Inrichting van het MCS bij Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland

Elke lokale Rabobank in Nederland is een zelfstandige coöperatie met een eigen statutaire directie. Zo is de directie van de Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland (Rabobank SZWF) eindverant-woordelijk voor de realisatie van haar doelstellingen en legt ze deze veranteindverant-woordelijkheid af aan de lokale Raad van Commissarissen. Er is enige vrijheid met betrekking tot het bepalen van de eigen strategie en het beleid, maar o.a. de organisatiestructuur en het controle raamwerk zijn door Rabobank Nederland dwingend voorgeschreven. De belangrijkste reden hiervan is dat het toezicht door De Nederlandse Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) op de lokale Rabobanken is gedelegeerd aan Rabobank Nederland. Op die manier willen DNB en AFM grip houden op alle lokale Rabobanken maar komen ze niet in de positie dat ze zelf alle 139 lokale banken moeten controleren. Om het gedelegeerde toezicht in te vullen heeft Rabobank Nederland haar eigen interne accountantsdienst. Deze “Accountantsdienst Rabobank Groep Aangesloten Banken” (ARG-AB) heeft als taak om periodiek operationele audits uit te voeren bij elke lokale Rabobank. De focus van deze interne audits ligt op het risicobeheer en op de congruentie tussen het voorgeschreven inrichtingsmodel en de praktische uitvoering daarvan. Afwijkingen van het dwingend voorgeschreven raamwerk van controles en audits zijn alleen toegestaan als het om uitbreiding van de controles gaat. Zo kunnen bijvoorbeeld eerste lijn kwaliteitcontroles per lokale bank anders ingevuld zijn, aangezien die niet in het dwingende voorschrift zijn opgenomen.

4.2.1.1 Resultaat controle

Rabobank SZWF maakt gebruik van een groot aantal performancedoelstellingen om medewerkers te motiveren om datgene te doen wat in het belang is van de organisatie. Deze zijn niet gebonden aan verkooptargets. Sinds twee jaar zijn binnen de gehele Rabobank organisatie in Nederland geen verkooptargets meer opgenomen in de doelstellingen. Deze beweging is ingegeven door de behoefte om geen enkele koppeling meer te creëren tussen de advisering van klanten en de verkoop van producten. Deze behoefte wordt gevoed door de adviezen van de AFM met betrekking tot dit onderwerp.

De resultaatdoelstellingen zijn opgenomen in het Performance Management (PM) systeem en worden aan het begin van het jaar voor alle medewerkers vastgelegd. De medewerkers bepalen samen met de leidinggevende welke resultaatdoelstellingen ze willen opnemen. Per functie en rol is daarbij keuze uit een groot aantal van tevoren voor de gehele organisatie vastgestelde mogelijke doelstellingen. Belangrijke elementen in de resultaatdoelstellingen zijn klanttevredenheid en voldoendes scoren op controles en audits. Ook op competenties wordt specifiek gestuurd, maar deze doelstellingen zijn minder concreet te maken en dus meer onderhevig aan subjectieve invulling en

31

beoordeling. Om daar het hoofd aan te bieden heeft elke leidinggevende en medewerker in het PM systeem toegang tot zogenaamde “Competentietaal” waarin per competentie definities zijn opgenomen met betrekking tot de gewenste ontwikkeling. Zodoende ontstaat meer uniformiteit met betrekking tot deze meer kwalitatieve doelstellingen. Over de voortgang van de resultaat- en competentiedoelstellingen heeft iedere leidinggevende twee keer per jaar een voortgangsgesprek en één keer per jaar een beoordelingsgesprek met de medewerker. De voortgang op de performancedoelstellingen is goed meetbaar en snel beschikbaar. Met het behalen van resultaat- en competentiedoelstellingen is een variabel inkomen gemoeid van gemiddeld 10%. De doelstellingen worden per stuk vastgesteld en beoordeeld. Bij elkaar opgeteld leidt dat tot een gewogen gemiddelde op basis waarvan het percentage variabel inkomen in een jaar wordt bepaald.

4.2.1.2 Actie controle

De handelingen die medewerkers moeten verrichten zijn vastgelegd in gedetailleerde processen die voor iedere medewerker toegankelijk zijn via een intranettoepassing genaamd “Procesweb”. Medewerkers ervaren de processen als complex door de vele handelingen die er moeten worden verricht en de bewerkelijkheid ervan. “Als je wat vergeet in te vullen of je vult het niet goed in wordt je er niet door het systeem op gewezen maar hoor je dat pas achteraf” was een opmerking in een tijdens het onderzoek bijgewoond werkoverleg die veel bijval kreeg. Vooral de processen die ervoor moeten zorgen dat de Rabobank SZWF weet met welke klanten ze zaken doet zijn zeer complex. Deze processen zijn de operationalisering van de wet- en regelgeving met betrekking tot Klantintegriteit zoals die is opgenomen in de Wwft. Deze processen bevatten een groot aantal stappen die per stap zeer bewerkelijk zijn. Daardoor is er een grote kans op fouten.

Op de juiste uitvoering van de processen vinden meerdere keren per jaar procescontroles plaats waarvan de resultaten met medewerkers en leidinggevenden van de betrokken segmenten worden gedeeld. Afhankelijk van de uitkomsten van de procescontroles vindt bijsturing plaats. Als een medewerker bijvoorbeeld niet volgens het proces heeft gewerkt wordt een vier-ogenprincipe ingesteld wat ervoor zorgt dat de acties van de medewerker tijdens het proces worden gecontroleerd door een leidinggevende.

Medewerkers hebben ieder hun eigen functie met de daarbij behorende rollen in de processen. De rollen corresponderen met autorisatieniveaus. Er is een grote mate van scheiding van taken. Degene die de offerte voor de financiering opstelt en bespreekt met de klant is bijvoorbeeld een andere dan degene die verantwoordelijk is voor het uitboeken van het geld. Tijdens het onderzoek kwam het proces rond het afsluiten van een consumptief krediet ter sprake. In dat proces is een limiet ingebouwd die ervoor zorgt dat tot de limiet de medewerker in eigen bevoegdheid het krediet zelfstandig kan afwikkelen terwijl boven de limiet een leidinggevende akkoord moet geven. Daarbij kan de medewerker wel alle relevante informatie verzamelen en in het systeem zetten, maar een manager moet in het systeem goedkeuring geven voor het uitboeken van het geld. Het feitelijke uitboeken gebeurt dan weer door een andere medewerker. De consequentie is wel dat er een groot aantal overdrachtsmomenten van een dossier is, waardoor het risico op fouten groter wordt.

Alle bevoegdheden zijn vastgelegd in een uitgebreide bevoegdhedenregeling. De bevoegdheden hangen samen met de functie van een medewerker. Medewerkers kunnen tot behoorlijke bedragen in eigen bevoegdheid afwikkelen, zowel als het gaat om particuliere- als zakelijke financieringen. Controle op de juistheid van het verstrekken van de financiering vindt dan achteraf plaats. Boven bepaalde kredietbedragen wordt de besluitvorming om al dan niet tot financiering over te gaan voorgelegd aan een centrale afdeling Krediet en Risico Monitoring (KRM). Voor grotere of risicovolle financieringen is goedkeuring vereist van het Krediet Comité bestaande uit vertegenwoordigers vanuit KRM en de Directie.

32

Voor wat betreft de controle op actie van medewerkers leunt de organisatie sterk op detectie en minder op preventie. Controles vinden veelal achteraf plaats. De organisatie werkt met een Plan, Do, Check, Act cyclus waarbij de controles en de bijsturing daarop in de Check en de Act fase plaatsvinden. Door de frequentie van de controles en het repeterend karakter van de handelingen die er door medewerkers worden verricht ontstaat er een iteratief cybernetisch proces waarmee ongewenste acties voorkomen kunnen worden en er geleerd wordt van gemaakte fouten.

Een ander niveau van Actie controle zijn de audits die meerdere keren per jaar worden gehouden. De audits worden uitgevoerd door de eigen afdeling Audit & Risk Monitoring van de lokale bank of door de externe auditors van de ARG-AB van Rabobank Nederland. Het doel van deze audits is vast te stellen of risico’s in de organisatie die vastgesteld zijn in de bankbrede risicoanalyse voldoende worden beheerst. Tevens wordt in deze audits een oordeel gegeven over het zelfdetecterend vermogen ten aanzien van risico’s en de snelheid van bijsturing. De audits zijn risicogericht. Dat wil zeggen dat niet alle processen en risico’s onderwerp van onderzoek zijn maar alleen degene met de grootste kans of impact.

4.2.1.3 Personeel controle

De Rabobank SZWF investeert veel tijd en geld in werving en selectie van goed personeel. Er zijn ook uitgebreide opleidingsprogramma’s en er is permanente educatie van medewerkers om ervoor te zorgen dat ze hun werk goed kunnen blijven uitvoeren. Veel opleidingen worden vormgegeven door e-learnings. De kwalificaties die je verdient met een e-learning vervallen na verloop van tijd afhankelijk van het onderwerp. Opvallend is dat er geen automatische signalen in het systeem opgenomen zijn op het verloop van de geldigheid van certificaten en diploma’s. De medewerkers en leidinggevenden moeten zelf in de gaten houden of hun opleidingen nog up to date zijn. Daarop vinden controles en audits plaats om vast te stellen of ieder gekwalificeerd is.

Het werk van medewerkers is de laatste jaren steeds complexer geworden. De eisen die gesteld worden aan dossiervorming, reconstrueerbaarheid en reproduceerbaarheid van adviezen en vastlegging van door wetgeving opgelegde informatie zijn enorm toegenomen. Dat maakt de organisatie kwetsbaar, omdat veel personeel in een hele andere tijd is ingestroomd toen er hele andere eisen aan de medewerkers werden gesteld. Tot een paar jaar geleden werd een veel commerciëlere en verkoopgerichte houding belangrijk gevonden. In de huidige tijd is een beheersmatige houding van veel groter belang.

4.2.1.4 Cultuur controle

De Rabobank SZWF heeft een sterke cultuur die voor een belangrijk deel bepaald wordt door de coöperatieve normen en waarden. De functieverblijftijd van medewerkers is gemiddeld 8 jaar en het gemiddelde dienstverband is 13,5 jaar. Relatief veel medewerkers werken al langer dan 25 jaar bij de organisatie. Deze getallen geven aan dat er een sterk collectief bewustzijn is en grote loyaliteit aan de bank. Er is een grote behoefte aan de invulling van de maatschappelijke betrokkenheid en servicegerichtheid. Dit geldt dan met name voor de regio waarin de bank actief is. Daarin wordt door de directie en het management ook een voortrekkersrol genomen. Ze zijn zeer actief betrokken bij diverse verenigingen, stichtingen en serviceclubs. In de gedragscode staat dat medewerkers de volgende waarden zouden moeten nastreven: vertrouwen, integriteit, authenticiteit, respect en moed. Er wordt ook een beroep gedaan op open communicatie en feedback geven maar leidinggevenden geven aan dat “medewerkers dit moeilijk vinden en zij zelf ook”.

Om de cultuur van het nastreven van collectieve waarden en doelen nog verder te bevorderen wordt er ook gewerkt met collectieve doelstellingen die over het algemeen gebaseerd zijn op algehele klanttevredenheid (gemeten via een continue meting van de Netto Promotor Score) en het scoren van voldoendes op alle Audits van de ARG-AB. De beoordeling en beloning op de collectieve

33

doelstellingen is volgens een wegingsfactor opgenomen in de prestatiemonitor van elke individuele medewerker.