsvinden. Strakke fysieke gedragsbeperkingen zijn bijvoorbeeld ingewikkelde beveiligingssoftware en de controles en codes in een bankkluis (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 122).

Strakke pré-actie reviews worden regelmatig, gedetailleerd en door goed opgeleide reviewers uitgevoerd (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 122). Merchant & Van der Stede (2007) geven aan dat strakke pré-actie reviews vooral voorkomen in industrieën met een groot kapitaalbeslag in investeringen die samenhangen met beslissingen die niet kunnen worden teruggedraaid.

Het strak sturen op actieverantwoordelijkheid is alleen mogelijk als de acties congruent zijn aan de doelen van de organisatie, specifiek, goed gecommuniceerd en compleet. Een “Action tracking” systeem kan alle activiteiten van een medewerker volgen, waardoor de zekerheid dat deze handelingen worden uitgevoerd toeneemt en het MCS strakker wordt. Dit kan een geautomatiseerd systeem zijn, maar bijvoorbeeld ook een systeem van constante directe supervisie (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 124).

Strakke Personeel- en Cultuur controle komt op zichzelf maar weinig voor, maar deze vormen van

controle worden wel vaak gebruikt in combinatie met andere vormen van control om het MCS strakker te maken (Merchant & Van der Stede, 2007, blz. 126).

Op organisatieniveau bestaat strakke controle nagenoeg altijd uit een combinatie van bovengenoemde vormen van controle. In tabel IV is een overzicht van de verschillende vormen van control, de kosten en de ongewenste neveneffecten.

Tabel IV: kwaliteiten van de verschillende vormen van control Controle

object: Specifieke Acties Resultaat Personeel

Vorm van controle

Beperking Verantwoor-delijkheid

Pré-Actie review Verantwoor-delijkheid Hoeveelheid

controle die wordt geleverd (strak of los)

Strak Strak mits specifiek, Los als vaag

Strak mits gedetailleerd en frequent Strak mits verwachtingen specifiek en gedetailleerd Los Out-of-Pocket

kosten (relatief) Laag Laag Hoog Hoog Wisselend

Evt. onbedoelde neveneffecten (voorbeelden)

Lichte vertraging

in het proces Rigide bureaucratisch gedrag

Vertraging in het

proces Doelverplaatsing Datavertekening Bron: Merchant, 1982, blz. 54.

2.3 De relatie tussen Nationale Cultuur en het MCS

20

wel overeenstemming over het feit dat een MCS niet zomaar identiek kan worden toegepast in verschillende landen (Heijes, 2010, blz. 225).

De bevindingen van Jansen et al. (2009) en Gibbs et al. (2004) geven aan dat de nationale cultuur van belang is bij de keuzes die gemaakt worden bij de inrichting van het MCS. De focus bij deze onderzoeken lag op het gebruik van monetaire instrumenten en de rol die zij spelen bij het toepassen van Results Controls. Zij vonden in een onderzoek onder autodealers in Nederland en de Verenigde Staten, dat in een meer masculien en op korte termijn resultaatgericht land als de Verenigde Staten er veel meer gebruik wordt gemaakt van incentive beloning dan in een meer feminien land als Nederland (Jansen et al., 2009, blz. 81). Bovendien geeft het onderzoek van Jansen et al. (2009, blz. 81-91) aan dat de incentive beloning veel groter is in de Verenigde Staten en dat de basis van de beloning meer financieel van aard is, bijvoorbeeld ‘netto winst’, terwijl in Nederland de incentive beloning veel bescheidener is en vaker gebaseerd op complexe prestatiedoelstellingen.

In hun onderzoek naar de invloed van nationale cultuur op het ontwerp van de organisatie en management planning- en controlesystemen vonden Harrison et al. (1994) significante verschillen tussen de Verenigde Staten en Australië (Anglo Amerikaans) aan de ene kant en Singapore en Hong Kong (Oost Aziatisch) aan de andere kant (Harrison et al. 1994, blz. 258). Anglo Amerikaanse landen maken qua organisatiestructuur meer gebruik van decentralisatie en ‘responsibility centers’ dan de Oost Aziatische landen. Deze maken op hun beurt meer gebruik van lange termijn planning, groepsbesluitvorming en weer minder van kwantitatieve technieken bij het uitoefenen van controles op de productie en voorraadbeheersing.

Het begrip dat nationaliteit ertoe doet is ontstaan in de 80-er jaren van de vorige eeuw. Eén van de grondleggers van dit denken is Geert Hofstede. Hofstede (1983, blz. 75-76) geeft aan dat nationaliteit voor het management van belang is om op zijn minst drie redenen. Als eerste politiek. Naties zijn politieke eenheden, geworteld in de historie en met hun eigen instituties, bestuursvorm, wettelijke systemen, educatie systemen, werknemers- en werkgeversorganisaties. Dit geldt niet alleen voor de formele instituties. Ook de informele instituties verschillen. Ten tweede spelen sociologische verschillen een rol. Nationaliteit maar ook regionaliteit hebben een symbolische waarde voor inwoners. Men ontleent een deel van de identiteit eraan. De derde reden waarom nationaliteit belangrijk is, is psychologisch van aard. Ons denken is deels geconditioneerd door nationale culturele factoren. Hofstede geeft ook aan dat cultuur op het niveau van naties wel verandert, maar slechts incrementeel en langzaam.

Harrison et al. (1994) leggen relaties tussen de cultuurvariabelen enerzijds en de organisatiestructuur en planning en controle anderzijds. Zij gebruiken daarbij de cultuurdimensies van Hofstede. Ze stellen vast dat voor wat betreft de concentratie van bevoegdheden en besluitvorming bij de organisatiestructuur Machtafstand en Individualisme van belang zijn. Hogere Machtsafstand zal leiden tot grotere centralisatie van bevoegdheden. Lagere Machtafstand zal leiden tot meer decentralisatie. Individualisme heeft invloed op de concentratie van bevoegdheden en besluitvorming omdat de in meer of mindere mate aanwezige behoefte aan autonomie, vrijheid, initiatief en uitdaging die horen bij een hogere of lager score op Individualisme van invloed is op de beslissing tot decentralisatie van de bevoegdheden en besluitvorming.

21

Hoge Machtafstand leidt tot meer formele processen van planning en controle dan bij een lage Machtafstand (Harrison et al., 1994, blz. 252).

Ten aanzien van Lange-termijn oriëntatie stellen Harrison et al. (1994) vast dat culturen met een lage Lange-termijn oriëntatie meer analytisch denken en op zoek zijn naar de absolute waarheid. Culturen met een hoge Lange-termijn oriëntatie denken meer synthetisch en accepteren dat zoiets als absolute waarheid niet bestaat. Dit leidt ertoe dat organisaties in een cultuur met een lage Lange-termijn oriëntatie meer hun toevlucht zoeken in kwantitatieve doelstellingen bij het proces van planning en controle dan organisaties in een cultuur met een hoge Lange-termijn oriëntatie.

Hofstede (2005, blz. 260-261) stelt een relatie tussen verkoopdoelstellingen en financiële doelen en hoge of lage Masculiniteit wordt door Hofstede gevonden. Organisaties in culturen met hogere Masculiniteit zullen vaker of zelfs uitsluitend gebruik maken van financiële en kwantitatieve doelen in hun management control systemen dan meer Feminiene organisaties.

22

Karakteristieken die de tightness van het MCS bepalen Machtafstand Individualisme Onzekerheidsvermijding ggg Masculiniteit Lange-termijn oriëntatie

3. Onderzoeksopzet

Op basis van het onderzoeksdoel, het theoretisch kader en de verzamelde informatie in het literatuuronderzoek is de onderstaande onderzoeksvraag geformuleerd:

In welke mate zijn cultuurverschillen tussen landen van invloed op de inrichting en de tightness van het Management Control Systeem (MCS) bij organisaties in de financiële dienstverlening?

Het literatuuronderzoek heeft aangetoond dat het GLOBE project als belangrijk doel had om de culturele verschillen tussen landen vanuit de aanwezige (“practices”) en de gewenste (“values”) situatie te koppelen aan de beste leiderschapsattributen en leiderschapsstijlen. Ondanks het feit dat leiderschap en de leiderschapsstijl ontegenzeggelijk een belangrijke rol spelen bij de opzet en de uitvoering van Management Control beperkt dit onderzoek zich tot het analyseren van de opzet en de tightness van het MCS in relatie tot de cultuurkenmerken van landen. Om die reden wordt bij dit onderzoek naar de culturele verschillen tussen landen en de invloed die ze kunnen hebben op de inrichting van het MCS gebruik gemaakt van de cultuurdimensies van het model van Hofstede. Dit leidt tot het volgende conceptuele model en de bijbehorende deelvragen die de relatie tussen de afhankelijke variabele en de onafhankelijke variabelen moeten verklaren.

3.2 Conceptueel model

3.3 Deelvragen

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd die op basis van een casestudy zullen worden onderzocht en beantwoord:

1. Wat is de opzet en inhoud van het MCS bij de Rabobank SZWF? 2. Wat is de opzet en inhoud van het MCS bij de Rabobank NA?

3. Welke verschillen en overeenkomsten zijn er tussen de twee MCS-en en hoe zijn die te verklaren?

4. In hoeverre zijn de twee MCS-en te kwalificeren als “strak”?

23

6. In welke mate heeft Individualisme invloed op de verschillen en overeenkomsten tussen de twee MCS-en?

7. In welke mate heeft Onzekerheidsvermijding invloed op de verschillen en overeenkomsten tussen de twee MCS-en?

8. In welke mate heeft Masculiniteit invloed op de verschillen en overeenkomsten tussen de twee MCS-en?

9. In welke mate heeft Lange-termijn oriëntatie invloed op de verschillen en overeenkomsten tussen de twee MCS-en?

3.4 Gegevensverzamelingsmethoden

In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de bronnen die geraadpleegd zijn en de wijze van onderzoek die is gehanteerd om de informatie te verzamelen die nodig is om de deelvragen en daarmee de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden. Het onderzoek is kwalitatief van aard. Er is informatie verzameld middels een holistische casestudy bij twee organisaties. Saunders et al. (2012, blz. 180) geven aan dat de casestudy strategie een goede manier is om de bestaande theorie verder te exploreren. De keuze voor een holistische casestudy is voor dit onderzoek te rechtvaardigen aangezien er een complex vraagstuk werd onderzocht waarbij de onderzochte situatie intact moest blijven en de onderzoekssituatie op die manier als een samenhangend geheel in de bestaande context geplaatst kon worden (Baarda et al., 2009, blz. 114). Er is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelings-methoden. Deze bestaan uit semigestructureerde interviews, observaties en onderzoek van bestaand materiaal.

Het onderzoek van het bestaande materiaal is gedaan op basis van de aanwezige secundaire data bij de in de casestudy betrokken organisaties. Dit zijn de rapportages van controles en audits, medewerkertevredenheidsonderzoeken, kwartaalrapportages, prestatiemonitors, verslagen van afdelingsoverleg, procesdocumentatie en handboeken van de afdeling HR en Control. Saunders et al. (2012, blz. 317-319) geven een aantal voor- en nadelen van het gebruik van secundaire data. Voor dit onderzoek zijn de voordelen dat 1) de onderzoekssituatie er niet door verstoord werd omdat ze al verzameld zijn; 2) ze een longitudinale dimensie aan het onderzoek geven omdat de data over langere tijdsintervallen verzameld zijn en een onderling vergelijk mogelijk is; 3) ze triangulatie mogelijk maken met de data verkregen uit de semigestructureerde interviews en de observaties; 4) ze gemakkelijk door anderen gecheckt kunnen worden en daardoor meer vatbaar zijn voor publieke toetsing dan eigen verzamelde informatie. Het voornaamste nadeel met betrekking tot dit onderzoek is dat het doel van de rapportages en de documentatie kan beïnvloeden hoe de informatie wordt gepresenteerd. Dit nadeel wordt in het onderzoek gemitigeerd door de strakke interne regels met betrekking tot de verslaglegging die bij de twee in de casestudy betrokken organisatie worden gehanteerd en die deels extern worden opgelegd en gecontroleerd.

24

De betrokken medewerkers werden door de manager geïnformeerd over het onafhankelijke karakter van het onderzoek en het doel. Dit was met name voor de Amerikaanse organisatie cruciaal om te voorkomen dat er een indruk zou gaan bestaan dat het onderzoek door de Rabobank in Nederland of door de directie geïnitieerd was, waardoor de betrokkenen terughoudender met het geven van informatie zouden kunnen omgaan.

De informatie uit de observaties werd elke dag online verwerkt in een notitiesjabloon op de door de onderzoeker gebruikte tabletcomputer. Waar mogelijk werd de notitie gedurende de dag bijgewerkt en anders ’s avonds. Het notitiesjabloon bevat de datum, locatie, organisatie en omstandigheden. De bevindingen zijn aan het einde van de observatie doorgenomen met de beide managers van de afdeling Control in Nederland en de USA ter verificatie van de informatie.

De semigestructureerde interviews werden gehouden aan de hand van een interview guide met vragen over de verschillende thema’s die in het kader van dit onderzoek relevant zijn. Tevens werd de internationale vragenlijst van Hofstede (VSM 94) doorgenomen. Beide vragenlijsten zijn in de bijlage van dit onderzoek opgenomen (bijlage 7.2, 7.3 en 7.4). De interviews hebben veel data opgeleverd. Twee voorbeelden van de wijze van verwerking zijn in bijlage 7.5 en 7.6 opgenomen. De rol van de onderzoeker als onafhankelijk individu zonder opdracht van directie of Rabobank Nederland is voorafgaand aan het interview aan alle deelnemers duidelijk gemaakt. De onderzoeker heeft hiertoe ook zelf een mail gestuurd aan de deelnemers met eigen achtergrond informatie en informatie over het hoe en waarom van het onderzoek. Aan het begin van het interview is hier telkens aan gerefereerd en alle geïnterviewden hebben aangegeven dit te begrijpen. Afhankelijk van de rol en functie van de geïnterviewde zijn bepaalde thema’s uitvoeriger aan de orde gekomen. De interviews zouden door de onderzoeker via een dictafoon worden opgenomen om later te worden verwerkt. Dit stuitte in Amerika op bezwaren. In de voorbesprekingen met de coördinator van het bezoek aan Amerika kwam duidelijk naar voren dat de geïnterviewden dan wel eens veel terughoudender zouden kunnen zijn bij het geven van informatie en daarnaast ook veel minder uitgesproken. Sommigen zouden zelfs niet willen meewerken als er opnames gemaakt zouden worden. Daarom is de keuze gemaakt om van de interviews notities te maken in telegramstijl tijdens het interview en deze informatie met betrekking tot het interview later op de dag te verder uit te werken. De informatie is per interview in een aparte notitie vastgelegd op de door de onderzoeker gebruikte tabletcomputer. De notitie bevat informatie verkregen uit het interview en de datum, locatie, organisatie, naam en functie van de geïnterviewde en de eventuele specifieke omstandigheden.

De interviews werden gehouden in een formele setting en duurden gemiddeld één uur en een kwartier. Om de vergelijkbaarheid van de verkregen informatie te vergroten is ervoor gekozen om in Amerika en Nederland dezelfde aantallen interviews te houden en medewerkers te interviewen met gelijke of vergelijkbare functies. In tabel V wordt een overzicht gegeven van de functies en/of rollen van de geïnterviewden. In totaal zijn er zowel in Nederland als in Amerika 17 interviews gehouden. Tabel V: overzicht geïnterviewden

Nederland: Rabobank SZWF Californië: Rabobank NA

Voorzitter van de directie President

Directeur Bedrijfsmanagement Chief Financial Officer Directeur Particulieren Senior Vice President Retail

Manager Human Relations Executive Director of HR

Lokale Compliance Officer Chief Compliance Officer

25

Manager Krediet & Risico Monitoring Chief Risc Officer

Bedrijfsjurist General Counsel

Teamleider Financiële Administratie Treasurer

Business Controller Controller

Manager Audit & Risc Monitoring Chief Auditor

Kantoordirecteuren 2x Branch Managers 2x

Accountmanager Food & Agri Accountmanager Agricultural Business

Accountmanager MKB Accountmanager SME

Manager Coöperatiezaken Manager Cooperative Banking

3.4.1 Opzet, inhoud en tightness van de MCS-en

In deze paragraaf wordt beschreven hoe de data die in het onderzoek verzameld zijn met betrekking tot het MCS zijn geanalyseerd.

Allereerst is een belangrijke contextuele factor nader onderzocht. De twee in de casestudy betrokken organisaties zijn actief in de bancaire dienstverlening. De wet- en regelgeving waarmee de beide organisaties in respectievelijk Nederland en de Verenigd Staten te maken hebben en de wijze waarop het toezicht op deze sector in beide landen is georganiseerd zijn mede bepalend voor de inrichting van de organisatie in het algemeen en de controlesystematiek in het bijzonder. De relevante informatie over de wet- en regelgeving in de bancaire dienstverlening en het toezicht op de sector is meegenomen in het onderzoek, omdat deze mogelijk invloed heeft op de inrichting van het MCS van beide organisaties.

Op basis van de aanwezige documentatie van de twee organisaties, observaties en semigestructureerde interviews is informatie verzameld over de karakteristieken en de tightness van beide MCS-en. Tevens is de gevonden informatie uit het literatuuronderzoek gebruikt om verschillen en overeenkomsten te verklaren of de logica ervan te zien en een kwalificatie te geven over de tightness van de beide MCS-en. Bij het in kaart brengen van de beide MCS-en en bij de kwalificatie of de controles op een strakke of losse manier worden ingezet is gebruik gemaakt van de soorten controles die Merchant en Van der Stede (2007) benoemen.

Uitgaande van de voorwaarden die per controlesoort zijn beschreven is een kwalificatie afgegeven over de tightness van de controles en het MCS. In tabel VI zijn de controles en variabelen opgenomen en de wijze waarop ze in het onderzoek worden gecategoriseerd.

Tabel VI: Samenvatting van de karakteristieken die controles strak maken

Type Controle: Wat maakt het strak:

Resultaat- of Actieverantwoordelijkheid

De definitie van de gewenste resultaten of acties:  Congruent aan de echte organisatiedoelen  Specifiek

 Effectief gecommuniceerd en geïnternaliseerd  Compleet (als verantwoordelijkheid belangrijk is

in het MCS)

Het meten van resultaten of het volgen van de acties is:  Congruent

 Precies  Objectief  Tijdig  Begrijpelijk De beloning of straf is:

 Significant voor de betrokken persoon of personen